央企改革的重点

央企改革的重点（共5篇）

央企改革的重点 篇1

中央巡视组将对八家央企进行专项巡视。

昨日（11月18日），据中央纪委监察部网站消息，经中央批准，2014年中央第三轮巡视将对文化部、环保部、中国科协、全国工商联、中国国际广播电台、南方航空、中国船舶、中国联通、中国海运、华电集团、东风汽车、神华集团以及中石化等13个单位进行专项巡视。

国家行政学院公共行政教研室主任竹立家（微博）告诉《每日经济新闻》记者，上两轮已巡视完各省份，但很多央企还没有巡视。“凡是中组部认定的正副部级单位都在巡视之列，没有巡视的自然会在新一轮的巡视之列，包括事业单位、国有企业等都应进行巡视。”

专项巡视广泛应用

中央纪委监察部网站此前发布消息称，中央纪委副书记、中央巡视工作领导小组成员张军透露，今年第三轮巡视将全部进行专项巡视，主要从中央国家机关、中管事业单位和国有重要骨干企业中选择巡视对象；同时还将择机从巡视过的省（区、市）中选择回访对象。

张军介绍，中央巡视主要有三种巡视方式。“点穴式”：“哪里问题反映强烈，哪里问题突出，就到哪里开展巡视，类似公安的 110 ”；巡查式：“按照全覆盖要求巡行检查，排查隐患，发现那些容易忽视、隐藏较深的突出问题”；回访式：“对已巡视过的单位，事先不确定，杀个回马枪，检查整改成效，发现新的问题”。而专项巡视即上述三种方式中的“点穴式”。

从今年开始，专项巡视开始广泛运用于巡视工作中，除了一汽集团等单位，中粮集团、复旦大学、教育部等单位也接受了专项巡视。

在今年上两轮专项巡视试点中，促进查处了中国华粮物流集团大连北良有限公司原总经理宫明程，一汽原副总经理安德武、一汽-大众汽车有限公司原副总经理李武、一汽-大众汽车有限公司奥迪销售事业部副总经理周纯等人。

中共中央政治局常委、中央纪委书记、中央巡视工作领导小组组长王岐山18日出席中央巡视工作动员部署会并讲话，他强调，专项巡视要害在“专”，可以围绕一件事、一个人、一个下属单位、一个工程项目、一笔专项经费开展巡视。监督不是一阵子，要针对已巡视过的地方或部门杀个 “回马枪”，强化震慑、不敢、知止的氛围。与常规巡视不同，专项巡视要目标清晰，循着问题线索而去，聚焦问题、突出重点、挖深吃透，不求面面俱到。

重点转向央企

公开报道显示，2009年7月2日，中共中央发布实施了《中国共产党巡视工作条例（试行）》。中纪委负责人曾解释，由于巡视机构力量有限，而党的队伍数量庞大，巡视工作必须有所侧重。省（区、市）、市（地、州、盟）、县（市、区、旗）党委及同级人大常委会、政府、政协委员会党组领导班子及其成员，必须将其作为巡视工作的主要对象。而国有重要骨干企业、金融机构、高等学校等，条例只设计了概括性条款，这样规定，既符合当前巡视工作的实际情况，也为巡视工作的进一步发展预留了制度空间。

中央党校教授张希贤曾建议将国企纳入重点巡视对象。事实上，在巡视组以往的巡视过程中，国企腐败问题也频频被曝光。今年7月9日，中央第二、第五巡视组分别向北京、天津领导班子反馈巡视意见，中央第二巡视组组长徐光春说，“北京在各层级干部中存在腐败现象，国有企业、工程建设、教育文化、医疗卫生等部门和领域的腐败案件相对集中。”

中央第五巡视组向天津反馈意见时称，天津存在“国有企业大案要案频发、城市建设领域腐败问题突出、农村基层腐败不容轻视、”一把手“违纪违法案件多危害大”等问题。从巡视反馈意见看，国有企业腐败问题成为京津两地“通病”。而结合今年案件查处与中纪委动向看，“国企”已成为今年反腐的“重要战场”。

