三九集团案例分析

三九集团案例分析（共8篇）

三九集团案例分析 篇1

1999年，三九医药（000999）终于上市。筹集资金16.9亿元。这一年，三九企业集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。可以说，这一年三九集团走到了巅峰期。

1999年上市公司年报显示：三九医药于1999年12月汇出两笔款项，总额19,000万元，分别是为两家母公司——三九企业集团和深圳三九药业有限公司偿付它们收购的两家制药企业和三家医药商业企业的预付款。三九医药还偿付其母公司收购的雅安三九药业有限公司80％股权的应付款16,746.37万元。

此后两年间，三九医药一直充当着三九集团多元化扩张的资金“输血管”。

同时，上市公司还为母公司三九企业集团增加获得银行贷款的筹码。由于三九医药信用评级较高，银行纷纷将三九集团及其他子公司的贷款向三九医药的控股公司——三九药业有限公司转移。2001年7月，中国农业银行向三九集团提供31亿元人民币综合信用额度，主要用于三九药业。

在三九医药当年的招股说明书上，为规范公司治理结构，赵新先承诺在本公司股票上市后半年内，辞去深圳三九医药有限公司董事长一职。但事实上，直到赵新先被免职，他一人身兼集团总裁和上市公司董事长的现状并没有改变。

这样的公司治理结构为三九集团挪用上市企业资金，支撑自己的多元化之路开了方便之门——截止到2001年5月31日，三九集团对三九医药的挪用款达到25亿元人民币，居然占到三九医药净资产的96％！这意味着当时作为上市公司的三九医药已成为一具空壳。?

2001年3月，史美伦走马上任证监会副主席，铁腕整治证券市场。据统计，她上任后的9个月中，证监会出台了40多个法规条例和处罚决定；亿安科技案、中科创业案、博时基金案、银广夏案先后曝光。有舆论将这些事件称为中国股市“空前绝后的大手笔”。在这场监管风暴中，三九集团公司及其当家人赵新先，因挪用上市公司资金于2001年8月27日被中国证监会“公开谴责”。

2002年7月28日，中国证监会决定对“三九医药”处以50万元罚款，并对董事长赵新先处以警告、罚款10万元；对董事兼董秘许宁处以警告，并处罚款5万元；对董事于继武等处以警告，并各处罚款3万元。

自此，三九内部资金链危机公开，旗下上市公司也失去配发新股的再融资能力。

二、劣势一：巨额债务问题

多元化扩张让三九陷入资金无底洞，但直到2002年，赵新先仍然坚持在主业继续保持扩张。

在这年三九企业集团举办的专家学者研讨会上，他提出：将通过收购、兼并、整合海外零散的中医诊所，建立千家连锁的中医诊所“麦当劳”、创办万家连锁三九药店，打造世界一流现代跨国医药集团。

这一策略受到了当地证券分析师的一致劣评。自2001年被证监会通报批评后，各家银行已经几乎没有再向三九药业贷款。据三九集团年报数据显示，截止到2002年底，三九企业集团经营利润仅约4000万元，净利润仅2271.3万元。资产负债率高达92%，其债务高达191亿元。经测算，三九集团资产回报率仅约0.1％。“在资金如此吃紧的情况下，打造这么大规模的连锁药店会使它陷入更深的资金困境。”长城证券一位分析师说。

《财富》中文版也刊文评论，这种别出心裁的“核心目标”，不是中国“大跃进”式的冒进，也是美国安然式的牛皮泡沫。

劣势二：过度多元化不利集中资源

1992年，总后在北京钓鱼台国宾馆发布了军方第一个大型企业集团组建（三九企业集团的消息。在当时的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为：跨行业、多功能、外向型。

随后，总后将其在深圳的另一家公司——新兴公司的资产全部划给了三九,涉及的行业有被服厂，酒店等等。那名三九企业集团的前销售经理说，这家公司中，不乏负债资产。

这似乎显示三九集团是被动开始多元化的，但国资委一位研究三九企业发展的人士表示，“很多资产都是三九开口要的。1998年与军队脱钩之前，向各地地方政府要；与军队脱钩之后，转而向国资委要。”

从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。截止到1996年，三九总资产由1991年的16亿元迅速膨胀为70余亿元，5年间增长了4倍多。“但急剧膨胀的资产，多是通过兼并收购，合并报表而成，质量并不优良，反倒成为不断消耗三九集团资金的无底洞。

劣势三：个人负责制

在三九集团快速成长期，实行了所谓“个人全权负责制”，即赵新先将并购的企业交给某一下属全权负责，对这些并购企业或新开发项目的盈利没有严格的机制约束。

一位已经离开三九企业集团的员工告诉记者：“一旦走到中高层位置，一切都可以你说了算。”

由于缺乏监督机制，集团内部中层转移企业资产的现象比较普遍，在2002年到2003年期间表现比较集中。

个人负责制的劣势逐渐显现出来。

三、优势一：品牌的影响力大

全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。三九医药拥有三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。

由于品牌的影响，三九集团在医药领域仍有很强的竞争优势。

优势二：仍具盈利偿债能力

2007年，三九感冒灵销售额突破7亿，比上年增长了21％，销售额位居感冒药市场第一。

三九感冒灵，一个投入市场多年的产品，市场不但没有萎缩，近三年的销售额却得到突破性的增长，得益于三九感冒灵产品组三年来制定并落实了适应市场的营销规划，以及营销人员的辛勤努力。

为了开拓市场，三九感冒灵产品组于2005年启动了999感冒药品类规划项目，从消费者需求的角度，对999感冒药品牌进行全面规划，强化了产品宣传，使消费者对三九感冒灵中西药结合、标本兼治的特点有充分的了解，明白其西药成分迅速缓解表面鼻塞、流涕、咳嗽等症状，中药成分有抗病毒，增强机体免疫力的作用；同时，产品治感冒引起的头痛、发热、鼻塞、流涕、咽痛等症状不打折，从而得到了消费者的认可，因而在竞争异常激烈的感冒市场，三九感冒产品稳占一席之地。

2006年，三九感冒灵产品组根据感冒灵自身发展情况,结合各地竞争对手情况,将现有市场分为核心市场、机会市场、竞争市场、维持市场四类，按四类市场特点进行精细化营销，针对核心区域制定差异化的营销方案,进一步提高999感冒灵的尝试率和首选率。

2007年，三九感冒灵产品组以各类型市场竞争对手的投放为基础，广告投放做到精确化。同时，经过消费者调研，挖掘到“温暖、朋友和值得信赖”等有助于吸引消费者购买的广告概念，并请到周华健作为广告代言人，让每一次广告的记忆度、亲和度都大大加强。

今年，三九感冒灵产品组将进一步整合营销传播，加强广告宣传，继续做好精细化营销工作，为2010年999感冒药销售额突破9亿打下坚实的基础。为清偿债务提供支持。

优势三：资产整合重组后的专业化经营

经历债务重组、华润掌舵、主辅剥离之后。华润首先是要求完善基础性管理，聚焦主业，做好制药领域的专业化经营。

据了解，华润的这一医药平台将涵盖中药、滋补品、化学药、医药批发零售和医疗机械五大领域。三九医药作为以中药业务为主的品牌企业，经营规模较大，经营状况较好，且华润持股比例较高，因而已经被确定为华润旗下品牌中药的核心发展平台，是华润医药最核心的业务之一。就三九医药未来的专业化经营策略

