市场营销案例分析华为

市场营销案例分析华为（精选8篇）

市场营销案例分析华为篇1

华为案例分析

第一组

组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析

一、华为国际营销战略分析

（一）华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（二）华为公司国际市场营销环境分析

从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。

1、政治环境分析

作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：

（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。

（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量

2、文化环境分析

文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：

（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略

（三）华为国际化战略的路径选择

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。

华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

（四）华为国际市场营销策略

1、市场细分

华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。

2、选择目标市场和市场定位

根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。

3、产品差异化策略

华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。

二、华为国际市场营销带来的启发

华为目前所取得的成绩，是中国企业去海外发展的宝贵经验。华为的国际化发展战略，对很多希望走出去的中国企业而言，有着一定程度的示范以及借鉴意义，也给我们带来许多启示。

（一）要有准确的市场定位，不断强化“市场需求为导向”的创新策略

华为准确的目标市场选择和市场定位是华为进入海外市场的关键。华为的市场细分为目标市场的选择打下了基础。华为以“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”为目标，以渐进式的国际化模式，走农村包围城市的道路，首先成为国内通信设备的领头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场，最后打入欧美市场，并最终完成了华为的国际市场布局。

（二）重视技术和人才

华为在技术上的投入和成功是世界公认的。即使在低谷时期，华为也保持销售收入10%以上的研发投入，随着知识产权时代的到来，其专利申请突破1000件，成为中国申请专利最多的企业。华为的成功告诉我们形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的，而是坚定的、持续的高投入、重视对研发人才的投入。

（三）国际化的发展需要国际化规范的管理体系

“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。在创新管理方面，华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”，再到优化、固化，现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。

“以流程型和实效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力IPD集成产品开发管理控制产品开发流程，提升产品开发质量；ISC集成供应链保证在实行供应链的过程中提高客户的满意度，降低供应链的总成本。全球化的地区结构化重组，在美国、缅甸、印度和俄罗斯等地设立研究和几乎遍及主要国家的分支机构，建立全球化的研发、营销和服务体系。

（四）企业国际化的关键是要形成企业的核心竞争力华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，大力支持自主研发技术和技术创新，并最终形成先进成熟的技术体系，从而依靠这种核心技术优势强势进入国际市场。

（五）重视跨国文化管理

文化在国际市场营销中具有重要的地位，各国不同的文化环境造成的文化差异将影响着跨国企业的营销策略。所以跨国企业定要重视跨国文化，应做到一是要对国外文化进行分析研究，加深对不同文化价值观念和行为准则的理解、培育兼容与吸收不同文化。

（六）合理的定价策略

企业在国际市场上销售产品，由于目标市场距离原产地远近不同而带来了成本费的差异，因而企业需要对销售不同地区的产品制定出差异价格。华为的产品实行分区定价的策略，将销售市场划分成各个不同的区域，对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格，这样有利于企业在同一个大的市场区域内保持价格的一致，同时在不同的大区域之间体现价格差别。

（七）有效地分销渠道

国际分销渠道分为直接渠道和间接渠道。华为采取了两种方式相结合的方式，在南美之外的发展中国家自建营销网络，直接与电信运营商洽谈。而在欧美发达国家一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，设立办事处和研发中心，实现制造与研发的本地化；二是积极寻找合作伙伴、建立合资公司，利用他们的营销网络，在国际市场上打开一条通路。

市场营销案例分析华为篇2

1市场营销战略概述

营销是指企业挖掘消费者的需求,并从整体氛围和自身产品形态去推广和销售产品,在这一过程中,企业挖掘符合消费者需求的产品的内涵,以便消费者了解产品,进而购买产品。战略是企业长远发展的目标,是一种思想、一种思想方法,是一种分析工具、一种长远的计划规划。市场营销是指在创造、沟通、传播和交换产品中为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的活动、过程和体系,是企业为了满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动,是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程[2]。市场营销战略是企业管理与运营过程中的重要组成部分,其是指企业在现代市场营销观念下,为实现企业的经营目标对市场营销发展的总体设想和规划。

2华为公司市场营销环境

2.1外部宏观环境

2.1.1政治环境

首先,相关的政府部门十分重视信息产业的发展,我国的政府在制定长期的发展计划时,明确表示支持信息产业发展的决心[3];其次,国家外交在不断发展的同时,不仅为企业的发展提供了良好的国际发展环境,还奠定了企业向国际化方向发展的基础;最后,目前电信企业面临的主要问题是电信的重组,这不仅为华为公司提供了宽广的发展空间,还扩大了华为公司的市场份额。

2.1.2经济环境

经济全球化发展使得我国经济与世界经济紧密地联系在一起,这主要是由于世界经济的发展离不开网络环境,其极大地促进了通信技术的发展。同时,为了实现通信技术全球化发展,发达国家在其他国家推行了本国发展的标准。

2.1.3技术环境

通信业的飞速发展不仅带动了通信设备制造业的发展,还为通信设备制造业创造了良好的发展条件。通信信息业的中心随着通信技术的广泛应用已经从网络转变为客户,通信信息业的服务也从终端设备转变为客户,云计算、光前网络等技术的使用充分体现了用户的个性化需求。随着4G技术的研发与应用,直接提升了消费者对通信信息产业的需求,并给通信信息产业的发展带来了机遇与挑战。

2.2内部环境

2.2.1企业的资源

首先,企业的有形资源。近年来,华为的销售额不断地增加,其公司呈现稳步发展的趋势。同时,华为公司每年都会将销售金额的10%的资金用于创新,以促进自身企业的发展。其次,企业的无形资源。华为公司在专业方面已经拥有了3万多项专利数量,华为的专利质量在美国科技杂志公布的专利质量权威排名中位于全球范围的第17位。

2.2.2企业能力

第一,企业的研发能力。华为公司每年都会在企业研发方面投入大量的资金,以创新科学技术,促进科学技术的发展,从而提高华为公司的专利数量。第二,企业的营运能力。在营销的过程中,华为公司是以国际市场为销售主体的,其实施的是全球化的经营模式[4]。第三,企业的营销能力。华为公司具有很强的营销能力,使其和许多的运营商都建立了合作的关系。第四,企业的人力资源管理能力。在市场经济飞速发展的大背景下,企业制胜的法宝是人力资源,华为公司建立了一套行之有效的人力资源管理制度与流程以完善人力资源管理体系。

2.2.3企业文化

首先,团队文化。华为公司提倡狼性文化,其通过建立有效的沟通机制,以提升员工之间的信任。其次,军人文化。华为公司要求下级要绝对服从上级,以提高命令的权威性。最后,创新文化。华为公司始终保持着客户价值观的管理理念,并根据客户的要求进行各方面的创新。

3华为公司市场营销战略

3.1市场营销组合策略

3.1.1产品策略

产品是华为公司开拓与占领市场的关键法宝。在产品策略方面,华为公司始终坚持以客户的需求为导向推行产品,公司是通过挖掘客户的需求以及客户的响应情况,不断地改革、创新推行产品的方案,以突出产品在功能上的差异性,从而超过竞争对手,进而成功地占领市场,并巩固公司在市场中的地位。

