国有企业吸引和留住人才的对策研究

国有企业吸引和留住人才的对策研究（精选7篇）

国有企业吸引和留住人才的对策研究 篇1

目 录

摘要…………………………………………………………………………………………2 关键词………………………………………………………………………………………2

一、引言……………………………………………………………………………………3

（一）、国有企业难以留住人才的主要原因……………………………………………3

（二）、国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析 …………………………………… 3

三、国有企业在吸引人才和留住人才的对策……………………………………………5

二、国有企业吸引人才、留住人才的缺陷…………………………………………… 3

（一）国有企业吸引人才的主要对策……………………………………………………5

（三）、转变认识, 树立人才、人力资源发展的战略观………………………………9

（四）、建立健全国有企业现代企业制度………………………………………………9

（五）、建立国有企业独特的自身的企业文化…………………………………………10 结论…………………………………………………………………………………………12 致谢…………………………………………………………………………………………13 参考文献……………………………………………………………………………………14

（二）、国有企业留住人才的主要对策研究……………………………………………7 山西工商职业学院毕业论文（设计）

摘 要

在市场竞争日益激烈的今天,企业间竞争的核心就是人才的竞争。因此，如何吸引外来人才、留住现有人才，成为企业生存发展壮大的根本问题。国有企业更是如此。

本文通过分析国有企业人才流失的原因，提出了国有企业吸引和留住人才的相应措施。

【关键词】国有企业；吸引人才；留住人才

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国有企业吸引和留住人才的对策研究

一、引言

改革开放以来，尤其是进入21世纪90年代以来，国有企业为了吸引人才、留住人才，在人才开放和管理上进行了一些革新，并取得了一定的积极效果，产生了一些人才开发与管理比较成功，然而大批国有企业对如何吸引人才、留住人才认识不足、重视不够、措施不足，存在诸多问题。【1】

未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。中国已经入世，跨国公司将不断涌入，国有企业将面临激烈的人才争夺，反观国有企业自身，虽然做了大量吸引人才、稳定人才的工作，但面临的却是外部人才难以引进，内部人才“频频”跳槽的尴尬现象。可见，国企已陷入对人才缺乏吸引力及难以留住人才的困境。【2】

本文着重研究了国有企业在吸引、留住人才方面存在的缺陷，并在此基础上提出了一些可行性的对策,为国有企业如何使用人才提出了自己的见解,希望国有企业保留与获取更多的人才资源,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、国有企业吸引人才、留住人才的缺陷

（一）国有企业难以留住人才的主要原因

一些国企存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,从某种意义上说,促使了国企难以留住人才；管理体制不完善、产权模糊、激励与约束机制不健全等方面的问题。随着经济全球化进程的加快,国际竞争尤其是人才竞争的加剧, 这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了企业员工的积极性,也造成了国企难以留住人才；国有企业经济效益差,员工的薪酬收入低, 使他们在社会经济生活中的地位较低, 进而又直接影响到员工自尊需要和自我实现需要的满足。而外资企业、民营企业能提供丰厚的报酬、优越的工作条件、灵活的发展路径等, 恰好能满足人才的多层次需要。所以, 在进行横向比较、权衡利弊之后, 选择退出国有企业就很自然地成为个人的明智之举。【3】

（二）国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析

1.人才管理体制存在弊端

在招聘人才过程中，许多企业拉关系、走后门；选拔缺乏公平竞争性，“暗箱操作”的现象比较严重，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求；人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩；人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍；人才难以在不同的部门、山西工商职业学院毕业论文（设计）

地区、专业、所有制之间合理流动。人才管理体制存在弊端已成为国企对人才缺乏吸引力的根本原因。2.人才观念落后

建国以来，由于计划经济的长期影响，对人才关键作用仍然缺乏充分的认识，科学的人才观念尚没真正的建立起来。在人才的争夺、选用、开发和管理上国有企业观念比较落后：缺乏人才危机感，对人才争夺反应冷淡；用人讲究来路身份，求全责备；忽视对人才开发的优先投入；人才配置依靠上级主管部门的行政计划；人才管理上以“人治”代替“法治”；把人才看作企业私有财产的人才本位主义。观念的落后必然导致对人才的漠视，致使人才的作用难以发挥。这对一切想在事业上有所建树的人们来说都是缺乏吸引力的。3.激励机制存在缺陷

人才激励是从属于人才管理体制中的，由于其直接关系到人才的积极性和创造力，故本文单独论述。目前，国有企业的激励机制存在明显的缺陷：﹙1﹚激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统过程。﹙2﹚物质激励力度不足。国企员工的物质待遇普遍较低，与外企、私企员工相比差距较大。﹙3﹚以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”，不能针对员工个体的需要，采取相应的激励措施。﹙4﹚企业领导不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善，结果“事过境迁”，企业领导仍抱着僵化的激励机制不放，“以不变应万变”，使激励效果大打折扣。激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。4.忽视了企业文化的建设

长期以来，国有企业过分关注产量和利润的提高，企业文化建设的重要作用被忽视，虽然有的领导也承认它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设成了摆设和装饰，因而存在不少漏洞：不能正确的定位企业价值观，忽略了企业对社会和员工的责任；不能提出明确而具体的企业精神，激发员工的积极性并增强企业的凝聚力；忽视了对企业形象的塑造。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。5.企业官僚主义和企业政治现象的影响

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国有企业的组织结构多是等级制，在此条件下，企业官僚主义比较严重：机构臃肿、人浮于事；各部门不能密切配合，相互扯皮、相互拆台；决策缓慢、效率低下，结果使国企令人望而生畏，敬而远之。此外，企业政治现象也令人深恶痛绝，企业领导之间、领导与员工之间以及员工之间拉帮结派、各立门户，相互争权夺利、彼此倾轧。企业政治现象的危害性是显而易见的：一方面它削弱了企业发展的共同目标使命感；另一方面它破坏了企业和谐的氛围，导致员工积极性丧失、创造力减弱，更谈不上企业的凝聚力和吸引力。实践证明，一个人际关系冷漠的企业，肯定危机四伏、毫无前途。显然，谁都不愿在这样的企业呆下去，谁也都不愿到这样的企业去工作。【4】

三、国有企业吸引人才和留住人才的对策

（一）国有企业吸引人才的主要对策

1.用企业发展吸引人

国有企业留住人才的根本出路在于企业自身的发展。国有企业与外资企业、民营企业相比,人才流失的病根在于其经济效益差,机制不灵活,人才感觉在企业里没有发展。因此,只有积极地推进国有企业改革,加快技术改造和技术创新,转变机制,不断提升国有企业的经济效益、地位和知名度,从而根本改变国企人才的物质待遇和精神待遇,才能最终吸引人才、留住人才。

2.用培训机会吸引人

俗话说“授人以鱼,不如授人以渔”,培训是人才更大发展的跳板。通过培训,可以提高人才实现个人发展目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性工作及提升到更重要的岗位创造条件。近年来,越来越多的人才在选择用人单位时,其参考的重要条件是企业能否提供必要的教育培训机会。1999年,美国《财富》杂志评出的最适宜工作的100 家企业中,几乎全部都向员工提供免费培训或部分免费培训。如著名的西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和培训提高的”。为了增强管理人员管理企业的素质和能力,西门子公司特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心,其培训对象主要面向企业基层、中层和高层管理人员;为了提高全体员工的专业技能,西门子公司在全球共设立了600多个培训中心,开设了350多个专业,拥有专业教师700多名和3000多名兼职教师,以及最先进的培训实验设备。其培训内容包罗万象,且每年根据各个部门及个别员工的实际需要,对培训课程进行20%的调整。另外,还通过在慕尼黑设置的西门子学院以及企业内学习工厂等方式,全面提升员工的整体素质、技能和能力。正是通过这些造就人才的育人战略,才使西门子公司成为德国技术力量最雄厚的企业,并为西门子公司取得卓越的整体业 山西工商职业学院毕业论文（设计）

