成本核算与管理

成本核算与管理（通用9篇）

成本核算与管理 篇1

一、规范成本核算方法

成本核算是以科室为主要核算单位，通过科学、合理的分配方法，对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配，结转科室成本，实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，成本核算工作是医院科学管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊：管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数(除行政后勤类外)当期该项管理费用总额=*第二级分摊：医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊：将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊，分摊参数可以采用收入比重，分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算，同时也实现了与财务数据系统的相互衔接，对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。

二、加强成本费用控制及成本核算管理

严格控制成本费用，通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本，为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此，控制营运成本要从以下几个方面着手：一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时，要本着与业务收入相配比的原则，严格履行审批制度，形成科学合理的用人机制，合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统，全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况，对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法，要通过医院成本核算，控制医疗服务成本，降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下，有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样，医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩，促使科室人员由被动执行变为主动遵守，实现控制医疗成本的目标。

三、建立完善的成本分析制度

定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律，分析医疗成本和医疗收费的关系及差异，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本，提高医院的`经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括：结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则：一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度，需要医院领导的高度重视，由医院及各职能部门领导全员参加，各部门密切配合，对全院成本核算进行总结，对各科室成本进行剖析，共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立，对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。

四、做好全员培训机制，营造良好的管理氛围

成本核算与管理 篇2

一、当前医院成本核算与管理中存在的问题

(一) 成本核算与管理的意识缺乏

成本核算是医院对日常医疗服务活动中出现的各种耗损费用依据核算对象进行分摊、归集, 进而核算出总成本、单位成本的活动。而成本管理则是指医院在成本核算的基础上采取成本控制措施, 最大限度地降低医院成本。然而, 当前医院领导对于成本核算与成本管理的重要性认识不足, 因此对成本核算与管理部门的工作不够重视, 这样一方面造成了医院成本核算与管理部门的组织架构不完整, 另一方面也难以调动起成本核算与成本管理人员的工作积极性, 不利于成本核算与成本管理工作的优化与完善。

(二) 成本核算与管理的制度不完善

医院成本核算与管理的制度缺失或者不健全, 将直接影响成本核算、成本管理工作的规范性和合理性。当前许多医院缺少一套完善的成本核算与管理制度, 致使成本核算与成本管理工作缺少必要的监督和制约, 带有很强的不规范性。例如, 部分医院都缺少一套科学完整的采购制度, 而医院各个科室出于业务竞争需要购置最新医疗设备, 在这种情况下医院往往一味地寻求扩大业务量与忽略成本问题, 盲目地购置医疗设备, 结果导致一系列资产管理混乱问题, 无形之中增加了医院的经营成本。

(三) 成本核算与管理的方法不当

通常来讲, 医院成本核算由于对象的不同而有着多种成本核算形式, 如总成本核算、医疗项目成本核算、科室成本核算以及医疗设备成本核算等, 而且有的医院还会把成本核算细化至个人。医院在日常经营活动中所涉及的成本核算项目相对较多, 成本核算内容也较为复杂。例如医院内各个科室之间、各个病种之间所执行的标准可能存在不同, 对于费用的归类方法也并非完全一致, 这样一来不仅增加了医院成本核算和成本管理工作的难度, 还易使医院成本核算与成本管理方法出现混乱、不统一的情况。

二、完善医院成本核算与管理的措施

(一) 强化医院成本核算与管理的意识

医院应当认识到成本核算与成本管理的重要性, 强化成本核算与管理的意识, 全面优化成本管理工作。鉴于此, 为了强化医院各部门职工的成本管理意识, 医院首先要组建一个专门的成本核算与管理部门, 将成本核算与管理作为一项重要的工作加以对待, 而成本核算与成本管理部门则需要通过采取措施引导每一名职工强化成本管理意识, 让成本核算、成本管理理念深入职工内心, 从而使成本管理成为一项全员参与的重要工作。其次, 医院应树立新型的成本管理意识。通常来讲, 医院习惯于年初预算、年末决算, 以此来管控医院的经营, 但由于医院在预算时往往侧重于收入, 忽视对支出的核算, 最后难以达到良好的成本管理效果。因此, 医院应树立新型成本管理意识, 要在成本核算与管理的过程中同时兼顾预算与支出, 不仅要顾及大成本核算, 同时还应当重视科室核算、病种核算以及人员核算等, 这样才能完善成本核算与成本管理工作, 从而有效降低医院的成本, 提升其竞争力。

