招商失败案例（通用9篇）
导致会销保健品招商企业失败的原因
来源：易达会议营销网
目前，会销代理商是会销保健品招商企业推广产品不可或缺的渠道。在新产品上市之际，就会有不少企业通过各种媒介、网络，或者各种专业展会、博览会、会议营销、药交会等方式招商。可是，根据有关部门统计，在中国每年都有近百亿元保健品产品和药品产品招商费用打了水漂，近万种会销保健品销声匿迹，导致95%的会销保健品招商企业失败。
那么，导致企业/会销保健品招商企业招商失败的原因是什么呢？有什么方法可让企业/会销保健品招商企业招到忠诚度较高的会销代理商，从而顺利打开市场？
第一、我们要了解会销代理商真正需要的是什么、真正关心什么。
现在的保健品会销代理商都非常精明，整个行业市场没有打开是绝对不会轻易进入的。而当前市场上保健品药品企业招商不成功的原因，其中存在会销保健品招商企业与会销代理商之间相互不了解的因素，还有不少会销保健品招商企业忽略了会销代理商真正需要的是什么、真正关心的是什么，而是一味盲目的大范围地招商。因而导致企业/会销保健品招商企业招商失败。
目前，会销代理商选择一个或某个产品代理，需要考虑多方因素。
1、要看产品的适用人群。一般来说，一个会销代理商都不会轻易进入自己不熟悉的领域，都是对特定或者指定的市场进行投入的。
2、看保健品企业招商公司的对该产品或者某个产品有怎样的会议营销企划方案、流程等是否合理及完善。一般来说，保健品招商公司对自己的产品当然是“自卖自夸”，但会销代理商更注重的是保健品会销保健品招商企业招商方的企划是不是一个能长期推陈出新的整体，能不能不断有新的会议营销招商策略。
3、看保健品企业招商方总部对产品的广告支持情况。假如有非常强大的广告投入，或者是提供了很多的广告费用来支持，就会比较容易吸引会销代理商。
4、看产品利润空间的大小。这与保健品企业招商方的支持情况是相对看的，如果保健品招商方的企划完善、广告投入大，就算利润空间较小，会销代理商也愿意投入。同样，如果利润空间较大，那即使保健品企业招商方的支持并不足，也会吸引到会销代理商。
只要先了解上述会销代理商真正需要的是什么、真正关心什么。才能打开市场大门。
第二、会销保健品招商企业必须要先创建一个有说服力的样板市场。
现在有很多企业的产品在招商时受冷遇，这与保健品招商公司的招商策略密切是密不可分。如果想让保健品招商产品得到会销代理商的认可，会销保健品招商企业一定用事实来说话，要让会销代理商看到产品的盈利点。
巨人产业园的得与失
2010年7月1日,我们科瑞物业经过半年多时间的前期介入,正式开始了位于上海市松江区的“巨人生物科技产业园”的物业管理。
“巨人生物科技产业园”是史玉柱领导的巨人集团在上海的总部,占地面积总规划688亩,计划设计为集办公、商务、休闲、娱乐、生活为一体的综合性多功能园区。科瑞开始管理的是一期,建筑面积45000平方米,包括可容纳400~800名IT员工的办公楼和员工宿舍区,以及高级会所、培训中心、总裁工作生活区、专家生活区等,除建筑外,还有一个重溯地形地貌的大型园林景观、绿地环绕的中央湖泊和湿地。
这样的园林式的多功能的并且集高科技设施与生态设计于一体的园区,巨人集团是第一次建设,无论是建设经验,还是建成后的管理要求,业主方几乎都没有概念。业主方凭着后勤服务市场化的想法对该项目物业管理进行了社会化招标,鉴于对科瑞的基础服务、管理模式以及团队支撑等方面较为认可,双方最终握手合作。
科瑞对该项目极为重视,派了有园区工作经历的项目经理和配备了强力的工程人员和各条线主管,对项目进行了仔细的勘察分析,并根据物业管理各条线的服务范畴,制定了详细的管理方案,配合以具体的工作流程和作业标准,选择了专业技能最佳的保安、保洁、绿化维护外包方,充满信心地开始了对项目的管理服务。
然而,接连不断的事故让双方都感到了问题的严重性。
由于该项目是在装饰阶段后期边交付使用边施工修缮,管理区域施工工人不断穿梭,保洁人员按计划频次刚刚清洁完的地面,马上就被弄脏,为此,管理处提高清洁频次,增加了随机清扫的岗位,但是,整个园区还是像一个工地,到处堆着建筑的材料和待装的设备,路面或楼面无法保持清洁状态,领导们对保洁的感觉就是不好,时常表示意见。
另一件事,接管后不久就进入了盛夏季节,一次暴雨过后,由于建筑设计的缺陷和设备功率的不足,雨水灌入了地下室、设备房,造成了一定的设备损坏和影响了部分园区运行功能;而这些设备包括地下室还在调试阶段,物业尚未正式接受管理;但损失已经造成。
还有件事是10月的一天,市领导来园区考察,业主方领导陪同一起乘电梯上楼,结果电梯故障错半层停机,迫使领导爬上楼面。而电梯还在调试中尚未验收获得运行证。
分析这些事故的原因,确实可以将物业的责任撇得干干净净,业主方分管领导也确实认为不是物业的责任;但业主方从上到下对科瑞都有一种说不出的感觉,说不出哪里不对;当园区设施设备开始运行平稳、环境状态趋于稳定、各方面工作开始走上正轨的时候,服务合同的期限已经到了。
2011年6月30日,业主方私下以分管领导变动为由,公开以合同到期需要重新招投标,选择了一家外资物管企业,科瑞仅仅管理一年就黯然退出。
英国测量师培训启迪
2013年11月,科瑞两位同志经上海市物业行业协会推荐,参加了英国皇家特许测量师学会IRCS的为期四天的入会培训,其中IRCS资深评审、香港著名物业管理企业董事张先生在讲述IRCS设施管理课程的时候,为了佐证IRCS设施管理的理念而在讲课中举了一个案例,也就是他们公司当初接管并且目前仍在管理的项目,这个案例竟然就是“巨人生物科技产业园”!
