房地产企业绩效管理策略分析

房地产企业绩效管理策略分析篇1

地

产

企

业

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略

分

析

学院：传播科学与艺术学院姓名：123 学号：xxxx

房地产企业绩效管理策略分析

20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊方面。

房地产企业绩效管理的现状依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩

效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。

房地产企业绩效管理存在的问题，绩效管理认识上存在的问题，绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础。

绩效管理实际操作中存在的问题（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二

种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等规模的房地产开发时间一般都在一年以上[6]。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。

近几年来，随着需求的多样化，人们对物业管理的要求日益提高。房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。

房地产企业绩效管理策略分析篇2

关键词：绩效管理,绩效沟通,策略分析

绩效沟通是绩效管理的活的灵魂,缺乏有效的绩效沟通或者沟通不畅,绩效管理过程就会受到影响,甚至流于表面形式,毫无实际意义。

在对员工最具吸引力的因素调查中,我们发现企业内部上、下级以及同级间良好的沟通渠道以33%的得票率遥遥领先于职务晋升、工作环境、薪资待遇和个人培训计划等。目前我国企业在绩效管理体系的建设中,基本上都意识到了绩效沟通的问题,并期望在实际过程中运用它。现阶段,我国企业绩效沟通的呈现出以下特点:a、绩效沟通效果为管理层所肯定;b、绩效沟通范围扩大化;c、绩效沟通方式多元化。

随着社会科技的发展和企业内部信息化体系的建立,现在企业在绩效沟通过程中也越来越多的使用到现代化的沟通工具,比如说:QQ、电子邮箱、MSN等。这也就使绩效沟通的方式由最原始的面对面交流逐步向面谈与线上交流结合的方式转变。

1 我国企业绩效沟通存在的问题

1.1 缺乏科学全面的认识

随着绩效沟通在绩效管理中越来越受重视,我们发现人们对绩效沟通在绩效管理中作用的认识上存在一定的误区。其主要表现为两方面:(1)员工缺乏绩效沟通的意识。目前,企业内部普遍存在以下认识的误区:绩效考核即是绩效管理、绩效管理的主体是人力资源部门、绩效管理就是为了给员工挑毛病等。(2)管理者和员工均缺乏绩效沟通的态度。管理者往往认为绩效沟通容易引起管理者和被管理者的冲突、得不偿失,而员工则认为绩效沟通只是一种形式。

1.2 绩效沟通渠道不畅

企业绩效沟通渠道不畅的问题为现有沟通渠道单一,缺乏完善的绩效沟通渠道。多数企业在处理上下级沟通时采用的是自上而下的沟通方式,而真正有效的沟通方式应该是上下级存在互动的双向并行沟通方式。除此之外,企业管理者往往更重视诸如:会议、报告等正式沟通方式,而会忽视类似于私人聚会、午餐交流等非正式沟通方式。而与正式沟通相比,员工在进行非正式沟通时往往会流露出真实的观点、态度和动机。

1.3 缺乏正确的绩效沟通方法

我国企业管理者在绩效沟通方法上主要存在以下问题:(1)沟通前未明确目标。沟通目标的不明确往往会导致沟通重点不突出、沟通双方无法了解对方的真实想法,最终导致沟通无法达到预期的效果;(2)沟通前未指定沟通计划。缺乏科学有效的沟通计划不仅会严重影响沟通的效果,而且容易使对方产生不受重视的感觉。(3)缺乏必要的沟通准备。沟通双方在沟通前没有进行充分的准备,会在沟通过程中感觉对对方不够了解,也会使对方感觉未受到重视,造成不必要的误会,最终影响沟通的效果。

1.4 缺乏企业沟通文化

绩效沟通作为绩效管理的一部分,可以通过制定沟通制度来进行规范。但是,仅仅依靠制度来保障沟通的进行仅是一种临时性的方案。而在企业中促进沟通文化的形成,可以使得绩效沟通体系得到员工的支持。使企业内部全体成员都了解企业绩效管理的目标是什么,企业对雇员有何期望,雇员在企业组织内部又应起到何种作用。

2 绩效沟通的影响因素

2.1 组织结构因素

从管理学上看,绩效沟通的组织结构因素可以分为:位差因素和空间因素。其中位差因素是指成员间由于地位差异而产生的心理隔阂。而空间因素则是指组织内部上下级之间由于空间上存在一定的距离,导致他们容易产生误解和信息传递错误。

2.2 人际关系因素

影响绩效沟通的人际关系因素也包括两方面内容:信任程度和沟通意愿。其中,信任程度是指沟通双方相互之间的信任程度。如果沟通双方关系融洽、相互信任会使沟通更加顺畅,且易达到沟通的目的,反之则会影响沟通目标的实现。沟通意愿则是指沟通过程中展现出对对方观点的态度。如果沟通双方都乐于倾听并愿意考虑对方的观点,则可以使得沟通更加顺畅的进行;如果双方拒绝倾听并以自我为中心,不顾及对方的感受,则会为沟通平添许多障碍。

2.3 沟通干扰因素

在企业绩效沟通中,常见的沟通干扰因素有:情绪因素、文化背景因素、沟通媒介因素等。其中,情绪因素主要是指不同的情绪可能导致沟通双方对信息的理解出现差异,在沟通中,沟通双方应尽量在情绪稳定的情况下做出决策。文化背景因素是指由于沟通双方的价值观存在差异,出现无法全面理解对方意愿和行为的情况。沟通媒介因素主要是指沟通双方在沟通过程中选择的沟通工具、设备等,合适的沟通媒介可以促进沟通,不恰当的沟通媒介会影响沟通的效果。

除此之外,沟通干扰因素还包括企业组织结构因素、非语言信息因素、信息技术因素等。

3 提升企业绩效沟通能力的建议

3.1 培育企业沟通文化,形成良好的沟通氛围

企业沟通文化的形成需要从三方面进行建设,其中:企业需要从物质上为文化的形成提供载体,比如说:企业网站、内刊、宣传资料等;企业需要从精神上为文化的形成提供方向,企业应该在企业内部发掘先进人物、先进事迹并加以宣传,通过榜样的力量促进企业文化的形成;企业还需要从制度上为文化的形成提供保障,通过制度来规范和引导内部员工的沟通行为。

3.2 建立和完善有效的绩效沟通制度

绩效沟通的效果需要依靠沟通制度才能得到有力的保障。

有效的沟通制度可以鼓励员工进行沟通,并通过强制约束力使员工之间的沟通逐渐从自由化向规范化转变。而建立有效的沟通制度,需要从以下几方面开展工作:首先,确定企业绩效沟通标准:明确绩效沟通的标准可以进一步明确绩效沟通的行为;其次,制定企业绩效沟通考核制度:将绩效沟通纳入管理者业绩考核,可以从制度上为绩效沟通的顺利进行提供保障;第三,制定企业绩效沟通反馈制度:反馈制度的建立可以保证沟通过程的公平性,提高沟通双方对沟通行为的认可程度。