(二) 完善医院成本核算与管理的制度

医院建立健全成本核算与成本管理制度可以确保成本管理工作有章可循, 减少成本管理工作的疏漏, 从而有效降低医院运营成本, 提升医院的整体效益。为此, 医院首先要完善预算成本制度。预算成本可以称之为目标成本, 即根据医院的发展规划以及过去一年的收支情况编制而成的总预算成本。为了确保医院总预算成本的顺利实现, 医院应在国家新《医院会计制度》、新《医院财务制度》的指导下建立预算成本制度, 以制度规范的形式将总预算成本以指标的形式下达到医院各个科室, 并要求各科室的职工遵从预算成本任务指标的相关要求, 切实将成本管理作为自身的一项重要责任。其次, 完善医院招投标采购制度。医院每年都要购置大量的药品和医疗设备, 因此应当有一套科学合理的招投标采购制度, 以此来规范医院的采购工作, 减少采购成本。为此, 医院应当由院长牵头、以各科室负责人为成员, 组成医院的招投标采购中心, 由“中心”的成员商议制定医院的招投标采购规范, 要求采购人员在采购过程中严格遵从, 切实保证医院采购活动的规范化、合理化, 实现医院运营效益的最大化。例如, 当医院建立并实施招投标采购制度以后, 有关部门就要按照医院的制度要求购置药品和医疗设备, 这样一来, 便可有效减少医院的采购成本, 避免新购置药品不合格或者新购置医疗设备闲置等问题。

(三) 创新医院成本核算与管理的方法

医院要想优化成本核算与成本管理工作, 必须创新成本核算与成本管理的方法。为此, 医院首先要创新成本核算方法。一方面, 医院要组建医院内部专门的成本核算部门, 并由该部门制定出一套合理的成本核算方案, 该方案必须同时兼顾医院各科室直接成本与间接成本的计算分配, 这样一来, 无论是设备折旧费、医用材料费、办公用品费、员工工资与福利费等直接成本, 还是医院采暖费、广告费、水费等间接成本, 都能够得到有效的管控。另一方面, 医院应该划分成本核算单元。医院中有着多个科室, 各个科室有大有小, 因此为了方便成本核算, 医院可以将一些较大科室进行划分或者将小的科室进行合并。例如, 一些医院将妇科与产科分为两个科室, 那么在进行成本核算时就应划分成两个单元分开核算;又如一些医院的供暖班组、配电班组以及司机班组的人数都不多, 因此可以将其合为一个成本核算单元进行核算。其次, 医院要创新成本管理方法。一方面, 实施“全员成本管理”, 在院长的统一领导下, 由成本管理部门对医院职工进行培训与宣传, 切实提升全院员工的成本管理意识, 丰富员工的成本管理知识, 让每一名员工都能够主动参与到医院的成本管理工作之中, 一起推动医院成本管理工作的发展与进步。另一方面, 医院应注重分析成本数据, 加强成本数据的分析与比较有利于帮助医院找出差距, 为成本管理提供可靠的参考依据。因此, 在成本管理工作中, 医院要注意分析比较各科室的成本控制绩效, 注意分析比较预算成本与实际成本, 通过这些分析比较来获取成本降低额与成本降低率, 以此来指导医院的成本管理工作。

三、结语

医院优化成本核算、完善成本管理是适应社会主义市场经济条件下医疗事业发展趋势的必然之举, 通过科学的成本核算和有效的成本管理降低医疗服务成本, 有利于帮助医院提高经济效益、社会效益, 最终实现良好、可持续发展。

摘要：随着医疗行业竞争的日益加剧, 能否做好成本管控将直接关乎医院的生存与发展。在这种情况下, 医院必须采取措施优化成本核算、完善成本管理, 从而降低医院成本, 获取最大的效益。本文分析了当前医院在成本核算与成本管理方面存在的不足, 并在此基础上提出了完善医院成本核算与成本管理的有效措施。

关键词：医院,成本核算,成本管理

参考文献

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[2]官蕾, 苏莉民.公立医院成本核算与绩效考核探讨[J].卫生经济研究, 2014, (2) .

[3]单丽敏.浅析医院成本核算和成本控制[J].江苏卫生事业管理, 2014, (1) .

成本核算与管理 篇3

关键词：医院 成本控制 成本预算 核算管理

中图分类号：R1 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（a）-0-01

随着市场经济的不断发展，医疗机构体系也出现了市场化和多样化的特征，医院节约成本和增加收入意显得同等重要，而医院的运行成本已经成为制约医院快速发展的主要瓶颈。医院财务风险是周转性风险、投资性风险和偿付性风险。加强医院现金流管理的具体措施是提前规划资金盈缺，积极开展现金流的预测，实施筹资管理，保证现金的偿付能力，还要重视现金流量的变化，科学开展投资论证，此外要尽量减少资金的无效占用，加快现金流的周转。目前，医院的成本控制和成本核算管理是医院在经济管理过程当中的重要工作，额是医院减少开支和降低经营成本的有效手段，所以，我们应当在全院明确树立成本效益的观念，从过去仅仅注重收入而不考虑成本的误区当中走出来，科学地加强成本控制和成本核算，切实有效地降低经营费用，才是实现医院快速发展的必由之路。

1 当前医院成本控制和成本核算工作中存在的缺陷与弊端

1.1 医院在进行成本核算时，缺少合理的费用分摊基础

对于管理费用和成本中心费用等等分摊至各个科室的成本中，都分别执行自己的分配比例和标准，各个医院科室的成本开支范围都不尽相同，往往核算出的成本差距较大，这都会直接影响到获取的成本核算结果，无法真实地反映处实际发生的成本，并且会影响成本的回收；另外是分摊不够系统，就会影响导横向比较。目前大多数医院财务部门以收入和人数以及人次等构成做为分摊基础而将其分摊到各个收益中心，而没有依据实际的资源耗费来建立分摊基础，这样就会使传统的数量基础成本计算无法客观反映出医疗服务的各类消耗状况。这在单项设备价值较大和折旧费用较多以及管理费用的摊销等等方面，表现更加突出。