绩打下了坚实的基础。我国的国有企业可以借鉴这些知名国外企业的经验,通过培训育人,用培训机会吸引人、留住人。目前,国企在培训方面重点是要建立一套科学的培训体系,根据企业的特定战略需要设计有针对性的培训内容,确定合适的培训方式,把人才培训与人才的职业生涯发展联系起来。企业可以有计划地组织员工学习先进的科学技术知识、管理经验,组织员工出国或到优秀企业参观、考察、交流,促进人才的知识更新和观念转变,不断提升人才的人力资本质量,让人才在工作中有收获有发展,获得自我价值实现的满足感。通过培训,达到个人和企业双重目标得以实现的“双赢”效果。【5】

3.用公平的激励机制吸引人

美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过:如果没有激励,一个人的能力发挥不过20～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80～90%。因此,建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中,要坚持物质激励和精神激励相结合的原则,一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段,通过满足物质需要来调动职工积极性;另一方面,要高度重视精神激励手段的作用,全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求,形成更为强大、持久的激励力。同时,国有企业要积极创造一种公平的竞争环境,既要做到内部公平(即企业内部员工之间的公平),又要做到外部公平(即本企业与其他企业相比时的公平),还要做到程序公平(即具体实施过程的公平)。特别是在薪酬制度设计过程中,要通过工作评价把员工所得报酬与其岗位的重要程度、技术要求复杂程度、员工实际技术水平、岗位贡献大小以及工作条件的优劣等因素综合考虑,制定出科学合理的薪酬激励机制,真正做到多劳多得,高智高酬。目前,一些国有企业如一汽集团、宝钢集团、云南白药集团等已经率先进行了实践,它们打破原有的“重资历、重工龄”的结构工资制,转而实行“重岗位、比贡献”的薪点工资制。员工根据自己的能力大小选择相应的工作岗位,实行完全的竞争上岗。员工所得报酬完全与工作岗位和对企业的实际贡献挂钩, 员工的工资由“死”变“活”。一着活,全盘活。机制变了,员工的积极性、创造性、主动性明显增强,员工感觉到在企业有奔头,企业也由此步入了良性发展轨道。薪酬机制的激励效应由此可见一斑。【6】

4.用职业发展吸引人

职业生涯设计逐渐成为帮助人们实现自我价值、获得社会尊重的一项有力工具,也是企业留住人才的必备法宝。国有企业应该重视人才的职业发展,积极参与其职业生涯设计,为人才的职业发展提供指导和帮助。首先,要彻底改变目前单一的发展通道,开发双重甚至多重职业生涯路径系统,做到用人所长。如裁减管理人员和中层管理干部人数,增加技术主管、项目负责人等职位。其次,要加强与优秀人才的有效沟通,帮助其自我评估,共同讨论

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其职业生涯发展,并制定个人发展计划,使其明白付出什么样的努力,获得什么样的绩效,能到达什么样的职位,激发员工创造性张力,引导其实现个人目标和组织目标的和谐统一。最后,要大胆授权,对优秀人才委以重任,提高其自主权和自由度,使他们感觉到有事业空间,感觉到自己在组织中的重要性,愿意留下来与企业共同发展。【7】

5.用企业文化吸引人

竞争的本质和最高层次是文化的竞争。企业文化是支撑企业发展本质的东西,一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。美国著名管理学家詹姆·赫斯克特曾指出,无论是对付竞争对手、为顾客服务,还是处理企业对内对外相互关系,企业文化所形成的企业竞争力必然产生强有力的经营效果。他对美国杜邦、波音、花旗等202家公司的调查发现, 11年中,企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩(企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格)呈现正相关。因此,企业文化建设无疑成为国有企业管理的关键环节。对很多国有企业来说,加强企业文化建设,培育优秀企业文化已刻不容缓。我国邯郸钢铁集团加强企业文化建设的经验值得学习和推广。邯钢坚持以企业文化建设为核心,形成了“四讲”(讲大局,讲民主,讲团结,讲贡献)、“三重”(重改革,重科学,重效益)、“三创”(创业绩,创新路,创一流)的邯钢精神。正是在这种企业文化熏陶下, 2.8万名邯钢职工先后提出合理化建议76000多条,创经济价值10亿元以上,涌现了一大批爱厂如家的优秀职工。当然,国有企业在进行企业文化建设过程中,应该从本企业的文化现状和实际着手,创建真正属于本企业的全新的、优秀的企业文化,促进企业和个人的协调发展。

6.用情感吸引人

著名的惠普公司非常善于用情感来吸引人才。在惠普公司除少量会议以外,任何一级领导人都没有单独的办公室,公司董事长、总经理办公室的门永远是敞开着的,欢迎下属来访,鼓励下属直言上述。在惠普公司内部,就像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,不称职务,人与人之间异常融洽、亲切。温暖的工作环境,使惠普员工感受到了被尊重、被认可,也由此增强了他们对企业的认同感和满意度。许多在惠普工作的员工,都被惠普独特的情感氛围所吸引,使他们愿意为这样的企业努力工作。我国的国有企业应该积极借鉴像惠普公司这样的优秀企业的经验,充分发挥各级党团组织的思想政治工作优势,主动出击,深入员工生产、生活第一线,了解他们的所思、所想、所虑,积极帮助他们解决生活中的困难和实际问题。以春风化雨和润物细无声的态度、方式感化员工,留住员工的心。实事求是地面对国有企业的现状,面对企业员工的心态,用务实的精神、真挚的情感赢得员工的信任和支持,吸引人才,留住人才。山西工商职业学院毕业论文（设计）

（二）国有企业留住人才的主要对策

1.待遇留人

待遇留人是企业留住人才最基础的一步, 合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系, 能够从根本上保证人力资源的竞争优势, 并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要, 对做出突出贡献的人才, 除精神上的奖励外, 还必须有物质上的奖励, 使人才感到自身价值的体现。待遇是基础, 但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性, 达到一定水平后, 其作用就会日益减少。而且, 那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇, 就能轻而易举地猎取人才。此时, 员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台, 一种良好的组织文化氛围, 感情留人就成了一种主要的激励手段。

2.机制留人

单位的机制如何, 对于人才非常重要。企业之本, 贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上,平者让, 庸者下”和“公平待人, 公正处事”的原则。要做到这些, 就要彻底转变观念, 让亦步亦趋的平庸者下去, 不怕有才能的人对自己构成威胁, 大胆启用人才, 坚持用人所长, 这是使用人才、留住人才的关键。

3.感情留人

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时,还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感, 让员工感觉工作环境舒适, 人际关系融洽。人是有感情的, 所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲, 管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为, 会赢得人才的信任。从大的方面讲, 融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下, 企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和, 是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化, 会强烈影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。

4.事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标, 让员工知道努力的方向和企业的前景, 同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为, 人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同

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层次的需要, 但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值, 也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才, 就要有相对清晰的事业理念, 也要有相对清晰的人才机制, 从而使人才对本企业的长期发展充满信心, 并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留, 主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人, 单靠感情也不一定留得住人, 企业留住人才,既有机制的因素,也有环境氛围和管理者本身素质的因素,是一个既分散又集中的整体因素。国有企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争,让优秀人才脱颖而出,切实体现出企业对员工人格的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。【8】

（三）转变认识, 树立人才、人力资源发展的战略观

企业应充分认识到今天企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大, 也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。著名美国钢铁企业家卡内基曾谈过这样的感受: 即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去, 但只要保留我的技术人员和组织人员, 4 年之后, 我将仍然是“钢铁大王”。他曾说过:“我不懂得钢铁, 但我懂得制造钢铁的人的特性和思想, 我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”而正是他一生事业兴旺的“万能钥匙”。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损4 亿多美元, 最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验, 充分认识到人力资源对企业的重要性, 树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念, 将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。