3.1.2价格策略

在价格策略方面,华为公司具有天然的优势,即人力资源成本价格低廉,华为公司在创业初期时,采用的就是低价的策略[5]。随着世界经济朝着全球化方向发展,通信信息产业已经不适合使用低价策略,且客户不仅偏向使用科技含量高的产品,还偏向使用性价比高的产品。因此,华为公司不仅要提高技术人员的技术水平,还要制定包括目标定价法和竞争导向定价法两方面的定价策略。其中目标定价法是指通过分析产品的成本、销售量、销售利润而掌握盈亏的临界点,从而实现定价。竞争导向定价法是指企业根据竞争对手的价格而制定的规划、制定的竞争战略。华为公司的产品种类较多,而且,华为公司在研发产品的过程中需要较高的成本,因此,华为公司采用目标定价法。

3.1.3渠道策略

华为公司在发展初期,公司唯一的营销渠道是直销。但是,随着国际化进程的加快,直销模式已经不能促进公司的发展。因此,华为公司在不断地改进营销渠道,并最终建立了销售、服务和培训为一体的营销平台。目前,华为公司的营销渠道正逐步从扁平结构向着立体结构发展。

3.1.4促销策略

促销就是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息,说服或吸引消费者购买其产品,以达到扩大销售量的目的[6]。促销实质上是一种沟通活动,在促销方面,华为采用的是直销、会展等较为保守的促销方式,其很少在公众媒体上投放广告。但华为公司在会展方面投入了大量的人力、物力等资源,其不仅是公司推销新技术、新产品的重要手段,也是提升企业形象的主要途径。

3.2市场营销战略的具体内容

3.2.1管道营销

在市场营销中,华为公司的核心战略是管道营销。在华为公司管道营销中,其管道是数字管道体系,常用来承载信息。如果将管道比喻为水利系统,那么,水库就是企业数据中心,以存储企业的信息;其水闸就是网络的终端,以控制信息的传播;渠道就是企业的网络,以实现信息的输送[7]。华为公司的研究人员通过管理管道体系中的各个组成部分以保证管道营销正常的运行,确保每一个目标客户都能获得完整的信息。管道营销战略主要包括信息的产生、信息的汇聚、信息的传输和信息的交换,以实现信息系统的构建。相信在未来的发展中,华为公司必须提升管道的容量,增强管道的功能,并强化对管道的管理,以为实现社会的连接提供可能性,从而提升人们生活的质量,提升人们沟通的能力,提升人们工作效率。

3.2.2品牌营销

品牌是公司生存与发展的重要基础要素。华为公司经过十几年的努力已经发展为全球最大的通信设备供应商、规模成熟的解决方案提供商,这都是良好品牌形象的影响。从国内品牌营销来看,华为公司始终贯彻技术与服务和低调宣传的营销理念;在国内市场,华为公司主要采取低调和保守的经营理念,公司认为只有依靠良好的技术和优质的服务,才能赢得通信行业在用户中的口碑,才能让客户认可华为,从而提高华为品牌的形象[8]。因此,在创业初期,华为公司采用了直销的营销方式。拿国外品牌营销来说,华为公司始终贯彻技术与服务和宣传的营销理念,国外市场主要重视的是主动宣传。在国际市场中,华为公司既重视自身产品和技术的优化,又重视抓住每一个宣传的机会。比如,东方丝绸之路、东方快车等品牌计划,这些品牌计划都是华为公司在国际市场中进行品牌营销战略规划的几个典型代表。

3.2.3会展营销

举办会展是一项既系统又庞大的工作,而且,不是所有的会展都能达到预期的效果。因此,华为公司在参与会展之前,都要先考察承展方承展能力、会展举办地点和其影响力、会展权威性以及陈展方的具体信息,从而考虑是否参加会展,在确定参加会展之后,华为公司的工作主要有以下两点。(1)展会工作的筹备和展台的设计。在确定参加会展之后,首先,华为公司需要确定展会的主体,并根据展会的内容、风格、预定目标等相关的内容准备参展的产品;其次,做好展会成本预算和参展人员的配备工作;最后,设计展台,在参展的筹备工作中,展台的设计是最重要的内容,公司通过展台不仅可以吸收更多的客户,还可以宣传公司的品牌形象。(2)展后的回访工作。在完成展会之后,华为公司可以通过采取答谢晚会、新闻发布会、客户回访等工作,总结公司在某个时间段之内的工作成果,并通过回访工作强化客户对产品的认识,强化客户对产品的了解,以提升客户与公司的关系,从而发现新的商机。

4结语

目前华为已经成为全球最大的通信设备供应商,其经历了从国内市场发展阶段到国际化发展阶段,再到终端市场发展阶段。在当前通信市场低迷的大背景下,华为公司仍然能够取得很好的业绩。本文深刻解析了华为公司市场营销战略,以便提高华为公司核心竞争力,并根据华为公司得出的经验教训研究中国其他企业,以促进整个通信信息企业的发展。

摘要：中国加入世界贸易组织之后,中国企业就开始向国际化方向发展,而华为公司也从通信产品代理商发展为电信设备供应商。华为企业作为中国国际化较早的企业,其国际化营销经历了屡战屡败、屡败屡战的发展阶段。经过长期的奋斗,华为公司在国际市场已经取得了阶段性的收获,但华为公司仍需要改进、完善自身的市场营销战略,以提高华为公司的核心竞争力。本文就华为公司市场营销战略进行了分析研究。

关键词：华为公司,市场营销战略,研究

参考文献

[1]江燕.美国强生(中国)公司营销战略研究[D].西南交通大学,2015.

[2]珍妮(Vyrysheva Evgeniya).华为公司在俄罗斯市场营销SWOT分析[D].哈尔滨工业大学,2015.

[3]陈丽莎.海外G公司在华市场营销战略分析研究[D].对外经济贸易大学,2015.

[4]李省伟.华为公司市场营销战略的内容分析[J].科技致富向导,2015(11).

[5]夏铭翊.新经济背景下企业市场营销战略分析[J].经营管理者,2011(18).

[6]袁菲.新形势下企业市场营销战略的思维分析[J].企业技术开发,2014(11).

[7]程立超.分析市场营销战略的新趋势[A].中国科学技术协会.科学时代——2014科技创新与企业管理研讨会论文集下(企业管理)[C].中国科学技术协会,2014(1).