1.2 片面追求短期的利润，缺乏医院远景市场规划，忽略了市场经济条件下的投资风险

近些年来，很多医院没有考虑到运营成本的增加，往往盲目地扩大经营规模，没有经过充分地论证就增加负债的比例，为了增建多家分院，大量向银行贷款，或者使进行大规模的对外投资，最终导致医院负债累累，严重地影响了正常业务的开展，使职工的不满情绪高涨，造成医院资源配置不够合理，风险急速提高。还有很多医院在经营中，盲目引进许多目前流行的和短期利益较大的大型医疗设备或者使机械设备，来开展过度的医疗服务，虽然能够使医疗业务收入的增长，但是却无法使得医院的整体效益快速提高。

1.3 管理工作成本意识淡漠，后勤的社会化进程进度缓慢

事实上，成本会计人员仅仅是医院在日常成本控制工作中的组织者和执行者，如果仅仅靠他们单方面的努力，根本无法实施成本的控制。医院的行政开支一般是通过预算来进行控制，因为行政管理和后勤管理部门的成本核算与效益评估，无法运用用量化的手段实行考核，所以科室和医院部门很容易出现扯皮现象，互推成本。另一方面，人员费用的成本在整个医院的成本支出中大约占到20%以上，这往往会造成人力资源上的严重浪费和闲置。为了解决这类问题，医院应当加大力度，在工作中从自身的实际出发，通过采取最直接和最主要的途径和方法来实现资源配置的优化，减少资源浪费，努力提高资产的利用效率，从而有效降低医院的经营成本。

2 实行成本控制和成本核算的有效的方法

2.1 科学建立成本费用的预算管理制度

预算属于成本费用控制的首要环节，我们可以通过准确地进行成本费用预算的编制，把预算指标逐级地分解到各个科室，然后定期地检查各个预算指标的执行状况，落实具体分管负责制，从而努力将预算控制认真落实到位。定期地对于成本费用的预算执行状况开展分析和考核评价，并在此基础上提出具体的改进措施或者建议，对于明显失控的项目要进行有重点的分析，如果是特殊性支出的，可以定期地进行预算的调整，但是如果属于非正常的浪费，应当找出该问题的关键因素并及时进行整改。

2.2 合理地控制人力成本并优化组织机构

要严格地从控制人员费用到本部门经费再到整体运营经费，合理地控制人力成本在医院整体成本管理中的突出位置。医院在坚持以人为本的科学发展观中，不仅要为实施新项目新技术广纳贤士，还要依据实际情况合理地配置工作岗位与科室，努力做到以岗定责和以岗定员，在全院实行职工竞聘上岗，并努力推行全员聘用制，从而最大限度地发挥个人的潜能，有效避免由于人员配置不合理而导致的资源耗费。另外，人力成本的增加还应当和医院的经济效益增加水平相适应，职工的工资增长幅度还应当和职工的劳动生产效率增加相适应，只有这样才能把医院的人力成本控制到一个比较合理的水平。

2.3 加强对于医院存货的招标采购和领用的控制

由于预算属于成本费用控制的首要环节，医院推行招投标采购制度，是适应市场经济形势，科学规范医院的物资供应途径和程序以及确保采购物资质量与节约采购的成本的最有效举措。当前医院成本控制和成本核算工作中存在的缺陷与弊端是医院在进行成本核算时，缺少合理的费用分摊基础、片面追求短期的利润，缺乏医院远景市场规划，忽略了市场经济条件下的投资风险和管理工作成本意识淡漠，后勤的社会化进程进度缓慢。医院应当严格依照招投标的程序来确定供应商和采购价格，要坚决地抵制在购销环节中的各种不正之风，另外，要合理地控制各类存货的库存量，以降低储存和物流成本。从而减少资金的不必要占用。同时，相应的科室还应当做好药品和物资的合理耗用，尽量减少不必要的支出和浪费。总之，医院的成本控制与成本核算管理，是医院在实现收支平衡目标的主要支撑点。我们不加大成本分析、预测与核算的工作力度，从而最大限度地降低患者经济负担，努力实现医院的经济效益与社会效益的同步提高。

参考文献

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[4]赵水长.医院成本核算与成本控制方法分析[J].财会月刊，2011（8）.