3.3 加强管理者沟通技术的培训

企业管理者作为沟通的主导者,他们沟通水平的高低对沟通的成败起着决定性的作用。为了保障绩效沟通的顺畅完成,对管理者进行沟通技巧的培训,可以提升绩效沟通的效率,并可以实现在一定程度上提升企业绩效。而培训的内容应该包括以下方面:第一,基本技能训练,该部分培训主要是为了帮助管理者掌握基本的沟通技巧,其内容可分为:沟通工具的运用、倾听技能的培训、消除沟通障碍的技能的培训;第二,沟通技能的培训:该部分培训的目的是通过培训提高管理者的绩效沟通技能,其内容主要有:沟通计划的制定和绩效实施、考核、反馈阶段沟通技能的培训。

3.4 注意沟通的技巧

沟通是一种艺术,恰当的沟通技巧可以保证该工作的顺利完成,可以保持绩效沟通过程的顺利进行,保持沟通双方和谐的关系,实现促进绩效的目的。常用的沟通绩效可以概括为:仔细倾听、有效的肢体语言、懂得相互体谅。在绩效沟通过程中,恰当的技巧可以保证沟通达到事半功倍的效果。

参考文献

[1]颜志华.基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究[D].厦门:厦门大学出版社,2006.

[2]林行总.沟通开放性与心理契约满意度的关系研究[D].厦门:厦门大学出版社,2009.

[3]张峻玮.双向沟通才是王道-绩效管理如何提高绩效[J].人力资源管理,2010,(6):43.

[4]杰拉尔丁.E.海因斯.管理沟通策略与应用[M].北京:北京大学出版社,2007:137-156.

房地产企业绩效管理策略分析篇3

【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制

房地产企业在进行财务管理和成本控制的过程中，已经取得了较好的成果，要使企业得到进一步提升，不单单要考虑这两方面的内容，还要做好协同管理工作。建立房地产企业财务管理与成本控制的协同管理，能够更加有效的提高企业的经济效益，增加企业的综合竞争力，让企业在激烈的市场竞争中坚持可持续发展。

一、财务管理与成本控制协同管理

协同管理是指，共同管理、相互协作，相关人员可以将房地产分化成多个部门和多道程序，在这个过程中，进行财务管理和成本控制。与房地产合作的部门较多，应保证共同管理能够及时有效进行，并做好监督和金融支持工作，严格遵守成本控制的标准，从而为房地产企业发展提供有利保障。

财务管理与成本控制协同管理有两方面的特点，一是信息上的协同，二是管理上的协同。

财务管理的主要内容是收入、支付、控制费用和核算经济盈余，成本控制的主要内容是人工成本和设备成本、材料成本等，在一定层面上讲，两者具有同等重要的位置，都是企业管理的重点。在管理上，主要通过决策环节、筹资环节和风险处理上体现协同管理。房地产企业的财务管理和成本控制能够为工程建设提供有利的条件。

二、完善财务管理与成本控制协同管理

1.建立专家队伍

房地产企业建立专家队伍，能够使成本控制更为完善。专家队伍的出现，充分利用了人才优势，做好成本界定、技术控制等有关工作。相关单位可以引进一些“独立”的专家，并保证自身企业的秘密不被泄露，从而更好的进行财务管理工作。

2.建立效益评价机制

财务管理部门应针对资金使用和经济效益，制定有效的评价机制，从而对资金使用中的机会成本有所了解，并进行妥善的控制。相关人员应做好事前和事中分析，充分利用多种工具，对财务信息进行整合和控制，预算房地产企业在发展中的风险概率，进行合理的资金分配。

3.建立全过程的管控机制

房地产企业应建立全过程的管控机制，明确财务管理与成本控制之间的关系，然后对企业资金循环效率进行优化。从整体来讲，企业先根据工程总量及工程进度，决定原材料、设备的使用量及使用时点，公司统一招标、定标后，由财务主管部门根据合同进行购买，在这之前，财务部门要根据工程预算、各工程合同金额、用款进度，落实好资金来源。从而达到财务管理与成本控制的意义。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的策略

1.完善制度建设

房地产企业应完善制度建设，从而更好的进行成本控制和财务管理，例如预决算中的财务审计管理。工程管理中心提供预决算工程的相关资料，并对该资料进行审核，保证其真实、准确。相关单位应做好复审和三审工作，在成本控制上，制定预决算内容，并严格按照预算进行控制。房地产企业要做好现场的全方位调控，与复审预决算工作配合。财务管理中心，应做好预决算的审核工作，有效监控成本控制的各个环节。

在材料成本中的财务管理方面，相关单位应先签订合同，然后做好材料的记录工作，应将材料单据送到财务部审核，财务部详细对合同中的材料的数量、价格等方面进行核对，并签字。成本控制部门应对工程管理部门提出采购材料清单和注意事项，然后根据企业库存情况，规定每月的采购时间，并制定有效的采购计划。通过这种做法，财务管理部门能够及时处理不合理的材料，并总结相应的措施。防止不合理的采购方案，中止和修改不完善的采购计划，防止房地产企业遭到严重的经济损失。

2.设立财务管理体系

（1）提高财务管理水平。房地产企业的财务人员的专业素质，会影响企业整体的财务管理水平，所以房地产企业应重视对内部人员的培训工作。财务管理人员通过定期的专业培训，能够增加自身的专业知识和管理水平，管理人员的综合素质也有所提高。通过这种方法，相关人员加深了对成本管理和控制的认识，所以要财务的全方位、全过程管理。在成本控制中，相关人员要进行事前预算，从而保证财务成本能够得到有效控制，然后根据项目的生命周期在整个成本控制过程，做好材料、设备和其他物品的控制，有规律的进行工程进程付款和计算，从而使项目投资更加完善，有效控制财务成本。

（2）加强财务基础管理工作。财务管理部门是房地产企业的核心，一些房地产企业通过财务管理提升企业的竞争力，加强财务基础管理工作，还能提高财务管理的基础和关键环节。目前我国房地产企业的财务管理功能还不够完善，管理基础比较薄弱，所以一些房地产企业应改变传统的管理理念，利用先进的管理方法和技术，完善企业财务基础工作，并做好日常的财务管理和审核工作。在这个过程中，相关人员应对企业的财务管理情况进行科学的预测，从而得到准确的信息，为企业决策者提供有利的支持。加强财务基本管理工作，能够有利于财务内部财务控制，增强企业的抗风险能力。房地产企业的审计部门应做好内部控制，及时发现发展中问题并改正，加强企业的监督力度。