华为终端 “暴力营销”? 篇3

过去几个月，伴随华为在CES和巴塞罗那展上发布全球最薄手机、全球最快四核手机和四核LTE平板，余承东发表了一系列高调的微博。由于苹果从不参展，而微软、诺基亚和英特尔等巨头都在调整期，华为这几款产品确实惊艳了一把，赢得了国人满堂喝彩，尤其是华为四核芯片还让数家国外巨头“大吐酸葡萄”。

尽管业界对余的高调言论不满，并笑称“余大嘴”，但更多的还是“羡慕妒忌恨”。在余发表有关和苹果的对比后，专业人士再也忍不住了，纷纷冷嘲热讽这种简单参数对比的“暴力营销”，有人留言说：“普通厂商比性价比，文艺厂商比用户体验，二逼厂商比硬件配置，傻逼厂商整天拿自己跟苹果比。”

即使华为员工也被老板言论震惊了，一位项目经理写道：“终于更深刻地明白任总(任正非)为啥叫他为余疯子，因为外人看来是谎话和傻话，他却深信不疑能实现。好吧，其实我也不认同，但华为要跨越式超越对手，就只能是疯子。”

余曾明确表示，微博是和员工及合作伙伴沟通的渠道。鉴于余过去辉煌战绩和号召力，据说不少员工看了余的微博，确实对公司更有信心。但为何最近余的微博好像“打了鸡血”一样亢奋和高调，从给员工打气转变成对外“暴力营销”？事实上，这种亢奋和焦躁是因为华为在智能手机市场遇到了巨大的技术机遇和市场挑战。

华为急需打开中高端市场，树立品牌和提升利润。借助运营商渠道，2011年华为和中兴智能机出货量迅速增大，但尴尬的是有货量没有利润，平均售价只有约150美元，毛利20%多一点，而三星和MOTO是300～400美元，毛利30%～40%，更不用说苹果。2011年第四季度，苹果和三星分别获得手机业80%和15%利润，其他所有合计只占5%。

随着技术成熟、运营商市场更开放，更多厂商将冲入中低端智能机市场，苹果和三星迟早也会从高往低打，华为和中兴将受到两头夹击。尤其是华为人员成本压力更大，一位华为中层表示，华为手机毛利低于20%就要亏损，而联想只需7%。因此当余在华为终端年会宣布2012年智能机出货目标6000万～8000万台让员工激动和让业界震惊时，不少知情员工都备感压力，因为2011年华为手机净利润不到5%。如果中高端没有突破，出货量只是浮云。

因此当2011年很多厂商还刚建研发团队时，华为已开始推广其旗舰手机Honor系列，可惜因性能要求一再提升，上市时间从2011年第三季度推迟到当年年底，被小米手机抢去风头，失去了最佳销售和品牌宣传窗口。可能是受小米的刺激，2011年底，余开始高调宣传华为手机的硬件参数和性价比，试图通过全球最薄和最快等几款经典机型，强力营销，用最高端的硬件配置，占据中高端市场，迅速树立品牌和提升利润。

事实上，智能机确实处于硬件快速升级的历史时期，而拼硬件原本是华为的强项和机遇，只是因失误被小米抢了先。Android让除苹果外所有厂商在软件上基本站在同一起跑线上，对诺基亚等传统巨头是灾难，对于新兴厂商则是好消息。由于Android同质化，为了区别和领先对手，手机厂商也需要在硬件上大战。而华为和中兴在硬件研发上并不落后，甚至还局部领先国际厂商，比快则更是“苦大仇深”的中国公司的优势。不过，相比互联网出身的小米，华为更加“简单和粗暴”，一位员工自嘲说：“荣耀、远见，多么不合时宜和让人反感的名字，典型设备市场是霸王硬上弓。”

营销归营销，谁都明白，单纯拼硬件没有意义。“把硬件规格和性能做到世界第一是第一步，工业设计和外观是第二步，软件易用性和客户情感喜爱是第三步。第一步已无悬念，第二步很快会看到，第三步已在实施。”余承东表示，过去几年间，华为不惜血本做了准备。

毫无疑问，以能力和拼劲，华为手机最终会大获成功。但品牌本质是倡导一种优质的文化和生活方式，信仰“毛式哲学”和拼到下半夜的华为会带来什么风格和基因的产品呢？不仅是华为，也是这个过去以琴棋书画、丝绸和陶瓷闻名但今日却以山寨产品著称的国家要思考的问题，而这注定是一个漫长的历程。

华为营销的渠道策略篇4

信息类别:渠道管理发布日期:2007-01-10 16:42:00

在市场经济的大潮下，企业要想生存，要想取得辉煌的成绩，除了产品、人才这两个众所周知的要素以外，营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。可以看到，随着市场竞争的日益激烈，如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售自己的产品，成为众多供应商渠道管理的一个重要课题。

作为国内较早建立渠道营销管理部的电信企业，华为很早就把渠道的建设作为企业产品营销的一个重要通路，在不同的阶段提出了不同的渠道销售策略。

从最初创业起，很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道的华为在企业形成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体的不断扩大，企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此果断地改变了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。

华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。这个分销体系包括第一级的高级分销商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。

华为的这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培训等方面也给予更多的激励和支持。

例如在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，一大批华为的合作伙伴就受到了华为的表彰，并获得了华为为其发放的金额从5万元到25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划，这一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的一种激励机制，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员，晋升为银牌会员，乃至金牌会员。华为再根据他们的业绩，对其进行各种不同等级的物质奖励。

“2002阳光商业计划”自实施以来，得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售情况取得了很大进展，为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。

在此基础上，华为企业网事业部又推出了勇士计划，对开拓空白行业的合作伙伴进行奖励。据介绍，该计划奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行业的第一个项目订单。

同时，华为在2003年6月24日首次启动了针对渠道代理商的一系列技术培训，此举的目的是通过对渠道商的技术培训，既提高了渠道代理商们的技术服务水平，提高了华为渠道的竞争力，又增进了华为与渠道代理商之间的沟通、交流。

2003年，华为数据通信产品在国内市场的销售额达到28亿元。赛迪数据显示，当年，华为路由器、以太网交换机在国内市场分别占据了21.6%和21.2%的市场份额，此时思科的对应份额下降为41.6%和29.5%。这意味着思科在中国数据通信领域绝对垄断的格局将被打破，华为在中国网络IP领域领军者的地位初步奠定。

华为公司营销业务模型篇5

深圳市华为技术有限公司

公司文件

华为司发【xxxx】xxx号签发人：任正非

以客户为中心的营销业务模型（Ver 1.0）

一、目的：

通过对营销系统围绕客户各项业务的分析，明确营销系统以客户为中心的各项业务的定义，工作输出以及相关的执行者、协助者和监控指导者。指导营销系统以客户为中心开展工作。

二、以客户为中心的营销业务模型

1.以客户为中心的营销业务模型分为四大业务：客户关系，市场，销售和服务

客户关系销售客户经理客户市场服务1.1.客户经理对外代表公司组织、监督、实施上述业务，对内代表客户直接向公司反馈客户对公司的意见。客户经理直接归属办事处管理，所反馈的客户意见可以直接传递至客户代表管理处。

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2.客户关系工作

1)客户关系工作业务组成图

客户意见直接反馈客户关系客户关系评估与分析客户关系规划客户关系改进建立新的客户关系改进已有的客户关系1)

1)2)客户关系工作业务组成描述 A.客户意见直接反馈

业务描述：

将客户反馈的各种意见直接反馈到公司管理层，接口部门为公司客户代表管理部

业务输出：

客户意见反馈单

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为公司客户代表管理部，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

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客户经理向办事处主任、行政助理汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 B.客户关系评估与分析业务描述：

对行业客户群的整体与个体进行客户关系的分析、评估；并对我司与政府等机构的公共关系进行评估与分析，寻找客户关系和公共关系改进的方法

业务输出：

客户关系评估与分析报告

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 C.客户关系规划

业务描述：

对客户关系的发展和改进进行策划和拟定工作计划

业务输出：

客户关系改进策划及实施计划

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主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 D.客户关系改进燌建立新的客户关系