从此S三九脱离三九企业集团，被纳入华润医药系。

企业角色完成转型，企业领导也完成阶段性使命。记者获悉，三九企业集团随着医药产业整合完成，将迎来新一轮大换血，华润整合三九集团进入第二阶段。

三九集团案例分析 篇2

成长能力模型的提出

(一) 成长能力研究现状

近年来国内外学者对企业成长能力的研究比较重视, Penrose (1959) ——现代企业成长理论的开创者和奠基人, 她认为企业是一个资源合体, 企业的成长是由自身使用资金资源所产生的管理能力和创新能力等所推动的, 而不是由市场的均衡力量所决定的, 它体现为企业的内生成长。我国学者对成长能力的研究也有一些成果。汪强 (2003) 认为企业成长能力应是企业综合经营要素和经营成果的发展, 并将其总结为经营规模的扩张、收入的增长、利润的提高。郭蕊等 (2005) 从成长性、持续性和创新性这三个方面概括了企业成长能力的内涵, 其中成长性表现为企业组织规模的扩大、资产数量和质量的增长、经营业绩的提高;持续性表现为企业在时间维度上的发展;创新性以技术、产品服务、管理、组织、文化的变革为指标, 企业发展的基本动力是知识和创新。孙烨 (2007) 认为成长能力是公司受到内外部制度和结构安排影响后表现出来的一种表象, 是公司在内部和外部因素共同作用下的现有状态。它既包括衡量公司成长状态的财务指标, 也包括非财务指标。从财务角度看, 一个公司具有合理的资本结构、强劲的市场竞争能力、优越的行业地位、逐年扩大的规模、控制得力的成本、稳步攀升的经营业绩等特征, 人们才认为它具有较高的成长能力。林瑞富 (2009) 认为企业成长能力:一方面是“量”的扩大, 即经营资源单纯量的增加, 体现为销售量的增加、盈利的提高、资产的增值、人员的增加等;另一方面是“质”的变革与创新, 即结构的重组、经营资源的性质变化、支配主体的革新等, 比如对环境适应能力的增强、创新能力的增强。

从以上有关企业成长能力的研究文献可以看出, 目前无论是理论界还是实务界都非常重视企业成长能力的研究, 并且取得了一定的成果, 均为以后的研究奠定良好的基础。但是还存在一些不足:首先, 对于企业成长能力的理解存在分歧;其次, 对影响企业成长能力衡量标准的指标设置也存在不同意见。笔者认为, 企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度, 它反映的是企业资产规模扩张速度、持续经营的能力。

(二) 企业成长能力指标的构建

由于对衡量成长能力的指标缺乏一定的标准, 不同学者在研究企业成长能力时可能有些不同, 但一般都采用复合指标的方法, 以减小指标选取不当对研究结果的影响。一般情况下, 当企业在生产能力、资产规模及利润保证等达到某种程度的整体增长状态时, 就认为该企业拥有良好的成长能力。因此, 本文选择销售增长率、净利润增长率、总资产增长率、净资产增长率等指标, 作为企业成长能力评价指标。

结合对企业成长能力指标研究的相关文献, 本文收集了伊利集团和蒙牛集团2008年~2012年公开发布的财务报表信息资料, 以上述评价指标为依据, 通过对比, 分析两家公司在成长能力方面的优劣。

伊利集团和蒙牛集团成长能力对比分析

伊利全称为内蒙古伊利实业集团股份有限公司, 成立于1993年, 1996年3月在上海证券交易所上市。全国有130多个分公司及子公司, 旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1 000多个品种, 主营液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶, 是目前中国产品线最全、规模最大的乳业领军者, 也是唯一一家先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。蒙牛全称为内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司, 成立于1999年, 2004年6月在香港联交所上市, 成为中国乳业首家在香港上市的企业。主营乳制品和冰淇淋, 短短十年蒙牛由1999年中国乳业排名的第119位, 到2005年起跻身于“中国乳业两强”之一, 销售收入十年增长了几百倍。

伊利集团和蒙牛集团处在同一行业, 具有相似的竞争环境, 同质的产品和服务, 行业地位也在伯仲之间。下面本文就销售增长率、净利润增长率、总资产增长率和净资产增长率这四项财务指标, 对伊利集团与蒙牛集团的成长能力进行对比分析。

(一) 销售增长率

销售增长率是衡量企业经营状况、市场占有能力, 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标, 也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提, 该指标越大, 表明其增长速度越快, 企业市场前景越好。

从表1可以看出, 两集团的销售情况良好, 从2009年开始呈现大幅上升, 到2011年达到近几年的最高点, 2012年之后有所下降, 2012年末伊利集团降幅达到12.12%, 而蒙牛集团降幅达到-3.5%。从总体来看, 伊利集团销售收入的成长能力较好。

(二) 净利润增长率

因为企业的最终经营成果还要受到营业成本、期间费用等因素的影响, 所以, 销售收入的增长并不一定能代表企业业绩或利润的增长, 因此仅仅通过评价销售收入增长率这一指标来说明企业在成长能力方面的优劣有些片面, 所以, 本文在选择销售收入增长率指标的同时, 也选择了净利润增长率。

从表2可以看出, 这五年两集团的净利润增长率波动较大, 在2008年, 伊利集团净利润增长率跌至-3315.38%, 蒙牛集团跌至-183.39%, 这主要是由2008年9月曝光的“三聚氰胺”事件对我国乳制品行业造成的重大影响所致。2009年两集团净利润增长率均达到最高点, 2010年两集团净利润增长率均出现大幅度下跌, 主要是由于中国的宏观环境中通货膨胀过高, 使产品材料成本增加, 产品的利润空间受到压缩。2012年末伊利集团净利润增长率跌至1.43%, 蒙牛集团跌至-19.33%, 蒙牛集团净利润下降幅度之大, 是因为前两年乳业市场上不断曝出的产品质量和安全问题, 为了重塑消费者信心, 蒙牛放慢步伐, 作出的战略性调整。

(三) 总资产增长

总资产增长率又名总资产扩张率, 是企业本期总资产增长额与基期资产总额的比率, 反映企业本期资产规模的增长情况, 该指标越大, 表明资产规模扩张速度越快。

从表3可以看出, 伊利集团从2008年到2010年总资产增长率较为平缓, 到2011年达到这几年的最高点29.73%, 之后的2012年总资产增长率跌到-0.57%, 从总体上来看, 这几年伊利集团资产规模没有发生太大的调整。而蒙牛集团2008年到2009年总资产增长率较大, 从2010年开始有所回落, 到2012年跌幅至-6.02%, 这几年的数据显示蒙牛集团的资产规模发生了大规模的调整, 其收益也跟着起伏不定, 蒙牛集团应当处理好资产规模与收益增长之间的矛盾。

(四) 净资产增长率

企业资产规模的扩张既可以通过对外融资增加负债, 又可以通过盈利增加净资产。然而, 净资产增加是企业规模扩张的首选方式, 净资产增长率是代表企业发展能力的一个指标, 同时也是反映企业资本规模扩张速度的指标。

从表4可以看出, 蒙牛集团前两年净资产增长率高于伊利集团, 但随着其净利润增长速度的放缓, 从2009年后半年开始, 其净资产增长率下降, 之后的三年均低于伊利集团的增长率, 说明伊利集团的资产保值增值情况优于蒙牛集团。

对伊利集团和蒙牛集团发展的建议

从上述各增长率指标来看, 伊利集团的成长能力总体上优于蒙牛集团。

伊利集团作为中国乳制品行业的领导者, 显示了强劲的增长势头。但通过对其成长能力的分析, 伊利集团也有需要改进的地方:首先, 伊利应优化资产结构, 提高资产的利用效率, 它可以借鉴蒙牛引入国有资本, 这样不仅可以帮助其摆脱经营风险, 而且也会给其发展壮大带来很大好处。其次, 伊利在今后的发展中, 在注重质量的同时, 应更加注重对成本的控制, 提高生产效率, 以获取更大的利润空间。最后, 伊利集团应努力提高产品创新的能力, 以确保在激烈的竞争中继续保持领先地位。