央企改革的重点 篇2

一、制度创新的定义

制度创新, 是指在人们现有的生产和生活环境条件下, 通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新。

按照新制度经济学的理论, 制度创新能够提供强大的发展动力, 促进制度内外相关主体的发展。之所以会出现制度创新, 是因为创新的预期净收益大于预期的成本, 而这些收益在现存的制度安排下是无法实现的, 只有通过人为地、主动地变革现存制度中的阻碍因素, 才可能获得预期的收益。

二、制度创新是央企改革发展、做强做优的客观要求

1. 自主创新是央企义不容辞的责任。

创新是企业持续发展的动力源泉。从1998年起, 美国《财富》杂志改变了过去按公司业绩对公司进行排名的办法, 采用新的8项标准评比出世界10家最受尊重的公司, 第一项标准就是创新性。这充分说明了创新之于企业发展的重要性。

在国家创新体系的构建中, 企业创新占有重要地位。党的十八大强调, 实施创新驱动发展战略, 坚持走中国特色自主创新道路, 加快建设国家创新体系, 着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。中央企业作为我国国有经济和经济社会的“顶梁柱”, 必须站在保持科技领导力、增强国有经济影响力和控制力的高度, 不断增强自主创新能力, 为建设创新型国家发挥应有的作用。

2. 制度创新是央企自主创新的应有之义。

对央企而言, 自主创新应是全面的创新, 是企业综合实力的体现。不仅包括以自主知识产权为主的技术创新, 还包括管理创新、制度创新, 以及完善综合的创新体制和机制。它们之间是有机结合、相辅相成的关系。针对如何做实、做好、做强自主创新工作, 国资委向广大央企提出三点要求, 即:以技术创新为重要支撑, 提高自主创新能力;以管理创新为重点, 提高经营管理水平;以制度创新为保障, 提高体制机制效率。可见, 制度创新是央企自主创新的重要内容。

3. 央企的改革发展实践证明了制度创新的重要性。

1993年, 中国共产党十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出:“十几年来, 扩大国有企业经营自主权、改革经营方式等措施增强了企业活力, 为企业进入市场奠定了初步基础。继续深化企业改革, 必须解决深层次矛盾, 着力进行企业制度的创新, 进一步解放和发展生产力, 充分发挥社会主义制度的优越性。”同时还就如何实现企业制度创新给出了回答, 即:建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为基本特征的现代企业制度。吴敬琏认为, 这标志着我国国有企业改革的思路由之前的放权让利转向了企业制度创新。在这一大背景下, 广大央企的改革发展进入了一个全新的阶段。

2005年11月, 党的十六届五中全会通过了《中共中央关于制定“十一五”规划的建议》, 提出要争取在“十一五”时期形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。2006年起, “调整重组”成为央企改革的关键词。同时, 为了促进创新型国家建设, 走中国特色自主创新道路、实现科学技术跨越式发展, 成为央企的努力方向。面向“十二五”, 根据“做强做优、世界一流”的内在要求和发展趋势, 央企对增强自主创新能力的认识更加深化。制度创新的重要意义也更加凸显, 央企制度创新的主要内容和重点要求进一步明确:一是产权制度创新, 重在产权关系明晰化;二是企业法人财产制度创新, 重在企业地位的法人化;三是国有企业出资人制度创新, 重在出资人责任有限化;四是企业组织管理制度创新, 重在管理体制科学化;五是企业劳动、人事和收入分配“三项制度”创新, 重在形成市场竞争机制;六是企业社会保障制度创新, 重在解除职工后顾之忧;七是企业民主管理制度创新, 重在探索职工民主权利实现的形式和途径。