业务描述：

不断寻找新的客户，并与之建立联系

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经金源网（http://）—管理资源下载

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理向技术支援助理汇报煥改进已有的客户关系

业务描述：

对于存在的客户关系实施改进

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报

客户关系改进业务输出：

客户关系改进策划报告和实施计划执行情况总结，客户拜访报告 3.市场工作

1)市场工作业务组成图

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市场信息收集与维护客户分析市场策划市场分析市场机会和目标市场策略竞争对手分析公司自身分析产品策略服务策略商务策略市场市场推广技术宣传样板点建设考察公司，样板点交流研讨会广告、展览融资推广服务宣传1)

1)2)市场工作业务组成描述 A.市场信息收集与维护

业务描述：

收集客户信息，竞争对手信息，产品信息，区域市场信息，融资信息等市场信息，及时更新和维护市场信息数据库，为市场分析和决策提供基础数据和资料

业务输出：

准确及时的市场信息

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

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管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 B.市场策划 a.市场分析燊客户分析

业务描述：

通过对用户现有设备和建设计划；对所处区域的宏观经济环境，客户投资重点和方向；当地融资特点；以及客户自身的经营状况，决策链和决策模式的了解和分析，分析客户的业务需求、商务需求以及达成需求的程度

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报

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煥竞争对手分析

业务描述：

通过对竞争对手在该市场上的客户关系，市场情况，服务，人员配备等信息的了解，分析在特定市场上竞争对手的战术、战略、优势和劣势

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报煥公司自身分析

业务描述：

通过对公司实力、网上应用情况、客户关系等的了解，结合目标市场情况，从技术、客户关系、商务等多个方面分析我司的优势和劣势

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

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汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 b.确定市场机会和目标

业务描述：

发现我司在领域（客户群、产品、区域）的市场机会及与之相关的业务目标

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 c.市场策略熢产品策略

业务描述：

确定各产品在目标市场上的产品推广及技术宣传，销售渠道等策略

主要责任人：

产品经理

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协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报煥服务策略

业务描述：

确定对目标客户有针对性的服务计划和行为

主要责任人：

区域维护经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥商务策略

业务描述：

确定目标市场环境下达成业务的商务条件

主要责任人：

客户经理

协助人：

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产品经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报

市场策划的业务输出：

区域市场策划报告 C.市场推广 a.技术宣传

业务描述：

技术交流，技术渗透，通过及时、定时的技术交流和宣传是客户了解和认可我司产品

业务输出：

技术研讨会，技术推广会策划与总结报告

主要责任人：

产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报

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b.样板点建设

业务描述：

在我司产品有代表性的实际应用点，建设良好的设备运行环境，进行相关宣传，准备好接待流程和相关环节

业务输出：

样板点建设规划和评估报告

主要责任人：

客户经理（办事处级），产品行销部（公司级）

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者

第一监控人是办事处销售副主任（办事处级样板点建设）、公司（公司级样板点建设）；其他监控人是办事处产品副主任（办事处级），公司（公司级）

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品行销部向公司汇报，产品经理向产品副主任汇报 c.考察公司及样板点

业务描述：

邀请客户考察公司和样板点，增强客户对我司的认同

业务输出：

公司、样板点考察策划与总结报告

主要责任人：

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客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 d.交流研讨会

业务描述：

组织举办各类交流研讨会（如管理研讨），增强客户对我司的认同，与客户建立更密切的伙伴关系

业务输出：

交流研讨会策划与总结报告

主要责任人：

客户经理

协助人：

高级客户经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为各客户群系统部

汇报关系：

客户经理，高级客户经理向销售副主任汇报

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e.广告、展览

业务描述：

公司产品发布，形象宣传，展览等活动

业务输出：

媒体广告，展览会策划与总结

主要责任人：

广告展览部

协助人：

各客户群系统部，各产品行销部

管理者：

监控人为公司 f.融资推广

业务描述：

向客户介绍、推广各种融资方式和操作方法，使客户接受和采用新的融资方式

业务输出：

融资推广策划与总结报告

主要责任人：

市场财经部业务经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为市场财经部区域经理，其他监控人为办事处销售副主任

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汇报关系：

市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 g.服务宣传

业务描述：

向客户宣传我司的服务政策，推广服务收费

业务输出：

服务宣传策划与总结报告

主要责任人：

区域维护经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报 4.销售工作

1)销售工作业务组成图

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销售业务管理销售计划管理销售项目监控产品销售项目策划制定销售方案销售销售过程管理产品销售过程管理技术推广产品方案、工程方案和商务方案谈判签约产品销售货款回收后期处理服务销售项目策划服务销售过程管理制定技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收1)

2)销售工作业务组成描述 A.销售业务管理 a.销售业务计划管理

业务描述：

根据公司总目标和市场情况制定针对客户的具体销售、市场进入，技术支持等目标计划；并及时统计计划完成情况

业务输出：

销售计划与完成情况报表，回款计划与完成情况报表，市场进入目标计划与完成情况报表，技术支援收费目标计划及完成情况报表等

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理，市场财经部业务经理

管理者：

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第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理和市场财经部区域经理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报 b.销售项目监控

业务描述：

对销售项目的实施进行监控，调集相关资源，保证及时发现和解决问题，使项目顺利进行

业务输出：

项目统计报表，重点项目进度报告，项目分析会纪要等项目档案

主要责任人：

客户经理，项目组长，办事处、公司销售管理指导小组成员

协助人：

项目组成员

管理者：

第一监控人为办事处、公司销售管理指导小组；其他监控人为各产品行销部，各客户群系统部，公司相关主管部门

汇报关系：

项目组成员向项目组长汇报，项目组长向其对应的销售管理小组汇报 B.销售过程管理 a.产品销售过程管理燀产品销售项目策划

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业务描述：

以完成销售为目的，对项目的运作进行统一的部署和策划

业务输出：

项目策划报告

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥制定销售方案

业务描述：

制定符合客户需求的设备方案，商务方案，工程安装方案

业务输出：

商务和融资方案，产品组网图，报价单，工程安装方案

主要责任人：

客户经理（商务方案），产品经理（技术方案），技术支援部产品经理（工程安装方案）

协助人：

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客户经理（产品方案、工程安装方案），产品经理（商务方案），市场财经部业务经理（商务方案）

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任（商务方案），产品副主任（产品方案），技术支援助理（工程安装方案）；其他监控人为办事处销售副主任（产品方案、工程安装方案），市场财经部区域经理（商务谈判）

汇报关系：

客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥技术推广

业务描述：

通过技术交流和推广，增强我司在销售项目中的竞争力

业务输出：

技术推广策划和总结报告

主要责任人：

产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报

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煥产品方案、商务方案、工程安装方案谈判业务描述：

与客户在产品方案、商务方案和工程安装方案上进行谈判，达成一致

业务输出：

合同里的商务条款，确定的产品组网图，报价单，工程安装方案

主要责任人：

客户经理（商务方案谈判），产品经理（技术方案谈判），技术支援部产品经理（工程安装方案谈判）

协助人：

客户经理（产品方案、工程安装方案谈判），产品经理（商务方案谈判），市场财经部业务经理（商务方案谈判）

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任（商务方案谈判），产品副主任（产品方案谈判），技术支援助理（工程安装方案谈判）；其他监控人为办事处销售副主任（产品方案、工程安装方案谈判），市场财经部区域经理（商务谈判谈判）