案例：超大规模集团管控 篇3

中国邮政财务管理的困境

中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位基础上，于2007年1月29日改组成立的大型国有独资企业。目前，在设备性能、覆盖范围、信息流和网络功能等方面，均达到了世界邮政领域先进水平。邮政信息化正由应用系统建设阶段向信息系统安全、经营管理分析的更高阶段过渡。

为了这个项目，双方的准备时间都很长，中国邮政方面从2005年底就开始做准备工作。在于洋到来之前，她的同事已经为此项目做了全方位的准备工作，2007年5月项目开始建设，令双方欣慰的是，2007年9月底项目一期已经基本完成上线，已经上线运行的系统一期完成了会计核算和报表的功能。

中国邮政集团公司的发展面临的机遇和挑战是不言而喻的，长期以来，财务管理手段落后，财务核算效率低，财务监控体制不健全，财务决策支持手段落后，无法支持跨平台的应用和信息的交换和共享，财务业务无法实现协同处理，无法满足集团财务集中、实时管理和海量数据处理的需要，无法对集团的各种资源进行集中管理、控制和配置，邮政财务管理信息化水平远远落后于业务信息化，落后的财务信息化手段，必然严重制约整个企业信息化水平的提高，而财务管理信息化又是核心，邮政在业务信息化之后，进行财务管理信息化建设，提高邮政企业财务信息化水平成为邮政企业管理的关键。

基于上述原因，对于洋来讲，这个项目的压力不言而喻，中国邮政财务信息化系统的用户数达到八九千人、并发量一天能达到三千多。而且就算集团企业，好多用的还不是全国式的数据集中，都是分布集中，他们是集中在全国数据中心。为此，中国邮政方面戏称他们是超大规模的集中应用。“这个项目的压力是很大，我的同事甚至为此不眠不休的连续奋战好几天，不管怎么说，最后还是完成了任务。”这一系统的应用价值总结来看，可以分为五点：实现会计核算数据全国大集中—财务信息集成与共享；实现全国内部往来协同管理—内部价值链优化与整合；通过辅助实现责任重心损益核算管理—奠定绩效管理的基础；实现绩效考核—有效支撑中国邮政精细化管理；实现全国会计报表自动生成—提高整个集团财务系统的工作效率。

中国邮政方面对这个系统的期许是很大的，希望最终的财务管理职能可以大部分纳入这个系统，也就是要实现财务管理手段的提升，实现信息化。他们期许能通过这一系统解决中国邮政财务管理中遇到的财务核算、财务管控和绩效评价的三大问题。

在于洋和她的同事的共同努力下，目前，中国邮政财务管理系统初步建立起全国联网、统一管理、分层应用的财务管理信息平台，当然，对于中国邮政方面一直强调的功能扩展、后期维护、运行是否高效稳定的要求也给客户交了一份满意的答卷。一期主要实现了会计数据全国大集中、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控、现金流量表和合并报表直接从帐内取数自动生成、内部往来协同、责任中心核算等功能，全面提高了邮政集团财务管理信息化水平。

焦点：需求和效率的平衡

每周于洋和她的同事都会和中国邮政方面的负责人员进行沟通，交流系统中出现的问题和实践的效果。对于这个系统的实施情况，中国邮政方面是比较满意的，起初他们也曾经担心过系统效率和需求的问题。

“因为这个系统是超大规模的集中应用，全国同时在线的并发人数太多了，所以系统应用的效率是一个问题。开始的时候确实有一些节点很慢，现在逐步优化，逐步解决了。所以我们的压力主要在这方面，因为会计系统和其他系统可能不一样，会计系统要求到月底有截止日期，要几号结账，几号出报表都是固定的，一旦出现问题的时候，可能会影响正常的工作。所以，刚上系统的时候，我们每个月到月底的时候，都会有几天提心吊胆的日子。前期会多少有点这样的情况，最近两个月就不会出现这样的情况了。我们这个系统最大的风险点就是在这里，就是如何平衡需求和效率还要保证系统的稳定运行之间。”中国邮政集团公司财务部管理会计处处长胡尔纲为我们阐述了他们最担心的问题。于洋要做的工作之一就是上传下达，在项目的建设过程中，尽可能满足对方业务上的需求，但是如果对方的某个需求应用起来很麻烦，或者影响系统的稳定运行，就要调整对方的需求，以达到系统的稳定。

不过让双方都满意的是，目前在满足基本需求的情况下，效率也基本达到了中国邮政的预想目标。当然，中国邮政方面也做了很多工作来配合于洋他们的工作，比方说硬件的配置和软件的优化上。

信息化规范管理

对胡尔纲来说，这套系统的优点是显而易见的，因为他很快就体会到了这个系统给工作带来的便利。“没用这个系统之前，我们的报表流程是这样的，每个地市做完报表之后，通过电子邮件上报到省公司，省公司进行汇总，汇总之后再上报到集团公司，集团公司再进行汇总，再出报表。这样整个周期就会比较长。现在这个周期相当于各地主要结帐完之后，就可以在全国统一出报表，时间上可以节省一到两天。”

当然，中国邮政做这个系统的最主要目的并不是出报表的时候节省一两天，最主要的目标是财务核算的规范化和财务管理体系的规范化。“现在数据传递的时候，数据失真情况降低很多，报表的准确性比原来更高，这是我们觉得最重要的。因为从会计核算角度讲，会计信息的准确性和及时性都是很重要的，相比较，准确性一直是会计核算的重点。”胡尔纲略一思索后回答。

以前要想确定数据是否准确，只能通过后来的核查，工作量很大，时间成本和人工成本都很高。现在通过软件本身就可以检查出哪些数据可能有问题，然后回到帐上查找核对。

不过，这个系统下一步还有很重要的工作要做。现在财务系统有一些数据是直接从业务系统中提取的，会计人员根据一些东西来录入凭证。如果是全国集中的系统，系统的互联互通和对接是很容易的，所以，下一步要做的是系统的推介。直接从其他业务系统中直接接入数据，换句话说也就是数据从源头过来，目前，中国邮政和用友已经在做这方面的工作了。

当然，胡尔纲作为信息管理处处长，最高兴的还是很多数据基层没有办法随意改动调控，由集团统一设置，数据的质量比以前有很大的提高。

不唯顾客马首是瞻

于洋和她的同事虽然工作繁忙且辛苦，但是看到中国邮政财务信息化的绝大多数需求都能得到满足，他们心里更多的是喜悦。他们前期的工作侧重点是全国财务信息统一的需求，后期要做的工作是满足对方一些个性化的需求。比方说，中国邮政的此项系统现在支持三个凭证类别，收款、付款和转账，但是有的地市级需要增加一些延收、延付的需求。

但这不代表于洋和她的同事会满足对方所有的需求。“客户提出他的需求是很合理的，但我们也需要认真分析他的需求在我们的软件中实现是否合理。从后台开发的角度来说，只要提出的需求是正常符合逻辑的是能够开发出来的。但是我们作为一个管理软件提供商，也是按照为客户整体的规范化管理角度来考虑。如果他们的需求不利于管理的规范化，我们可能会提出我们的意见，当然如果他们一定坚持的话，我们会提供这一功能。但一般我们提出合理的意见的时候，客户也能理解，会把他们相对不合理的要求屏蔽掉。”于洋认真的回答到。

举例来说：同样一张报表，有的单位需要从总账中提取数据，直接计算后得出结果，但有的单位希望可以手工修改数据，如果错误的话，不用调帐，手工操作，就可以按时的上报报表，他们要求有部分的权限。但这样的需求是不被允许的，因为从全局的管理角度考虑，做假帐的机率会很高，不利于管理的规范。

合理的需求则是可以满足的：制单过程中，系统有一个保定现金流量的辅助核算功能，其它项目实施过程中都是通过辅助核算来实现现金流量的。而中国邮政每天的业务量比较多，相对下面的工作人员工作量也比较大，所以他们提出是否能够通过我们的软件实现前台非图象里面直接弹出来现金流量。通过双方的沟通，用友了解了中国邮政个地市的实际业务情况后，二次开发满足了中国邮政的这一需求。