前文谈过, 制度创新与管理创新是有机互动的, 二者绝不能截然割裂。实践证明, 央企全面改进和提高管理水平的过程, 同时也是相应推进制度创新的过程。邵宁曾就企业管理问题说过, “大企业是靠完善的制度化体系运作的。与国外大型跨国公司相比, 中国大企业的制度化建设有很大差距, 需要进行大量的制度建设工作”。根据“十二五”时期央企改革发展总体思路, 国资委决定, 从2012年3月起, 用2年时间在央企全面开展管理提升活动。活动的重要原则之一就是要通过深化改革, 创新机制, 为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础;活动的重要目标之一就是加强基础管理, 管理制度进一步健全, 流程进一步优化, 管理的标准化、制度化、规范化水平明显提升;活动的重要任务之一就是建立系统、科学、实用的标准和制度体系, 严格执行, 夯实管理基础。可以说, 通过管理提升活动, 进一步深化了央企对于制度创新重要性的认识。

三、具体工作中应重点关注的四个问题

央企制度创新是一项系统工程。具体工作中必须重点关注以下四个问题:一是为什么创新, 即制度创新的动力问题;二是谁来创新, 即制度创新的主体问题;三是在什么条件下创新, 即制度创新的环境问题;四是如何创新, 即制度创新的方法问题。

1. 关于制度创新的动力。

根据制度创新的定义, 企业制度创新不是泛指企业制度的任何一种变化, 而是特指能带来更多收益、更高效率的制度变化。企业制度创新的目的就是建立一种更优的制度安排, 调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系, 使企业具有更高的活动效率。从这个角度分析, 央企制度创新的根本动力就是适应生产力的发展, 提高效率和效益, 推进企业的持续发展和变革, 践行央企的使命和责任。

2. 关于制度创新的主体。

任何制度创新都要依靠人来实现, 任何制度都要依靠人来运作。央企制度创新必须坚持以人为本。在企业内部, 至少要在三个层面充分发挥好“人”的作用。

首先是企业高层领导。必须具有变革的危机感和紧迫感, 能够基于对企业战略方向的准确把握, 以及对企业内部的资源、能力和企业外部的宏观环境、产业环境的清晰了解, 坚持与时俱进, 积极领导、推进企业的制度创新。

其次是企业中层干部 (或者管理骨干) 。必须具有强烈的开拓意识和坚定的执行力, 能够基于对具体业务的准确了解, 以及对基层员工的有效组织, 坚持求真务实, 针对具体问题努力寻求制度创新的途径和方法, 并付诸于实践。

最后是企业基层员工。必须具有积极的主人翁意识和规范意识, 能够以“人人都是管理者”的姿态自觉参与企业的制度创新, 并基于良好的职业行为规范主动去接受和执行。

3. 关于制度创新的环境。

新制度经济学创始人道格拉斯·诺斯 (D.North) 认为, 制度创新要遵循一定的规律才能进行, 在进行制度创新时, 一定要考虑和顾及到文化传统、经济基础、信仰体系等这些带有根本性的制约因素。这就是制度创新的“路径依赖”。从这个意义上讲, 制度创新必须坚持因地制宜。

对央企而言, 制度创新一定要紧密结合企业实际, 符合特定的环境条件, 符合企业的特定需求。正如现实中经常发生的那样, 一项制度创新活动可以在短期内实现, 但是企业内部与之相匹配的价值观念却未必能在短期内真正成为员工的思想主导, 并成为其行动指南。特别是当一项新制度将在很大程度上改变原有规则和利益格局的时候, 新制度所要求的价值规范与旧有的观念必然会存在偏差, 甚至产生矛盾和冲突。因此, 在进行制度创新活动时, 必须对企业环境、现实条件进行认真地分析研究, 特别是要充分考虑到可能会对制度创新起到制约作用的固有模式和体制方面的因素。