（四）建立健全国有企业现代企业制度

按现代企业制度的要求开发管理企业人力资源。建立健全现代企业制度的根本是按现代企业的要求进行企业的管理, 包括企业的产权管理、财务管理、生产管理、人力资源管理等。在这里将讨论按现代企业的要求和规则进行人力资源管理。

1.从社会选聘合适的企业所需的人才

国有企业应当实行根据企业规模, 发展规划, 投资回报等等, 面向海内外人才市场, 依照同等职位的人才市场价格选聘企业经营者和各方面人才, 彻底摆脱企业是政府附属物的观念。只有国有企业建立现代企业制度, 根据市场机制的原则从社会人才市场普遍的招聘企业的经营管理及各方面人才后, 国有企业的人才结构才能得到有效的改观, 国有企业的发展才有保证。

2.建立企业的人才竞争激励机制 山西工商职业学院毕业论文（设计）

加强企业的人才竞争,使合适的人才留在合适的岗位上, 只有具有合理的人才竞争,才能激活企业的用人机制, 调动人的积极性。积极为优秀人才的脱颖而出创造良好的环境, 破除国有企业的论资排辈, 激励人才不断进取, 使优秀人才人尽其才。

3.建立企业有效的人员利益激励机制

由于国有企业的特殊性, 在现有体制下即使企业有很好的绩效, 也不能和管理人员和员工的薪酬挂钩。这严重制约了管理人员和员工的积极性和潜能的发挥。国有企业也应采用其它企业相似的利益激励机制, 比如绩效工资、年薪制、员工持股、期权股等方式,使国有企业员工(包括经营管理人员及普通员工)在和同类的非国有企业的横向比较中公平感受是公平的, 而且使员工认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值, 从而和自己的利益直接挂钩。同时在企业年终分红实行级差制, 从而拉开分配差距, 确保按责领薪, 按劳付酬。在我国国有企业中三九集团就是采用这种机制, 收到了良好的效果。【9】

4.建立有效的人力资源培养体系

培训是企业将“人”变为“人才”的过程。新员工进到公司, 对公司的情况一无所知,而且在思想上与公司的企业文化不能完全融合在一起, 形不成共同的价值观, 因此必须对他们进行严格的培训。同时也须对员工进行培训, 使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己, 一方面提高自己的素质, 另一方面更好地为公司的发展做出贡献。国际知名的大企业都非常注重对员工的培训。如麦当劳, 松下、诺基亚、英特尔等企业都是将员工培训作为企业的管理理念的。企业对员工的培训的好处是显而易见的,一方面提高了员工的素质, 更重要的是提高了员工的满意度和忠诚度, 也给企业的发展做出了更大的贡献。【10】

5.建立公平的绩效考核及晋升机制, 减少人才流失

绩效考核又称绩效评估、绩效考评、考绩等。工作绩效考核就是组织各级管理者通过某种手段对下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。通过绩效考核可以为制定人才报酬标准提供依据, 为制定人才的升迁计划提供依据, 为培训各类人才提供依据, 为管理者和各类人才的沟通创造条件。绩效考核的结果和员工的个人利益密切相关, 所以企业的绩效考核一定要做到绩效考核指标体系设计合理, 能确实反映员工的工作努力程度、工作贡献的大小等, 还要做到绩效考核的公平, 并对员工进行及时的反馈, 使员工感到自己的付出与所得是对等的并且在组织内是公正的。提高员工的满意度和忠诚度, 减少企业人才的流失。

（五）建立国有企业独特的自身的企业文化

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形成利益激励、文化吸引并重的局面。企业文化是企业对员工产生凝聚作用强力粘合剂。所谓企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和, 是广大员工在与企业同命运、共同发展过程中所积淀下来的精神财富。良好的企业文化能够潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性, 对企业成员有感召力和凝聚力, 能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来, 是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为: 1.物质层文化;2.制度层文化;3.精神层文化。企业文化是企业领导倡导、培植并身体力行的结果, 通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去, 日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成, 就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用, 既使领导人更换, 也会代代相传。国有企业通过塑造优秀的企业文化, 将能够达到统一员工的思想,约束员工的行为, 激发员工对企业的认同感, 从而为企业的发展做出更大贡献。良好的企业文化将成为人力资源管理的强大推力, 企业文化和人力资源管理要双向生成, 相辅相成, 有机结合, 共同建立企业人力资源管理的大厦。山西工商职业学院毕业论文（设计）

结 论

以上分析是基于国有企业的一般情况做出的，各个国有企业的具体情况有所不同。国有企业要增强自身对人才的吸引力并留住人才，必须认真的审视自己，诊断问题“症结”所在，切合企业自身实际，找出解决措施并不断加以完善。中国已经入世，中国市场将进一步对外开放，未来人才的争夺将更加激烈。国有企业必须冷静面对现实、审时度势、接受挑战，采取科学合理的措施来吸引留住优秀人才为我所用。

市场经济的基本特征之一是竞争，一切竞争归根到底是人才竞争。以人为本，解决好如何吸引更多的优秀人才到企业工作、为企业长期工作的问题是企业生存和发展永久的命题，也是国有企业的当务之急。只有建立起完善的而又全面的人才激励机制, 国有才有可能吸引到所需的人才, 才能留住人才以及让人才发挥出自己的才能, 国有企业在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展, 才能助推中国经济整体水平更上一个台阶并不断发展壮大，巩固其在国民经济中的主导地位。

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致 谢

经过长期来的查资料、整理材料、写作论文，今天终于可以完成论文的最后的谢辞了，随着论文的完成，终于让我在工商管理专业上得以划上完美的句点。此时心情确实有些激动。

论文得以完成，要感谢的人实在太多了，但首先还是要感谢山西工商职业学院的老师几年来对我的培育，还有我的论文导师林青老师，林老师在我撰写论文的过程中倾入大量汗水，我的论文能成功完成离不开她对我的极大帮助。

林老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风对我影响深远。本论文从选题到完成，每一步都是在杨老师的指导下完成的，倾注了老师大量的心血。

当然，论文的顺利完成，离不开其它各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在整个的论文写作中，各位老师、同学积极提供有利于论文写作的建议和意见，在他们的帮助下，论文得以不断的完善。

在论文的写作过程中，培养了自学能力和动手能力。并且由原先的被动的接受知识转换为主动的寻求知识，这是学习方法上的一个很大的突破；也学到了做任何事情所要有的态度和心态，首先做学问要一丝不苟；再次要学会与人合作，这样做起事情来就可以事倍功半。

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参考文献

国有企业吸引和留住人才的对策研究 篇2

一、甘肃民营企业人力资源管理中存在的主要问题

人才资源是第一资源。无论是国家之间、政党之间还是企业之间的竞争, 最根本的都是人才的竞争。甘肃民营企业要发展, 人才是关键。如何搞好人才开发是当前一个突出而又迫切的问题, 目前甘肃省民营企业人才工作的情况与完善社会主义市场经济体制, 鼓励、支持和引导非公有制经济加快发展, 把甘肃省民营经济进一步做大做强的客观要求仍然很不适应。

(一) 从民营企业人才队伍的现状看, 存在“少、差、难、忧”的不足。

“少”, 指民营企业人才总量少。在全省具有一定规模的民营企业中, 具有中专以上学历和初级以上专业技术职称的人才仅占从业人员总数的10%左右, 不少有一定规模、经营管理和专业技术要求较高的企业连一个中专 (中技) 毕业生也没有, 有的甚至高中生也屈指可数, 大多数职工低文化、缺技术。“差”, 一是民营企业人才整体素质较差, 在全省民营企业中, 高学历、高职称人才欠缺;二是从事民营经济的各类人才社会地位、经济待遇和工作条件普遍较差, 有的甚至受到显失公正或有悖情理的对待。“难”, 指民营企业人才尤其是引进的外地人才在户口调迁、子女读书、职称评定以及参与养老保险和医疗保险等方面仍有一定的困难。“忧”, 指民营企业人才尤其是外地引进人才与公有制企事业单位人才相比, 其客观上有着更多的后顾之忧。

