库存管理规定修改

库存管理规定修改（通用8篇）

库存管理规定修改 篇1

一、目的：

1、为加强库存及在借物品管理、明确物品出、入库手续及流程，提高公司资金、物品使用率，保证仓库安全，特制定以下管理制度。

2、制度中所指的物品是因销售、生产、工程及研发所需而储存的各种成品、半成品及原材料。

二、程序：

1、物品入库管理：

1.1所有物品购入、退回、测试、样品、借用、归还及生产完工成品等，均应经质量部检验合格后入库。

1.2物品入库单为：《外购入库单》由事业部、产品制造部等相关部门办理物品入库手续时负责填写；《成品入库单》由产品制造部办理物品入库手续时负责填写。1.3仓库人员根据质量部出具的验收合格后的物品入库单及时核对物品编号、名称、规格型号、数量，最长不超过一个工作日核对完毕，如相符，填写物品入库单实收栏，根据物品入库单登记物料卡及台帐；如不符，则仓库人员予以拒收并立即告知质量部。

1.4《外购入库单》第一联由仓库存档，第二联送财务部报账，第三联由质量部存档，第四联由采购部门存档；《成品入库单》第一联由仓库存档，第二联由仓库交递财务部，第三联由产品制造部经办人存档。

2、物品出库、发货管理：

2.1物品出库：持有物品最终使用部门经理或主管部门领导审批后和综合部经理核准后的相关单据方可提货（领导授权亦可），相关单据上必须说明领货原因；套料发放应附《生产通知单》或《生产计划单》和（套料清单），仓库人员按单的紧急程度及时发料，最长不得超过2个工作日。

2.2物品发货（正式合同）：发货通知单必须经合同执行部门经理和主管部门领导审批后、综合部经理核准后（领导授权亦可），仓库人员复核上述手续后方可发货。2.3物品发货（非正式合同）：发货通知单必须经合同执行部门经理和主管部门领导审批后并经财务管理部经理、综合部经理核准后（领导授权亦可），仓库人员复核上述手续后方可发货。2.4物品发货（个人借用、返修）：发货通知单必须经所需部门经理、主管部门领导审批、综合部经理核准后（领导授权亦可），仓库人员复核上述手续后方可发货。2.5所有物品发货由仓库人员负责发出、跟踪至用户手中，并负责跟货运公司核对相关货运资料，发货所产生的费用由相关部门承担。

2.6生产、维修、开发及相关人员：领用物品应办理《物料申领单》；合同出货应办理《成品出库单》；上述均为一式三联，第一联仓库存档，第二联交财务入账，第三联由经办人存档。

2.7仓库人员严格按照发货单上拟定的日期组织物品出库，并遵循先进先出的原则，物品上标有生产流水号应记入物料卡，以防止领出物品的随意调换；物品不全应及时通知相关部门人员。

2.8物品发货：必须检查物品的性能、外观及附件，各项无误后，并经质量部人员在相关单据确认后，由仓库人员发货；仓库人员均于出库当日将相关资料准确录入电脑台账，不得隔日作业，以利于物品存量的精确。

2.9因特殊情况，由供应商直接发货给用户的物品，由相关部门、人员及时办理入库、出库、发货手续；同类事项未及时补办手续，原则不准再由供应商直接发物品给用户。

3、借用物品管理：

3.1内部人员借用物品时，应填写《物品内部借用单》，该单据均需经过相关部门经理审核、主管领导批准、综合部经理核准方可借用（领导授权亦可）。

3.2出差在外的人员借用物品时，应填写《借用设备（委托）申请表》并签字确认，该单据均需经过相关部门经理审核、主管领导批准、综合部经理核准方可借用（领导授权亦可）；特殊情况可由他人代填，但要部门领导确定其借用人身份（本表在键桥社区下载）。

3.3仓库每季度将在借用物品情况统计表于下季度首月5个工作日内发出，相关部门经理或指定专人在收到统计表后，根据统计表上所规定的事项及时核对在借物品情况，并在8个工作日内按要求以书面或电子邮件形式反馈到仓库主管处；未按规定及时反馈将通知财务部门从次月起开始从工资中扣除相关部门经理和指定专人或当事人各100元作为罚款；