张先生是这样描述的,2011年,他们公司接管了“巨人生物科技产业园”,之前是由一家内地物业公司管理的,听业主方介绍说——其实这家内地物业公司的基础服务还是不错的,之所以要撤换他们,主要是我们实在不知道要求他们做什么,他们提出的管理方案和具体做法我们提不出意见,他们确实是按照方案和合同约定的内容和标准做的,但是,我们总的感觉是,我们请了你们来管理服务,结果出了这么多的问题,可你们总是强调不是自己的责任,虽然确实是我们的问题,但不能帮我们解决问题!
不能帮业主解决问题!这是一个多么震撼的说法!台下听课的科瑞的学员伸直了脖子,之前一直将“巨人生物科技产业园”的失盘以业主方暗示的权利更替原因而虚以自慰,现在张先生说出了真正的原因,是要帮助解决业主方的问题!怎么解决呀?!他们满脸疑惑。
张先生说道,他们公司现在为“巨人生物科技产业园”所提供的服务,除了物业服务外,还有宿舍管理、餐饮服务、休闲娱乐、农场管理、果园管理等众多方面。而服务又不仅仅局限于对场所、设施的管理或提供活动的保障服务,而是要和业主方的企业文化建设融合在一起!
张先生举例说,“巨人生物科技产业园”后来有将近1000名IT员工在园区内工作和生活,这么多刚刚大学毕业、年轻活泼、精力旺盛的男女生聚集在一起,各种预料不到的问题随之而来;比如,夏季的晚上,草坪上总是聚满了一堆堆的男女生,派对、聊天、游戏等等,往往第二天早上一看,草地上一片狼藉,除了扔下的垃圾,草坪也被踩成瘌痢头,边上的植物、花草也被踩坏或摘去许多,有的出现在女生宿舍的窗头……于是,他们对这些现象进行了深入的调查研究,发现环境损坏现象产生的原因是业主方的员工年轻精力太旺盛而没有消耗的途径!于是,他们组织力量根据园区实际,设计策划了一系列活动的方案,草地野餐、野外游戏、球类比赛、划船比赛、农场采摘等等不一而足,当这几十种活动方案呈现在业主方案头时,可以想见业主方的喜悦之情,这正是他们想要做的,或者说是他们正烦恼的问题;于是,方案得到批准,相关费用得到落实,他们的服务合同随之增加了许多补充合同,他们的经济效益得到了大大提高!剩下的,就是落实这些方案了,最后的结果就是大量的活动丰富了员工的业余生活、释放了精力、活跃了身心、彰显了业主方的企业文化,园区有了烧烤区、野餐区、健身区、各类球赛场、农场种植区、果园采摘区、划船比赛区……
张先生总结说:“当我们的服务合同一年到期时,业主方领导事后聊天时和我说,他们曾经动过再请当初那家内地物业公司回来,因为我们的酬金要比他们高多了,并且园区管理稳定了,基础服务应该不会有什么问题的;但仔细分析考量以后认为,我们量身定做的服务策略和已经形成的不断找寻问题为业主方提出解决方案的机制,已经将我们和业主方融合在一起了,已经离不开了!于是服务合同顺利续签。”
科瑞的学员这才知道问题出在了哪里!
紧接着,张先生总结设施管理的概念:设施管理是支持一个组织的核心业务的所有管理服务。
科瑞的学员恍然大悟,我们“巨人生物科技产业园”项目失败的原因其实是我们的认知出了问题,我们传统的物业管理理念局限了我们的认知!