汇报关系：

客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥签约

业务描述：

与客户签订产品销售合同、协议等

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业务输出：

签订的产品销售合同、协议等

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥产品销售货款回收

业务描述：

与客户及融资方签订融资付款的协议，协调用户付出产品销售的货款

业务输出：

融资协议，付款凭证

主要责任人：

客户经理

协助人：

市场财经部业务经理

管理者：

第一监控人为办事处行政助理，其他监控人为市场财经部区域经理

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汇报关系：

客户经理向行政助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥合同后期处理

业务描述：

协调监控货物交付（预付款、备货发货、安装调试和终验），实现谈判中给予客户的承诺

业务输出：

预付款凭证，发货验货单，初验报告，终验报告，相关凭据等

主要责任人：

客户经理，其他相关人员

协助人：

办事处订单管理代表，区域维护经理，公司相关部门

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为公司相关主管部门

汇报关系：

客户经理向办事处销售副主任汇报，其他相关人员向相关主管部门汇报 b.服务销售过程管理燀服务销售项目策划

业务描述：

以完成服务销售为目的，对项目的运作进行统一的部署和策划

业务输出：

服务销售项目策划报告

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主要责任人：

区域维护经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥制定服务销售方案

业务描述：

制定符合客户需求的技术支持方案，商务方案

业务输出：

技术支持方案，商务方案

主要责任人：

客户经理（商务方案），区域维护经理（技术支持方案）

协助人：

客户经理（技术支持方案）

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报煥技术支持方案和商务方案谈判业务描述：

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与客户在技术支持方案和商务方案上进行谈判，达成一致

业务输出：

达成一致的技术支持方案和商务方案

主要责任人：

客户经理（商务方案谈判），区域维护经理（技术支持方案谈判）

协助人：

客户经理（技术支持方案谈判）

管理者：

第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报煥签约

业务描述：

与客户签订技术支持销售合同、协议等

业务输出：

签订的技术支持合同、协议等

主要责任人：

区域维护经理或客户经理

协助人：

区域维护经理，客户经理

管理者：

第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

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区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥服务销售货款回收

业务描述：

与客户及融资方签订融资付款的协议，协调用户付出服务销售合同款

业务输出：

融资协议，付款凭证

主要责任人：

客户经理

协助人：

市场财经部业务经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处行政助理，其他监控人为市场财经部区域经理，技术支援助理

汇报关系：

客户经理向行政助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 5.服务工作

1)服务工作业务组成图

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工程服务技术支持资料支持工程设计工程管理公司培训现场培训客户满意度评估客户满意度改进策划主动服务客户意见收集、反馈、协调、处理服务用户培训备件支持客户满意度管理1)

1)2)服务工作业务组成 A.工程服务 a.工程设计

业务描述：

通过专业设计系统，提取现场数据，完成工程的现场勘测及工程设计任务，指导设备生产与安装

业务输出：

工程设计报告

主要责任人：

办事处工程设计工程师

协助人：

客户经理

管理者：

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第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

办事处工程设计工程师向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 b.工程管理

业务描述：

依据合同，对从合同签订后至设备验收的所有备货、验货、安装调试、测试、检验等工作进行管理，保证合同的顺利执行

业务输出：

设备初验，终验报告，合同执行进度报告等

主要责任人：

区域维护经理，技术支援部产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理、技术支援部产品经理向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 B.技术支持

业务描述：

面向客户，按服务请求类别负责设备验收后的所有客户需求的有效解决，包括技术支持、受理投诉等

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业务输出：

现场工作报告，技术服务合同

主要责任人：

区域维护经理，技术支援部产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理、技术支援部产品经理向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 C.资料支持

业务描述：

编纂、发行各类技术资料，满足用户培训、装机、维护时的资料需求，提供一整套的面向客户的完备、实用的资料

业务输出：

满足用户需求的资料

主要责任人：

技术支援部编委会，相关人员

协助人：

公司相关部门

管理者：

第一监控人为技术支援部；其他监控人为相关主管部门

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汇报关系：

技术支援部编委会向技术支援部汇报，相关人员向相关主管部门汇报 D.用户培训 a.公司培训

业务描述：

根据合同向客户提供职业化、规范化的客户培训，以保证客户对设备的维护能力

业务输出：

培训总结

主要责任人：

用户培训中心

协助人：

华为手机品牌营销策略研究1 篇6

邓孟祥

华为手机品牌营销策略研究

一、前言

二、关键词：华为手机环境分析市场定位营销策略

三、华为公司概况及其独特营销文化简介

四、华为公司手机的品牌营销策略分析

（一）华为手机面临的环境分析

1、宏观分析

2、微观分析

（二）华为公司手机业务的SWOT分析

（三）目标市场选择和定位的理论概述

1、产品差异化

2、产品集中化

五、华为公司竞争格局下全业务网络解决方案分析

（一）华为公司与电信通讯的联姻。

（二）华为公司与移动通讯的联姻。

六、华为公司手机的营销策略建议

（一）从“4P”对华为手机提出建议

（二）从“品牌”以及“文化”对华为手机提出建议

七、结论

华为公司的营销策略和跨国战略篇7

华为公司, 成立于1987年, 经过20多年的发展, 已经成为业务遍及全球170多个国家和地区的世界500强企业, 在2013年更是超越爱立信, 成为全球通信设备商之首。2014年华为公司营业收入达到2882亿元人民币, 比2013年增长20.57%;净利润达到279亿人民币, 在世界500强企业中的排名从2013年的第315位上升至2014年的285位, 低于思科的214位, 高于爱立信的第335位。由此可见, 华为公司的发展取得了令人瞩目的成就, 获得了国内市场和国际市场的肯定和认可, 是值得我们研究和学习的良好范本。

华为公司所处的发展环境, 从宏观层面分析, 可以分为以下几个方面:

(一) 政治法律环境

通信网络行业是我国政府鼓励发展的一个重要部分, “十二五”规划和2020年中长期规划纲要中都提出要支持我国的信息产业的发展, 鼓励通信企业积极参与国际化竞争。近年来我国政府与其他国家和地区的战略联盟或合作关系, 也为我国的通信企业走向国际市场打开了方便之门。全球化的电信行业的重组改革带来的网络升级和转型, 为华为等中国企业提供了巨大的投资机会和上升空间, 全业务时代将促使华为市场份额的大幅提升。但是, 一些不利的国际因素, 如国家保护主义, 拒绝华为进入美国等国外市场, 是企业无法抗拒的直接政治因素。

(二) 经济环境

经济全球化使大量跨国企业在不同地区进行研发、生产和销售, 促进了网络体系的健全和通信技术的发展, 使得全球通信市场的一体化、规范化和标准化进程加快。“十二五”规划中的“宽带中国”战略的推广与发展, 使得通信业在国家经济社会发展中的先导性作用更加突出。而且国家对基础设施的投入加大, 4G牌照的发放为通信企业的发展提供了更多的机遇。