3.4借用物品期限从发货之日起为三个月，所借物品经质量部检验合格后，方可核销借用账；三个月未能归还，借用人应提出书面申请，经相关领导同意后，可延续再借用三个月；如仍无法归还，由借用部门或当事人按比例承担该物品使用年限的折旧费，若所借物品转为销售合同将返还所扣折旧费。

4、物品退回与归还管理：

4.1合同退回、合同更换、个人借用（出差在外人员）、试用退回的物品由仓库人员负责接收、记录、处理或再分发给相关人员处理。

4.2合同退回的物品：由相关人员填写《物料退仓申请单》和在备注栏填写客户名称及退回原因、合同号，经部门经理核实确认后，由质量部检验合格后并经综合部经理核准，方可给予办理退库手续；

4.3合同更换物品：先借用物品，由相关部门人员办理《物品内部借用单》手续；待更换物品退回时持《物料退仓申请单》办理合同退库手续，并将办理完毕的单据转给相关部门，由相关部门同时出具发货通知单（即更换物品）和出库单，同时填写《物料退仓申请单》，注明对应出库单据号并给质量部签字确认，以冲减借用人的借用帐； 4.4个人退回借用物品：由经办人出具《物料退仓申请单》，标明借用时间，借用单号等，将质量部检验结果转交本部门经理确认，并经综合部经理核准后办理退库手续、并销账。

5、物品报废： 5.1物品报废原因： 仓库

1）变质的（生锈、霉变、虫啃、鼠咬等）； 2）超过使用寿命的； 3）已不再使用的； 4）在承担运输中损坏的。生产部

1）因无法维修或无维修价值的； 2）生产过程中损坏的。

事业部

1）生产在途时，顾客取消合同； 2）因技术更改升级而造成报废的；

3）已购买，但开发、销售、生产更改滞后，经协调无法退回的； 4）合同发货后，因系统无法升级而退回的；

5）己购物品，在生产时发现为不良，经采购人员与供应商协商不可退换的； 6）借用/试用后，经质量部判定为无法再修品；

7）因计划失误导致采购引起的。5.2物品报废流程：

1）仓库人员统计库存所需报废的物品，由相关责任部门出具《报废申请单》，由质量部和相关部门出具检测结果、财务管理部出具报废物品的价值、相关责任部门和综合部核准后，予以报废，价值在一万元以上的呈报公司领导审批；

2）相关责任部门人员凭具审批后的《报废申请单》和《物料申领单》到仓库办理报废手续。

5.3物品报废注意事项：

1）所有已办理报废手续的物品归仓库保管；

2）生产部负责将报废半成品、成品上仍可用的元器件拆除（如单板上的IC、电阻、电容等），送质量部IQC检验，合格品办理退仓手续。

6、账务管理：

6.1所有入库、出库均应按照单据所规定内容，详细填写，不得涂改，成品发货必须附有《发货通知单》，否则仓库人员拒绝入账及发货；

6.2物品入库和退仓，该单据必须经质量部检验合格，相关领导签字确认后方可入账； 6.3物品帐必须与单据一致，每月底自查，发现操作错误及时更改，若隔月则需查明原因，并由经办人写明调整单，报物控主管审核、综合部经理审批后方可调整并通知财务部；

6.4经办人月底将当月发生单据装订成册，由仓库专人负责保管； 6.5仓库人员每周及时将单据交于财务部，以便财务入账。

7、仓库管理:

7.1按现有仓库面积，规划平面图，分别按料号次序摆放，并将各物品型号、规格用标签纸列示于物品前，各项物品对应陈列其后。

7.2仓管员对于所经管物品的排列以利于先进先出的作业原则分别决定储存方式及位置。

7.3遵循7S原则（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约）。

7.4未经检验的物品，摆放在指定区域。7.5检验合格的物品，及时入库贮存。

7.6换货、报损的物品，区分存放，并单独记账。7.7非货架贮放的物品，不可超高、压线、倒置、重压。7.8禁潮物品应做好防潮措施。7.9保持适宜的仓贮温、湿度条件：温度控制在5～35℃之间，湿度控制在40～85%之间，由仓管员负责将每日点检结果记录于《仓库温、湿度点检表》中。7.10易燃、易爆、易腐蚀的物品应分开贮存，并加以明显的警告标识。7.11仓库内严禁烟火，不得使用过分发热而可能造成火灾、危险的电器。7.12物品贮放，庞大、笨重物品放下方；轻便、小件物品放上方。7.13物品堆放不宜过于紧密，保留间隙及库房进出通道顺畅。7.14易碎、易破物品须轻取轻放。7.15配套物品应成套存放，以防混乱。

7.16每月28号前结账，并发送当月物品库存情况给相关部门。

7.17年中、年末，仓库会同财务部、质量部对物品进行盘点，查实物品的料号、品名、规格及型号，核对物品数量是否与账面一致，并随时接受主管部门及财务部稽查人员的抽查；

7.18出具盘点报告，出现盘盈或不可避免的盘亏情况，由仓库主管呈报部门领导、公司领导核准后调整，若为保管不善引起则由保管人员承担相应赔偿责任。

三、附则

1、本制度由综合部起草，公司领导核准，解释权属综合部；

2、凡公司以前之制度、规定与本制度相抵触的，以本制度为准；

3、本制度由综合部负责修订，修订周期为半年，报公司领导审批后颁布执行。

四、附表：

1、《外购入库单》

2、《物料申领单》

3、《物品内部借用单》

库存管理规定修改 篇2

关键词：库存管理,物资采购,管理创新

企业的采购成本占企业销售额比重的大小会对企业利润产生杠杆作用, 采购节约成本就会转换成企业利润, 这也是越来越多企业把采购部门作为企业创造利润新的源泉的原因。煤炭工作环境特殊针对煤炭企业物资需求生产辅助材料、设备零部件品种多、需求大、技术性复杂且价值高所以煤炭企业的物资供应管理工作一直以来都是一项系统而复杂的工作。降低物资储备建立科学合理的物资库存是企业一直研究和探索方向和目标而运用先进的库存管理方法能有效规避采购风险、减少库存实现零库存, 缩短供应链, 降低成本, 提高工作效率, 降低储备资金强化物资管理体质增效提高企业核心竞争力。

1企业现行物资库存管理办法及存在的问题

物资供应工作作为生产经营活动的前段, 对于一个企业而言如何设置和维持一个合理的库存水平, 以平衡存货不足带来的短缺风险和损失, 以及库存过多所增加的仓储成本和资金成本提高企业的核心竞争力已经成为企业需要解决的重要问题。企业物资供应管理部门现普遍采用的物资供应链管理办法是根据使用单位生产需求计划向供应商组织采购所需要的物资, 物资供应管理部门通知中标单位将中标物资经检验合格后送到指定使用单位或者仓库建立一个物资储存备库缓冲生产进度, 需建立一个庞大的库存, 而保留库存就意味着资金占用, 而且这部分资金不能再为企业用于其他用途, 是不能用于增加企业赢利的“死钱”造成成本损失, 同时占用了大量的仓库设备、工作人员、增加了企业负担。库存管理是指优化物资的存储, 以便企业在合适的时间, 以最低额成本满足用户对特定数量和质量产品的需求的管理活动, 库存管理的好坏在很大程度上决定企业的赢利, 现在大多数企业已经认识到库存管理对于企业生产经营的重要性, 并采取了一些积极措施最大程度压缩可控生产成本。河南煤业化工集团依托企业规模优势实行“六统一”的原则实行统一计划、统一采购、统一仓促配送、统一质量和价格标准、统一结算、统一督查行为。但这种企业库存管理办法仍然是单一的企业管理库存, 企业单独管理库存信息传递效率低, 无法解决企业物资需求中出现的各种问题, 并单独承担成本资库存金风险增加了企业负担。