做专业管家才有出路
由“巨人生物科技产业园”项目失败的案例,引发了我们对传统物业管理模式和内涵的反思,坚定了我们做专业管家的决心。
这些年,我们科瑞物业努力建设基于管作分离、物业服务管控系统的专业管家物业基础服务综合管理模式。立足于借助现代网络信息技术和移动设备技术,立足于物业项目基础服务所有岗位基础工作信息全覆盖的管控,以此来真正固化基础服务的流程和标准,从而稳定基础服务,从根本上提升服务品质。在此基础上我们进行了一系列的衍生服务、跨界服务的探索和尝试,比如售楼项目,形成了科瑞为开发商度身定制的售楼中心服务模式,从服务流程标准、服务范畴定型等方面确定全面的方案,形成了售楼中心星级酒店式基础服务、咖啡茶水吧台服务、样板房管理服务、展览接待讲解服务甚至会所式餐饮服务等全方位服务模式。针对办公项目,和专业机构合作开展资产管理探索,建立了科瑞物业各办公楼的基础信息,进行租赁服务。依托绿地智慧办公平台的建设,完成了科瑞“易企在线”办公楼宇电子商务平台的开发和应用,并已在一些项目开始运行,“易企在线”将努力建设成为企业、商家和物业之间和谐互动的B0B平台,全方位为项目企业提供服务。面对商业项目,我们积极开展招商服务以及结合商家实际需要提供服务配套。对于服务式公寓项目,我们科瑞的酒店已经迎来了第二家试营业,在韩国济州岛开展的度假村也已经开始经营……
科瑞所尝试的这些衍生跨界经营业务,首先都是根据各项目的实际需要而量身定制设计并开展的;其次所有开展的经营,都是由科瑞与各专业机构或人士采取合资、合作、引进等各种方式组成专门机构,以市场方式进入物业项目开展经营活动的;其三,所有经营都充分利用项目物业基础服务人力、设备等资源以共享等方式开展的,从而让项目物业方从员工到项目都能取得更多的效益,也使得经营方降低运营成本。概括一句话,就是作为物业本身,只做专业管家,所有具体的服务经营操作都是通过组织专业机构来落实,专业的事让专业的机构来做;当物业这个专业管家能真正借助科技的手段更广泛地掌握各专业机构的服务状况时,社区以及商办物业业主无限的服务需求,必将都能通过物业专业管家的组织、协调、监管得以实现。
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Friends Reunited（故友重逢网）平台最近终于关闭了。作为社交媒体上的先锋之一，这个平台让人们能重新发现、联系上老朋友。这个平台在2000年推出，比起后来的Facebook整整快了4年。在2005年，这个平台还被广播商ITV以2.5亿美元的价格收购，但后来ITV在2009年以3500万美元的价格将它卖出，现在，这个平台终于要关闭了。对比之下，后起之秀Facebook虽然比Friends Reunited迟来了近半个世纪，但现在的市场估价已达2450亿美元。那么，这个故友重逢平台究竟出了什么问题。
弱洞见=弱主张
品牌和消费者保持联系的方式显然已经改变得面目全非了。但是我认为品牌战略的根本仍然保持不变，即消费者的洞见仍然是制定品牌战略的根本，这正是该平台的问题所在。该品牌的洞见全部聚焦一点：人们希望找回曾经学校里的老朋友。不拐弯抹角地说，要寻找的那些人可能就是以前那个欺负过你的小孩，或是抛弃过你的男孩，而他们现在可能已变成了一个大胖子，还是一个失业的懒汉。基于这种洞见，该平台服务的问题就来了——缺乏粘性。真找到以前的老同学了，留了言，之后又能怎样呢？为什么走回头路？该平台创始人史蒂夫·潘赫斯特（Steve Pankhurst）后来自己也承认：“我意识到在1000万注册用户中，很多人10年前都尝试过这种做法，但是之后他们的联系信息都过期了。”
强洞见=粘性主张
对比之下，Facebook的用户粘性要强得多，因此用户经常会上Facebook。这是因为该平台的真正洞见并不在于和朋友联系，而是基于“炫耀”。而很多人都有炫耀自己并得到别人关注的欲望，这种欲望是很难填满的。看看人们都在Facebook上发了什么帖子就再清楚不过了：自家完美的孩子从学校拿奖的相片，夫妇在情人节秀恩爱的相片，热门音乐会前排座椅上的相片（“看看我在哪！我在这而你不在哦！”）
大家喜欢的Facebook网页也同样遵循这个逻辑，正如我做社交媒体咨询员的侄子塔姆赫·伯雷尔（Teymour）对这些贴子的解释：“年轻人是否喜欢一个网页，主要取决于一个关键问题：能否帮助更好炫耀自己？你喜欢哪一个网页大家都能看到，因此年轻人希望通过这种方式向别人展示自己的品味和生活方式。”
如果你还不满意塔姆尔和我的想法，可以查一查西伊利诺伊大学的研究报告，该报告说：“根据自恋人格问卷调查表明，那些更自恋的人在Facebook上会有更多的朋友，会更经常更新自己的网页。”
缺乏革新
虽然Friends Reunited一开始的洞见有缺陷，但是该平台比Facebook先出道了4年，仍然能够自我补救。而且，在2005年，它还拿到了ITV的一笔巨资，但是该平台没能够利用这笔资金去自我学习和自我革新，他们必须及时更新自己的品牌主张，让它和目标客户更具有相关性。可惜的是，他们没有这么做。看看该网页在2000年底的截图，除了看起来很笨重之外，它还挂着同样的信息“你的老朋友现在都在干什么呢？”就像上面所说的——缺乏吸引力。
总而言之，数字化品牌必须让自己和实际产品品牌有所区别，不管是在形象、做法还是在联系方式上。但是最根本的一点，品牌成败的关键仍是取决于是否拥有一个正确的消费者洞见，即建立一个具有相关性、可识别性的价值主张。
——安徽&&&&&工业城招商主要做法与体会
近年来，特别是“十二五”以来，***县招商引资始终坚持以科学发展观为指导，坚持以区域经济发展为统领，抢抓中部崛起、承接产业转移示范区建设等重大机遇，借助省直管县体制试点、大别山革命老区等战略平台和特殊政策，创新机制，优化环境，招大引强，主动参与区域分工合作，全力扩大对外开放，取得了丰硕成果，涌现了许多经典的招商案例。现以安徽&&&&&工业城项目为例，总结招商做法和体会，不妥之处，敬请批评指正。【项目情况介绍】
安徽省&&&&&工业城是&&&&&集团公司在我县投资的&&&&&工业城项目，该项目于2008年1月正式签约入园，由县委办、县招商局和***驻昆山招商分局共同引进。