海尔集团并购案例分析 篇4

海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公 司

一、背景

１９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

三、并购经过

（一）组织结构的变化

１９９５年７月４日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

（二）接管过程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“８０／２０管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有８０％的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“８０／２０原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔ｏｅｃ管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；

三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在２至３年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

２．“范萍事件”

应该说３５００多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款５０元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了３００元。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有１０位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团ｏｅｃ管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责

任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有６小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。３．市场理念的导入“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

棗建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

棗建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销３４个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行５部１所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部１０５人减至４５人。

棗改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了５ｏ多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。棗调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。１９９５年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

（三）整合的成效

企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔５公斤洗衣机的配套成本降低１５．３元，按每年６０万台产量计算，１年可降低成本近１０００万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；９月盈利２万元，１０月盈利７．６万元，１１月盈利１０多万元，１２月一个月盈利１５０多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从１９９５年７月份的全国第７位上升为１９９５年底的第５位；全国市场占有率增长３．７％。截止１２月底，该公司１９９５年出口洗衣机８．２万台，创汇１２３０万美元，位居全国洗衣机行业首位。１９９６年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ｉｓｏ９００１国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的６１％，占中国出口日本的９１％中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了７０００次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前，海尔洗衣机已拥有８大系列５０多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

投资控股――顺德爱德集团

一、背景介绍

顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。只要看看下面这些产品的名字，你就不会怀疑顺德为什么

会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。１９９６年市场占有率高达２６．２％。１９９３年１月，李鹏总理和乔石委员长曾先后到爱德集团视察。１９９１年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产２０万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于１９９６年７月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，１９９５年海尔集团实现销售收入４３．３亿元，利润２．４亿元，１９９６年销售收入６１．６亿元，利润３．１亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。１９９６年海尔洗衣机的产量达到了１０３．８１万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。

二、并购目的在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和风凰等５家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”地寻求与海尔合作呢？

关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。

爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达７７亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人凉讶，推向市场不致两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等８项全部第一，能和中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。从全国来看１９９６年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了９０．０６％，但仍低于发达国家水平。同时，许多家庭拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的，现已需要更换，加之城镇居民收入的增加使得他们对洗衣机的需求进一步增大，尤其是全自动洗衣机。而人口数２．５倍于城镇的农村家庭在１９９６年洗衣机的拥有率仅２０．５４％，洗衣机的需求仍有较大的“增长空间。正是鉴于这些原因，享有中国家电第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有着较强的实力，而且地处临近港澳、东南亚市场的广东顺德，对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且，顺德作为中国改革的前沿地区，其优越的政策环境和人文环境也是其他地方难以比拟的。另外，顺德地方政府在这次并购中也起到了极为重要的作用，下面将把这一点作为此次并购的特点加以介绍。

三、并购过程

１９９７年３月１３日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。

总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导人为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施”观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。海尔人常常自豪地说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化，海尔的报国精神。在此之前，海尔就以观念和企业文化等作为最大的投入，在不注入资金的情况下将红星电器公司从负债累累的破产边缘救活过来，一年半时间便创出了中国洗衣机第一名牌的奇迹。用企业文化盘活存量资产，已成为海尔规模扩张中一种不可替代的模式。在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳受详细讲述了海尔怎样从１２年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过６０亿、利润超５亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用１０年时间便走完国际同行需用５０年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。

海尔洗衣机公司派出赵振中任顺德海尔公司总经理后，他不住爱德集团安排好的“贵宾楼”，而住进企业设施简陋的招待所里，他每天和职工们一同下车间，一同加班，一同在职工食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国的行为，就是海尔文化价值的体现，深深打动了爱德员工的心。赵振中却说，因为我所做的一切不仅代表着海尔形象，也代表着青岛企业形象。在公司上下一心奋战１０多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定５月中旬正式出产品，提前到４月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。

四、并购特点

与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。顺德经济的高速发展是从１９９２年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起９０％以上是靠政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了９０％以上的发展机遇，体现在４个字上：务实，快速。务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配，每年都要从市政收入中拿出２０％来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减兔。正是宽松的政策环境，使企业获得高速发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前１０年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验，市委市府对此非常重视和支持。对于顺德海尔公司，市委市政府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先是在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整合与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。强强联手一一一西湖电子

一、背景及井购目的有关数字显示，我国彩电生产能力已达３０００万台，而市场年需求只有２０００万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”，商标品牌价值被评估为７７．３６亿元的“海尔”选在此时“下海”棗进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。１９９７年９月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。

海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？ 海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界５００强的目标，而她认为要脐身５００强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。而作为拥有资产近１７亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、ｖｃｄ、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设

计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，具有年生产１２０万台彩电的生产能力。公司连续８年进入全国５００家最大经营规模工业企业前列，并进人全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大字、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来，由于西湖拥有一支近２００人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。

二、并购经过

１９９７年９月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和ｖｃｄ、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了３０％，但由于客观原因无法对此数据加以证实。对此次并购的具体操作过程由于无法深入了解，因此不知道双方各自的出资比例。从媒体的报道来看也不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。

三、并购特点

礼仪职中集团案例 篇5

——成都现代服务业职业教育集团工作案例

一、基本概况

由成都市礼仪职业中学为牵头单位的成都现代服务业职业教育集团，是成都市教育局批准成立的第9个职教集团，为我市11个职教集团之一，是目前成都区域规模最大、涉及范围最广、参与企业和学校最多的职教集团。集团自2009年12月成立以来，已经发展到有合作企事业单位132家，涉及到民航、交通、通信、旅游、酒店、信息、金融、商贸等产业；合作学校37所，分布在我市的一、二、三圈层，有公办也有民办，有中职校也有2所高校。

二、主要举措

（一）制度建设

成都市礼仪职业中学在实践中借鉴了企业共同体和企业联合体的模式，采取以市场为纽带，充分发挥各方优势，寻求参与者的利益的共同点，追求多方共赢的思路，让各成员单位都获得动力，拥有积极性。这是一种突破，也是一种创新，这种探索将可能是职教集团组建与发展的又一条可行之路。

作为牵头单位的礼仪职中因为前期校企合作时间长、程度深，拥有众多联办和合作企业；同时，由于学校位于中心城区，拥有区位优势和信息优势，在集团中贡献了最多的资源，得到了成员 1 单位的一致认同，大大增强了集团的凝聚力。

对于学校成员单位而言，在集团的平台上，不仅是简单的“以城带乡、城乡互动、城乡一体”，而是获得了更多的资源支撑，更大的发展空间。比如，由礼仪职中牵头，将原来学校成员单位之间有差异的专业培养标准、培养模式、课程与考核，通过集团平台的整合，逐渐一致，缩小差距，主要体现在与行业最新的技术标准和职业岗位规范对接；各职业学校通过集团的合作与牵头学校的带动，获得一手的企业信息和行业发展趋势信息，深化改革教育教学和转变人才培养模式，有效地提升了服务能力和学校发展水平。

通过找准集团成员单位的“利益共同点”，在平等的基础上相互协调平衡，探索职教集团维系和发展的长效机制，责、权、利分担共享，建立起一个具有活力的、持久的多方合作框架，构建各成员单位之间优势互补、互惠共赢的运行模式，逐步形成提升各成员单位的发展水平，拓展发展空间，提高发展水平；建立并扩大各成员单位之间的合作平台，形成沟通往来的纽带与桥梁；遵照不同类型与水平的成员单位各自的需要，最适宜、最有效地开展合作；在集团框架内，保证各成员单位的利益述求得到实现，确保各成员单位的权益不受损害战略合作格局。