4. 关于制度创新的方法。

央企制度创新, 必须重视系统化方法。这既涉及到制度创新的设计, 也涉及到制度创新的实施。林毅夫曾指出, 一个制度安排的效率极大地依赖于其他有关制度安排的存在。对于一个企业, 制度其实是一种集合性存在, 只有最优的制度集合, 才能为企业绩效提供最佳支持。如果各方面的制度不能同步, 往往会导致“制度摩擦”, 从而影响到制度的运行效果。因此, 当一个企业进行制度创新活动时, 要想获得更优的绩效, 首先就要明确, 该企业的完整制度体系是怎样的 (包括这个体系的基本构成及其相互关系) ;在进行单项制度创新时, 也要始终把它放在整个企业制度体系的架构中进行考虑, 而不能只将其视为孤立的个体。这也就是我们常说的“做好制度体系的顶层设计, 实现各项制度的协同共进”。

央企制度创新, 必须重视采取适宜的形式。全面借助外力、通过引进而实现的制度创新, 属于引入式;确定仿照对象 (母本) , 再结合自身实际进行适应性调整, 由此而实现的制度创新, 属于母本修正式;根据自身积累的经验在原有基础上修改完善, 由此而实现的制度创新, 属于修改完善式;基于独立的实践探索, 通过自主创建而实现的制度创新, 属于自主创新式。无论采取哪种形式, 关键还是要符合企业的实际情况。

央企制度创新, 必须重视学习型组织建设。制度创新的过程也是参与主体的学习过程。对于制度的制定者, 只有具备足够的知识和能力, 才有可能进行制度创新;对于制度的执行者, 只有具备良好的学习能力和技能, 才有可能更快更好地掌握制度要求。因此, 要通过央企学习型组织建设, 加强全员培训, 使广大干部职工具备优良的综合素质、精湛的业务技能, 为制度创新提供有效的智力支持。

央企制度创新, 必须重视企业文化建设。制度创新必须在适宜的文化环境中才能有效推进;制度创新的成果也必须有效融入企业文化, 才能具有持久的影响力。特别要关注两点。一是创新文化, 要坚决转变“以不变应万变”的保守思想, 营造追求卓越、敢于开拓、勇于创新的良好氛围。二是统一的价值观和规范的职业行为, 以此减少创新过程中的人员摩擦、行为冲突和沟通成本。要通过央企先进文化建设, 使广大干部职工具备正确的思想意识、良好的行为方式, 为制度创新提供坚强的思想动力。

参考文献

[1]习近平.紧紧围绕坚持和发展中国特色社会主义学习宣传贯彻党的十八大精神——在十八届中共中央政治局第一次集体学习时的讲话.2012-11-17

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[3]陈实.中国国家重点实验室管理制度的演变与创新[M].北京:冶金工业出版社, 2011

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[5]上海市经济管理干部学院, 上海国有资本运营研究院.现代国有企业治理研究[M].北京:化学工业出版社, 2011

[6]邵宁.国有企业与国有资产管理体制改革[J].新华文摘, 2010, (6)

[7]王凤彬等.企业组织与管理制度[M].北京:机械工业出版社, 2012

央企改革的重点 篇3

找准建设时机

根据信息化实施规划方法论,在应用系统实施的优先级排序上应该遵循“先业务处理系统、后管理信息和DSS”的原则。该原则一方面反映了系统间存在一定的依赖性,另一方面也反映了对投资回报率的考虑。

“系统间的依赖性”这点比较好理解,主要原因在于数据。DSS总体来说是数据驱动的。一方面支持从既有数据发现知识,比如预测模型或分类模型;另一方面支持利用既有知识或经验将数据加工成可以支持决策者做出判断的形式,比如形象的趋势图、柱状图等图形或格式化的表格。因此,DSS能够发挥作用是以业务处理或管理信息系统已经运行一段时间并积累了大量数据为前提的,这是DSS建设时机的一个重要方面。