(三) 内部环境

华为公司的销售收入逐年增长, 用于研发创新的投入占销售收入的10%以上, 研发人员占总员工的45%, 研发能力的强大是华为从追赶到超越的重要原因。华为公司的品牌知名度从2012年的25%提升到2014年的65%, 借助P6手机上市, 以及五款均支持4G的手机终端, 使得华为公司的全球品牌知名度取得新的突破。华为的“狼性文化”凝聚了企业力量, 使华为不仅保持了对市场的敏感度和不竭的战斗力, 还让整个群体一起奋斗, 不断扩张市场份额。

(四) 竞争环境分析

华为的国内主要竞争对手有思科、爱立信和中兴通讯等企业, 思科注重互联网方向, 爱立信是华为在通信设备行业的唯一竞争对手, 中兴是华为国内的强大竞争对手。与其他企业对比, 华为有完善的企业基本制度和人事管理制度, 使每一个员工都能有强大的工作能力, 并形成高效的工作团队, 是企业的核心竞争力;强大的研发能力, 提高了国际竞争力, 海外市场的份额是华为的重要优势。

综合以上分析, 华为需要在国家扶持政策的背景下, 加快国际并购步伐, 利用4G&5G发展机遇, 推动企业转型, 以提高国际竞争力, 促进企业长远发展。

二、华为公司的营销策略分析

(一) 营销组合策略制定

1. 产品

华为公司作为通信设备企业, 产品是市场导向的决定因素, 是华为在国内市场和国外市场上所占份额高低的最重要的决定力量。华为的产品策略是以客户的需求为导向, 以产品在功能上的差异化为追求, 这是华为能够在国际市场上占有一定地位的核心所在。作为一个国际性企业, 华为针对不同的客户群体制定不同的产品定位, 采取灵活的方案满足不同的客户需求, 及时调整政策, 通过创新技术来实现产品的差异化目标, 以此作为与其他对手竞争的最大优势。

注:1.美元金额折算采用2014年12月31日汇率, 即1美元兑6.1958元人民币。2.为与本年度列示方式一致, 部分比较数字已作重述。

2.价格

华为公司的低价策略是以中国的廉价劳动力成本为根据, 这一策略为华为初期建立市场竞争优势、争夺海外市场起到关键作用, 并在依然发挥作用。但是, 经济全球化带来的全球竞争, 使得华为的低价策略受到很大打击。科技含量成为通信设备行业的竞争热点, 高科技产品越来越受到追捧, 低价已经不是代表性优势。所以, 华为面对目前市场的变化, 及时调整定价策略, 一方面提高技术研究和转化速度, 另一方面根究客户要求和市场竞争调整定价目标, 以实现在竞争中立于不败之地。

3. 渠道

直销是华为成立之初就使用的主要的营销渠道, 并一度成为唯一的销售方式, 在当时取得了较大效果。但是在华为的国际化过程中, 由于市场的变化和客户的需求, 直销已经不能满足企业的发展需要, 因此急需一种新的营销渠道来扩大营销平台。经过长期考察和不断完善, 华为建立了分销商供应渠道, 将销售、服务和培训集于一体, 主要包括两个部分, 一是零售的分销线, 二是项目的生产线。

华为对产品销售渠道的设计使得销售取得很好的成绩, 得到了市场和合作伙伴的认可和肯定。

4. 促销

促销是企业与客户之间沟通的主要方式, 其目的是传达产品和服务给客户以获得客户的认可。比较常采用的方式是广告, 但是华为一向采取相对保守的销售方式, 在广告投入上只针对手机等终端产品, 而其他产品的投入则非常之少。华为主要采取的促销手段是会展或直销。会展是华为对外推出新产品、新技术和提升企业形象的重要平台, 和直销一起, 共同构成了华为促销的主体, 在国际竞争中共同发挥作用。

(二) 营销策略的具体内容

1. 管道营销

华为公司的管道营销是指企业承载和传送信息的数字通道体系, 研发人员保证生产的通讯设备等产品和服务能够满足客户需求, 销售人员将这些产品和需求准确顺利地传递到目标客户手中。管道战略是华为在保障企业和市场之间无限联接和沟通的重要载体, 是在当前的数字时代提升信息传输效率、优化管道管理、增强管道性能的必然要求, 对于加强与市场联接、提高工作效率具有十分重要的意义。

2. 品牌营销

品牌是一个企业开拓市场、赖以生存和发展的基础, 一个没有品牌的企业, 要想实现长远发展壮大是一件不可能的事情。华为公司能够成就当前的规模和地位, 其树立的良好品牌形象功不可没。对于国内市场来说, 过硬的技术能力, 优质的服务和低调的宣传是华为国内品牌营销的主要方式, 这也是国内客户对华为的形象认识。在国外市场上, 华为改变了低调的宣传, 变得更为主动和高调, 取得了非常良好的效果。

3. 会展营销

会展营销是华为公司在国际市场上在短时间内将优质产品向市场推介的最有效的产品推销方式, 能够让客户直接明了的认识产品, 对于提高产品和企业的知名度非常重要。华为对于国际通讯大展, 每展必至, 利用一切机会展示自己。与其他企业相比, 华为的独到之处在于从展会前的考察到会后的回访, 从展会的筹备到设计, 都有极高的专业性。在会展投入的资金和精力, 也获得了丰厚的回报, 成为华为走向世界的“杀手锏”。

三、华为公司的跨国战略分析

(一) 跨国战略的制定

制定跨国战略, 首先需要对目标市场进行正确定位进而对市场进行细分, 市场细分有两个角度, 表2是对华为公司从不同发达程度的国家对不同产品的需求差异进行的市场细分。

根据上表得知, 华为公司以发达国家和发展中国家为目标市场:在发达国家, 华为是技术和市场占有率的挑战者;在发展中国家, 华为是市场的挑战者, 目标是提高市场占有率, 与发达国家抗衡。

(二) 跨国战略的执行

一个成功的跨国战略, 需要有高效的执行团队。建立华为的国际营销团队, 需要培遇和聘用高端国际营销管理人才, 使其参与到中基层的管理中来, 并建立完善的薪酬体系, 以提升团队管理和团队工作水平。

华为的跨国营销体系, 要对市场的容量和潜力进行科学精确分析, 对已有的市场工作效果进行客观评估, 并在KPI考核体系中反映出来, 实现督促营销团队、激励他们热情工作的目的。

跨国战略的制定, 还需要建立风险管理的机制, 这是公司内部发展和走向国际市场的双重需要。华为公司的风险管理机制包括风险相关信息的收集、分析和处理, 将发生偏离的行为指标进行纠偏和规避, 以避免或降低企业发生损失的可能性。华为公司需要在经营中根据自己的实际情况, 将自有资源通过风险管理, 获得最合理的经济回报。

总结

华为公司经过20多年的发展, 在国内市场和国际市场上都已经获得一定成果。但是面对日益激烈的全球化竞争, 通讯设备行业也面临巨大的机遇和挑战。华为要想继续发展壮大, 一方面要发挥已有优势, 巩固已有市场, 另一方面要认识到自己的劣势, 抓住机遇, 将劣势转化为优势, 以追求长足进步。

参考文献

[1]杨海峰.全球使能下的华为终端策略[J].通信世界, 2012 (08)

[2]沃伦基根著.段志蓉, 钱捃译.市场营销原理[M].北京, 清华大学出版社, 2007.