（3）加强资金管理。企业财务管理中的重要内容是资金管理，相关人员应做好资金管理工作。其中主要手段是筹资管理，明确企业的信用情况，通过融资手段，增强企业信誉。目前，企业的信誉已经成为发展的重要因素，如果企业信用良好，那么可以在一定情况下获取长期利息较低的贷款，从而保证企业拥有大量的流动资金。企业应合理制定融资计划，并逐渐扩大房地产项目的自有资金情况，通过有效的方式，增加利息周转速率，使利息支出转变为企业利润，从而完善资金的管理工作。在资金流动和周转中，企业应制定合理的措施，使资金的周转速度加快。针对企业的先进管理，企业应预先垫付资金，然后确保应收账款和应付账款保持一致，最后适当缩短收账期和回收期，从而为这两种情况提供有利的保障，以免资金的过度透支。

（4）加强资本结构的控制。财务管理部门能够为企业带来有利的收益，但是如果大额的贷款缺少稳定的资本支撑，就会导致企业存在风险，甚至有破产的可能。所以房地产企业在确定权益和债务比率的过程中，应根据企业的规模，融资环境以及未来的发展目标进行合理规划。房地产企业应充分考虑项目的投资规模和发展情况，例如融资环境较好、金融形势比较稳定的公司，可以适当提高加大融资需求量，降低权益资金的比例。

3.建立规范化的管理和运作体系

房地产企业应整合价值链，做好协调和规范化操作。首先企业应结合实际情况建立相应的价值链，做好外包业务，与其他外包公司建立良好的合作关系。在生产环节中，企业应保证材料设备生产商，拥有同样的材料标准，并做好销售工作，为其他服务方提供利益。在房地产内部，应形成标准化管理，做好总体规划，统一成本控制和管理的要求，组织各部门人员进行可行性研究。在项目管理的过程中，做好各项管理工作，如施工管理、营销管理和客户管理等等，从而实现企业与其他客户之间的协同合作，促进企业的发展。

相关人员在进行规范化操作中，应时刻关注产品细节和操作标准，从而避免外界其他因素的影响。标准化体系在建立过程中，充分结合标准化节点和项目内容，确保其适用于特定的产品，发挥有利的作用。优秀的标准操作系统，应该为全体人员开放，通过不断应用进行完善，从而改善传统的思想，让人们能够在第一时间内掌握标准化的知识，确保房地产企业在发展中充满活力。

在房地产发展中，规范化的操作手段能够促进财务管理与成本控制协同管理的开展，需要相关人员明确企业的实际情况，合理且有序的进行，不断完善操作的细节，使操作系统准确有效且充满活力。建立标准化体系后，财务管理与成本控制的协同管理就会更加顺利，所以标准化运营体系应移交给相应部门进行管理，充分体现协同管理思想。

四、结束语

本文从房地产企业所处的环境和发展情况出发，对其财务管理与成本控制协同管理进行分析，重点阐述了这种协同管理的重要性和方法。这种方法能够有效解决企业的融资管理问题，并使企业的生产阶段和销售阶段的资金管理更加顺利，从而加快企业的发展速度。相关人员应加强管理体制的建设，实现财务管理与成本控制协同管理的更好更快发展。

参考文献：

[1]叶海波.企业财务管理与成本控制间的契合态势分析[J].现代商业，2013（26）：139-140.

[2]沙丽娟.浅谈房地产开发企业的财务管理与成本控制[J].现代营销（学苑版），2012（9）：194-195.

[3]刘湘.试论现代企业财务管理与成本控制问题[J].商，2013（14）：114-115.

十家企业绩效管理优点分析篇4

2009-02-26 来源:互联网作者:

标签: 联想方正集团企业管理经验战略

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绩效管理能达到预期结果吗？

企业物流是否外包涉及企业战略选择,如果企业选择了物流外包,引入了物流供应商,接下来就面临一个问题,如何对这些物流供应商的运作进行绩效管理,不断提升物流供应商的绩效?关键业绩指标KPI、平衡计分卡BSC等都是经常使用的供应链绩效评价模型,但是导入 [详细]

摘要：随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此,我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料,总结了它们绩效管理的最主要的三条优点,分列如下:

一、海尔集团:

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:

1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:

1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:

1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视,亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团:

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式:

1、以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司:

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立MBO档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系:

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性,也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

经总结,以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素,列表如下:

从总计分数可以看出:企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强;与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素,如:是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等,在绩效管理体系的成功运行过程中,不起决定性作用。

绩效管理在企业中的效用分析篇5

在企业中的效用分析

绩效管理在企业中的效用分析

摘要绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。本文它的理念出发，着重分析了绩效管理效用，绩效管理可以有效地帮助企业获取竞争优势。

关键词绩效管理效用分析

绩效管理与现代企业的竞争优势之间存在密切关系已成为大多数企业的共识，企业绩效管理的一个最大特点，就是能将个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来。企业能够借助绩效管理这个伙伴将组织战略体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。事实上，绩效管理不仅仅是一个管理工具，更是一种思维方式、一种行为习惯。绩效管理给我们提供了一个将企业中每个人的行为与企业的远景战略结合起来的机会，如果所有人在工作过程中都能自觉地去考虑自己的努力如何与公司整体目标结合起来，所有的管理者和员工都习惯于在工作中开放地沟通，每个人的贡献和努力得到认可并且能力得到提升，其结果就不仅仅是企业竞争优势的加强，而且也使组织成为一个更适合人们工作的场所。

一、绩效管理帮助提升企业的执行力

执行一直以来都是企业需要重点解决的问题，如何处理好执行与绩效之间的关系，是企业管理的关键。执行与绩效之间有着千丝万缕的联系，执行是将指令落实，得到的有效回应与结果。绩效是用于提高工作效率。企业运用绩效管理的过程来促进员工朝着战略的方向走，落实具体的工作职责，保障企业的发展与员工个人的成长。通过绩效管理过程来保障任务的有效执行和业绩的增长。（1）保障执行不会偏离轨道

绩效管理首先从工作计划着手，只有具体、可执行、能量化的计划才能被很好的贯彻执行。透过计划来确定基本衡量的指标，员工的方向性问题就有了保障，不至于偏离轨道。企业沿着计划确定的目标前进，员工需要做的就是跟进与调整（如发现市场环境的变化，重点计划变动），衡量与目标的距离，需要以什么样的速度朝着目标走，才能按计划时间达到目标。直接主管在这个过程中需要了解实际的执行情况，是否有大的变动，资源支持方面是否充足，对员工进行全程跟踪并引导其执行。直到达到为止，甚至超越，因为只有超越才能得到更丰厚奖励。

（2）绩效评定过程保障执行的成果

在考核期，绩效管理通过对前一段时间的工作进行总结，了解工作的完成情况，工作的完成质量，个人能力的最终评定以及是否胜任职位。在这个过程中，绩效管理根据前期的计划、执行过程、工作结果的考察，对没有完成计划的内容，分析未达到指标的原因，并找出可能的解决方案，最终解决问题。这同时也是保障接下来计划执行的关键，如果企业不能清楚地了解上次执行的过程，就开始下一次的执行，企业就有可能在同一个地方跌倒二次。（3）绩效反馈过程保障接下来的执行