在应用系统的投资回报率方面,除了定量分析外,还可以通过经验来说明问题。通过对中国移动和国家电网等央企DSS成功建设经验的研究,我们认为,DSS建设应首先关注以下几个方面应用:

1.市场营销

市场营销是企业管理的主要方面。它是一个管理决策过程,通过市场调查分析,产品、价格、分销、促销相结合,确保营销计划的执行。同时,应注意开发和引导消费者的潜在需求,而在计划实施中,应根据反馈信息及时调整战略、战术组合,适应市场新的变化。在企业发展初期或市场扩张期,产品质量提升、品种多样、价格低、促销可能是足够有效的营销手段。但随着企业生产能力的提升,市场容量的饱合,企业需要向更细分的市场、以更具特色的产品、更准确的定价、更恰当的促销手段进行市场营销,从而达到提升企业竞争力的目的。显然,在这个阶段,整个营销活动中信息的收集与分析在营销决策中起决定性的作用,而市场营销DSS是收集信息与正确分析信息的最有效的工具。

通过总结市场营销DSS建设的成功经验,可以发现,基于DSS的市场营销活动有四个步骤:第一,利用DSS,依据客户消费习惯、客户基本信息、人口统计信息等进行市场细分;第二,利用市场细分的结论制定有针对性的营销计划和策略;第三,营销计划的执行,并记录相关执行过程和结果;第四,利用DSS对营销执行的情况进行评价,以利改进。

2.绩效考核

绩效考核可定义为收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。在企业发展过程中,员工的绩效考核一般会经历领导说了算、相关负责人打分、DSS核算这样三个过程。前两种方式在实施过程中往往会因为以下两个问题而遭被考核人甚至考核人诟病。第一,主观性强,考核过程不透明;第二,考核人因为要面临大量的评分任务,且没有充足的信息作考核依据,因此经常疲于应付,甚至会出现考核人不认识被考核人而盲目打分的情况。因此,当企业发展到一定规模,管理信息和业务处理系统中已经积累了一定的数据,行业内人力资源管理水平普遍在提高的情况下,就出现了绩效考核DSS的内部和外部驱动力。

通过总结绩效考核DSS成功经验,可以发现,DSS在绩效考核中应用的成功还有两个重要的前提条件:第一是从实际工作流程和工作成果出发,建立可操作性强的绩效指标;第二是针对绩效指标计算的数据源需求改造业务处理和管理信息系统。

3.风险管理

风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。风险管理的一般步骤包括风险识别、风险的预测和风险的处理。其中:

风险识别是指通过工作流程分析、财务表格分析或保险险种分析等方法定义自身存在的各种风险及优先级。

风险的预测是指估算、衡量风险,由风险管理人员运用科学的方法,对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究,进而确定各项风险的频度和强度,为选择适当的风险处理方法提供依据的过程。

风险的处理则是针对风险预测的结论,按照预先准备好的应对策略或采取应急的措施排除风险或减小风险发生的概率或影响的过程。

风险的种类很多,下面以电信收入流失风险来举例说明。这种风险的发生往往是因为SP欺诈、恶意欠费等而发生。当这些风险被识别出来后,就可以通过数据挖掘技术,建立SP欺诈等风险预测模型,然后将模型固化到DSS中,该系统既可以支持主动分析,也可以支持自动风险预警。从电信管理论坛(TMF)统计数字可以看出,2009年有些运营商通过实施收入保障系统减少的收入流失,占到了总收入的3.4%。从此例可以看出,风险管理系统在某种程度上来讲是企业利润的重要来源和保障。因此,赛迪顾问认为:风险管理是企业管理中较高层次的内容,当企业具备一定的规模、管理信息系统和业务处理系统基本建立后,应该积极考虑利用DSS提升企业风险管理水平。