[5]谢敏，王学庆.三级医院成本控制核算管理办法的研究[J].中国管理信息化，

浅议人力资源管理与成本核算 篇4

摘要: 全球逐步迈向知识经济时代，竞争也由原来的自然资源和资本资源为主转向对人力资源的竞争。因此，与企业人力资源有关的核算内容便成为企业相关人做出决策所必需的信息。在社会主义市场经济条件下，人力资源成本会计的确认在知识经济时代具有举足轻重的作用，不仅要加强物质成本的控制与管理，少投入多产出，更要加强人力资源成本的控制与管理。如何管理和控制好人力资源成本是企业成本控制的重要内容之一。重视人力资源的成本管理，对提升企业的核心竞争力、提高职工的工作素质都有着重要的意义。

关键词：人力资源管理；成本核算；计量方法

一、企业人力资源成本管理的重要意义

经济危机下，人力资源成本的控制成为了人力资源管理直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪’是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。

(一)加强人力资源成本管理，有利于合理利用人力资源,提高企业效益

合理利用各种资源,使它们在经济过程中发挥最大的效益,始终是人类进行经济活动追求的目标。为此,就必须做到“物尽其用,人尽其才”,人力资源是宝贵的资源,高素质的人力资源更是稀缺资源,他们在经济活动中起着十分重要的作用。人尽其才的重要原则就是使用合适的人去做合适的事,人事相宜。知识技能高的人,他在教育训练等方面的投资就多,人力资源成本就高。如果我们让这样高能力、高成本的人来从事简单的劳动,这不仅浪费人才,而且使人力成本增大。反之,如果我们让能力低且成本低的人来从事复杂的工作,表面看来节约了人事成本,实际上能力低的人很难完成复杂的工作任务。

(二)加强人力资源成本管理,有利于提高员工的劳动生产率 企业从招聘员工到使用员工的过程中,人事成本的支出是已定的,而且在一

定时期这种支出也是相对固定的。如工资、保险等的支出不会大起大落而是相对固定的。但是员工在劳动过程的劳动生产率因素则受到多种因素的影响而发生变化,影响员工劳动的积极性,从而影响劳动生产率。影响劳动生产率的因素主要有:工资报酬是否公平,薪酬福利结构和水平是否合理,管理是否到位,激励是否足够,企业文化是否被员工认同等。这些方面都涉及到人力资源成本的支出。如果处理得好,则员工的满意度提高,劳动积极性和劳动生产率就会提高,经济效益也就提高,反之就会下降。因此,劳动生产率和经济效益是一种正比关系。劳动生产率越高,经济效益越好。

(三)加强人力资源成本管理，有利于合理分配利润

人力资源投资构成人力资源成本。这种投资包括个人、企业和国家三部分。人们对人力资源进行投资的目的是为获得收益,因而是一种资本性投资成本资本化。因此,正确测定人力资源投资成本为企业合理分配利润奠定了基础。个人通过薪酬获得收益,国家通过税收获得收入,企业以净利润形式获得效益。

(四)加强人力资源成本管理，有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控

通过对人力资源投资成本的测算,政府可以了解整个社会人力资源维护和开发情况。由于人力资源的开发和利用关系到国家的利益,因此政府就可以根据各地区、各部门、各行业、各单位的人力资源投资状况,通过法律的、行政的、经济的手段来调控社会各方面的人力资源投资,从人力资源上保持各地区、各部门、各行业的高速、均衡和持续发展。

二、人力资源成本内容的构成(一)人力资源获得成本

人力资源取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本，包括：

1、招募成本：指为了网罗吸引求职人员所发生的费用, 如招工广告费、中介机构手续费、因招工而发生的差旅费、接待费、材料费等。

2、选拔成本：选拔成本是企业为选择合格的职工而发生的费用，包括面试费、调查费、体检费、从事招聘工作的人员工资及奖金等。

3、录用安置成本：从录用、分配、安排到特定职位或场所发生的成本。包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等。

(二)人力资源开发成本

人力资源开发成本就是进行人力资源开发所发生的支出。它具体包括以下几项：

1、上岗前教育成本，又称定向成本，是企业对上岗前的新职工进行规章制

度等教育所发生的费用。包括教育管理费、资料费和教育设备折旧费等。

2、岗位培训成本：是接受训练者一面工作, 一面接受继续教育、培训所发生的费用, 如示范人员的人工费、消耗材料费、受训者的资料费、学费等。

3、脱产培训成本：是职工脱离岗位进行正规的、需要较长时间的学习所发生的费用。包括培训费, 生活费、交通费、住宿费等。

（三）人力资源使用成本

企业拥有人力资源旨在使用人力资源，寄希望于这一能动的资源为企业创造使用价值，尤其是实现价值，达到赢利目的。企业使用人力资源需要支付使用成本。使用成本体现在报酬上，报酬不是传统观念的工资、奖金。员工的报酬可谓丰富多彩。它有内在报酬和外在报酬之分，无形报酬和有形报酬之别。具体讲，企业将在如下几个方面支付使用成本。一是员工离职，岗位与员工技能不相匹配，不仅岗位设计的成本白白支出，而且还要为岗位与员工技能不相匹配支付冤枉成本。二是使用报酬空间与员工的发展机会相匹配支付的时间成本和费用。员工在岗位上没有发展空间，员工的积极性，主动性受挫，员工在报酬空间（加薪、晋级、奖励、培训等机遇）上没有发展空间，员工可能离职，企业也将为此支付成本。三是为员工参与管理创造条件支付的费用。四是为员工的劳动支付的工资成本，包括基本工资、奖金，五险一金等。