(二) 从民营企业自身人才资源开发的情况看, 存在“四重四轻”的倾向。

一是重亲缘裙带关系, 轻广纳四方人才。一些民营企业热衷于家族式管理, 用人唯亲, 从核心领导层、中层管理职位乃至那些工作舒适、收入较多的工种, 大都由有血缘或亲朋关系的人员占据, 长期没有引进人才, 或不把人才放到重要的岗位。二是重招聘引进单一渠道, 轻引“智”借“脑”多种形式。不少民营企业明知人才是“宝”, 希望依靠人才谋发展、创效益, 但只局限于招聘引进的单一渠道, 不愿意或不善于采取聘请客座教授、专家“会诊”, 以及开展专项技术嫁接承包、技术入股、项目合作、人才交流等灵活多样的办法, 未能确立“不求所有, 但求所用”的观念, 未能把引进人才与引进智力、借用外脑结合起来。三是重人才的占有, 轻人才的使用、培养与交流。个别企业一经招聘引进了人才, 便视之为私人或单位所有, 生怕其外流, 不合情理地管、卡、压, 没有注重在事业、待遇、感情上用好人才和留住人才;舍不得投入加以培养提高, 不愿意或不善于跟其他单位进行人才方面的交流与合作。四是重短期人才效应, 轻长远规划。不少企业在人才问题上, 急功近利, 热衷于短期行为, 甚至不惜掠夺性使用人才, 既想人才为企业创造最大利润, 又舍不得在人才资源开发上多投入, 缺乏长远的眼光和整体的策略, 结果导致人才浪费或人才流失, 最终使企业受损。

二、甘肃民营企业留不住人才的原因分析

(一) 从心理动因模型图中做解释。

(二) 从研究者们的分析中来看。

(三) 从普遍意义上来分析。

1.企业成长阶段经营者的领导风格。

创业初期, 周围环境恶劣, 创业者需要冒一定的风险、敢做敢为、吃苦耐劳、富有想象力, 企业经营者将自己的全部热情投入到企业组织中, 使得企业由小到大, 由弱到强。但企业发展到成长阶段, 随着资本积累的增多, 规模的扩大, 企业在面临着投资多元化陷阱的同时, 经营者的性格也往往发生扭曲。在困难时, 他们能够坚持有信心, 可辉煌到来的同时, 优越感也随之而来, 头脑也易发热;再者大多民营企业领导人往往是所有权、领导权、管理权和决策权集中, 不能像现代企业领导人那样受到各种内部和外部因素的制衡。

2.家族逻辑和商业理性的不同处理。

创业初期, 大多民营企业领导人是采用任人唯亲的方针, 或家人、或朋友、或同学, 总之沾亲带故才敢用, 这样确实可以充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择, 以减少代理成本。但在企业壮大以后, 在各种利益的处理上不同的选择会对企业的各个方面产生巨大影响, 尤其是体现在吸引和留住人才方面。随着企业发展壮大, 曾为企业立下汗马功劳的部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要, 但是他们还没有达到退休年龄, 还不想退出“舞台”, 企业业务发展又要引进新人和管理技术专业人才, 于是企业元老很可能担心失去工作, 担心地位和权力受到影响, 为了保住自己所担心的一切, 他们往往对下属成员尤其是引进的新人进行否定和排斥, 致使一些技术人才乘兴而来, 败兴而归。

3.激励过程中的缺位与失控。

人力资源管理的核心是激励, 对甘肃民营企业来说, 充分激励员工最大的意愿来发挥他们最大的潜能是相当重要的, 然而在激励尤其是对高级管理人员的激励过程中, 往往出现两个非常极端的弊病即缺位与失控。缺位导致员工动力的缺乏甚至在高级管理人员中出现职务犯罪;而失控则造成激励与员工业绩无关, 难以最大限度地调动员工工作的积极性。更为严重的是一些民营企业没有明确的激励规则, 导致员工集体跳槽, 尤其留不住核心员工。

三、营造良好环境, 用企业文化吸引和留住人才

引进人才只是手段, 关键在于使用人才, 要让人才充分发挥作用, 最为重要的是为人才营造一种良好的环境, 使人才心甘情愿地为企业工作和奉献。

(一) 营造良好的制度环境, 吸引和留住人才。

制度环境既要有灵活的用人制度, 又要有合理的分配制度, 同时还须政策对路, 采取一些新的举措, 包括改善工作条件, 提高物质待遇等, 用感情、用事业留住人才和吸引人才, 为人才营造良好的环境、提供更多的施展才华的机会和建功立业的舞台。

1.为人才创造脱颖而出的条件, 让人才有用武之地。

甘肃民营企业应该结合实际, 对引进的人才进行准确的定位, 给他们安排合适的职位, 做到人尽其才;为人才搭好能发挥其才能的“舞台”, 为引进的人才提供必要的人力、物力的支持, 赋予他们必要的权力。如为技术人才提供必要的设备及实验场所, 为管理人才提供必要的人权和财务权, 采取适当的分权管理措施;为人才适当地安排富有挑战性的工作, 即赋予高于其实际能力的工作目标, 激励其挑战自我, 超越自我。同时要注意不要过度使用核心人才, 避免让人才长期超负荷工作, 造成人才越用越跑。

2.鼓励人才持股, 让报酬制度有吸引力。

在发达国家, 持股分红被誉为人才的“金手铐”, 是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股使人才智力变为资本, 使人才感到自己是企业的主人, 增强了凝聚力, 有利于形成团队精神。合理的薪金政策, 使人才尤其是企业急需的人才得到比较满意的报酬, 即能充分调动所引进人才的积极性, 使其感觉到自已所得与其付出相平衡, 既能体现人才的自身价值, 又能使企业原有人才在心理上感到平衡。在操作时, 可将其绩效工资大幅提高, 这样能体现出和企业原有人才保持一致。

3.注重培育人才, 为人才提供良好的生活和工作条件。

借助培训和提拔来培育人才。定期对人才进行培训, 一方面可以使人才感到自己被企业重视, 工作劲头更大;另一方面又使人才在技能上得到提高, 很容易适应新的工作环境和工作条件的需要。提拔可激励人才, 实现他们的追求目标和成就感, 企业内要营造一种公正、公开、公平的竞争环境, 让员工心理平衡。生活条件和工作对于吸引人才、稳住人才相当重要, 甘肃民营企业应想方设法为人才提供宽敞的住房, 为其子女提供就学方便, 还可为人才提供养老保险或免费医疗等, 这样不仅可稳住现有人才, 还可以吸引到更多人才来企业工作。另外, 企业领导要与人才建立亲密的工作和朋友关系, 多与人才进行全方位的交流, 包括生活、技术、管理等方面的交流, 并多方面关心、帮助、支持人才, 这不仅有助于增进友谊, 让人才感受到企业大家庭的温暖, 还有助于解决企业的实际问题, 确保人才全身心地投入工作。

(二) 加强企业文化建设, 创造条件吸引和留住人才。

企业文化反映了企业成员的价值观、态度和行为之间的相互作用、相互影响的状态。因此, 企业文化是企业历史沉淀下来的、自身特有的、对手难以模仿和替代的东西, 它决定了企业自身发展的持久力。企业文化的核心内容是理念, 企业文化倡导的是人本主义的管理, 它营造出良好的企业内部环境和团队精神, 使员工在工作的过程中完成自身发展的定位。