公司位于***县工业园区西区，振兴大道旁，总投资5.56亿元，总占地500亩，分二期建成。一期用地300亩，建设年产1600万米高档绒类面料及制品项目，配套完成印染、污水处理、厂区道路等公用设施，固定资产投资3.6亿元。2011年污水净化池已建成，污水处理设施基本完成，一期竣工投产。2012年，一期实现入库税金600万元，成为***县 经济开发区纳税大户之一。
二期占地200亩，建设年产450万件（套）家纺用品项目（含套件类210万件/套、棉被类135万床、枕芯类105万只），固定资产投资2亿元；已于2012年开工建设，项目建设周期2年。
公司现有员工500人，有经编、油定型、印染、整理、成品车间，主要生产毛毯、地毯和经编碳纤维面料；产品远销日本、韩国和国内，外销占总销量的20%。后期公司将以发展高新产业，深加工经编高新技术工业用产品，引进单轴向立体经编织造项目。预计项目全部投产，年税收5000万元，亩均税收贡献10万元以上，年销售额可达12亿元。
&&&&&工业城是***县招商引资亿元以上重大工业项目之一，该项目的落户将对我县纺织产业优化升级、推动园区产业聚集、壮大开发区经济体量，加速***工业化进程，具有十分重大的意义。【主要经验与做法】
2004年8月18日，***工业园区（后更名为“***县经济开发区”）正式开园奠基，确立了“工业立园、产业集聚”的发展战略和“依托城区、开发园区”的工作思路；2006年2月升级为省级开发区。全区总规划面积50平方公里,首期实施11.2平方公里，全部纳入县城总体规划。***县经济开 2 发区的扬帆起航为***招商引资筑巢引凤提供坚实而广阔的平台。
2006年春，在昆山专职招商的原招商分局局长**陷入了深深的思索。在昆山叩门招商时时碰壁，等待回音石沉大海，内心充满委屈和迷茫，“怎么办？突破口在哪里”。回顾数月来工作，搜索信息不少，有转移意愿的企业很多，但是真正有实质进展的不多。问题在哪里？在认真总结***的比较优势的基础上，*局长决定把招商的区域转向民营经济发达的江浙地区，把产业重点放在纺织服装、机械电子等劳动密集型产业上。短短2个月时间，*局长骑着摩托车跑遍了浙江萧山、温州，江苏常熟等地，掌握了丰富的人脉资源，收集了大量招商信息，工作成效提升，信心更加坚定。
功夫不负苦心人。通过朋友信息渠道，了解到常熟市&&&&&有限公司有迫切的转移投资意愿，目前正在安徽各地考察。该公司老总@仁宝是一位踏实肯干、勇于创新的企业家。公司成立于80年代初，公司的前身为常熟市&&&&&总厂，已有20多年的建厂历史，是一个集纺、织、印、染、整为一体化的拥有国内外先进成套生产设备，技术力量雄厚，全能专业生产拉舍尔经纬编毛毯的生产厂家。综合实力居国内同行业排名第二。
听到这个信息，*局长如获至宝并登门拜访，向@总推介***，在长时间的交往过程中，二人建立了较为真挚的友谊。但几个月过去了，@总并没有在***投资计划，反而又到怀宁等地进行了考察，并表现出浓厚的兴趣。
根据昆山分局的信息反馈，***县招商局高度关注该项目。局长***更是紧盯不放，多次奔赴江苏常熟面晤@总，不断加深对其了解，向其推介***的比较优势，逐步建立了@总在***投资的信心。
***县委主要领导一直密切关注该项目进展。经主要领导会商，认为安徽省&&&&&工业城项目符合我县县情和产业定位，同时招商时机成熟。为给@总注入一支强心剂，决定由县委副书记￥￥亲自带队，到江苏常熟招商，并向@总承诺：保证为项目提供最快供地，最优政策和环境，最好服务。
@总深切地感受了***县委领导班子求发展的真切愿望和对友人的拳拳情谊，看到了丰沃的松兹大地和展翅腾飞的***县经济开发区的壮阔图景，深情而坚定说：“我一定到***去投资，把锦绣的未来与***更紧密的联系在一起！”
2008年1月，%%%%%%工业城项目正式与***县政府签订投资合同，进驻县开发区。【主要体会和启示】
1、领导招商 一锤定音
企业在决定投资之前，除了考虑环境和配套因素外，还十分注重当地领导的态度，有时甚至会成为他们决定投资的 4 关键因素。党政领导一把手的能力、水平、信誉、人格魅力是外商投资信心的重要保证，是一个地区投资环境的第一要素、第一形象、第一吸引力。相对于一般干部，领导招商尤其是主要领导招商有“四个不一样”，领导掌握的信息广度不一样、谈判的力度不一样、拍板的速度不一样、让客商感到受重视的程度不一样。各乡镇党政一把手要善于作招商书记、招商乡镇长，各部门主要领导要善于作招商局长，在招商工作中要既当司令又当兵，既吹冲锋号又搭过河桥，亲自带队走出去，亲临资本活跃“第一线”，做到重要客商亲自会见、重要考察团亲自陪同、重大项目亲自洽谈、重大问题亲自协调。对重大项目，要及时跟主要领导、分管领导汇报，便于招商的关键阶段高层出马、破解难题、一锤定音。
2、以诚招商 以信赢商
招商引资关键靠信誉，有信誉才能赢得客商的信任。“以诚招商”，诚信是根本，真诚是基点。所以在招商引资过程中，无论是领导还是招商引资人员，都要真正站在投资者的角度，进行换位思考，为投资者着想，帮投资者盈利，助投资者成功，为投资者服务，做到真心、诚心、热心、恒心、细心，以真情换真意，以诚信树人格，与投资者建立良好的合作关系，以自己的一片真情实意感动投资者。&&&&&工业城项目招商前前后后一年多的时间，从领导到具体联络人员，一直坚定必胜的信念，搞好服务接待，宣传推介，不 5 断增强企业投资的信心；同时以诚相待，开诚布公，跟客商交朋友，以真心换真情。
3、立足县情 定向招商
招商引资不能“眉毛胡子一把抓”，必须有的放矢，有所选择，突出重点，知己知彼。知己，就是要了解本地各方面的情况，对本地的人文资源、自然资源了如指掌，对本地社会发展现状、发展计划、产业结构状况一清二楚，对自己的优势和劣势、优惠政策烂熟于心，对招商工作涉及到的法律、法规和政策做到熟练掌握。知彼，就是要掌握国际资本流向、沿海产业升级和转移情况，把握的需求。***既有丰富的矿产、水面资源和旅游资源，还有不少闲置厂房、困难企业和成长型企业，必须充分挖掘利用好。各招商单位要按照我县产业发展定位，不能是见商就招，见资就引。要认真分析每一个投资项目，看一看哪些项目是适合本地实际的，有针对性地开展定向、定点、敲门招商，切实引进一批科技含量高、带动作用强、市场前景与经济效益好的重大项目。