(四)人力资源离职成本

人力资源的离职成本，是由于职工离开企业而产生的成本，包括：

1、离职补偿成本：这是企业辞退职工，或职工自动辞职时，企业所应补偿给职工的费用，包括离职工资和一次性补偿金。

2、离职前低效成本：这是职工将离开企业而造成的工作或生产效率低下的损失费用。主要指离职前低效率损失。

3、空职成本：这是职工离职后职位空缺的损失费用。

三、人力资源成本的计量方法

（一）人力资源原始成本

原始成本计量基础亦即实际成本计量基础，是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出来计量人力资源成本的方式，反映了企业对人力资源的原始投资。各会计期间的人力资源投资支出, 要按照划分收益性支出和资本性支出的原则, 将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本, 同时还应根据人力资源成本的耗用情况, 对已经形成的人力资源成本进行摊销。这种计量方法可以简单写成“人力资源的取得成本=重置招募成本+重置选择成本+重置录用成本+重置安置成本；人力资源的开发成本=重置上岗前教育成本+重置岗位培训成本+重置脱产培训成本；人力资源的使用成本=重置工薪成本+重置奖励成本+重置调剂成本+重置保障成本”。

这种方法遵循了传统的会计原则和会计方法, 其数据具有客观性和可验证性, 能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致, 使两种信息具有可比性；其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本, 而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致, 致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时, 与实际产生偏差。

（二）人力资源重置成本

现实重置成本计量基础是以在当前物价下重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出作为企业人力资源的资产值，它能全面地反映出企业在当前条件下在现有人员上所支付的全部投资。虽然重置成本法的应用最为广泛,但其本身也存在着局限性:首先,很难在竞争市场中找到与本企业原有人员相同素质和能力的人,这就使得重置成本很难确定。其次,由于重置成本法是根据市场的情况来预算估计的,而市场变幻莫测,这对采用此方法的企业提出了更高的要求,并且由于内外环境原因,使得重置成本的计量带有主观性。再次,根据以上重置成本项目的划分,虽然在原则上符合重置成本的构成事实,但在具体核算上存在难度。

（三）人力资源机会成本

机会成本计量基础是以职工离职或离岗使单位因该岗空缺而蒙受的经济损失，作为人力资产损失费用的计量依据。其计量方法可以简单写成“人力资源的重置离职成本= 重置离职补偿成本+ 重置离职管理费用+ 重置离职前低效成本+ 重置空职成本”。这种计量基础的优点是使机会成本更近似于人力资源的经济价值，便于正确估价人力资源的成本，而且数据也比较容易取得。但这种计量基础不仅脱离传统工作模式，核算工作量也较大。

四、总结

企业人力资源成本管理是一项系统工程，它要求企业必须有系统、全方位、全过程地进行这项工作。有效地控制企业人力资源成本，不仅有利于企业支出的减少、成本的降低，更有利于企业内部人力资源结构的优化配置和人力资源成本的合理科学支出，使企业拥有富有竞争力的人力资源保障。企业除了在人力资源成本各项指标分析的基础上，还可以有针对性地采取多种措施，降低人力资源成本，提高效益指标。

（1）企业要根据生产（经营）规模和成本目标管理，科学定岗定编，优化劳动力资源配置，合理、节约地使用劳动力。对每一个人都要有明确的工作岗位、工作任务、职责范围和岗位职责。要坚持做到用人有标准，人尽其才、才尽其用，最大限度地调动每个员工的积极性。

（2）企业选才要合理，用才要适当，避免大材小用，用人不当。大材小用会使员工感到学无所用，工作积极性受影响，工作热情受压制，对企业来说难以留住人才，造成企业人才流失。

（3）运用高绩效员工，是决定整个企业的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，构成企业的竞争优势和核心的竞争力，是企业人力资源管理的重点。企业人力资源开发的重点应由面向全体员工向主要面向高绩效员工转变，向高绩效员工倾斜。