1.用企业理念吸引和留住人才。

企业文化的核心是企业理念, 企业理念是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系。企业理念是由企业使命、经营思想和行为准则三个部分构成。企业理念包括企业的终极目标和发展方向以及在此目标和方向的指导下所建立起来的价值系统、经营思想和经营作风。沃尔玛的尊重个人、服务顾客、追求卓越的价值理念构成了沃尔玛独特的企业文化, 是沃尔玛成功的根本。沃尔玛作为世界上最大的商业零售企业, 在50多年的发展中取得了骄人的成就, 其企业理念起了决定性的作用。这一理念反映出沃尔玛重视三个层面的关系, 即企业与员工的关系、企业与顾客的关系、企业与自身的关系, 它们互相制约、互相促进、协调发展。

2.运用人本管理吸引和留住人才。

人本管理应从制度入手, 建立适应人才发展的机制, 这就要求企业的领导人必须树立科学的人才观, 而且企业领导个人的魅力以及他们所具有的识才的智慧、选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术都体现在此。人本主义管理强调员工是企业的主体, 员工参与是实现有效管理的关键, 其管理的核心是使人得到最完美的发展。每个个体得到全面发展, 其优势得以充分发挥, 则有助于推动企业的发展。

3.创建学习创新型团队吸引和留住人才。

团队是组织提高运行效率的有效方式, 它有助于企业更好地利用员工的才能。团队形成的民主气氛, 使领导与员工、员工之间相互信任, 有效激励员工的积极性和创造性。企业的团队观念应表现为蓬勃奋进的团体精神、以身作则的领导魅力、宽松平等的工作环境、团结和谐的同志关系。现代企业已面临着全球化、新技术的挑战, 注重人才的培养已是企业的共识, 甘肃民营企业必须着力培养三方面的人才即理论素养好、党性强、具有战略思维和国际眼光的领导人才, 精通业务、熟悉现代企业运营、具有把握市场和参与竞争的管理人才, 专业基础坚实、精通外语、具有较强创新能力的复合型、外向型专业人才。只有这样, 企业才能应对当前国际化竞争的挑战, 在竞争中获胜。

摘要：文章从分析甘肃省民营企业人力资源管理中存在的主要问题出发, 探讨了甘肃民营企业留不住人才的原因, 着重分析了甘肃民营企业吸引留住人才的对策。

关键词：民营企业,人力资源,开发管理

参考文献

[1].刘光友, 任虹.民营企业成长应注重企业文化的转变.企业文化, 2004, 6

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[3].吴泽辉·抢占人才争夺战的制高点·组织人事学研究, 2003, 1

[4].周柯·当代高科技企业人才激励的特征与趋向·企业活力, 2002, 12

国有企业吸引和留住人才的对策研究 篇3

（一）从客观上来看经济欠发达地区与发达地区相比缺乏吸引人才的魅力

1、资本流动规律决定了人才由经济欠发达地区流向经济发达地区。市场经济条件下的任何一项经济活动都是在利益的驱动下进行的。从经济学的角度而言，资本的流动总是从资本获利少的国家和地区向资本获利高的国家和地区流动，在一个国家或地区内部资本同样是从获利少的部门或企业流向获利高的部门或企业。人力资本的流动仍然要遵循这一规律。一般而言，经济发达地区相对于经济欠发达地区资本的收益率高，正因为这样人力资本也总是从经济欠发达地区流向经济发达地区，尤其是高素质的人才更是如此。目前内蒙古留住人才的形势十分严峻，尤其是企业难度更大。

2、人力资本的流动与资本流动既有共性也有自己的特性。在商品经济社会人力资本以利益为驱动进行流动是很正常的现象，反映了资本流动的本质特征。但作为人力资本的人所考虑的问题，我们认为远远超过资本流动的本质。作为人不仅要为自身的生存、学习和前途着想，而且更重要的是为子女将来的发展去着想，这是人知常情的道理。发达地区不仅仅经济高度发达，而且整个社会全面发展，诸如人们的思想观念开放，物质条件优越，接受新知识、新文化的机会更多，信息畅通等等，所有这些都给下一代的成长和发展提供了与欠发达地区无法相比的优越条件。这也是导致了欠发达地区的人才向发达地区流动的主要原因之一。

（二）从主观上来讲，经济欠发达地区的企业没有完全做到吸引人才和留住人才的工作。

1、企业用人不合理，导致人才大量流失。目前仍有不少国有企业用人观念尚未彻底转变，对内部人才的使用不合理，使许多人才感到无用武之地，或无施展才能的机会，造成了人才低效率使用或资源浪费现象。而与此相反，国有企业外部人才流动的市场机制逐渐形成，人才流动成为可能并日趋频繁，许多人才相继从国有企业流入发达地区或当地待遇优厚的其他企业，国有企业成了人才的“培养学校”，人才流失比较严重。

2、企业对员工培训与在职教育的重视、资金投入力度不够。有些国有企业领导对职工培训的重视程度不够，企业没有短、中、长期的职工培训计划；有些企业舍不得花钱，不愿在培训上增加投入，认为培训与企业的当前效益无关；还有部分国有企业不具备培训的条件和能力，心有余而力不足。这些原因导致培训力度不够，使企业本身缺乏发展的后劲。

3、人才资源管理不科学，方式落后。许多企业没有引进较先进的人力资源管理手段，在招聘、考评、报酬等方面缺乏科学的定量方法。而且企业激励机制尚未有效地建立起来，分配中的平均主义仍然存在，或者即使采用了岗位货币激励等政策，但又缺乏量化标准。目前，国有企业内部尚未形成一套有效的收入分配和晋升等激励机制，难以营造吸引人才、留住人才的良好氛围。

4、人力资源配置结构不合理，隐性冗员仍然存在。尽管国企已经剥离了大量富裕人员，但在剩余人员结构上，仍存在非生产性人员或行政管理人员相对较多，生产性人员尤其是技术人员比例明显不足的结构性矛盾。尤其是一些大、中型企业，人浮于事，工作作风仍未根本改变。这种人员配置结构的不合理成为制约企业发展的又一不利因素。

5、企业领导只注重产品开发，而不注重人才开发。有一些企业的领导者只注重当前企业的生产和经营业绩，认为职工的培训投入对企业当前利润贡献不大，或担心自己的股入白白为别人作嫁衣，因而不注重人力资源的投入，尤其是效益不佳的企业更谈不上什么考虑人才培养的长远规划，结果造成恶性循环。

二、经济欠发达地区企业如何做好吸引和留住人才的工作

（一）改变观念，重视人力资本的开发投入。众所周知，所有的资本是靠人力资本来推动并实现其保值增值的，没有人力资本或人力资本素质不佳，其他资本不会发展甚至会丧失殆尽。所以一定要树立以人为本的现代竞争观念，重视并加大企业人力资本开发的力度。应当看到，知识经济时代企业优势的获得已从依靠自然资源的“吸力经济”转向依靠人力资源的“压力经济”，从资本经营转向知本经营，已成为不可抵挡的趋势。我们应该认识到现代市场经济条件下对企业员工的素质和能力提出了更高要求，未来社会企业之间创新能力与决策水平的差异在很大程度上取决于员工的素质与创造性。

（二）企业以良好的发展前景吸引人才。企业应以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，为人才营造用武之地。按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现，就是体现自我价值，并得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功；即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望在所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展个人的才能，实现自我价值。

（三）以“领头雁”的魅力留住和吸引人才。企业领导者应注重树立好自己的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者就是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉，有魅力，才会让员工对领导者充满信任。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，我们认为应强调两点：一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。二是领导者要树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予心要的自主权，充分发挥他们的聪明才智。