管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。
但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……
胜利公司的“跳槽**”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……
警惕：被忽略的员工关系管理
我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。
据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。
由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。
透视：民营企业员工关系管理的误区
笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。
误区(一)：员工离职就是背叛公司
在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。
误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失
刘先生丝毫没有犹豫，当即拍板拿下了那个门面.然后组织人员对周边市场进行了详细调查分析，在这个店面附近，就有2家和刘先生所经营的酒楼同档次的餐厅，如果再进驻，刘先生觉得胜算的几率不是很大.结合商圈所在区域属性和的人员结构以及消费能力等综合分析，刘先生觉得做一家火锅店应该会很火!
刘先生凭着多年积累的经验，一切按照火锅店的装修布局和要求设计，很快问题出现了，负责施工的人员反映电力供应不足，不能满足中央空调和餐台电磁炉的供电要求.如果考虑电力增容，其代价将相当高，并且也达不到核定要求.后来只得改用分体空调和使用液化燃气作为餐台的燃料源.
哈慈是20世纪90年代国内数一数二的保健企业, 其创始人郭立文用借来的两万块钱在地下室创办了哈慈。郭立文用短短几年的时间把哈慈这个别人看似短命的保健品行业, 打造成为国内医疗保健品行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一。当时哈慈的产品如哈慈悲、五行针、V26、驱虫消食片等产品在市场风靡一时, 在上市后的连续三年的时间, 哈慈股份的每股收益以0.6元、0.45元和0.47元, 成为当时上市公司中为数不多的绩优股。而在1998年的上半年, 哈慈也利用电视购物销售的方式, 创下了五行针销售日回款1180万元的记录, 这一营销策划成为当时人们津津乐道的经典案例。同年, 哈慈的净利润也达到1.4亿元。集团创始人郭立文更是在以资产14.5亿元荣登2001年《福布斯》内地富豪榜第29位。在哈慈前期迅猛发展的同时, 郭立文也为哈慈选择了与其他保健品一样的道路———多元化发展。从1998年开始, 哈慈陆续进入保健品领域、制药领域、旅游领域、农业领域等, 先后收购大小企业数十家, 多元化投资数额达7亿元之多, 而其中的成功者却寥寥无几, 随着哈慈多元化步伐的不断扩大, 其主打产品哈慈五行针在2001年销售额也降到了8100万元, 从此一蹶不振, 更让人意外的是2002年11月, 郭立文将持有的哈慈集团所有的股份转让。
2 相关理论与文献回顾
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策, 以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理理论起源于20世纪的美国, 1965年, 美国著名战略管理雪茄安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》, 成为现代企业战略理论研究的起点。1972年安索夫又发表了《战略管理思想》一文, 正式提出了“战略管理”的概念, 此后西方经济学界和管理学界诸多专家学者对企业战略管理理论进行了研究, 不同的学者也将其划分为不同的学说和流派, 其中最具影响的是加拿大管理学家亨利·明茨伯格。他将战略管理分为师大流派, 即设计学派、计划学派、认识学派、定位学派、企业家学派、权利学派、学习学派、文化学派、环境学派和结构学派。不同学派从不同的视角反映了战略管理的客观规律。
学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性, 战略的制定首先必须采取不断学习的过程, 在这一过程中, 战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习, 领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西, 而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实, 而这一点正前面学派所缺乏的:战略是一个共同学习的过程, 企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题, 比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。认为, 战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的, 有时以个人方式表现, 而多数时候则以集体行为的方式出现, 最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理, 而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式, 尤其是设计、计划和定位模式, 仅仅是一种幻想, 不能真正解决组织内发生的问题。