在绩效管理的反馈过程中，企业对各项执行进行对比，与员工进行面对面的交流，搞清楚员工在执行过程中是否遇到问题，如何完成工作的。同时肯定员工的工作成绩以及指出工作中的不足，以促进员工的自身发展。

这是一个相当重要的环节，因为只有交流，才能更清楚的了解员工的工作情况与工作心态，经常性的交流，一方面促进了员工的自我认识，另一方面也能体现出上级对其工作的重视与肯定，交流的越少，你与员工的距离也就越远，不了解具体执行的情况，虚假增多，结果是否真实将可想而知。

企业就像一个金字塔，需要牢固的根基，而你底层的基础如果不扎实，你将很难保证它能长久支撑。（4）结果的应用保障执行人员的利益

这一步是最能体现出成果的一步，在工作之后，需要物质、精神等各方面的肯定，才会有接下来的工作动力。绩效管理的过程是计划的执行过程，通过对任务的完成情况、任务的完成质量的考核，使企业的各级组织得到相应的物质和精神等方面的肯定，保障企业的战策目标得以执行，并为企业的下一阶段目标执行作好准备，这是绩效管理一层非常重要的意义。

二、绩效管理帮助实现企业的经营战略。

首先，绩效管理是一个过程，它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识，其次，绩效管理是一套方法，它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。

对于企业而言，绩效管理是公司战略落地的载体，是构建和强化公司文化的工具，是公司价值分配的基础，是提升管理水平的有效手段（提高各级管理者的管理水平、暴露公司存在的问题）。绩效管理对于员工也同样具有非常重要的意义，它可以使员工明确公司对自身的期望，清楚地了解如何提高实现目标所需的能力，获得绩效辅导与反馈的机会，取得合理回报和发展提高的机会。从这个意义上说，绩效管理是企业战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非一般人力资源系统。

企业战略在实施的过程中，经常会出现战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达到的；一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略等问题。而透过绩效管理则能够有效地解决上述问题，对于企业的部门而言，绩效管理可以将公司制定的目标分解至部门，并使之细化落实，同时各部门可以提出对其他业务相关部门的期望要求，完成部门使命所形成的指标。对于企业中个体而言，绩效管理通过将部门目标分解至个人，使个体明确职责目标并努力完成。

三、绩效管理是提升企业核心能力的有力手段

企业的绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段。目前在美国，对业绩目标进行考核是评价经营者绩效的主要内容。随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核内容也发生着深刻变化。美国60年代对公司股票价格进行考核，70年代对公司的每股收益率进行考核，80年代对那些被认为能准确预测股票价格的财务指标（如资产回报率及权益回报率等)进行考核。90年代，注意力转向能反映企业核心竞争力和价值的指标，很多非财务要素成为考核的重要指标，像产品质量、客户服务、研究发展等要素指标。在90年代末，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、高级微设备公司等采用的综合计分法就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。

在我国已有公司将绩效管理作为培养提升公司核心能力的手段而进行实践，取得了很好的效果。某集团公司以前对下属二级公司考核主要采取财务指标形式，依据二级公司完成的产值、利润情况确定公司经营者的年薪。经过几年的实践后出现了一个问题，就是二级公司只注重上交利润，不顾企业的长远发展，出现了“顺竿爬”现象。为了多交利润，有的企业减少研发费用、教育经费，甚至少提折旧。集团公司发现这种情况后，减少了二级公司每年的上交利润指标，并提高了经营者年薪的标准，想通过这种措施引导经营者消化潜亏，注重企业的长远发展。但实际结果并不理想，二级公司并没有将注意力放到企业的长远发展。在这种情况下，集团公司在周密调查的基础上决定采用综合计分卡方法对二级公司进行绩效评价，并将绩效评价结果与经营者年薪结合起来。该方法的推行对二级公司的触动很大：财务指标不是反映企业绩效的唯一指标，要想取得好的业绩评价就必须全面提升企业的各项管理；提高企业管理水平不单纯是企业经营者的事情，企业的全体员工都有责任，有的二级公司甚至将绩效评价作为公司的一项基本管理制度；企业有了更明确的管理目标，培养提升企业核心能力变成企业全体员工共同的追求。

四、绩效管理提升企业的管理水平

绩效管理在大多数人的概念中就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。事实上绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。（1）组织与员工的双赢

绩效管理是管理者与员工之间就绩效目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功完成目标的过程。它特别强调沟通、协调和员工参与；以结果为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效；最终实现组织与员工的双赢。

通过绩效管理，从公司层面来说，公司的使命被具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层。担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工明确自己需要做什么、如何做以及结果如何。绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步，避免了“风险的雪球”越滚越大。（2）成为公司战略的一部分

绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。

通过绩效考核，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励，有助于员工发现自己前一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。（3）推动和促进企业管理

房地产企业绩效管理策略分析篇6

随着我国加入世贸组织,市场经济体制的日趋完善，我国的市场越来越规范，但是竞争却日趋激烈，我国中小企业面临的压力越来越大，而通过政府所给予的优惠政策，通过抓住市场机会来获取巨额利润的方法在今天已经举步维艰。因此中小企业要得以生存和发展壮大，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。

发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了国内管理者的眼球。但是，在中国市场上，该绩效管理在应用中出现了各种疑难杂症，尤其是在中小企业的应用中。产生此种现象，其关键还在于绩效管理的“中国化”走了样，出现了偏差甚至谬误[1]。

所谓的绩效管理是指通过对企业员工的行为等进行考核测评以提高员工个人业绩，从而促进企业整体业绩的提升，实现企业的战略目标[2]。所以绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织共同的战略目标。绩效管理是企业战略执行的工具,在人力资源方面具有重要意义，它将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中,能有效激活员工的潜能,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致性，提升企业员工的个人能力与企业的业绩，激励和留住行业内的人才为我所用，并使其发挥出最大的效能，实现企业做大做强的目标。

在中国的经济体制发生改革后，中小企业得以迅猛发展，在实践中表现出了巨大的发展潜力，成为中国经济发展和社会进步的重要力量。同样也是在这个发展过程中，中小企业在经营管理并由此决定的可持续发展方面存在的问题逐步暴露出来。员工绩效管理是人资源管理的核心内容，是一个复杂的动态管理过程，根据企业情况的不一，员工状况的不同，便形成了员工绩效管理制度的多样性。因此不同的企业在员工绩效管理中就会遇到不同的问题，相同的问题就会有不同的解决办法，但不管怎样，基本的原则却是能够共同遵循的。目前，由于我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，现在还存在很多的问题以至于影响着绩效管理的发挥。