（二）集团活动

2010年3月17日，集团在礼仪职中举行了第一次成员会议暨校企峰会，集团的23家企业成员单位、20家学校成员单位、4家其他学校共约150名代表参会，5家新闻媒体进行了现场采访。主 管成都市现代服务业的市商务局张金泉副局长、市教育局职教处蒋莉副处长、武侯区教育局雷福民局长等出席大会并讲话。市商务局重点项目办公室周立志主任作了关于成都的现代服务业发展现状、趋势和对职业教育的要求等方面的报告。来自集团企业成员单位的民航、通信、金融、旅游四个产业的行业专家作了企业发展、人才规格、文化理念及对职业教育人才培养模式的建议等方面的报告。

2011年6月27日，中共成都市礼仪职中党总支与川航奥翔培训中心党总支在川航奥翔培训中心联合举行了“创先争优共庆建党90周年”活动，共同庆祝中国共产党成立90周年。成都市武侯区委组织部新社区党工委副书记周其刚、武侯区教育局党工委副书记周继平出席；成都礼仪职中党总支书记李灵、四川航空股份有限公司党委副书记岳书群、副总经理郭全芳、四川航空股份有限公司奥翔培训中心党总支书记党峰以及双方单位有关领导和全体党员职工参加了活动。

2011年12月22日，成都现代服务业职教集团暨成都市中职通信专业指导委员会2011年年会在成都市礼仪职业中学西校区举行。来自四川航空、四川电信、四川联通、四川博物院、金沙博物馆、中英人寿等近30家企业和17所中等职业学校代表参加会议，成都市教育局职教处正处级调研员蒋莉、武侯区教育局职成科刘伟平科长出席会议。中国航空工业集团成飞宾馆李勇总经理、佰合国利公司杨小峰总经理代表企业发言。他们一致肯定了集团学校成员勇于创新的精神，对校企合作培养人才的路径和方法高 度认同，对学校的教育质量充分认可，希望能够通过集团的平台和纽带作用，与职业学校进一步加强合作。崇州职中文俊副校长代表学校成员发言，她充分表达了通过职教集团平台和纽带，为学校发展提供空间和资源，提高教学质量和水平所起的重要作用。

2013年1月17日，成都现代服务业职教集团暨通信专业、航空服务专业指导委员会举办2012年会在礼仪职中举行。省教育厅巡视员姜树林、市教育局副局长王励中、市教科院职成所长文春帆、武侯区教育局党工委委员胡晓东等到会；来自省内外及国外的130家企事业单位的260多名代表和22所学校师生代表、学生家长代表、社区代表参加了年会。礼仪职中校长唐开平代表集团作了三年工作总结，来自企业的代表在发言中对集团的运行机制、校企合作模式以及带来企业绩的提升给予了充分肯定，王励中副局长在发言中认为，礼仪职中所牵头的成都现代服务业职教集团所开展的校企合作内容多、形式活，取得了良好的成绩。

2013年4月11日，成都现代服务业职业教育集团举行的2013年集团工作会在集团礼仪职业中学举行。大会通过了《成都现代服务业职业教育集团关于和成都市通信服务专业指导委员会合并开展工作的通知》、《成都现代服务业职业教育集团关于和成都市航空服务专业指导委员会合并开展工作的通知》和《成都现代服务业职业教育集团关于增加新成员单位的通知》。

2014年5月29日，集团举办的“现代学徒制人才培养模式实践”经验交流会在礼仪职中召开，160多名成员单位代表参加。省旅游协会副会长孟刚作了《旅游行业发展规划及人才需求》的专 题报告，并指出：希望与职业学校进一步深入开展合作，共同培养人才，共同提升行业竞争力和创造力。会上，还正式接纳成都现代职中、成都蜀兴职中和省商务学校为集团新成员单位。

（三）校企合作

从2010年起，集团企业成员单位开始与学校成员单位加大了合作力度，校企共同培养技术技能人才，开展基于现代学徒制的人才培养模式改革试点。其中，佰合国利、四川电信、四川联通、风扬集团、中英人寿、省博物院等与学校的合作取得了良好的效果，受到了企业、学生、家长、教师的热烈欢迎。

到2014年10月，在通信运营服务、旅游服务与管理、金融事务等三个专业实行了现代学徒制人才培养模式。该项成果获得了省政府第五届教学成果二等奖。

2010年起，职教集团与四川航空公司、双流国际机场、武侯祠博物馆、申蓉集团、太平洋百货等知名服务企业建立了实训实习基地，同32家企业签订了订单培养协议。

据统计，职教集团成立以来共建立实训基地近200家，有近1000次企业人员到学校讲课，派出近700名专业教师到企业顶岗实习、专业调研，近60%的学生到集团企业参加了实训。

2011年5月，成都职业技术学院和礼仪职中在多年真诚合作的基础上，经过反复磋商，签订了中高职深度对接框架协议，打通中职生升入高一级学校的通道。目前，包括集团成员在内的我市所属的中职校已经全部进入这一合作框架。

（四）教学改革 2010年5月，礼仪职中和新津职中进行了“名师结对”签约活动，两校领导及名师40余人参加了结对仪式，结成教师交流对子11对。目前，双方结对教师已经达到18对。结对教师互相帮助，共同取长，获得了发展。2014年12月，双方商定将教师结对提升到专业结对，首先在旅游类专业开展试点。

2010年7-8月，受成都市教育局委托，礼仪职中继2008年以后，再一次承接了市中职校通信专业“双师型”教师暑期培训任务，对通信专业骨干教师进行了培训。

2010年11月29日至12月3日，前进职中派出2名中层干部到礼仪职中，进行了为期一周的教育教学管理岗位学习。

2010年11月，集团启动专项工作，礼仪职中牵头学校成员单位，深入企事业单位开展了调研活动，内容涉及景区服务、航空服务、金融服务、通讯运营、电子技术专业，共调查访谈企事业单位80余家，访问专家180余人，参加访谈教师546人次，收回问卷300余份，推动了与集团化办学相配套的专业教学计划、课程设臵、教学质量标准、实训考核模式、毕业质量标准一体化研究工作。

2012年10月，礼仪职中承办市旅游局金牌导游展示活动，2014年5月，礼仪职中承办市旅游局举办的成都市第三届导游大赛复赛和决赛，邀请了集团内共计15所学校成员单位观摩，让他们了解到全市旅游企业导游的最高水准，得到行业的最新评价标准。

2013年，集团主持并完成了《新津县职业教育三年发展行动 计划》的编制工作。

从集团成立以来，集团组织学校成员单位开展了教学标准研讨、技能标准研讨、技能竞赛备赛、同课异构、专业课教研、教学视导、专题培训、集团内师生各类竞赛等交流互助活动共有80余次，在部分专业标准逐步达成一致意见。

2014年12月4日，集团现代服务类专业课程标准制定研讨会在礼仪职中召开。来自集团内的学校成员单位共计30人参加。会上对航空服务、通信运营服务、酒店管理与服务、金融事务等专业的课程计划、教学内容、技能标准、考核标准等进行了详细研讨，就其中的重要内容形成了统一要求的共识。集团将组织行业专家进行进一步论证。

三、基本成效

集团规模和影响力扩大，企业认同度提高。2009年成立时，集团有合作企业37家，学校23所。2014年，合作企业达到了132家，还有2所高校，学校达到了38所。合作企业中，有来自北京、山东、西藏等其他省、市、自治区的。学校中，有省属中专，有攀枝花商贸校等其他地区的中职校。

校企合作加深，人才培养模式创新得到突破。2009年成立时，集团内无校企共同实施现代学徒制人才培养学校和专业，有4所学校的3个专业开展了订单培养。2014年，有3所学校的3个专业开展了现代学徒制人才培养，订单培养的学校扩大到了10所7个专业。参与企业达到了8家。