从以上例子可以看出,DSS主要在风险预测环节支持风险管理。其正常高效运行有两个前提:第一是风险的准确识别,风险的识别不但要求找到风险,而且要给风险排优先级。风险管理的原则是按风险等级的高低,有序地进行风险控制。因此要使风险管理DSS有效,首先要解决风险识别的问题。第二是建立高效的风险预测模型,模型是风险预测的根本。

由上得出DSS的建设时机选择原则是:在企业业务发展到一定规模,业务处理与管理信息系统基本建立的情况下,选择市场营销、绩效考核、风险管理管理这类与企业盈利关系大、见效快的项目作为切入点。

数据源是必须驯服的那匹野马

“输入的是垃圾,输出的还是垃圾”。这是对输入数据重要性的最贴切形容。DSS的输入数据通常是来自多个应用系统,而且面临着数据不完整、数据错误、数据格式多样(可能是xml, xls, oracle DB, sybase DB等)、各系统数据定义不统一(比如日期格式可能为YYYYMMDD或YYYY-MM-DD,货币单位可能为万元或元)等一系列问题,这就意味着相对于一般管理信息系统或业务处理系统而言,数据处理对DSS来讲至关重要。为了解决这一问题,Bill Inmon于1991年提出了数据仓库(DataWarehouse, DW)的概念,随着DW技术的发展,又出现了数据集市(Data Mark)和运营数据存储(Operational DataStore)的概念,相关的关键技术有数据质量的管理、元数据的管理和ETL等。

利用DW、DM和运营数据存储及相关技术实现数据集中管理,形成数据中心,解决DSS数据源问题的方案,已经在央企DSS建设实践中得到验证。通过对成功案例的总结,我们认为有四点成功经验可以借鉴:

第一,针对自身情况,对数据中心进行发展规划。规划的重点包括数据中心总体架构(如图1所示)、数据中心各组件功能与技术要求、数据中心实施步骤与推进策略,

第二,重点建设部门、地市集市,以支撑基层业务管理和决策为目的,比如电信地市集市对本地市场营销策划的支持极大刺激了用户对DSS的使用热情,

第三,重视数据质量和元数据管理工作,是保证实现数据中心高效、高质量数据管理初衷的必要保障。

第四,积极推进主数据管理和信息编码,通过统一企业级信息系统共享主数据(不包括业务处理数)模型和数据,统一信息编码,从根本上降低数据集成难度和出错机率。

与业务处理系统和管理信息系统的互动是加分项

DSS在使用过程中并不是孤立的,经常会出现为了完成一项工作,既需要进行业务处理又要进行数据分析的场景。比如在营销活动中,营销人员需要先针对特定客户群进行针对性营销,再根据营销结果利用业务系统为客户开通一些业务,最后营销活动的过程与结果又会得到评估。在这个场景中,客户群的识别、营销活动的评估是DSS的工作,而服务的办理则是业务处理系统的任务。因此,和业务处理系统与管理信息系统的互动极大的扩展了DSS的应用领域,提升了业务价值。

通过对大量案例的研究,笔者认为互动有三种方式或称为解决方案,分别为界面互动、应用互动、数据互动。

界面互动是通过门户集成的方式,将某一类使用者所需要的操作型功能和分析型功能整合在同一个界面上,从而提升用户使用体验。这种集成的使用场景多为即席查询、预定义报表等。

应用互动是通过应用集成的方式,在互动过程中,由业务或管理系统向DSS发出请求,DSS通过对自身数据进行分析,将结果返回给业务或处理系统。多见于对历史或统计数据进行查询的场景。

数据互动是通过数据集成的方式,利用ETL工具或其它数据同步方式,将DSS的分析结果“反哺”给业务及管理系统。这种互动适用于利用DSS的数据处理能力向业务及管理系统提供其频繁使用的信息。比如电信行业的客户价值、客户分群信息等。

央企改革的重点 篇4

一、央企设立产业基金基本情况

目前, 除从事金融业务的央企外, 其余央企中 (以下简称实业央企) 有近20家参与设立了产业基金, 例如中广核基金、航天产业基金、建银医疗基金等, 主要体现以下几个特征。