(四)给员工不断创造和提供培训的机会。在以人为本的知识经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚。所谓“工欲善其事”、“磨刀不误坎柴工”，充分说明教育与培训的极端重要性。通过教育和培训方式，企业帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，这样做人才的流失现象将会大大减少。我国海信集团在这方面做法比较成功。集团总裁周厚健坚持实践“生产人优先”理论，认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”。这引导了海信公司走出低谷，实现企业的复兴。然而，目前国内仍有不少企业舍不得对教育与培训投资，把人力资源开发当作成本而不是资产看待，患了短视症，这种错误的观点必须应及早纠正。

简析中小企业如何吸引及留住人才 篇4

【关键词】：中小企业;人才流失：吸引人才;留住人才

近年来，中小企业作为一支崭新的力量活跃在市场经济的舞台上，成为人们日益关注的焦点。中小企业在发展中遇到的困难也成为许多经济学家探讨的话题，在众多话题中，人才流失问题成为经济学家们谈论较多的一个话题，中小企业人才的流失已经严重制约着其成长与发展，因此，我们下面通过对人才流失的重要性及原因等方面进行分析，提出留住人才和吸引人才的有效措施，有效解决中小企业人才流失问题，保证我国经济的健康快速发展。

1 中小企业发展中人才的特殊地位

1.1人才在中小型企业发展中的重要性

社会主义市场经济条件下，中小企业之间的竞争会更加激烈，如何在竞争中立于不败之地是每个企业生存的关键。人才是一个企业成长和进步的关键，也是企业在激烈的竞争中成败的关键。人在各生产力当中是最活跃的因素，是集信息、技术、知识于一身的综合体，人才是企业的根本，是企业的核心，一个企业拥有了人才也就拥有了实力和未来，当今市场经济时代下各企业的竞争归根结底也是人才的竞争。

1.2人才流失现状对中小企业的影响

国有企业吸引和留住人才的对策研究 篇5

张富贤

联系电话：***（新鑫矿业股份有限公司喀拉通克铜镍矿

富蕴 836107）

人力资源是当今社会最有价值的资源，人力资源在市场经济的竞争中已成为主体，而企业文化又是吸引人才资源的重要因素，其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，主张将发挥人的主体作用，即培育进步的企业文化作为人力资源开发管理的主导环节。一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，更在于企业文化是人力资源开发的内在依据，是人力资源开发的理论依据。也就是说，企业文化制约人力资源的开发方向和目标。

铜镍矿建矿以来一直注重企业文化的建设与发展，不仅在于具有浓厚的文化底蕴，更重要的是促进人力资源的持续和谐发展，吸引留住企业有用的人才，能为新疆有色的腾飞提供人才保证。

第一、实施“人才强企”战略，积极开展员工培训工作，主要加强青年员工的学习教育培训力度和深度，通过学习增强他们的参与感，增强企业的凝聚力，提高其综合素质，把员工培训视为实现铜镍矿可持续发展的重要措施之一，创建了“追求员工能力和价值提升”的育人机制。

第二、制定合理的人才需求计划，拓宽人才招聘渠道，根据企业职工的年龄结构过于集中且偏大，最终会面临着人员的断层现象，对关键性岗位人员实施知识更新计划，根据企业的发展前景，制定了3—5年的人才补充计划，采用现有人员知识更新培训、学历继续教育、校企联合办学等多种形式，阶梯式为企业培养了一大批急需的采矿、冶炼、选矿、机电、地质、测量等专业技术人才，同时不断加大对核心关键人才的激励力度，合理调整企业人力资源结构，制定合理的人才需求计划，扩充企业青年人才队伍，为他们施展才能提供了广阔的空间。

第三、人才的优化配置和适时激励，合理配置人力资源。每名员工从性格、气质、兴趣到专业都有很大差别，各有所长，因此，强化人才的合理配置，根据不同的工作要求选择人才，使其各尽所长，这对企业的发展有着积极影响。否则很难实现既定目标，又会使人才产生消极情绪，降低工作效率，这其实是一种浪费。人力资源的合理配置有三种情况：一是正常补充，是针对企业员工离职、退休、死亡等情况所作的补充，这种情况岗位责任明确，可比照原有员工的要求对新员工提出约束。二是替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又有所区别。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作确实以前就有，故岗位职责并不难确定。三是企业发展的需要，我们根据实际情况及岗位情况，合理安排人员和引进人员，将合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”。

第四、大胆培养和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破传统的论资排辈和领导任命式的用人制度，重视培养青年人才，“用事业留住人才”给青年员工一个充分发挥自己才干的空间，建立绩效考核机制和科学的职业发展引导体系，在公平公开的竞争环境下为青年员工提供一个能者皆上的舞台。我矿许多有才干、有能力的青年员工都相继得到了重用，70后、80后相继走向领导岗位，近几年毕业的大学生也成为企业的骨干力量，被列为后备人才使用计划。事实证明，这些青年员工能很快适应新的岗位，担负起领导责任，为企业的持续发展提供强大动力。

第五、制定公平健全的薪酬体制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，据了解，新入企业的大学生一段时间内，如果在工资待遇上感觉不公平，会严重影响他们的工作积极性，甚至使他们跳槽。健全的薪资政策与制度，是企业人力资源管理过程中一项重大决策与基本建设，对于员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，它能够鼓励职工提高工作积极性，从而提高工作效率。因此，我们在综合考虑企业的经济效益、支付能力、社会总体物价水平以及职工责任、贡献、能力、职称、资历、学识等因素基础上建立起新的薪酬体制。比如，每年在工作中表现突出、做出重大贡献和取得突出业绩的技术人员、在岗技术工人享受了铜镍矿每月300-500元的特殊技术津贴，通过近几年的运行，极大地鼓励广大职工学习专业知识、立足岗位成才地氛围，激发技术管理者、专业技术人员和专业人才的工作热情。

第六、积极建设企业文化，增强企业凝聚力。任何一个企业在寻求发展的道路上都需要忠诚、能共患难的员工，因此作为企业领导，就要懂得用人留人之道，以人为本善待员工，真正激活员工内在动力并使之持续增值，就需要规范化、人性化的机制保障。没有规矩不成方圆，刚性化的制度约束固然重要，但一个稳定、有长远发展意识的企业则应采取制度化与人性化管理相结合，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，懂得用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才。为人才发展营造良好的氛围，充分调动员工的创新创效积极性，提升其成就感和汇报企业的忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

总之，人力资源是企业发展的后备力量，只有加强对人力资源的管理力度，合理开发、吸引、留住人才，激发其生产能动性，充分挖掘他们的学习和创新潜能，发挥专业技术人才在企业中的骨干作用，给企业源源不断地注入有效地发展养分，增强企业的发展后劲，才能不断提升企业的核心竞争力，促进企业的快速持续发展。

国有企业吸引和留住人才的对策研究 篇6

【摘 要】一个企业经营状况好坏的综合指标是效益,根据分析,影响一个企业效益的好坏有以下五个方面:技术、资金、管理、人才和市场。在这五个方面的因素中,人才最为重要。对于中小企业来说,人才更是能够直接影响企业良好运作的关键因素,关联到企业效益的好坏。可是事实上,中小企业的人才缺乏问题一直是很严重的,大企业稍一招聘便门庭若市,而中小企业却一直苦苦寻觅而不得,方法用尽也难以吸引优秀人才的眼球。就此,笔者特对常州中小企业人才战略问题做一探讨。

【关键词】中小企业 人才吸引 优劣势 对策

在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力,如何吸引优秀人才加盟企业,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

一、中小企业在人才争夺战中的优劣势分析

（一）劣 势

1、资金和规模普通偏小。中小企业在吸引人才方面受到的最直接的制约就是资金。中小企业不管是生产规模,还是人员、资金力量都要小于大企业,并且中小企业有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓,很难再有力量开出高额的薪资,吸引到优秀的人才。我们经常在媒体上看到“年薪百万诚聘人才”等字样, 这类企业如果不是大型、有足够实力的企业,就是哗众取宠、希望借此扩大企业知名度之语,真正的人才一般来说不会相信企业的一面之词,而不考虑企业能否实现、持续如此高薪的因素的。