3 从学习学派角度分析哈慈集团经营失败的原因
郭立文把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间发展到上市公司, 堪称奇迹。但就是这样一个明星企业在短短两三年的时间就被转卖。学习学派强调学习, 强调对变化的管理及通过变化来管理, 认为战略是在学习的过程中形成的, 这正是哈慈所或缺的。
3.1 学习型组织的缺失
学习型组织是一个不断创新、进步的组织, 在其中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及共同学习如何学习。彼得·圣吉认为, 当今社会已经进入信息时代, 企业要想在社会变革和市场经济大潮中立于不败之地, 成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说, 每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能在竞争中处于优势。学习型组织必须要有良好的环境和气氛。
如上述所说, 由于组织管理的不当, 在组成团体的时候, 人们会产生“习惯性防卫”, 这是组织学习的大敌。相对于等级权力控制型组织管理模式, 学习型组织管理模式倡导开放的观念, 积极进取的创业意识, 谁重要谁正确就服从谁, 民主平等协商、合作共事、自觉自主自律。实现自我价值与共同愿景相一致, 敢说真话实话。而哈慈属于典型的家族式公司, 其主要部门的管理人员都由家族成员所掌控, 组织架构形同虚设, 公司的大小事更是由郭立文一人决定, 股权分配上, 郭氏三人完全掌控着哈慈集团, 哈慈高管极少拥有公司的股权。这使得哈慈集团的员工才能很难实现全面的发挥, 一方面, 对于员工来说, 没有相应的股权激励措施会打击他们的积极性。另一方面, 在这个郭立文垄断所有大权的民营企业, 员工的学习积极性被打消, 无论怎么学习, 怎么努力, 哈慈的高管永远只会是嫡系出生。与此同时, 没有一个良好的学习型组织进行交流, 不同意见、思想的碰撞, 束缚了哈慈创新的步伐。这种学习型组织的确实从根本性导致了哈慈集团缺乏科学的分析论证, 盲目进入不相关的领域企业如农业、旅游业等, 不管公司资源是否适应和配套, 不论新行业自身的特征和要求。不仅没能使哈慈在新领域里得到利润, 反而让自己原本的核心产业受到了牵连, 利润节节下滑。
3.2 学习力的不足
(1) 研发、营销管理的学习力不足。哈慈从不依据市场的需求去研制和开发产品, 哈慈仅仅依靠巨额的广告投入来吸引消费者眼球从而迅速实现销售, 这就造成哈慈对技术不重视, 投入不够, 虽然有专门的产品研发机构, 但哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点, 以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则, 从而也就不会形成有计划有目标地开发产品的有效机制。企业的研发不足将导致毫无创新能力可言, 更别提在行业立足了。哈慈这么大的集团只凭借郭立文自己的能力去找到消费者依赖喜欢的产品, 然后再交由研发机构给出这些产品理论上的支持, 再交由策划部门找出卖点和形成推广方案。这一系列毫无持久性的流程让哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的, 它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用, 不能主动地去开发适应市场、引领消费者。仅仅依靠创始人的聪慧, 是哈慈集团的一大软肋, 而哈慈自己并没有认识到自己这方面的不足。
(2) 原有核心竞争力的学习力不足。核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看, 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能, 或者知识和技能的集合体。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能, 而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时, 都在围绕核心技术做文章, 都是核心产品、核心技术的自然延伸, 如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。而哈慈在多元化的道路中, 却忽视了其核心竞争力的培育。集团管理者总是在暗示自己, 保健品行业是个短命行业, 创始人郭立文也积极努力地想使哈慈摆脱保健品企业的标签, 走上以制药业为主营业务的永远朝阳的企业, 盲目的扩张多元化、不注重核心竞争力的学习, 不仅没让其在新的领域有所发展, 也使得哈慈原有的优势减弱, 以至于使其走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势, 2000年滑坡已经不可遏止的情况下, 哈慈没有把资源产在企业核心竞争力的培育与提高上, 重视企业的研发, 开发出新的保健产品。哈慈在自己的定位上显然迷失了方向, 什么都做却什么都做不好。消费者心目中, 哈慈已不再是当初保健品的龙头, 而是一个品牌方向模糊的企业。一个丧失了核心能力的企业, 在市场上就不会再有竞争力。
(3) 进入新领域后的学习力不足。哈慈进入新领域后, 其经营理念和机制、人才结构等没有丝毫的创新, 还是依靠创业时的营销“三板斧”, 即产品上市的前期策划、招商、广告投放。除此之外, 哈慈既不擅长依据市场需求研制和开发产品, 也不擅长产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务以及企业综合管理等。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构, 在很大程度上导致了哈慈产品的大起大落。哈慈在初期的迅猛势头让郭立文盲目自信, 他采取的收购方式是以低成本收购劣势资源, 然后在投入巨额的成本自行扩张的方法, 劣势的资源缺乏行业的专业性人才, 同时不仅耽误时间也极大地拴住了哈慈的资金链, 大量的资金耗费却造成了严重的亏损。但这一切并没有引起哈慈对这些自己不熟悉领域的学习力的重视, 而是用做保健品的原班人马和运作模式通吃毫无相关的新行业。这样水土不服的管理方式注定着哈慈非相关领域多元化的失败。