教学质量得到提高，学生就业与升学水平显著提升。2009年，集团内学校成员单位的服务类专业学生就业率为92.3%，初入职平均月收入不到1000元。2014年，就业率上升到97.1%，初入职平均月收入达到了2000元左右。学校参加技能竞赛的情况2009年无统计数据，但无省竞赛获奖；2014年3月集团学校成员单位参加市教育局举办的中职校英语、中餐摆台、客房、电子等8个项目技能大赛，获得了10个一等奖、10个二等奖的好成绩。礼仪职中、电子信息学校、中和职中、现代职业技术学校等组队代表成都市参加四川省的技能大赛取得了4个一等奖的好成绩；礼仪职中、现代职业技术学校等组队代表四川省参加全国的技能大赛，有1人获全国二等奖，2人获全国三等奖。

教师得到专业化发展，业务素质明显提高。2009年，集团内学校成员单位相关专业教师到行业实践的年平均不足3天，2014年达到了年平均1周左右。2009年，教师参加各类大赛无获奖统计，但无全国一等奖，2014年5月集团受市教科院委托，举行了教师信息化教学设计大赛，集团学校成员单位有15人获一等奖，24人获二等奖，28人获三等奖。集团内教师参加全国“创新杯”说课大赛，有2人获全国一等奖，获得市级以上奖励近50人，有近10人次获得了区县级以上优秀教师、教坛新秀等荣誉称号。

四、问题与改进建议

集团的发展中，也遇到了很多问题，有些比较突出，集中表现在三个方面：

一是校企合作中的障碍。企业必须考虑经营成本和效益，与学校合作中会产生影响，如提供人员、场地、岗位对正常生产秩 序的冲击、资金付出、法律风险等。这些会影响企业的积极性。目前，市教育局正以现代学徒制试点的项目，申报省教育综合改革试点并向教育部争取在全国率先试点现代学徒制。集团力争支持市教育局申办成功，获得政策、资金、资源的支持。

二是各区域职业学校的发展水平不均衡，专业人才培养定位不统一。这缘于各区域产业结构和社会发展水平的不均衡，在集团内统一专业标准、课程和教学等有困难。目前，仅在2个专业实现了统一标准，在另外1个专业实现了部分统一。集团会进一步协调，加强与领先企业的合作，扩大学生实习及就业范围，让更多学校的毕业生进入高端企业学习、顶岗实习和就业，使高端企业标准被更多学校接受。

基于中深圳中航集团的案例分析 篇6

——中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司

摘要：平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。关键词：平衡计分卡绩效考核执行力

一、引言：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营过程、学习与成长，如图4-

1图1

二、案例介绍

本案例选自深圳中航，该公司由于经营管理不善，曾经一度使公司出现盈利难度加大甚至亏损的困境。从2003年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了根本原因所在。深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航战略控股公司面临的重大的挑战。为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航战略控股公司开始深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。

由于公司业务多元化带来的管理困难，使得深圳中航在激烈的竞争中面临重大的挑战，要想“成为有较强国际竞争力的投资公司”，公司迫切需要提高不同业务间的协同效应，全面提升综合竞争力。

三、现状分析

深圳中航集团在1992年以前属于创业起步阶段，和大多数具有央企背景的实业集团一样，深圳中航在改革开放之初充分利用特区政策和窗口优势，涉足的产业非常广泛，在短缺经济时代的特殊背景下，这一大集团发展模式契合了当时市场的需求，集团规模迅速扩大。但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。到了2002年，受产品价格下降、上市公司计提拨备等影响，深圳中航集团出现了20年来的首次巨亏。

面对严峻的局面，中航人开始反思，特定历史背景下形成的多元化经营局面究竟该如何革新才能保持其生命力？2002年底，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，既不机械地一刀切搞所谓专业化，也不任由散乱的多元混杂持续下去，而是结合实际，选择具有优势的产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。深圳中航集团把总部定位为战略控股公司，加强对各业务单元的战略管理，建立起以年度经营计划、财务预算为核心的业务管理体系。此后仅3年时间，深圳中航集团主营业务收入便从2003年的35亿元增长到2005年的近80亿元，年增长率达37%，利润总额年增长率更达到51%。今年上半年，深圳中航集团实现主营业务收入已经达到46亿元，同比增长39%；利润总额2.8亿元，同比增长193%；预计全年营业收入将突破100亿元。而集团下属的上市公司更是出现了业绩齐飞的现象，三家内地上市公司飞亚达、深南光、深天马的中期利润分别同比增长160.97%、185.17%和36.23%。

从图2可以看出，深圳中航集团涵盖深圳中航集团股份、深天马、深南光、飞亚达、中航物业、中航酒店、中航资源、江南信托、江南证券、江南期货等多行业企业集群，是多元化运营的一个经典案例。作为一家横跨多个产业的适度多元化企业集团，深圳中航集团历经25年实现了从零到100个亿的跨越，实现了互补相生的生态商业集群。在解决众多历史遗留问题的同时，多元化的业务也给深圳中航带来了新的管理问题：“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性。此外，对于一家规模过百亿，产业横跨实体与金融的企业而言，多元化如何才是适度？其边界应该多大？如何才能更有效持续发展？一系列问题困扰着逐步做大的企业集团们。日前，世界知名营销大师米尔顿·科特勒和深圳中航集团总裁吴光权就此问题做了精彩对话，他们提出的“适度多元”、“新国企”、“资源式思考”等概念引发各方关注。

图

2四、解决方案： 建立深圳中行的平衡计分卡 公司在2006年初试图通过建立平衡计分卡，尝试摆脱公司目前的困境。经总经理的批示，成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。小组成员包括各个部门经理在内共7人。小组分几个步骤，建立平衡计分卡。他们的工作程序如下：

4.1 准备工作：明确企业战略

小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料，说明了平衡计分卡的原理、财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。

平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而公司的战略是什么呢？这个问题是不少人的疑问。战略是一个企业面对急剧变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划，它的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等四个方面。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，资源配置是指企业资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力，竞争优势是通过资源配置与经营范围的决策在市场上形成的竞争地位；协同作用是企业所能寻求到的各种共同努力的结果，分力之和大于力简单相加。

集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。

4.2确定平衡计分卡的框架

在7个经理经过讨论总结之后，一致认为以公司的现状而言，能扭亏为盈便是成功的第一步，所以目前阶段成功的关键因素应是能导致扭亏为盈的因素。虽然在确定成功的关键因素方面没有完全统一，但是存在一条明显的因果链条

学习与成长顾客满意协同效应提高业绩

从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？

（1）增加收入，降低成本，提高投资报酬率；

（2）保持现有的客户，并吸引新的客户；

（3）整合不同部门和子公司之间的资源，实现范围经济；

（4）持续的款式创新；

（5）加强售后服务；

（6）提高领导能力，完善奖惩制度；

（7）要使雇员满意，激发他们的积极性；

（8）对雇员进行必要的培训。

以上8项工作可以汇总成财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，其中第（1）项归入财务方面，第（2）项归入客户方面，第（3）～（5）项归入内部经营方面，第（6）～（8）项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡框架。

4.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标

4.3.1 财务方面的目标

1)提高投资报酬率，实现扭亏为盈。投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要

把资产用于回报率高的活动，增加每单位投资的回报；

2)降低成本。为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格

费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用；

3)增加收入。为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重心确定业务重点。我们应

在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。

4.3.2 客户方面的目标

让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。

4.3.3 内部经营方面的目标

1)提高创新能力。确定市场目标客户群的需要，进一步理解如何赢得这些客户；

2)通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式

实现资源整合和协同效应。

4.3.4 学习成长方面的目标

1)提高信息处理能力：获取和使用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要方面。要及时搜索获

取有用的信息，要及时发布产平的现有信息；

2)完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施

结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现；

3)提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意

程度；

4)提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。

4.6用平衡计分卡进行业绩评价

明确集团与投资企业的定位，实现战略协同：集团总部专注于提高在战略定位、战略取舍、战略配称和战略转型方面对投资企业的战略管理能力，以集团为核心的业务平台打造、资金筹措、人才吸纳、品牌建设等方面的资源融聚能力，以及在投资企业高管团队配置、母子公司管控架构调整、战略实施推进、信息集散方面的组织配置能力；各投资企业的战略与某战略控股公司的战略实现无缝对接，深中航对部分目标提出了统一要求，既保证了深中航的战略落至实处，同时又充分体现了行业特点和企业的差异化战略。