（4）要保持职工队伍的相对稳定。因为人员流动频繁，不仅企业生产（经营）受影响，还会增加人员招聘、录用、安置等人力资源获取成本和开发成本。

（5）从企业内部培养和选拔人才。结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

（6）企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

成本核算与管理 篇5

组织管理体系、测算、控制、考核、分析与信息反馈模式和手段是预算管理与成本核算管理的共同特性。预算指标下达与成本核算指标下达的方式体现了二者控制手段的形成方式和切入点不同。①预算指标自下而上逐级上报汇总形成预算指标控制数。②成本核算指标由成本核算组织管理部门制定自上而下层层分解下达。以纸质文件签署的形式公示下达并备案。预算指标编制是依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行职能需要，从基层预算单位开始逐级编制，审核、汇总、上报，并提交人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。实行统筹兼顾，量力而行、预算执行应当建立健全相互制约，相互协调的机制，讲求绩效和收支平衡的原则[3]。成本核算指标是由组织管理部门制定成本精细化分解分类指标，各业务单位根据本部门的实际运行情况，将基本核算指标层层分解，横向下达至物，纵向下达到人。横向把每种消耗材料、每种低耗物资设置限定明确的费用定额指标，不能超值超耗。纵向把从单位最高层级领导，到部门单位，到每位员工都划定成本费用消耗指标，每人都了解自己岗位的成本消耗指标上限，清楚知晓工作岗位职能，费用超支限额是多少。只有这样落实到精细，每人的基本成本核算费用支出才能被自觉地控制在指标要求之内，整个体制基础成本费用支出自然会控制在指标下达的`范围之内，有效完成并达标。精细化下达成本核算管理指标，做到人人有责，事事有责，承担经济成本指标，奖惩挂钩，人人都是主人翁，自觉自发构建起责、权、利等相结合的成本责任制管理体系，完成新背景下逐步落实和完善各级成本经济管理责任制的大任。

成本核算与管理 篇6

Q/118-302.187-1999

成本费用管理与核算岗位工作标准

1999-10-10发布1999-11-10实施山东临沂发电有限责任公司发布

前言

本标准是根据临沂发电厂企业标准Q/118-202.03-1995<<管理标准和工作标准编写的基本规定>>的要求进行编写的。

本标准由山东临沂发电有限责任公司标准化委员会提出。本标准由山东临沂发电有限责任公司考核办归口。本标准起草单位：山东临沂发电有限责任公司计财部。本标准起草人：陈永强修 订：陈永强审 核：郑书香审 定：张其稳审 批：韩明理

本标准于1994年12月10日首次发布。1999年10月10日首次修订。

本标准由山东临沂发电有限责任公司计财部负责解释。

临沂发电有限责任公司企业标准

Q/118—302.187—1999

成本费用管理与核算岗位工作标准范围

本标准规定了生产成本会计的责任和权限、工作内容与要求，检查与考核。本标准适用于生产成本会计的工作，是检查与考核本岗位工作的依据。责任与权限

2.1 素质要求

2.1.1 财经类中专学历，并取得会计员以上资格的会计人员担任。

2.1.2 熟悉生产成本有关的政策、规定、原则，能够进行生产成本分析工作。

2.1.3 熟悉生产过程，了解主要设备经济性能和主要经济技术指标变化与成本升降等关系。2.1.4 熟悉生产成本会计核算原则办法，成本开支范围，标准和有关财经制度。2.2 责任

2.2.1贯彻执行国家有关成本管理，核算方面的法令法规、制度制定完善生产成本管理办法 2.2.2 编制生产成本计划，并分解下达，组织实施。2.2.3 负责生产成本综合分析，并提出降低成本措施。2.2.4 以生产成本计划为依据，组织实施目标管理。2.2.5 建立完善成本管理基础工作。2.3 权限

2.3.1 有权制止不符合国规定的成本开支及影响目标成本实现的计划外开支。2.3.2 根据条件变化，有权提出调整生产成本计划的建议。2.3.3 有权检查、监督、考核各单位成本计划执行情况。2.3.4 有权对成本管理中的薄弱环节提出改进意见和建议。3 工作内容与要求 3.1 生产成本计划

3.1.1 编制生产成本计划报计财部主任。3.1.2 分析考核、月度计划执行情况。3.2 成本控制

3.2.1每月对其他管理部门分管指标存在问题，进行协调，协调无效报财务负责人.3.2.2分析成本升降原因，预测有关因素变动对今后成本的影响程度，提出控制成本的措施和建议报计财部主任。

3.3 成本核算

3.3.1 按照权责发生制的原则，每月5日前核算出全厂生产成本支出。3.3.2 整理成本资料，编制成本年鉴。3.4 成本分析

3.4.1 成本分析，按月、季、年进行，月度主要分析生产成本和生产技术指标偏差。季度主要进行专题分析，半年和全年进行成本综合分析。

3.4.2 定期组织参加成本分析会议，研究成本管理中存在的问题。4 检查与考核

4.1 本标准执行情况，由财务负责人及有关部门按月检查与考核。4.2 考核内容为本标准规定的工作内容与要求部分的每一项。

成本核算与管理 篇7

一、传统成本法的基本原理

传统成本计算方法的基本原理可以概括为:根据不同的成本计算对象归集生产过程中所发生的费用。一般分为三部分,即直接材料、直接人工和制造费用;再根据直接费用直接计入、间接费用分配计入的原则,对所发生的制造费用按一定的标准分配计入到相应的成本对象中去。

二、传统成本核算存在的问题

(一)成本核算与管理范畴过窄

受长期计划经济的影响,我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对供应与销售的环节却考虑不多,这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑,企业的任何一种产品从开始生产到获取利润,其成本不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而,成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。

(二)成本管理观念落后

在传统成本管理看来,节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本的费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此,不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,企业更多的应依靠技术的投入,从而产生出更大的收益,也即相对降低成本,提高成本效益。