2、行业分布广,但地域性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。

3、人才培训体系不完善。技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电,以免为时代所淘汰。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。而大型企业由于资金、规模等方面的优势,在人才培训体系建设上较为规范,很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善,给人才带来的是对未来的危机。

4、企业发展前景不明朗。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱,企业的发展前景很不明朗,一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局,企业的员工首当其冲地成为牺牲品,降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说,不能不考虑这一关乎生存的因素。

5、人力资源管理制度不科学。因为缺乏对于科学的人力资源管理制度的足够认识,或者是由于人手不够,很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划,这一工作往往由办公室或人事部兼任,从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作,这也会影响员工选择中小企业。

(二)优势

1、企业发展潜力巨大,为员工个人价值的实现提供了较大的发展空间。经济学上有一条很著名的原理,即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知,在一家大型的、成熟的企业中,由于企业发展的稳定,个人的收益也颇为稳定,但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济,另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险,但大型企业也往往是由中小企业发展而来,一旦中小企业发展态势良好,随着企业规模的扩大,给个人带来的发展机遇也是比较大的,这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。

2、薪酬制度的制定灵活多样。中小型企业由于人员较少,企业规模较小,组织构造较为简单,可以灵活地调整自己的管理制度,适应企业发展的需要。中小企业在运营上最需要一些具有丰富经验的高级人才,可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人,那么如何解决这样的问题？这就需要中小企业的管理者们从多方面入手,深入分析问题。

二、改善人才流失、建立人才机制的对策

（一）营 造 良 好 的 工 作 环 境

1、营造轻松愉快的工作环境。良好的工作环境是企业吸引人才的关键,尤其是倡导“以人为本”、提供“公平而宽广的竞争空间”,把员工的发展与企业的发展联系起来,才算得上是良好的企业环境。员工在这样的企业工作,往往拥有主人翁姿态,才会投入100%的精力去创造企业财富,形成双赢。但是,往往一些企业,不注重企业环境的营造,使得大量人才郁郁不得志,萌生跳槽念头也是正常之举。企业以环境吸引人才,首先是营造良好的企业交化氛围,这有利于:稳定人才队伍,并促进他们进一步发展通过企业文化建设,创造一种高度和谐、友善、亲切,融洽的氛围,凝聚人才的创造力、激励人才不断奋进,并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容,每个成功的企业必须有自己的企业精神,用一种共同的价值观来熏陶企业人才,引导其奋发向上。

2、自由发挥的空间和充分的灵活性和信任感。英国银行家森伯格说过,处理人事和企业的方法是相同的,即给予其简洁而充分的指导,再赋予其完全发挥的自由。人才们相信阿基米德的名言:“给我一个杠杆,我可以撬起整个地球”,他们渴望在工作中自由地展示才华、发挥聪明才智。这提醒管理层不应对人才设定太多的条条框框,而应在指导的基础上让人才放开手脚,充分发挥,并在人才遇到困难、产生困惑时予以支持和帮助。许多人才希望灵活地安排自己的工作,只要他们能够在规定期限内完成企业既定的考核任务,企业就完全可以给予他们这个自由。

（二）加 强 员 工 对 企 业 文 化 认 同

对人才的价值用薪酬直接量化固然重要,但人的需求不仅仅满足于物质,精神需求同样重要。现代社会当追求的物质越来越富时,人们的幸福感就越来越少。员工对企业文化的认同感非常重要。积极的办法是努力营造一个与公司发展战略及其所处行业特点相适应的企业文化氛围,吸引和同化一群价值观与之基本一致的人才。企业文化是表现企业价值观、企业精神、企业信誉等方面的综合载体。企业文化的主题一旦确立,将涵盖企业的方方面面。成功的企业都会有成功的企业文化。企业文化建设突出表现在三个方面:

1、强化企业命运共同体建设,企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言表达企业发展的目标与方向,经过长期教育、潜移默化,铭刻在人才心里,成为其精神世界的一部分。

2、不断丰富企业文化的内容,使人才有新鲜感并易于接受;

3、把培养人才作为重点,营造“人人重视人才,人人造就人才”的成才环境,形成识人、选人、育人、用人的良好机制,这有利于企业人才脱颖而出。

（三）加 强 对 每 位 员 工 的 培 训 与 重 视

“企业不仅需要千里马,也需要骡子和毛驴”,在任何企业的用人观念上,其有效性是唯一标准。不论是博士、硕士,还是文盲,如果能给企业带来利益的人就是有用可用之人, 中小企业更应该意识到这一点。因此,中小企业在对待员工的平等性上就应强于任何企业。为每一名员工提供必要的学习培训机会,现代社会是一个知识膨胀型社会,任何人才都不能靠自己原有的知识“吃老本”,终身学习制是社会发展的必然趋势。许多人才对自己能否拥有学习培训机会十分在意,他们意识到要想站在时代的前沿而不被淘汰,必须不间断地“充电”。不少企业十分重视人才的学习培训工作,通过组织人才学习培训,既为企业的可持续发展奠定基础,又为留住人才创造条件。对于那些看重学习和愿意获得新技能的雇员,对于那些追求改善工作职位表现的雇员来说,由企业提供的培训和开发机会,是增加他们工作满足感的重要因素,否则,就会造成人员流失。许多经济学家认为,如果企业所进行的培训是比较特殊的培训,增加的是离开企业就不能发挥作用的知识和技能的话,就更可能减少雇员的流动率。企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训,员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训,培养人才以适应时代的需要是企业发展的最重要的战略步骤,也是控制雇员流失的关键性步骤之一。

（四）建 立 完 善 的 人 才 战 略 机 制

激励强化理论告诉我们:行为的结果得到肯定,行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之,行为的结果受到否定,行为主体就会修正或放弃原来的行为。对实现目标行为进行实事求是的评价,可以对人才的稳定起到十分重要的作用。因此,企业一定要建立公平完善的人才机制,这有利于企业人才的相对稳定。

1、薪酬福利方面

要想真正留住企业人才,必须制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段, 是企业经营成功的影响要素。目前美国很多高技术公司。除了给人才高薪外,还根据人才重要程度额外配给股票期权、由于高科技产品附加值看涨,许多公司的股票成倍甚至几十倍地上涨、每天都有专家、工程师成为百万富翁。以薪酬激励人才,可以采取高工资、高奖金、高待遇的薪酬体系,使得企业人才进得来、留得住、用得好。同时,薪酬要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。为了体现公平和激励作用,还必须提供极具竞争力和刺激性的一整套奖励方案,可变性奖金与基本工资占适当的比例。

2、企业制度方面

（1）建立公正平等的用人制度

一般来说,作为企业员工,当他们跨入这个企业之日起,谁都希望在企业的大舞台上扮演重要角色,希望被决策者相中,而成“千里马”。“伯乐相马”好则好矣, 但实施起来难度较大。其一相马者确要有“伯乐”的智慧和水平;其二被相者确要有“千里马”的素质,二者缺一不可。实践证明,相马选才,有不少弊端。因此,“赛马”更加易于人才的涌现, 这就要求我们企业要公平、公正地制订较完善的用人原则、用人制度,以工作能力、工作实绩论英雄,做到“能者上、平者让、低者下”。日本索尼公司不看文凭,甚至今后都不要人事档案,而着重实际能力的用人机制,使人印象深刻。“他山之石,可以攻玉”。当然我们在崇尚“赛马”机制建立的同时,也要和“相马”相结合。“相马”应着重于“德”,“赛马”倾向于“才”。二者结合,才能使德才兼备的人才在良好的用人机制下脱颖而出。