1. 组织形式多采用公司制

基于现有法律框架和监管要求, 实业央企多采用公司制组织形式构建基金运行平台。这种组织形式从治理层面上保证了国有资本投资决策程序的所谓安全性, 保证了同股同权, 但这同时增加了投资的税负, 缺乏合伙制基金“财务穿透”的优越性。

2. 多采用联合策略

在实务操作中, 实业央企多与其他央企联合发起设立产业基金。通过联合金融业央企可以借用其渠道, 顺利筹集大规模的资金, 联合其他实业央企可以拓展合作领域, 增加项目范围。强强联合, 更能够在设立之初树立良好的市场形象, 吸引外部投资人参与到后期的基金募集。

3. 多采用投资人和管理人相结合的方式

实业央企在出资设立产业基金后, 往往还扮演基金管理人的角色, 在基金管理公司持有一定份额的股份。此种模式下, 实业央企参股管理公司能够保持对基金的控制力, 更好的落实投资战略意图, 防范投资风险。

二、本轮国资改革的特点

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》 (以下简称“《决定》”) , 对全面深化国有资产和国有企业改革进行了总体部署, 提出了新思路、新任务、新举措, 揭开了新一轮国企的序幕。

1. 尝试向管理资本转变, 积极发展混合所有制经济

本轮深化国有资产管理改革的核心是从过去以管国企为主的模式向管国有资本为主模式转型, 更好地体现国有资本出资人的角色。《决定》指出:完善国有资产管理体制, 以管资本为主加强国有资产监管, 改革国有资本授权经营体制, 组建若干国有资本运营公司, 支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。

根据国资委相关表述, 国有资本的投资公司将以产业资本投资为主, 着力培育产业竞争力。未来, 国资委未来将采取“管多、管少、不管”并举策略, 突出市场化的改革措施和管理手段, 不干预企业的具体经营活动, 不干预企业的法人财产权和经营自主权。

2014年7月, 国资委酝酿半年之久的央企改革方案终浮出水面, 国资委宣布在所监管的中央企业中开展“四项改革”试点, 国家开发投资公司、中粮集团等六家中央企业纳入首批试点。

2. 分类管理国有企业, 逐步放开竞争性行业

从产业经济布局来看, 我国国有经济布局很不不合理, 大量国有企业分散于下游竞争性领域, 形成乱而弱的困局。大量国有企业仍分布在一般生产加工、商贸服务等各类竞争性领域中。针对国有企业分布现状, 对不同功能的企业进行分类管理已经势在必行, 在《决定》要求, 准确界定不同国有企业功能, 进一步增强国有资产监管的针对性和有效性。竞争类国企的重组、退出等运作与资本市场的对接空间最大, 无论是民间资本、外资还是不同级别的国有资本会将本领域作为重点关注对象。

三、国资改革下产业基金运作模式

1. 并购整合

伴随着新一轮的国资改革, 中央陆续出台了一系列鼓励并购重组的政策性文件, 为中央企业借力产业基金开展并购工作创造了积极的条件。与国企相关的并购重组主要表现为三种主要形式, 即资产注入、战略投资、向行业上下游及跨行业并购。伴随着对国资改革的逐步推进, 中央企业纷纷尝试加大资本运作力度, 特别是围绕产业链上下游开展大规模并购整合。

通过产业基金开展上下游或者跨行业并购, 能够发挥产业基金专业和资金优势, 专注于投资的产业基金善于挖掘优质项目的经验恰好可以弥补国有企业本身的短板。借助合作基金的模式, 国有企业可以在产业整合过程中达到积累投资经验、加快整合速度、孵化目标企业的多重目标。