(三)传统成本核算局限性大

传统成本核算运用了以数量为基础的成本动因,而企业以不同数量、规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时,按分配比率进行分配将导致不准确的产品成本。而如今许多企业采用了高度自动化的生产技术以满足客户多样化、小批量的需求,并能快速、高质量地生产出个性化强、品种多、批量小的产品。随着自动化技术的产生与发展,生产状态由“多人操作一台机器”转变为“一人操作多台机器”。因而,固定制造费用占有的产品制造成本比例大幅度上升。在这种情况下,要求企业对制造费用的核算作革命性变革,要求把成本核算的重点从直接人工转移到制造费用的合理分配上,以便提高产品成本计算的正确性和成本控制的有效性。

(四)传统成本核算行业区分不清

不同行业的企业,其产品生产过程和生产特点各不相同,即使同一种费用,在不同行业成本归集时也有不同的归集方法和分配比例。目前企业在实行同一种成本核算,对于成本的确认,特别是一些边缘性的费用,只能是仁者见仁,智者见智。在当今市场经济波动剧烈的情况下,计划成本核算在中小企业实际实施中,由于企业产品批量小、品种变动快等特点根本无法适用。

三、建立现代成本核算和成本管理方法的必要性

(一)确立现代成本核算与管理的重要性

一个完整科学的成本核算体系,是企业成本归集更科学、更合理的依据,也是各企业成本归集的标准。一是按照“直接费用直接计入成本对象,间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则,建立成本核算体系。在此基础上,将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本。二是制定标准成本体系。这是为了克服实际成本计算系统的缺陷,尤其是不能提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。三是在标准体系下,按大行业的特色形成行业成本体系。成本核算体系应按不同行业特点和生产方式进行构建,在此基础上形成一个全面的企业成本核算框架,规定成本核算范围和因素。针对不同行业的生产特点和生产方式,明确不同行业的成本构成要素。这种成本核算体系既方便成本归集,又便于行业间的成本横向比较和同一行业的纵向比较。

(二)制定成本核算与管理要立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨是为了取得长期而持久的竞争优势,以便企业能长期地生存和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理,按“降低成本”原则,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量,企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工,以获得较长时期的成本优势。

(三)制定成本核算与管理要立足于总体发展战略

现代成本动因应是企业战略高度上的。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说,应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制。

四、现代成本会计核算与管理目标

(一)进行成本测算,编制成本计划,

为企业进行成本控制、成本分析等提供基本的依据。现代成本核算强调财务部门应发挥其主导作用,与其它职能部门协作,在认真分析过去的基础上利用历史成本、市场调查情况及其它方面的有关资料,采用科学的方法预测成本水平,拟定各种成本降低方案,供企业决策层在比较分析之后做出决策。

(二)对企业发生的各种费用、成本进行审核和控制,

防止和避免各种浪费和损失。现代成本核算按预定成本限额开支成本和费用,把实际成本与成本限额进行比较,衡量经营活动的成绩和效果,以提高工作效率,努力控制各种消耗在限额之内。

(三)分析、考核成本计划的执行情况,

成本核算与管理 篇8

关键词：医院，成本核算，绩效管理

一、医院加强成本核算与绩效管理的意义

（一）医院加强成本核算的意义

加强成本管理实行成本核算，有利于促进医院运行机制改革，增强干部职工成本费用意识，调动广大职工的积极性和主动性，树立服务意识，进一步挖掘内部潜力，节省费用支出，有效利用人力、物力、财力等资源；有利于建立和完善医院内部管理制度，促进医院管理科学化，由外延规模型向内涵质量型转变，由粗放经营管理向集约经营管理转变；有利于健全和完善物质激励机制，体现按劳分配、效率优先的原则，为利用经济手段考核工作质量，实行经济奖惩，进行分配制度改革奠定良好的基础。加强成本管理，实行成本核算，可以有效地促使医院以较少的成本投入，取得较好的医疗服务效果，达到社会效益和经济效益的最佳结合，走优质、高效、低耗的可持续发展之路。因此，加强成本管理实行成本核算具有极其重要的意义和作用。

（二）医院绩效管理体系构建思想

医院绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核和绩效管理的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。医院成本核算是指对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集、计算和分配，根据医院业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同阶段、不同项目，做出有关的账务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实成本资料的一种经济管理活动。

二、医院成本核算绩效管理中存在的问题

随着医疗市场的发展，传统的医院成本会计制度也开始暴露其缺陷，主要缺陷：一是传统成本会计制度只能计算医院或收益部门的损益，若要计算医疗服务项目的成本，如单位服务成本和病种成本，则必须开展专项研究。二是缺乏合理的分摊基础。因医院的科室较多，要理清各部门间的因果关系很困难，目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到的收益中心，没有根据实际的资源耗费作为分摊基础。三是缺乏绩效评估标准。医院成本核算绩效评估没有形成统一、科学、规范的标准，存在过分重视短期经济效果，注重医院过去和现在的经营状况，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标等问题。不同程度地存在平均主义工作习惯及分配原则现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得、优质优奖。四是对绩效管理缺乏正确的认识。医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。