[3]余胜海.华为还能走多运[M].中国友谊出版公司, 2013 (04)

[4]杨悦, 石晶.企业市场营销理念辨析[J].漯河职业技术学院工程价值, 2013 (36)

[5]郝辽钢.市场营销战略管理过程讲议[D].西南交通大学, 2012 (10)

华为中兴受阻一个市场的故事篇8

沈丹阳：强烈反对美力阻华为中兴赴美投资

2012年10月8日，美国众议院情报委员会的报告中强调，华为和中兴通讯这两家公司未能配合这一长达一年的调查，也未能解释他们在美国的商业利益以及与中国政府的关系。报告称：“根据可用的机密和非机密信息，我们不能相信华为和中兴未受外国政府影响，也不能相信他们不会对美国和美国的系统构成安全威胁。”报告还指出，应当禁止华为和中兴参与美国市场的电信设备业务。 2012年10月9日，商务部新闻发言人沈丹阳就美国国会众议院情报委员会建议阻止华为和中兴在美开展投资贸易活动一事发表谈话称，美国会有关委员会的这份调查报告仅凭主观猜忌和不实依据，就以国家安全为由，对中国进行无端指控，排斥中国企业在美开展正常经营和参与正当竞争，中方对此表示严重关切和强烈反对。

沈丹阳表示，美国会此举既有违美一贯倡导的自由市场规则，也不利于中美双方企业相互开拓市场，扩大合作。希望美国会摒弃歧视中国企业的做法，秉承开放、合作的原则，切实为两国企业开展贸易投资活动创造公正、平等的市场环境，促进中美双边经贸合作顺利发展。

华为摊牌失手

2011年2月，时任华为副董事长的胡厚昆（Ken Hu）在一封公开信中表示：“近年来，误解和谣言如影随形地追随华为。我们认为，这影响了华为的声誉以及美国政府对华为的评判。”他在信中抱怨，由于美国怀疑华为可能威胁国家安全，华为几乎被挡在美国市场门外。

随后胡厚昆邀请美国政府“对华为存在的任何质疑发起正式调查，以期得出清晰准确的结论。”

2012年10月8日，调查得出了结论。不过结论肯定不是华为的管理层以及现任代理首席执行官的胡厚昆所期待的。美国众议院情报委员会（US House Committee on Intelligence）结束了在胡厚昆敦促下启动的、对华为及其较小的竞争对手中兴（ZTE）为期一年的调查，发现华为和中兴向美国关键基础设施提供设备所带来的风险“可能损害美国的国家安全核心利益”。

情报委员会提出的建议之一是，让已经从事并购检查的美国外国投资委员会（CFIUS）承担调查采购协议的任务（在这种情况下，华为和中兴可能会被完全挡在美国市场门外）。它还呼吁对中国政府向国内电信设备制造商提供的支持发起调查。

这对华为和中兴的影响广泛而长远。可能会有贸易行动，未来的收购计划成功几率更小，甚至从地方运营商赢得较小合同（华为拿到了几笔）都会变得更加困难。

总体信息很简单：它们在美国市场不受欢迎。在华为位于德克萨斯州普莱诺美国总部工作的一名美国公民说：“他们似乎在说：我们把你们视为敌人，因为你们来自中国。为什么（瑞典）爱立信（Ericsson）或者（法国）阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent）之类的企业没有受到类似的关注？”

胡厚昆当时的言论令人瞩目，但那是将近10年期间积累下来的挫败的结果。虽然华为一直在美国投资，在当地建立研发中心、销售团队和安全架构，但还是不断受到排斥。

2008年，由于美国外国投资委员会反对，华为被迫放弃与贝恩资本（Bain Capital）联手竞购美国网络设备制造商3Com。2010年，华为对Sprint一笔大额合同的竞标输给了竞争对手，原因是美国商务部长致电Sprint的管理层，表达了自己对华为的担忧。去年，在美国外国投资委员会表示反对之后，华为放弃了购买美国科技公司3Leaf专利的计划。

但过去两年华为的举措表明，该公司已经预料到了这一天。在胡厚昆大力呼吁展开公平听证的同时，管理层调整了公司结构，从网络基础设施业务向多元化发展，进入面向消费者的手机和平板电脑领域，以及面向企业的设备和服务领域。

华为投入数百万美元打造消费品牌，并一直推动手机销量。中兴也在效仿。中兴首席执行官史立荣表示：“手机市场不仅更加庞大，而且增长更加迅猛，”他在解释中兴为什么从网络设备向手机业务转移时表示。

尽管华为高管否认这种转移意味着该公司放弃了美国市场，但这些变化使其不那么容易被美国拒之门外，因为与供应网络基础设施相比，手机和企业业务被认为不那么敏感。

美国人打了五年安全牌

在阻挠华为、中兴入美一事上，“国家安全”历来是常打常新并能博得政治资本的一张牌。严格算起来，从华为收购3COM公司未果开始，安全这张牌美国人已经打了五年多。

2007年和2008年，华为两次计划收购美国网络设备厂商3COM公司，最终美方以国家安全为由阻止了这一收购。2010年，华为竞购2Wire公司、摩托罗拉移动网络部门，也未能获得美方批准。2011年，华为收购美国通讯技术公司3Leaf，最终也功亏一篑。

自2011年2月开始，美国国会就对华为和中兴进行调查，以确定这两家公司的产品和服务是否威胁了美国的国家通信安全。在此期间，华为和中兴一直积极配合美国方面的各项调查。

2012年的9月13日，美国众议院举行听证会，就所谓的“威胁美国国家安全”接受质询。华为和中兴分别派出高级副总裁丁少华和高级副总裁朱进云参加听证会，这也是中国企业首次在美国国会参加此类听证。在这次听证会上，对于美国众议院的刁难，华为和中兴都表示，自身的产品并不存在威胁美国国家通讯安全的地方。

但美国方面并没有重视华为和中兴的申诉。中兴通讯戴澍强调，自2012年4月，已用事实向美国众议院情报委员会证明中兴是中国独立的、透明的、致力于全球贸易的上市公司。在中兴提供给所有美国运营商的可信赖交付解决方案里，中兴设备是由一个独立的受美国政府监督的美国安全评估实验室进行评估的。“但是，美国人明显忽略了这一切，”戴澍说。

针对美国众议院情报委员会的报告，华为发言人表示，这份报告充满了传闻和臆测的信息，来证明这些根本不存在的指控。这个报告根本就没有关注ICT行业所面临的挑战。几乎每个ICT企业都在全球进行研发、软件编码和生产，共享同一个供应链，网络安全挑战超越于某个公司或国家。委员会的调查报告对于这一事实，始终无视。

华为在美国公关游说多年，并一直积极配合调查，此次面对如此莫须有的指责，华为公开表示：“我们不得不怀疑，这样的一个报告的唯一目的，就是阻碍竞争、阻挠来自中国的ICT公司进入美国市场。”