3.3 学习型领导的缺失
本身在原有保健品行业做得有声有色的管理人, 在新的领域如旅游、农业等并不权威, 这些跟随郭立文一起打下哈慈江山的前辈, 魄力有目共睹, 但与此同时他们也是综合素质不高与经验主义极其严重的干部, 当他们率领的团队进入新的领域, 还用着哈慈在保健品行业领域的一套措施来经营新的领域, 结果可想而知。在本身收购的企业都是劣质资源无优秀管理人才可用的情况下, 又不注重从相关的自己并不熟悉的领域引进人才。与此同时, 家庭式的管理模式不仅制约着企业经营与决策的所有环节, 也使那些有心进入哈慈的优秀人才没了积极性, 对于他们老说加入哈慈意味着绝对失去了职业经理人的权利、自由度和参与分红的机会。
参考文献
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从深层次原因来讲，与营销基本层面的操作，有最直接的关系。
中国市场之大和消费者理智的缺失，决定了在实战中，我们更大多数中小企业采取的跟随策略，而非差异化营销。然而，对于矢志不虞，渴望成为市场上出人头地的大多数中小企业而言，差异化营销实实在是中小企业不甘平庸和冲出市场，得到认可的有利武器。然而在产品上以技术创新、在定位上以区隔、在传播推广上以创意为手段、在战略上以成品牌为终极目标的差异化营销，每每在市场上表现不尽人意，像“农夫山泉”般终成正果的差异化少之又少。那么，怎样在产品同质化严重，价格战此伏彼起，竞争惨烈的市场中，成差异化营销正果，找到属于自已的蛋糕呢？
两个令人惋惜的案例
案例一：D企业是家经营农畜产品的高科技公司，其主打产品鸡蛋由于添加了钙、硒等保健功能，市场订单如潮。但随着跟进者的不断涌入，利润日趋见薄。D企业的便打起对鸡蛋深加工的主意，高薪聘请技术人员，用一年的时间开发了一种鸡蛋提取液，据各种检测报告证实：提取液营养成份全面超过牛奶。顾及前车之鉴，申报专利，筑好壁垒。
新产品的渠道分两条战线：一条以零售店、商超为主；一条是凭借着深厚政府关系的学生奶市场。D企业综合考虑自己的实力，只做区域市场，自行配送。在零售终端，新产品包装以某明星为代言人，DM单、POP为主要宣传工具，功能诉求为：全价营养，更加健康。在产品定位上树起了要与牛奶分食市场的大旗。 三个月后，除了学生奶市场，由于带有某些强制性，小有斩获外，零售市场无人问津，产品质保期已过，新产品上市全面崩溃。
案例二：L企业完全是由一家服务型的餐饮娱乐公司多元化的结果。其投下巨资购买先进饮料生产线的理由，也是一种高科技产物——沙棘提取液。显然是沙棘提取液诸多的保健功能，打动了他们，从设备的投入上可以看出企业的志在千里。以口味独特、以包装、标识设计新颖出位，以“生命水”命名的功能性饮料，在准确反映其品牌核心价值时，价格策略也相符相成的定位于高端产品。在实施上，产品上市推广分四个阶段，分别以生命水是水、生命水不是水、生命水是……、多喝生命水为主题，配合适当的宣传策略、公关策略和媒体选择；产品分沙棘和高钙；在渠道上，以大型商超为主，希望引起目标消费者和经销商的注意；在宣传上，L企业颇见功力，除了在主流媒体上的正常宣传外，在政府各级会议上，均可见到新产品的身影。
上市初始的短痛期还没结束，便策划了以“每日赢美钻”为题以清理库存为目的的反季促销活动，更让人始料不及的是，在部分消费者已把沙棘的功能作为闲聊的话题时，此次活动却宣告了一个潜力品牌生命的结束，取而代之的是大行其道的荼饮料。
上述案例中以产品创新为核心的差异化营销的两家中小企业，最终都以失败告终。从表面原因来看，与资金、行业经验、老总们一招定天下的心理及由此引发的恶性循环有关；从深层次原因来讲，与下述具体操作层面的可变原因，甚至是营销最基本层面的操作，有最直接的关系。
审视资源 慎选差异
一切差异化都源于企业长期形成的资源，而不仅仅是资金。存在即是道理，企业的大小不是评判的标准。优势资源同劣势并存，怎样以已之长，克人之短是差异化成败的关键所在。
D企业的蛋白奶，似乎比L企业更具优势。鸡蛋提取液已获专利，加之企业前身的鸡蛋有国家认证的绿色食品标志，企业在原料资源上独一无二，并且这一资源成为跨行业经营的最佳理由。与重视有形资源相比，这些宝贵的无形资源，没有得到充分的认识与运用。
L企业在这方面则是弱项，沙棘原料一直没有出处，沙棘提取液的专利又是买断，成本相对较高。但这样的优势评判没有绝对性可言。决定其产品命运，还是市场，所以两家企业都应在市场通路上投入更多资源，而不应在生产设备上耗尽大资金。
深入挖掘消费者的需求
新产品在战略定位上应比主流市场或次主流市场的竞争对手产品还能满足消费者，而不应站在两者的对立面。以创新产品为载体的差异化营销，必须在产品属性上深入挖掘消费者的需求，这种需求是消费者的需求，而不是专家们在科技上独一无二的创新。
D企业以“蛋白奶”命名新产品，用专家的话是“可以打破牛奶一统天下局面”的革命性产品。这种与主流市场产品对立式定位，让D企业忽略了消费者对新产品属性的感知，新产品的“新”让企业一叶障目，幻想一步到位地满足消费者需求，忽略主流产品的强大，其代价也是巨大的。其实，只要深入挖掘就可以知道，在我国许多地区都有在加热的牛奶里打入鸡蛋的吃法，也就是说在消费者认知世界里，牛奶和鸡蛋的营养成分并不一样，鸡蛋中的营养是牛奶欠缺的一种补充，两者合一，才趋完善。而新产品因为口味偏腥的原因，实际上已经添加了牛奶，D企业却不顺势而为，比对手更能满足消费者潜在需求。
L企业的新产品则属于是目前市场上刚刚的抬头的功能性饮料，在红牛上市砸进中国市场不知多少亿的资金，才露曙光，L企业的“生命水”同样也需要坚守。与红牛相比，L企业的新产品在功能属性上更加实在，而不仅仅是差异的概念营销。
激发消费者需求