三、绩效管理在医院成本核算中的具体运用

（一）加强成本核算中的绩效管理意识

转变思想是做好成本绩效核算的第一步，成本绩效核算不实简单的为了节约资金，而是追求社会效益和经济效益的双赢。通过设定绩效目标，使全体员工认识到成本绩效管理涉及到其切身利益，增强成本意识和绩效意识；通过建立健全各项规章制度，为成本绩效管理提供制度保障，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容；通过制订相应的考核标准和考评方法，配备专职或兼职的成本核算员，切实搞好成本核算与绩效管理的结合工作；通过使考评结果与奖励进行挂钩，让全体医务人员都感受到来自市场的压力，充分调动参与管理的积极性和参与意识。利用各种形式、各种途径广泛做好在成本管理中引入绩效管理的宣导工作，从以往重视经济绩效评价转变到重视综合绩效管理，将成本核算同过去的奖金核算区分开来，激发医院的内部活力，使员工从“要我降成本”变成“我要降成本”，形成良好的绩效管理的氛围，使他们在医德医风、诊疗技术、诊疗质量等各方面展开良性竞争。

（二）加强医院职工绩效成本核算管理意识

医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。

（三）加强节约意识，减少浪费

通过考核，了解和检验员工以及组织的绩效。通过结果的反馈、整改，实现员工绩效的提升和医院管理的改善，使绩效考核成为最有效地传递医院文化和管理核心理念的渠道，充分体现医院的管理目标和工作要求。通过全成本核算工作，科室利益与科室经济效益紧密挂钩，促使科室领导和员工自觉加强经济管理，努力节约开支，减少人为浪费。科室成本制度的建立，进一步加强了科室的经营理念，充分调动员工的积极性和能动性，使每一个员工都关心科室的建设和医院的发展。总之，成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算运用科学的方法进行绩效管理既可以调动员工的积极性，激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化，并通过将员工的个人目标与医院的战略目标相结合，提升医院整体服务水平。

参考文献：

［1］林红路.医院成本核算中存在问题及解决对策[J].商业会计，2008，(9).

成本核算管理制度 篇9

为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定《医院成本核算管理制度》。

(一)建立健全医院成本管理、核算组织体系

医院成立成本管理领导小组，成员由分管财务院领导、财务科、总务科、材料科、物业办、人力资源部及有关职能科室负责人组成，主要负责对全院成本管理和核算工作的组织、领导和落实。医院财务科配备专职的成本核算人员，负责具体的成本核算工作。

(二)做好成本核算的基础工作

医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院内的所有部门和人员。因此必须做好与成本核算有关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。

1.建立健全医院固定资产、消耗药品、材料、低值易耗品等各项财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。

2.制定必要的消耗定额和人员定额，加强定员定额管理。

3.建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。

4.积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。

（三）医院成本核算的对象和目的

1、医院总成本。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。

2.科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。

2/3 3.项目成本。根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。

（四）医院成本核算的原则

1.合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。不符合规定的费用不能计入成本。

2.可靠性原则。即所提供的成本信息应与客观经济事项一致，不能人为提高或降低成本，且这些信息还要有可核实性。

3.配比性的原则。即要求严格遵守权责发生制原则。4.按实际成本计价的原则。

5.一致性原则。即成本核算所采用的方法前后各期必须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。

6.重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。

（五）成本费用实行归口管理

1.财务科和人力资源部负责分管与人员经费有关的成本费用，控制各科室劳动生产率、职工人数、工资总额等指标，用好、管好人力资源。

2.院办、医务科、护理部等行政管理部门负责分管与医院日常公用经费有关的成本费用，控制办公费、差旅费、业务招待费、邮电费、会务费等项指标，同时控制相关支出，避免损失浪费。

3.药剂科、总务科、材料科负责分管与物资等有关的成本费用，控制物资消耗费用、物资储备等指标，做好节约采购费用、改进物资采购、降低保管费用等工作。

4.物业办负责分管与动力能源消耗有关的成本费用，控制水、电、气费等消耗指标，指导和考核各科室节约使用水、电、气；负责分管与后勤保障、服务供给相关的有关成本费用，做好统计数据、考核包干质量等工作。

5.设备科负责分管与设备维修保养有关的成本费用，控制修理费用等指标，指导科室正确使用设备仪器。

（六）建立成本分析制度

成本分析是成本管理工作的一项重要内容，它是利用成本计划、成本核算资

3/3 料及其他有关资料，运用一定的技术方法，研究成本的形成和变化情况，分析成本计划完成情况，寻求降低成本途径的一种成本管理活动。

1.成本分析的内容

分析成本计划完成情况；分析产生差异的原因；制定降低成本的措施；根据需要撰写成本分析报告。

2.成本分析的方法

比较分析法。是将不同的成本指标进行数据比较以确定其差异的方法。比较分析的内容有：计划与实际对比，说明成本计划完成情况；本期与同类型医院对比，以促使医院进一步挖掘潜力，赶超先进水平；本期与历史最好水平对比，找出差距，明确方向。

因素分析法。是从数量上确定一个经济指标所包含的各个因素的变动对该指标影响程度的一种分析方法。

本量利分析法。是在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。

（七）强化医院内部成本管理意识