2. 国企改制重组

在以前国有资产管理改革中, 对国有企业进行改制重组是较为普遍的模式, 随之产生了大量的投资机遇, 在此期间也形成一批专业化的改制的机构。但是, 国有企业改制重组涉及因素多, 牵扯面广, 还可能涉及行政干预的情况, 对于专注于市场化运作的产业基金来讲, 增加了操作难度。开展此类业务的门槛在于能否基于丰富经验给国企在体制革新方面给予实质性支持、在产业协同方面是否有利于国企的产业链延展, 除此之外更具影响力的是与地方国资主管部门的公关能力。

3. 推进资产上市

央企分类改革必须做好 篇5

9月26日，国务院国资委在其网站上公布了《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》，标志着中央企业的分类改革拉开了大幕。从2015年8月中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确提出“分类推进国有企业改革”任务至今，已经过去了整整一年时间。中央企业分类，是本轮中央企业改革众多实际操作工作中的第一项，由于中央企业情况极其复杂，因此，做好分类十分不容易。国务院国资委用了一年时间来制定所属中央企业的分类政策，充分说明这项工作的难度之大。

我们不妨先回顾一下中央关于国企分类改革的要求。指导意见将国有企业分为两类：商业类和公益类。其中，商业类又分为两类：主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业（即商业一类），以及主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业（商业二类）。

这事实上等于把国有企业分成了三种：公益类、商业一类、商业二类。公益类要求以“以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标”，应该主要包括电网、供水、供气、供热、铁路网、城市公共交通、邮政、国家储备等公用事业类行业。商业一类是“充分竞争行业和领域”，也就是在行业准入上不存在行政垄断的行业领域，比如农业和农产品、食品饮料、纺织服装、钢铁、有色、建材、机械、化工、建筑、房地产、一般外贸等。商业二类可能是所有国有企业改革中最复杂、难度最大的，因为这类国有企业“关系国家安全、国民经济命脉”或者“主要承担重大专项任务”。

中央企业分类有两个方面的重要目的。一是要根据国资部门对中央企业的功能界定和分类方案制定符合自身特点的发展战略和改革方案。从2013年11月十八届三中全会决定发布至今，新一轮国有企业改革及中央企业改革虽万众期盼，但实际上“雷声大雨点小”，中央企业的总体经营业绩在经济新常态和改革迟滞的大背景下不断下滑。从调研感受看，中央企业内也对这种状况无所适从。中央企业的分类如果能做好，那么中央企业下一步的发展战略和改革将拥有一块坚实的踏板。比如国家电网公司，很可能被定位为公益类，那么该企业的主要业务将集中于电力输送和配电，企业内的其他业务如金融板块、制造板块等或将被分拆出去。再比如中国邮政集团，它应该定位于公益类的普遍服务领域，那么下一步其控股的中国邮政储蓄银行是不是要分拆独立出去，就值得讨论了。当然，功能界定和分类工作做好了，还有利于中央企业的资产、资源优化配置，合并重组。

二是国资部门要根据对中央企业的功能界定和分类制定不同的激励和考核方案。中央企业无论在企业规模、行业领域、发展阶段、功能定位等很多方面都千差万别，绝对不可能用一种激励和考核指标来判断企业经营优劣。比如公益类中央企业如国家电网公司、中国储备粮、中国储备棉，其主要目标不是为了赚钱，而是为社会提供公共服务，甚至一定程度的亏损也是值得的。商业二类中，“主要承担重大专项任务”的中央企业如国家核电技术公司、中国商飞有限公司分别承担着第三代核电技术研发、国产大飞机的研制生产任务，在较长时间内营业收入较少、经营业绩甚至亏损都是能够理解的，但长期业绩考核必须要实现企业在重大专项任务上的技术创新和突破。而商业一类则可以采取完全市场化的激励和考核手段，国家保持适当的股权比例，剩下则采用混合所有制的方式，给予高管和核心科学技术人员以股权、期权激励，发挥他们的经营管理和技术创新才能，同时对他们的考核则是国有资产增值和利润导向，形成优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制。