投资企业间相互协同，形成多维度、网络状的业务结构：商业地产业务与零售业务之间，地产、酒店、物业、零售联动，形成投资、开发、运营一体化的商业地产发展模式；工业地产、商业地产与高科技制造业务的紧密结合，形成了区域整体规划及产业配套的城市新兴区域发展模式等，最终可以形成相互借力与提升的城市零售渠道发展模式和高端消费品销售模式；贸易与工业制造、零售业务协同，提供完整的供应链管理；金融与各产业协同，为各产业提供专业的产业研究和战略咨询服务。

五、应用效果

通过平衡计分卡与精益六西格玛的完美结合，实现“1+1>2”的放大效应：借助于平衡计分卡，清晰企业的愿景和战略，确定业务的重点以及改进方向，识别核心指标和核心流程；在一些核心流程中，识别关键改进点，由此建立精益六西格玛优化项目簇，从而使精益六西格玛和战略管理工具有机地结合起来。

引入平衡计分卡以来，深圳中航战略控股公司的战略目标更加清晰，战略执行更加有效，取得了突破性的业绩：深中航的营业收入从05年的19.7亿元人民币升至07年33.6亿元人民币，股东应占溢利（净利润）从1700万元人民币跃升至1.99亿元人民币，复合增长率高达242%，股价从05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分别派息每股0.06元人民币。

三九集团案例分析 篇7

一、公司情况简介

南风化工集团股份有限公司 (以下简称“南风集团”) , 是由山西运城盐化局、陕西省西安市日用化学工业公司、中国耀华玻璃集团公司、天津宏发集团公司、升华集团控股有限公司共同发起设立的股份有限公司。公司于1996年4月组建, 1997年在深交所发行A股, 成为国有控股上市公司。

公司现有5个分公司、19个子公司, 4个参股公司, 总资产35亿元, 销售收入32亿元, 是国家重点扶持的520家企业之一。山西运城盐化局是南风化工集团股份有限公司的母公司, 其主营业务范围是塑料纺织品产供运销及工程施工、设备安装、装修;南风集团控股的子公司主要包括:西安南风日化有限责任公司、本溪经济技术开发区南风日化有限公司、南风集团山西国际贸易有限责任公司、山西省运城南风物资有限公司、江苏南风元明粉有限责任公司、南风集团垣曲制药有限责任公司、山西钾肥有限责任公司、运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司等19家公司。另外, 还有4家参股公司, 主要是大同证券经纪有限公司、山西运城晋能新能源热电公司、天津市南风贸易有限公司、北京大自在黑泥养生馆公司等。

二、南风集团资金集中管理的现行办法、具体细则、特点

《南风化工集团股份有限公司财务管理制度》中规定:各个控股子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体战略和规划, 并应执行集团公司对控股子公司的各项制度规定。

集团公司依照公司章程规定向控股子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员;并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高级管理人员做适当调整。由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权, 并承担相应的责任, 对集团公司董事会负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在控股子公司的具体落实工作;同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向总公司汇报。集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法, 对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理、指导及监督。

子公司完善投资项目的决策程序和管理制度, 加强投资项目的管理和风险控制。投资决策必须制度化、程序化。在报批投资项目之前, 应当对项目进行前期考察调查、可行性研究、组织论证和项目评估, 做到论证科学、决策规范、全程管理, 实现投资效益最大化。控股子公司的重大合同, 在按审批程序提交集团公司总经理办公会、董事会或股东大会审议前, 由集团公司专业工作部、财务部及相关部门对合同内容进行会审;在合同签署后报送集团公司总经理办公室备案。控股子公司对外投资、超过规定限额的非日常经营性资产的购买和处置等重大行为, 应经过控股子公司董事会或股东会议审议。控股子公司在召开董事会、股东会之前, 应及时报告集团公司, 在集团公司按规定履行决策程序后方可召开董事会及股东大会。控股子公司应接受集团公司人事部门对其人事管理方面的指导、管理和监督。

从公司的财务制度规定中可以看出, 南风集团财务管理的特点是对集团内的各个成员单位进行或多或少的管理, 即采用集权的财务管理模式。同样, 集团总部对各个分公司、子公司的资金, 也采取相对集权的管理模式, 有一定干预, 但是从其财务制度中可以看到, 整个企业集团的集权程度不高, 各个成员单位具有相对宽松的自主决策权。

三、南风集团资金集中管理中存在的问题

通过对比近几年财务报告部分数据可以看出:一方面, 南风集团内货币资金的存量很大;另一方面, 内部相互之间缺乏调剂, 没有统一筹集资金, 使得借款数额较大, 财务费用较高, 给整个集团带来了较大的财务压力, 资金管理缺乏效率。

导致南风集团在资金管理方面出现上述现象的根本原因在于其资金集中管理程度不高, 主要表现在:

第一, 分权过度导致控制力不足。近年来, 南风集团发展较快, 面临着市场上激烈的竞争, 为了实现集团的价值最大化, 集团应对资金集中管理, 但是多行业、多地区决定了其资金集中管理的复杂性和艰难性, 加上有些下属单位成立时间很短以及行业、地域、观念等原因的影响, 使得集团总部对其下属单位存在过度分权的现象, 母公司对子公司的控制力不足, 子公司过分强调局部利益, 很少关心母公司的战略目标和公司的整体利益。具体表现在:一些下属企业片而追求利润指标, 费用摊提不实, 成本控制不力, 存货超储严重, 造成资金闲置浪费, 周转不畅, 效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象, 有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。

单位:元

第二, 资金利用效率不高, 风险大。主要表现在:对应收账款控制较弱, 资金回笼缺乏系统管理, 应收账款高达4.5亿元以上;内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 金额达到了上千万元, 影响了公司正常的资金需求;在资金状况良好, 偿付能力较强时, 不能利用资金优势, 降低各种负债, 降低财务成本, 也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。

第三, 在筹资方面, 南风集团各个成员没有有效利用整个集团的资源, 成员单位对外筹资单独进行。以南风集团下的运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司为例, 中国死海是利用了运城当地有一个天然盐池这一优势, 开发了黑泥洗浴以及漂浮这样一个旅游、休闲项目, 但是这一项目筹集资金时并没有考虑首先整合整个集团的闲置资金, 其所需的大部分资金都是从企业外部筹得, 从银行贷款数额较多, 加大了其资产负债率, 对整个南风集团造成了一定的财务压力和财务风险。

第四, 在投资方面, 由于集团总部分权过度, 各个成员单位具有一定的投资决策权, 只有在超过一定数额以上的 (例如100万元) 投资项目才需要经过集团总部相关部门的审批, 这虽然加大了其成员单位的灵活性, 缩短了投资决策的时间, 但增加了集团的财务风险。在集团内部很多投资项目中, 有的项目投资收益率高, 未来现金流量现值大, 而有的项目在现金流量、盈利方面稍弱, 但由于总部没有对所有的投资项目进行整体决策, 没有把“好钢用在刀刃上”, 降低了集团的投资收益率。

四、从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理

从以上的分析可以看出, 由于南风集团对资金的管理采用相对分权的思想, 集团总部没有很好地利用其自有的内部资本市场对整个集团的资源进行整合, 提高整个集团的价值。

(一) 南风集团内部资本市场的融资行为分析

在目前的市场状况下, 企业集团如果需要资金, 可以从外部资本市场融通, 但由于与外部资金供应者存在着信息不对称的情况、我国股市的不健全以及2008年以来我国股市的持续低迷, 使得从外部融资成本非常高, 而且手续繁杂。考虑到企业集团有很多的内部成员单位, 各个成员单位资金盈缺不同, 可以利用其内部各个成员单位的资金供集团使用。由于对资金进行了集中管理, 使利用内部资本市场来融通资金成为可能。