房地产企业绩效管理体系构建篇7

一、房地产企业绩效管理现状

(一)未开展基于战略导向的绩效管理工作

很多房地产企业都未设定明确的发展战略与目标,自然也就无法基于战略导向开展绩效管理工作了。实际管理过程中,大部分房地产企业都是随意制定的绩效管理目标,而且并未对目标的分解、细化、落实进行有效监督,导致绩效管理沦为一纸空文。另外,因为绩效管理的目标并不是基于战略导向的,所以房地产企业往往过于关注短期指标,而忽视了长期发展指标,导致绩效管理非常短视。

(二)绩效管理体系不健全

实际上,绩效管理并不是一项静态的工作,而是一个动态的自循环体系。该体系由确定绩效目标、执行绩效方案、评价绩效结果、反馈绩效信息四部分组成。通过实地调研发现,当前我国很多房地产企业的绩效管理体系都很不健全,即使开展了绩效管理工作,也只侧重确定绩效目标与评价绩效结果,对于其它内容很少涉及。这种不完整的绩效管理循环,不但无法实现预期的绩效管理目标,还有可能会严重挫伤企业员工的工作积极性,降低其工作效率。

(三)未意识到员工参与的重要性

部分房地产企业在进行绩效管理时,并未意识到员工参与的重要性,这也是绩效管理收效不理想的重要原因之一。由于未做好绩效管理的宣传与培训工作,企业很多员工都不明白绩效考评的内容、具体的考评方法、考评结果的意义等,就更谈不上及时发现自己工作中存在的问题。当企业进行绩效考评时,员工往往会表现得非常焦虑,认为这是要找出工作成绩落后员工的手段,对考评非常排斥。另外,很多房地产企业也未做好绩效考评者的培训工作,导致部分考评者并不清楚考评的流程与计分方法,单纯依靠主观印象对员工进行绩效考评,严重影响了考评结果的科学性与公正性。

(四)未建立合理的绩效指标体系

想要保证绩效考评结果的准确性与有效性,就必须建立合理的绩效指标体系。当前很多房地产企业建立的绩效指标体系都十分简单,而且数量化指标所占的比例很小,绝大部分都是非量化的态度以及行为指标,这无疑会令绩效考评由原来意义上的定量考评变成定性考评,而定性考评的最大缺点就是容易受到考评者主观印象的影响,导致考评结果有失公平。即使有些企业选择了相对较多的数量化指标,但这些指标往往都是财务指标,有时与某些岗位员工的工作职责甚至是完全脱节,令绩效考评沦为形式。

(五)未有效利用绩效考评结果

很多房地产企业都会根据中高层管理人员的绩效考评结果对其进行相应的激励,对基层员工却很少实施同样的政策,即使员工在绩效考评中取得优秀的成绩,也只能得到公司给出的“表现卓越”四字评语而已,薪酬方面不会有任何变化。这会误导员工认为:工作做得再好,企业也不会重视;干好干坏没区别;干多干少都一样,从而严重挫伤他们的工作积极性,进而降低企业的运营效率。

二、房地产企业绩效管理体系构建

(一)辅助系统的设计

(1)明确企业的战略目标,任何企业都想要获得长远的发展、实现经营愿景,绩效管理的本质就是分解并落实企业的战略目标,借此为各部门、各岗位员工提供工作指引,所以企业能够顺利开展绩效管理的重要前提就是根据自身的运营实际与业务特点设定明确的战略目标。

(2)完善组织结构。房地产企业想要提升管理效率就必须完善组织结构,因为只有科学合理的组织结构才能准确传达与反馈企业的各项运营信息,从而提升员工工作的协调程度,进而提升企业的运营效率。另外,完善的组织结构也能够帮助企业及时发现运营过程中遇到的问题并进行相应的调整,以达到不断完善自身管理体系,增强市场竞争力的目标。

(3)搭建数据平台。房地产企业开展绩效管理工作时,需要处理大量的信息与数据,如果单纯依靠人工手动处理,不但效率非常低下,还容易出现错漏。因此,房地产企业应搭建数据平台,将原始数据输入平台之后,由平台根据事先预设的模型与程序自动生成考评所需的数据,这样既可以提高绩效管理的效率,还能减轻相关岗位员工的工作量。

(二)绩效管理组织设计

(1)基本设置。笔者走访了多家房地产企业,认为可以由总经理直接领导绩效管理小组,全权负责企业的绩效管理工作。主要职能见表1:

人力资源部成立绩效管理执行小组,辅助各部门的绩效考评与监督工作。绩效管理执行小组的主要职能见表2:

(2)绩效管理的类型。一是部门层面的绩效管理。这类绩效管理是以部门为单位的,直接责任人是部门领导,考评工作由人力资源部执行,总经理对考评结果进行最终审批。二是个人层面的绩效管理。这类绩效管理是以各岗位员工为单位的,除了高管层与部门领导之外的所有员工都是直接责任人,考评工作由绩效管理执行小组负责。

(三)基于平衡计分卡的绩效指标分解

(1)分解战略目标。房地产企业设定了明确的战略目标之后,在绩效管理之前应将目标逐层细化与分解,落实到各部门;再由各部门落实到各岗位。科学地分解战略目标能够帮助企业全体员工明确后续工作的方向,并清楚自己在实现目标过程中所处的位置。前文述及,现代企业的竞争本质上是人才的竞争,因此在绩效管理过程中必须注重人力资本的累积。基于平衡计分卡分解房地产企业的战略地图,具体见图1:

(2)部门层面绩效指标的分解。如果以部门为单位进行绩效考评,平衡计分卡检测的是该部门是否完成了其在企业运营过程中所承担的责任,是否实现了预定的绩效管理目标。部门目标是由企业的战略目标分解而来的,是企业战略目标的组成部分,平衡计分卡在细化企业战略目标中选择恰当的绩效指标,并构建符合部门运营情况的指标体系,据此对部门进行绩效考评。

(3)员工层面绩效指标的分解。如果以员工为单位进行绩效考评的话,平衡计分卡检测的是该员工是否完成了其在企业运营过程中所承担的责任,是否实现了预定的绩效管理目标,显然与部门绩效考评是一致的。通过图2说明员工绩效考评指标的分解情况:

(四)制定绩效计划

(1)设定绩效目标。房地产企业应根据自身的实际运营以及业务特点设定合理的绩效目标,为各部门和各岗位员工开展工作提供明确的指引。需要注意的是,设定的目标不能过高,否则会挫伤员工的工作积极性;设定的目标也不能太低,否则无法调用员工的工作热情。

(2)设定绩效指标的权重系数。

一是设定原则。单个指标的权重系数应控制在10%-25%之间。根据岗位级别的层次设定经济指标的权重系数:越高级别的岗位,经济指标的权重系数就越大;越低级别的岗位,过程指标的权重系数就越大。

二是赋值。专家调查法。是指房地产企业选择一定的数量的专家,由他们分别为不同的绩效指标设定权重系数,企业再整合专家的评分结果,将每个指标的最终平均赋值作为权重系数;权值因子判断表法。是指房地产企业安排专家填写判断绩效指标影响程度的表格,再根据专家的填写结果计算出每个指标在衡量绩效水平时的影响程度,根据具体程度设定指标的权重系数。