（2）开发有效的激励机制

有效的激励机制包括合理的薪酬体系、科学公正的绩效考评系统以及引人入胜的员工福利计划——这些都是吸引并留住人才的硬性指标。其中,特别值得一提的是长期绩效计划、员工持股计划和福利计划。长期绩效计划是指以某个长期的法人财政业绩目标的实现为依据,实现业绩分享。该计划较奖励计划更科学,客观上可减少员工的跳槽动机;员工持股计划是公司利用自己的股票发行权对员工个人实施激励;员工福利计划是指,对于一个组织来说,形成一个成功福利的关键在于开展调查咨询,了解员工的福利偏好,确保福利项目能与目前仍然保存的福利项目相适应。可以说,从某种意义上说,福利比薪酬更具吸引力,好的福利计划也许是最能留住员工的心、最实在的计划。

3、职业生涯方面

（1）规划员工的职业生涯

现代企业应重视、鼓励并帮助员工完善和实现其个人目标。积极的方法是为每一位员工逐步制定一个“终身的规划”,实现终身培训。

（2）提供良好的发展空间

在企业中,每个员工都会不同程度地设计自己的未来,都希望通过努力的工作和出色的业绩向企业展示自身的实力和存在的价值。特别是人才,英雄是要有用武之地的。否则,作为人才就会逐渐丧失信心,或消极度日或跳槽另谋高就。由此,企业要有“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”的胸襟和气魄,应建立健全相应的人力资源运用机制。这样一方面

企业员工可以在企业提供的发展空间平台上充分展示和发挥自身的才智,并满足一种心理需求;另一方面企业可以通过人力资源的调控,使人力资源得到经济的、合理的、最大的利用,从而为企业利润最大化的追求奠定坚实的基础。

（五）采 用 多 种 招 聘 渠 道

国有企业吸引和留住人才的对策研究 篇7

1 提供优厚的福利, 可以增强企业的凝聚力, 吸引人才、降低员工流动率

工资是企业为员工提供的生活保障, 只是为员工提供劳动应得的报酬, 而福利的作用在于他能让员工感到企业在关心他。只有自己的切身利益得到保障之后, 员工才可以从心理上接受企业的文化, 融入公司的群体中, 否则他们会表现消极, 即使是积极的, 他们也是在增长工作经验等待时机而跳槽。福利的形式很多, 如医疗保障金、养老保险金、员工宿舍、免费旅游、休假工资等, 这是员工所普遍想享受到的, 比工资更具有吸引力, 福利在员工全部收入中的比重越大, 企业留住人才的吸引力就越大。例如, IBM公司就通过制定各种优惠政策、丰厚的福利待遇吸引企业需要的人才:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇, 给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部。如美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利, 解决员工急需解决的生活问题, 极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女抚养和家庭护理方面的福利。在工资相同的企业中, 福利就成为企业吸引人才、留住人才的一个不可忽视的重要因素。

2 制定一系列有效的培训计划, 使其适用于企业不同发展时期, 不同职务阶层的员工

培训开发可以使员工认识到他们自身的能力和组织对他们的认可和重视, 当他们具有了很强的对组织的认同和归属意识之后, 员工的能力和潜能才能真正的发挥, 才能吸引他们持久留在企业当中。

2.1 职前培训

让新员工了解企业规章制度和晋升、加薪等相关标准, 清楚企业的组织结构和发展目标, 从而有利于新员工适应工作环境, 有助于确立自己在企业中的发展方向和奋斗目标。明确自己的工作职责, 适应新的职业运作程序, 明确工作任务, 就会对企业及工作不再感到陌生, 找到归属感, 从而有利于新员工胜任自己的工作, 更好地为企业服务。

2.2 管理层培训

有些企业对于“管理层”疏忽培训, 使他们的管理水平不能充分发挥, 停滞不前, 更可能束缚他们自身的发展。领导层是企业的指挥者, 影响着企业整体的运作, 对他们的培训比一般员工的培训更为重要。为他们提供适宜的培训, 在决定企业经营方向、分配制度、生产营销规划和人力资源配置等方面提升他们的理论水平, 让他们从培训中得到他们想了解、掌握并能直接运用在管理企业中所需要的知识, 从而提升个人价值和可发展空间, 使培训真正成为他们留在企业、为企业更好服务的条件之一。

3 科学、公平的薪酬分配制度

无可否认, 薪酬的丰欠是吸引和争夺人才的一个关键性条件, 薪酬在满足各层次员工需要的方面作用是巨大的。因此, 要使薪酬达到员工满足, 应做到两个公平, 即外部公平和内部公平。

组织外公平, 是指公司员工在同等学历、能力等条件下获得报酬与同行业其他组织的薪酬比较, 该组织所提供的薪酬标准必须是有吸引力的, 这样才能战胜其他企业, 吸引优秀的求职者, 并留住他们。借鉴以往的经验, 企业中员工的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15%左右, 这样即不会使组织的负担过重, 也可达到吸引和留住优秀员工的目的。

内部公平是指企业内部根据员工所从事工作的相对价值来支付薪酬的, 员工认同自己的工资与组织内其他员工的工资相比是公平的, 对于人力资源管理部门来说, 企业内部公平比企业外部公平更难保持, 企业管理者为了保证组织内部公平, 通常要了解员工对薪酬分配的意见, 这是一种可取的方式。不要把薪酬管理列为公司管理的最高机密, 借以掩盖组织中的薪酬分配不公平的状况。如果员工通过其他渠道得知了薪酬的分配情况, 势必会对组织的发展造成严重的影响。任何领域的不公平都会造成道德上的严重后果, 如果员工感觉到自己得到不公平的报酬, 他们将不会尽力为企业工作, 甚至离开企业, 这将损害组织的整体业绩, 所以我们应采取透明、公平的薪酬分配制度, 达到组织内的公平, 更好地激发员工的工作积极性。

摩托罗拉公司非常重视员工的薪资激励, 公司在每年的薪资福利调整前, 都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查, 以便使公司在制定薪资福利时, 与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定, 公司每年年底根据个人业绩表现情况, 决定员工的薪水涨幅及晋升情况。日本NTT公司重视员工的薪资激励, 每年为员工加薪一次, 每年的6月和12月分别为员工发放奖金, 并为员工提供其他津贴。

4 提供多种晋升的机会, 满足员工的多种需要, 提高员工的整体士气

晋升是员工在组织中得到提拔, 不断地向高职位移动。对于有能力的员工来说, 更希望被提升到适合其发挥才能的工作岗位上, 晋升是为员工创造并提供使其充分发挥能力的条件, 不仅意味着个人利益的实现, 而且意味着为工作赋予更强的挑战性、创造性, 从而产生了更强的责任感、成就感和巨大的工作动力。为企业获利的同时, 也实现了自我价值。

5 提高员工对企业的工作满意度, 建立高满意度的工作环境

工作满意度是员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度, 对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪。

决定工作满意度的因素:

5.1 工作的挑战性

员工往往喜欢从事发挥自身才华、技术和能力的工作, 喜欢提供各种任务, 有一定的自由度、有一定的挑战性、对自己的出色业绩有反馈的工作。挑战性的工作可以增加员工对自身价值的更高追求, 也为员工提供了一个自我发挥、展示的机会, 对企业的发展起到一定的推动作用。

5.2 良好的工作环境

在不了解企业内部文化的情况下, 工作环境的好坏对员工是否加入这个企业有直接的影响, 良好的工作环境不仅仅是企业工作环境的美化、洁净, 还包括所从事工作的便利性, 办公条件的现代化。企业为员工提供舒适、现代化的工作环境, 能大大提高员工对企业的满足感。

5.3 员工与分配工作的搭配

把人才吸引到企业后, 分配与其自身素质、文化水平、性格相搭配的工作, 可以使员工的聪明才智在企业中得到充分的发挥, 增加员工对工作的满意度, 增强工作创新性, 从而在工作中获得成功, 体验到快乐、获得满足感。