国会阻击报告受益者是谁？

美国众议院常设特别情报委员会发布的报告中指出，华为、中兴产品有威胁美国国家安全问题。

对这份“意料之中”的报告，华为、中兴公开反驳。华为称这一报告本质是阻止中国企业进入美国市场，充满了传闻和臆测。中兴通讯全球新闻发言人戴澍目前正在华盛顿，他在电话中对时代周报记者表示，中兴提供给所有美国运营商的可信赖交付解决方案不会威胁美国通信安全，虽然再受挫折，但中兴不会放弃美国市场。

就在华为、中兴再次成为美国贸易保护主义的牺牲品之际，因“中兴涉嫌将思科网络设备出售给伊朗”，思科已经中止与中兴的七年合作。

华为、中兴征战海外市场之途，唯独在美国市场屡屡受阻，被美国以“安全”名义拒之门外。

人们不得不问：阻挠中国通信企业进入美国市场，到底谁是受益者？

直接受益者：思科。

自2003年思科起诉华为开始，思科与华为的较量就已经开始。一直以来，思科都将华为视为最大竞争对手。

2007年，思科CEO钱伯斯来华访问，被问及对手时，他直言不讳，其中之一就是华为。思科与华为的竞争在路由器与交换机领域，从电信市场延伸到企业网市场，是电信网络产品的全方位竞争。

早在1994年，华为就开始谋划海外市场，近年来华为海外市场扩张步伐的加快显然加剧了思科的危机感。曾有人警告钱伯斯说：“华为将是思科的全球性的噩梦。”尤其是在中国市场，在过去的几年里，华为以及其后的华为3Com在中国市场给思科带来了不小的障碍。

钱伯斯对华为很警惕，每每被问及竞争对手，钱伯斯一定提到华为。2012年3月份在华为被禁止参与澳大利亚NBN项目投标时，钱伯斯拒绝就困扰华为的安全问题作评论，然而，他却提供了一个相对不太直接的回应， “华为有信任问题”，钱伯斯称，并认为澳洲禁止华为参加NBN项目“有意思”。

这两家多年宿敌的竞争，在2011年开始，走到了新的“厮杀”境地。2011年，华为进一步明确了未来发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展。同时，华为招兵买马，扩军企业业务BG。

美国电信市场仍是全球的重要市场，市场研究机构ABI Research预计，2013年美国网络基础设施支出或将出现增长的拐点。但在电信设备制造商领域，行业变化之下，曾经的摩托罗拉、朗讯、北电等北美企业都已经转手，当下，全球前几名的电信设备供应商，除了华为、中兴之外，还有爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯。但这些企业，已经与美国公司无关。

事实上，华为、中兴进入美国市场，真正会冲击到的无非是企业级市场。

企业市场，是思科的看家法宝。而华为基于多年的积累，在企业市场的冲击也来得极为迅猛。5月6日，在美国拉斯维加斯举办的Interop 2012上，华为的展台就矗立在思科的对面，打起了擂台。华为展出的Cloud Engine 12800核心交换机产品线甚至把思科这个对手震撼了：“思科很多人跑来华为展台看这个产品，”华为公司内部人士称。

202年6月初，在印度班加罗尔，思科公司副总裁Anil Menon终于按捺不住，直接说道：“华为的一些弱点是非常严重的，我们将在解决方案和创新方面打败华为。”而思科执行副总裁Rob Lloyd则明确质疑华为的安全信用。“在云端世界，私隐和信息保护是客户最关心的，但不是华为的强项。”

事实上，思科经常把华为的“安全”问题挂在嘴边，这与美国众议院情报委员会报告中的观点非常相似。

基于种种事实，香港投行分析认为，华为、中兴网络设备在美国销售受阻的最大收益者是思科。思科一直明言将华为作为主要竞争对手之一。

思科与华为竞争之下，就连思科与中兴的合作也蒙上了一层华为的阴影。业内分析人士称，思科与中兴合作之后，合作范围不断拓展，与思科希望通过中兴与华为竞争有关，比如，思科向中兴授权一些技术，允许中兴在当地生产设备。

但中兴发言人戴澍否认了这一点，他强调，中兴与思科合作之时，中兴已有路由器、交换机等产品，双方的合作是基于市场拓展的战略考虑。但戴澍承认，合作七年来，中兴与思科合作方面，收效不大，“这七年来，思科产品分销的销量非常小。与思科中止合作关系，对中兴没有任何影响，中兴本来就有同类产品。”

经营哲学与市场的博弈

华为是中国近二十年以来一直保持高增长，向世界级企业稳步迈进的公司。从业绩上看，这是一家狂飚突进的公司，在中国，华为是少数在二十年来的产业风云变幻中持续成长，没有发生过大动荡的公司，正如华为是中国企业中少数真正有经营哲学的公司。它的经营哲学的核心，就是末日意识，那就是，以异常冷峻的心态，接收并放大来自未来的坏消息，提前将自己置之死地，然后置之死地而后生。

香港投行认为，如果发生电信贸易战，思科和华为或两败俱伤。虽然阻止华为进入美国市场，但美国销售额目前仅占华为总收入的4%，而亚洲、环太平洋地区和中国业务却占了思科总业务的16%以上，中国还是思科在该地区仅次于日本的增长速度第二快的市场。据悉，中国市场的利润贡献占到思科整体利润的30%，紧随其美国本土业务的45%之后。

相对于中国企业进入美国市场的步步维艰，以思科为代表的美企在中国的生意却做得风生水起。思科、英特尔、微软、摩托罗拉、IBM、HP、苹果、谷歌，均将中国市场定位做重要市场，无一例外在中国跑马圈地。

近期思科在中国大规模推广云计算解决方案，经过数年的精耕细作，如今思科的设备已广泛进入中国的金融、能源、教育、政府和家庭通信市场。与此同时，思科的产品漏洞及安全事件频频见报。思科自己也承认，其产品也会有漏洞，就在2007年底，思科提醒过windows用户，其安全代理软件（cisco security agent）存在漏洞，可导致windows 系统遭遇攻击，甚至导致系统崩溃。2010年7月，思科向用户发出紧急通告称，其CDS系统发现了严重的安全漏洞，攻击者能够利用这些安全漏洞任意篡改用户密码代码。2012年7月11日，思科在其在官方网站上发布公告，旗下高端网真产品线软件出现漏洞，有被人窥视的风险。

如中兴在声明中强调，最近几年来，中兴通讯已经在美国芯片及设备上投入140亿美元，并为美国市场直接或间接创造了2万个就业岗位。同样的，华为在今年2月份曾宣布，与美国高通、Broadcom等科技企业签署为期三年、金额达60亿美元的芯片组和元器件采购合同。

中国企业的“仗义”，却得到了如此的岐视，强调自由贸易的美国却使出如此保护主义的大棒，这不能不让中国业界反思。

互联网协会特邀专家杨孝文表示，美国对中国安全企业层层设防，可我们对美国安全企业却毫无戒心。这种企业待遇的不公将导致安全的失衡，应该引起我国政府和企业的高度警觉。

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