(五)开展绩效考评

部门层面的月度、季度与年度绩效考评都是由人力资源部搜集基础数据并将其转呈至总经理办公室,总经理办公室根据收到的资料对部门绩效进行考评,再将考评结果交给总经理进行最终审批。员工层面的绩效考评可以每半年开展一次,由人力资源部执行。各部门领导负责对部门内员工的绩效表现打分。绩效考评结果可以划分为以下5个等级:卓越级:绩效考评分数高于95分;优秀级:绩效考评分数在85分-94分之间;良好级:绩效考评分数在75分-84分之间;合格级:绩效考评分数在60分-74分之间;不合格级:绩效考评分数低于60分。

(六)开展绩效结果反馈

做好绩效考评之后,房地产企业需要开展绩效结果反馈工作。具体内容包括:分析被考核对象在工作中存在的问题,并协助其整改;检讨绩效考核机制是否完善、是否存在设计缺陷;接受员工对绩效考评结果的申诉,必要时进行二次考评。大部分房地产企业都认为绩效考评之后,绩效管理工作就结束了,因此未根据考评结果对当前的管理与员工工作问题进行有效分析,导致浪费了提升管理效率的机会。

房地产企业总经理办公室应在每月例行的绩效考评结束之后,组织相关部门领导召开绩效管理反思会,让他们深入分析绩效管理成功的经验与失败的教训,并在后续工作中强化薄弱的工作环节、提升工作效率。

各部门领导应根据员工的绩效考评结果与员工共同分析其当前工作中表现出色的地方与存在的问题,并寻求解决问题的方法,让员工感受到企业与部门对其工作与发展的重视,提升他们对企业的认同感与归属感,今后更加努力的工作。另外,员工也可以将个人工作中遇到的困难及时反馈给部门领导,与领导探讨是否有调整绩效指标标准的必要并制定后续的工作与个人发展计划。

需要强调的是,房地产企业应重视员工对绩效考评结果提出的申诉,从而提升考评的公平性与有效性。如果员工认为部门领导或者企业当前设定的绩效考评指标体系存在问题,可以直接向绩效管理小组提出申诉,小组在接到申诉的3个工作日内会向员工发出面谈通知,并组织相关负责人与员工进行面对面的交流。如果交流之后,员工认为企业的绩效考评结果合理,则可以结束此项申诉;如果交流之后,员工仍然认为绩效考评结果不合理,则需要整理其认为不合理的原因,并深入分析这些原因是否真实存在以及是否合理。

(七)充分利用绩效考评结果

房地产企业应充分利用绩效考评结果分析部门与员工工作中成功的地方及存在的问题,并以此为基础构建更加科学合理的个人绩效管理流程,从而提升企业的运营效率,进而增强自身在市场中的竞争实力,为后续发展奠定坚实的基础。本文构建的部门及员工个人绩效的管理流程具体见图3、图4。

参考文献

[1]黄玲:《探析国有企业绩效考核体系》,《厦门科技》2010年第3期。

[2]黄河:《H公司绩效管理的应用》,《管理观察》2011年第13期。

[3]郭芳荣、李碰林:《凤凰山矿:“以人为本”的全方位绩效管理》,《中国煤炭工业》2012年第4期。

[4]吕小丽:《有效实施绩效管理的对策研究》,《农业与技术》2013年第5期。

[5]赵波:《建立绩效考核机制实现经营管理目标》,《职业》2012年第29期。

[6]应洪斌、陈壁辉:《绩效考核的十大误区》,《华东经济管理》2012年第6期。

[7]方颖:《企业绩效考核及绩效管理分析》,《China’s Foreign Trade》2011年第4期。

[8]史洁:《论我国房地产企业绩效管理体系的构建》,《山西科技》2008年第5期。

[9]李江:《基于企业战略的房地产公司绩效管理体系研究》,北京交通大学2007年硕士学位论文。

企业财务绩效管理的优化策略探究篇8

【關键词】财务战略；绩效管理；优化策略

企业为了实现长远发展，往往会根据自身情况制定一系列的战略目标和发展规划，而绩效管理的目的则在于对企业财务战略进行细化和分解，使其能够贯穿于企业日常的工作和管理中。因此，加快制定企业财务绩效管理的优化策略，成为现代企业市场竞争的有力手段。文章首先介绍了绩效管理的基本概念，随后指出了现阶段企业财务绩效管理面临的突出问题，最后提出了几点财务管理绩效优化的可行性策略。

一、企业的绩效管理

绩效管理的作用机制是通过制定合理的发展目标，使企业员工在目标激烈的影响下不断进行工作效率的提升，最终完成绩效目标的过程。企业财务绩效管理的目的在于实现经营效益的提升，这一最终管理目的的完成，需要经过3个步骤：一是制定明确的绩效管理目标。在明确了企业宏观发展方向后，还必须要根据企业业务情况，制定更为实际、更为详细的短期目标；二是开展客观公正的绩效考核。绩效考核是确保企业财务绩效管理工作能够有效开展的必要保证，通过财务考核等方式，强化内部财务人员的责任意识，从而在一定的压力下高效率完成财务绩效管理工作。三是实施有组织的激励控制。通过激励手段，提高财务人员的工作期望值，进而带动工作积极性的提升。

二、现阶段企业财务绩效管理面临的问题

1.缺乏明确管理目标，难以反映企业业绩

基于对市场形势的认识和对企业自身情况的分析，多数企业都加强了对财务绩效管理的重视程度。但是从整体上来看，仍然有相当一部分企业没有制定明确的、可操作的绩效管理目标。在这种情况下，企业后期各项工作的开展也就得不到具体的指导，财务信息不透明间接的制约了绩效管理水平的提升，尤其是在处理涉及到企业核心利益的专业性问题时，往往会因为缺乏必要的财务信息支持，而导致企业领导人员的判断失误，给企业带来严重的经济损失，进而影响到财务绩效管理工作的开展。因此，基于企业实际，制定内容完善、执行到位的财务绩效管理目标，成为现阶段企业应对市场变化和实现自身发展所要首先解决的问题之一。

2.绩效考评方法滞后，管理体系有待完善

通过绩效考评，一方面能够明确企业财务战略目标，为下一步进行目标优化提供保障；另一方面也能够激励财务人员，有利于企业财务绩效管理工作的高质量开展。近年来，为了应对我国经济发展进入“新常态”的整体环境，多数现代企业都进行了内部组织结构的调整，但是相应的财务绩效考评手段却并没有得到与时俱进的改革，仍然沿用传统的考评方法。由于考评方法滞后，因此在实际执行过程中，必然会与现阶段的绩效管理产生矛盾。企业管理者和财务人员对相关方面工作的不重视，直接导致了现有绩效管理体系的不完善，也就不能推动财务战略管理和绩效管理工作的积极开展。