围绕新产品定位所进行的战术层面的诉求沟通，包装、卖点、品牌个性等与消费者认知距离不应太远，甚至就在其认识范围内企业所要做的仅仅是激发。
D企业的蛋白奶在诉求上，完全可以是：“牛奶加鸡蛋，营养更全面”牢牢地踩在牛奶的肩膀上，去更能满足消费者。这一诉求在笔者的调查中受到35-45岁中年妇女的热烈欢迎，实际生活中她们也是在牛奶中打入鸡蛋，为正在升学中的子女们补充营养。而这一诉求更能满足企业在学生奶渠道。包装上，一个亲切和蔼的中年妇女可能比时尚明星更有说服力。
L企业的生命水据说夭折的另一个原因是因为口味特殊，其不知，高质高价的消费，哪一样产品又不特殊呢？中国有多少人真正喜欢咖啡的味道，但就是因为咖啡能提神的功能或者是时尚的需求，使雀巢在中国的售卖得以持续。像咖啡加糖一样，给沙棘生命水加糖如何？L企业在差异营销上已经走了非常坚实的一步，却没有坚持走下去。
别忘了渠道的变更
产品差异化定位更应是渠道差异化的反映，只有这样才能更有力地吸引中间商的注意，为差异化打下坚实的基础。
L企业在终端的选取除了大型商超外，还应在星级宾馆、高挡酒店作为的终端目标，获得对新军来讲无比重要的资金和经销商的注意。
L企业茶饮料的生产，说明其经营策略由差异化向跟随策略的改变。其不知跟随策略对跟随者本身的渠道要求非常之高，是对主流产品的贴身肉搏，在渠道资源没有把握，又因急于建立渠道，而在糖酒会上过分张扬，加之生产线的不饱和生产，已招至如统一、可乐等领导品牌贴牌生产的打压。L企业“做一个快乐的追随者”，快乐与否只有自己知道。
changyang0371 [学者] 我国
1.北京的三元牛奶
失败关键：大本营失守，成本控制乏力
市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体：好又多量贩型超市
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
营销事件回放：
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
败笔解析：
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”
一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”
信誉缺失
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。
据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。
不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。
内容摘要：本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。
3.电子商务与成本失控解析！
关键词：电子商务 成本控制
近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。
定单成本的控制
目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。
订单处理成本
过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。
解决的方案是：通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。
订单的准确性
前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处：减少产品退货。
减少延迟订单
电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。
获得并维系顾客成本的控制
缩短销售周期
传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。
通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。
产品快速进入市场
当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。
除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。
获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。
通过战略联盟及组合营销实现成本的控制
电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。
无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。
通过逆向物流政策实现成本的控制
在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。
许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议：
反方向设计
首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。
准确地进行演示
保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。
为冲动购买提供取消机会
点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。
告知顾客如何退货
许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。
及时送货
当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。
提供在线退货工具
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