首先, 企业集团对资金集中管理, 进而形成的内部资本市场可以对整个集团形成现金流的互补, 内部资本市场所具有的强大的控制权能够使企业在集团内部进行资源的积累和重新配置。具体来说, 当企业的项目在面临现金流不足无法得到后续投资的情况下, 或者企业的项目由于行业不景气或代理人等问题无法从外部获得资金的情况下, 企业的内部资本市场可以调配其他项目产生的现金流对这些无法从外部融资的项目进行投资。并且, 这种自我融资的能力将会随着企业所拥有的项目数量的增加而增强。对于独立运营的项目, 这种自我融资的能力则相当薄弱, 它们只能依靠自身产生的剩余现金流缓慢地进行积累。

其次, 集团企业通过母公司筹集资金, 它的效率性主要表现在对风险的分散上面。它不像单一制公司, 它的各子公司由于经营的领域、所在地区经济、法律、制度环境不同, 所以其风险水平也不同。通过母公司的统一管理, 可以分散集团企业的经营风险和财务风险。集团企业的整体风险不但受各子公司风险水平的影响, 而且受母公司对子公司的控股比例的影响。

再次, 增强了金融机构对公司的授信水平。集团企业总部根据各子公司对资金的需求, 统一对各金融机构办理整体授信和进行贷款业务, 然后在各子公司之间进行分配, 就会加大银行的贷款力度和额度。同时, 由于集团企业向银行申请贷款, 具有较好的信誉和还款能力, 所以在银行贷款利率、抵押方面会享受到优惠。

(二) 南风集团内部资本市场的投资行为分析

从企业集团外部融资的成本要高于在企业集团内部融资, 与利用企业集团内部产生的现金流相比, 利用外部资金的成本更高, 企业集团将更多地偏好利用内部资金。而且集团在取得资金方面比独立企业更容易, 能大大缓解外部资本市场不完善所带来的问题。当外部投资者与公司管理层对投资项目的信息不对称较强时, 企业很难以合理的成本筹措足够的资金, 从而不得不放弃一些净现值为正的投资项目。内部资本市场的建立, 可以有效地解决筹资及投资不足的问题, 使企业能够充分抓住净现值为正的投资机会, 从而提高经营效益。

企业集团一般从事多元化的投资和生产, 可以以丰补歉, 在各项目之间做出调整, 包括资金需要。例如企业集团可以在多元经营的各企业间进行交叉补贴。集团将成熟分部的稳定现金流补贴于净现金流为负, 从而无法在市场独立存在的投资项目。如果集团交叉补贴的是前期净现金流为负, 但后期成长前景看好的项目, 这种交叉补贴可以增加集团的未来收益。但如果企业交叉补贴投入的是现状及前景均不看好的负现金流项目, 该项目将成为集团的累赘而对集团的效益产生负面影响。因此交叉补贴对企业集团效益的利弊影响应视具体情况而定。

总的说来, 由于内部资本市场的存在, 集团的投资活动受财务状况的约束较少。但是, 内部资本市场也使管理层容易获得资金, 而管理层对资金的易得性往往导致对项目的过度投资或因此选择一些效益不佳本不该选择的项目, 这样便会对集团的整体效益产生消极的影响。

综上所述, 南风集团有5个分公司、19个控股的子公司以及4个参股公司, 是一个大型的企业集团, 如果对整个集团的资源进行合理整合, 形成一个有效的内部资本市场, 就会在筹资、投资、风险、企业的信用等方面得到改善, 进而增加企业的价值。

摘要：在我国企业集团内部存在着这样或那样的资金管理问题, 这些问题制约着企业集团的发展, 因此如何提高资金使用效率成为困扰企业集团发展的重要问题。本文以南风化工集团为依托, 在分析其集团资金管理问题的基础上, 提出从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理。

关键词：内部资本市场,企业集团,投资行为,融资行为

参考文献

[1]陈月明.企业集团财务问题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

[2]拜特.大型企业集团资金集中管理运作思路探析[J].中国总会计师, 2007 (5) .

[3]徐德刚, 董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界, 2007 (1) .

集团有限公司财务管理分析 篇8

摘 要 随着当前集团有限公司财务工作管理要求及管理模式的不断革新，财务人员只有加强学习，不断对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析，不断更新理财观念以适应知识经济时代对财务管理的挑战要求。

关键词 集团有限公司 财务管理 分析

一、当前集团有限公司财务管理要求及发展特点

集团有限公司的财务管理是指，在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。当前集团有限公司财务管理主要有以下几个发展特点：（1）由于集团有限公司的会计业务多行业、多协同，因此从单一的向多重的反映发展。（2）从被动式监督向理财及资产经营方向发展。由于集团有限公司在资产的组合上呈现联合运营，因此促使了集团有限公司这样的优势，即一定量的资产组合形成规模经营，集团有限公司得以进入最大的经营安全区域。（3）从纠查问题向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。集团有限公司的联合运营要求以较好的回报率作为财务管理目标，把参与集团有限公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，最终达到资产良好运营目的。

二、当前集团有限公司财务管理模式剖析

集团有限公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式、及调剂有度，协同使用的集权与分权管理：

（一）集权式财务管理

采用该模式的集团有限公司，财权绝大部分集中于母公司，子公司被母公司严格控制和统一管理。集权式集团有限公司财务管理有以下几个优点：（1）统一安排财务政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险。（4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。其存在的缺陷主要有两点。（5）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（6）高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分散式财务管理

此财务管理模式下的子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司间接管理子公司。采用分权式财务管理模式的集团有限公司具有以下优点：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预子的负面效应。其缺点主要是。（3）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。（4）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。（5）难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人力问题，挫伤职工积极性。

（三）调剂有度，协同使用的集权与分权管理模式

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。集团有限公司的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此度的要源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度，使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，因此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。

三、运用电子商务开创集团有限公司财务管理新理念

（一）集团有限公司运用电子商务进行财务管理分析

集团有限公司网络财务管理将网络技术应用于财务管理中，从而解决一系列目前财务活动中无法解决的难题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制。

（二）电子商务进行财务集中管理优势

（1）经济与节约。目前相当多的公司已经建立了局域网，开展了电子商务。集中化的财务管理软件和网络财务软件正在得到大力推广。集团有限公司要实施上述结构模式，只需租用公共数据传输线路，購置必要的服务器即可。经济上能够减少财务部门的重复设置，减少人员的开支，节约运营成本。（2）技术上可行。先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证、遂道技术等的相继出现，对数据传输的安全性提供了保障。实行集中式会计核算需要进行互联操作要求网络的传输能力比普通的ISP高，宽带网的建设将大大提高传输速度。近年来兴起的ASP商业模式为集团有限公司实行财务的集中控制提供了借鉴。（3）有效提高了财务处置速度及效果。以前各分公司在各自进行会计核算后再层层上报，信息传递速度慢，通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度和及时性。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT 方面的各类专家于信息中心，提高了信息有用性。（4）对所有者是存激励和约束力。分公司在自行处理会计信息时容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司经理经常粉饰财务数据，导致集团有限公司资产的账实不符。实行集中核算控制后，信息中心立场处于中立，提供有说服力的分公司激励人员奖惩依据。

总结：在新的集团有限公司财务管理要求下、对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析后，集团有限公司应更新财务管理观念以不断改进其财务管理的方式，更好的适应市场经济的发展。

参考文献：

[1]乔琴芳.财务管理创新促集团式企业发展.企业科技与发展.2009(07).