三、企业财务绩效管理的优化策略

1.建立建立管理机制，促进企业全员参与

财务绩效管理不仅与现阶段企业的经营运作有着密切联系，而且还在一定程度上影响了企业未来的发展。首先，企业高层必须要重视财务绩效管理工作，并通过借鉴其他企业的成果管理经验，制定符合企业实际情况的财务绩效管理机制。其次，将该项管理机制在企业财务部门进行试点推行，确保取得预期效果后再推而广之。由于财务绩效管理涉及到企业方方面面的工作，因此该机制的作用对象是企业全体员工。只有确保企业全体员工参与进来，才能实现财务管理与业务开展的有机结合，进而提升企业市场竞争力。

2.加强行业信息收集，强化企业成本控制

企业财务部门除了要对本企业个财务状况和经营项目有充分的了解外，还必须要对竞争对手和市场信息进行收集，并通过初步的信息整理和加工，为企业高层制定财务管理规划提供有意义的借鉴和参考。在行业信息的收集和处理过程中，企业财务人员还能够发现自身财务绩效管理中存在的不足，或是行业内其他企业财务绩效管理中的先进经验，以此实现“取长补短，为我所用”，降低财务管理成本，维护企业经济效益。

3.注重财务内部建设，健全财务监督制度

通过加强内部建设，建立成果导向分配机制，突出财务工作人员和财务管理人员的工作业绩，发挥正向激励作用。作为企业管理人员，要充分发挥财务绩效管理的能动性，除了通过该项管理工作完成企业发展规划制定外，还可以将其作为一项人力资源管理手段，营造企业内部积极向上的工作氛围，为企业工作效率的提升提供必要支持。与此同时，建立健全配套的财务监督制度，在有条件的企业，还可以成立专门的财务监督部门，将财务绩效管理纳入到监督范围之内，确保财务绩效管理工作能够严格依照相关规定开展，从根本上降低乃至杜绝财务风险，推动财务绩效管理的高效率实施。

四、结语

房地产企业绩效管理策略分析篇9

开题报告浙江大学城市学院毕业论文

开题报告

管理层特征对企业财务绩效影响的实证分析——以机械行业上市公司为例的开题报告

一、选题的背景和意义

机械行业属于资本、技术及劳动力密集型产业，是国民经济的物资基础和产业主体之一，也是拉动我国经济的重要力量。2011年全年工业总产值16.89万亿元；实现净利润1.2万亿元；完成进出口总额6312亿美元。同时，该行业也是解决中国就业问题的主要产业领域，不仅本身吸纳了大量从业人员，还有着其他产业无可比拟的带动效应。

然而，目前的机械行业面临种种困难。首先，中国机械行业基本特征是“大而不强”。产业规模虽然很大，但产品结构水平偏低，仍然处于全球产业链的低端。导致我国机械行业一方面拥有世界第一的产业规模，另一方面则面临国内中高端市场尤其是高端市场仍然依赖进口的局面。其次，机械行业陷入国际市场“前阻后追”的困局。美、欧、日等发达经济体正实施以先进制造业为核心的“再工业化”，此为追兵；国际市场竞争也正向高端化方向发展，技术质量要求提高，这使得我国机械行业具有比较优势的中低端产品扩大出口难度增大，前路受阻。最后，机械行业在国内市场的前景也不容乐观。机械产品需求总量增长趋缓，但对装备产品的水平及质量要求提高；国内市场国际化趋势明显，提高产业核心竞争力要求紧迫；成本上升压力加大，行业利润空间被压缩；资源及环境约束趋于强化，粗放发展模式难以为继。

在艰难时刻，管理团队作为企业的管理者和战略的制定者，他们的行为直接影响整个企业的前途和命运。而管理团队是否能制定正确的战略、采取适当的行动，很大程度上取决于管理团队特征。基于以上的认识，我将毕业论文题目定为《管理层特征对企业财务绩效影响的实证分析——以机械行业上市公司为例》。

浙江大学城市学院毕业论文

开题报告

二、国内外研究现状及发展趋势

首先，国内外学者对TMT的定义众说纷纭。Li等(1999)将高管团队解释为公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。Carpenter等(2004)认为团队应当是由处于企业高层并对企业发展全权负责的管理者组成，他们对企业战略起到关键性的领导和决策作用。结合中国企业战略决策的实际情况，贺远琼和陈昀（2009）认为TMT包括董事长、总经理、总经理助理、副总经理、各职能部门总监、总会计师、总经济师、总工程师、党委书记等。马红和阮萍萍（2010）认为TMT一般包括董事会主席、副主席、首席执行官、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。

其次，研究的理论基础是Hambrick和Mason（1984）提出的高阶理论(Upper Echelons Theory)。在此基础上，学者认为管理层主要特征有教育背景、任职年限、平均年龄和性别。对于异质性，国外已有的关于高层管理团队性的研究没有取得完全一致的结果，但多认为高层管理团队成员组成异质性与企业绩效正相关。我国学者魏立群等（2002）与之后的国内学者都得出不同于西方研究的结论：管理层平均年龄与企业绩效成正相关；人口特征多样性与企业绩效间为负相关。对于教育背景，Cohen和Levinthal（1990）、McNamara（2002）、古家军和胡蓓（2008）、邱茜和徐向艺（2010）等人的研究结果表明，TMT成员的教育程度对企业技术创新有显著的积极影响。对于任职年限，Ensley（2002）发现凝聚力强的团有稳固的人际关系，良好的沟通和工作配合；陈昀等（2011）认为任期长和任期相似性高可以增强团队凝聚力。对于平均年龄，Wiersema和Bantel（1992）提出管理人员的年龄会影响其进行创新、改变现状、调整战略的意愿。林新奇和蒋瑞（2011）认为我国市场经济体制还不成熟，高层管理者的社会关系网络和经验资源就显得尤其重要。对于性别，Ad1er（2001）、美国非盈利组织 Cataly St（2004）、任颞和王峥（2010）均发现女性在高管团队中的参与能提升企业绩效。

最后，通过对文献的梳理和归纳可以发现，环境的不同导致管理层特征对企业绩效的影响不同，因此国内外学者的研究结论出现了一定分歧，尤其是在异质性上。同时从内容上来看，研究存在一些不足。第一，大多数研究在TMT划分 3 浙江大学城市学院毕业论文

开题报告

标准上采用“便利取样”原则，没有采取一致的标准。第二，高阶理论没有考虑地域、企业规模等特征变量的影响，这使以此为基础的研究出现分歧。第三，目前用于衡量企业绩效的指标不能全面准确地衡量企业绩效。而从方法上来看，国外学者为管理层特征与企业财务绩效的相关性研究打下了坚实的理论基础。国内学者更多的是在这些理论基础上，针对中国特有国情进行了实证研究。从范围上来看，有学者对中国所有上市公司、中小型企业、以房地产等少量行业的上市公司进行实证研究。但是鲜有学者基于机械行业上市公司数据来研究人口统计特征对公司绩效的影响。

所以，对不同行业、不同地域、不同经济环境中的企业进行管理层特征与企业财务绩效的相关性及相关程度实证分析，取得具有现实意义的研究结论，是管理层特征与企业财务绩效相关性研究的主要发展趋势。其中，为填补研究空白，也为帮助企业走出困境做大做强，对机械行业上市公司进行实证研究是特别有必要的。

三、研究的基本内容

本篇论文将由为标题、摘要与关键字、目录、理论阐述、文献回顾、样本数据来源与变量选取、实证分析、结论与建议、致谢、参考文献这十部分组成。其主要内容如下：

第一，引言部分主要是说明问题的由来，提出问题，即阐明本次研究的背景与意义。

第二，理论阐述部分是引入“财务绩效”、“管理层”、“管理层特征”等概念，并阐述管理层特征与企业财务绩效的相关性。

第三，文献回顾部分是展示国内外学者的研究成果，介绍管理层不同特征对财务绩效的影响，指出研究中存在的争论与问题。

第四，样本、数据来源与变量选取的内容提出研究的假设；说明样本、数据来源；选取适当变量，包括自变量、因变量及控制变量。

第五，实证分析的内容是对样本数据进行描述性统计，计算均值、标准差等；对因变量和自变量使用person相关系数分析，初步讨论两者相关性；对控制变浙江大学城市学院毕业论文

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量与因变量进行多元线性回归分析，讨论控制变量对因变量的解释程度；再加入自变量，进行第二次多远线性回归分析，进一步讨论管理层特征与企业财务绩效的相关性。最终，讨论分析实证结果，验证假设是否成立。

第六，结论与建议部分的内容包括得出管理层特征对企业财务绩效能否产生影响及影响程度的结论，并且对机械行业提出建议。

（一）论文基本框架

标题

摘要与关键字引言

一、理论阐述

二、文献回归

（一）国内外研究现状

（二）研究中存在的问题

三、样本、数据来源与变量选取

（一）研究假设

（二）样本、数据来源

（三）变量选取 1．因变量 2．自变量 3．控制变量

四、管理层特征与企业财务绩效相关性的实证分析

（一）描述性统计分析

（二）person相关系数分析

（三）多元线性回归分析

（四）实证结果分析

五、结论与建议致谢浙江大学城市学院毕业论文

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参考文献

（二）研究的重点和难点

研究的重点主要包括选取机械行业上市公司管理层数据，界定管理层范围，对管理层各种特征对企业财务绩效的影响进行调查研究，即实证分析管理层特征与企业财务绩效是否存在相关性及相关关系是否显著，提出管理层特征对企业财务绩效能否产生影响及影响程度的研究结论，并在人力资源配置等方面给予企业一定的建议。

研究的主要难点首先在于设置适当自变量、因变量和控制变量。为保证研究能取得误差较小的结果，需要在管理层特征中选取合适因素作为自变量，在众多企业财务指标中选取具有说明性的指标作为因变量，以及在企业内外部环境中选取显著影响企业绩效的因素作为实证分析中的控制变量。此外，研究难点还在于数据的收集。对企业管理层特征描述性统计时，需要管理人员的个人信息，如任职年限、教育背景、年龄等，但是这些信息在财务报表等资料中未必完全披露，增加了研究难度。

（三）拟解决的关键问题

学者们在研究管理层特征与绩效关系时，结果往往不理想。他们归因于没有精确地衡量自变量和因变量，以及高阶理论没有考虑不同环境对管理层的沟通方式等的影响。因此研究过程中，需要通过控制变量来减小结论误差，并且选择更为合适的自变量、因变量。这也是本次论文拟解决的关键问题之一。此外，大多数研究在界定管理层时采用“便利取样”原则，没有采取一致的标准，这在一定程度上影响了实证结果的稳健性。因此，确定合理的管理层范围是是本次论文拟解决的关键问题之二。

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四、研究的方法及措施

（一）研究方法

本次研究的方法主要有文献法和实证分析法。

文献法是指通过借阅学校图书馆的图书、报纸、杂志、期刊等，运用网络信息资源，确定论文主题。并通过资料对前人的研究成果进行总结、归纳和分析，提出自己的观点和见解。

而实证分析法是先根据前人研究提出假设；再选取自变量、因变量和控制变量；然后运用统计学知识对样本数据进行处理统计，如描述性统计、相关性分析、多元回归分析；最后依据统计结果验证假设，并分析得出结论。

（二）研究措施

首先，本次研究主要利用学校图书管资源登陆万方数据库，及宁波市免费提供的数字图书馆—维普期刊站点，来搜索关于管理层特征与企业绩效的文献。

其次，本次研究从上海证券交易所网站、深圳交易所网站中搜集机械行业2011年财务数据，从学校提供的国泰安数据库中搜索机械行业上市公司管理人员的相关信息。在剔除数据不全的企业后，最终确定样本数据。

再次，在实证分析中，本次研究先提出假设，再以管理层部分特征为自变量，以合适企业财务指标为因变量，以影响绩效的企业内外因素为控制变量。之后，利用统计软件SPSS进行数据分析——对样本数据进行描述性统计，对因变量和自变量使用person相关系数分析，对控制变量与因变量进行多元线性回归分析，再加入自变量进行第二次多远线性回归分析，之后讨论分析实证结果，得出研究结论。

最后，依据上述思路，确立论文框架，撰写并完成初稿。

五、预期研究成果

本论文是一篇实证分析为重点的论文，通过文献综述提出假设，结合实证分浙江大学城市学院毕业论文

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析检验假设的真实性，得出机械行业上市公司管理层特征对企业财务绩效能否产生影响及影响程度的研究结论，并撰写成一篇一万字左右的论文。希望此次研究可以对机械行业上市公司聘用选拔管理人员提供一些参考性的资料。

六、研究工作进度计划

（一）启动与选题（2011年10月28日——2011年11月30日）结合专业特点，综合专业知识，翻阅大量与本专业范围相关的报刊书籍，找出新颖的研究方向，确定论文题目。

根据研究对象，检索相关文献，做好原始资料的积累，为日后开题报告及文献综述的撰写打下基础。

与导师充分沟通，获取相关的经验，提出自己的思路，获得导师的修改与指正，完善自己的思想构架。

（二）整理文献及开题报告撰写（2011年11月30日——2012年2月18日）根据收集的文献资料，进行归纳整理，完成文献检索与阅读、文献翻译。根据论文主题，结合我国市场的特殊背景，从选题背景及意义、可行性研究、研究内容等方面撰写开题报告。

（三）开题报告答辩阶段（2012年2月18日——2012年3月4日）在导师的指导下对开题报告进行修改。进行开题报告答辩。提交开题报告合订本。

（四）论文撰写阶段（2012年3月4日——2012年5月1日）