2供应商管理库存定义及实施的条件和优点

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理和控制;是一种在供应链环境下的库存运作模式, 相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法, 它将多级供应链问题变成单机库存管理问题。供应商管理库存是以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的发放, 即由销售资料得到消费信息, 供应商可以更有效的计划、更快速的反映市场变化和消费需求。随着河南煤业化工集团重组其下属单位增加, 产业链逐步拉长, 供应链上各企业都设立自己的库存, 造成物资供应运输路线呈几何级数增加, 并且重复交错, 增加了运输距离和在途车辆的数目, 大大增加了运输成本。为降低库存成本, 本着“务实、高效、精简”的原则, 集团公司应加强与供应商联系, 科学调整物资供应管理机构, 优化供应链管理流程提高服务水平、保持竞争力, 实施供应商管理库存对生产所需物资做出快速反应, 准时供货。

供应商管理库存是以供应商为中心, 企业将管理库存决策权力代理给供应商, 买方企业不再拥有库存, 只指定服务水平签订合理的框架协议让供应商的角色由被动服务型向主动支持型转变, 从而规避了采购风险降低了库存资金占用和物流费, 企业可以更好发展主产业。决策过程基本上由供应商单方控制库存决定何时补货、直到销售完补充库补多少货, 供应商将货放在在用户库存, 但货和货权属于供应商, 如:代储代销采购 (含超市化采购) 通过与供应厂商签订长期协议或合同, 供应厂商为需方储存物资或者将物资送达需方指定的储存地点, 需方仓库将这些物资代为储存和承诺优先使用, 并在一定周期内对消耗的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。供应商管理库存模式对于供需双方企业间的信任要求较高, 在起步阶段, 企业应选择几个主要供应商客户作为试点单位, 建立供应商管理库存系统, 系统运行成熟和逐步增加供应商单位数量, 系统建立后企业同供应商建立相同的物资编码和相同物资标准, 供应商将生产计划和库存总储量数据定时传送到使用企业, 物资需求下游企业与供应商之间库存信息共享实时;便于物资需求单位和供应商对库存准确的需求预测;供应商库存管理就是在保持服务水平的前提下企业通过实行供应商管理库存更好规避采购风险, 减少库存, 缩短提前期, 降低运作成本, 提高供应链的持续改进能力, 降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本实现物资企业使用户和供应商成本的最优化, 营造合作共赢、共同发展的物资库存管理新模式。

参考文献

[1]张兴旺.浅谈中小制造企业库存管理问题[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012, 02.

[2]陈志明.火电企业燃煤库存管理改善研究[J].价值工程, 2010, 05.

十大常见库存管理误区 篇3

在超过24年的时间里，Demand Solutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化。在此期间，DS接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断，并给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。

误区之一：绩效考核面过窄

症状：过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程人手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。

对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。

日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。

制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存

症状：一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。

分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。

缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。

解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。

尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程

症状：没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。

太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。

通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。

除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。

实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：不在内部进行沟通

症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&O P流程或该流程效率不高。

“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。

没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：使用“真正的”S&OP流程：召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。

在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：不与客户对话

症状：为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。

“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。

订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算

症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种“假S&OP”流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存

症状：使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。

未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。

采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU过多

症状：急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。

无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。

采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。

大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

解决方案：使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。

根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。

误区之九：用单一方式管理所有产品

症状：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。

所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。

安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。

应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：从未尝试新事物

症状：仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我进步的动力，员工就不会愿意接受改变。

解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在“试错”阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。

与主要供应商共享采购时间表：公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。

成品仓库库存管理规定 篇4

3.1储运部经理负责成品仓库的管理工作;

3.2储运部仓库管理员负责成品仓库的日常工作。

4 管理办法

4.1产品入库

4.1.1产品必须经检验合格后才能入库，入库时由生产车间填写《产品入库单》(品名、型号、规格、数量、批号)，《产品入库单》上必须有生产车间的签字，储运部仓管人员根据《产品入库单》上的内容，与实际产品进行核对，相符后将产品入库。《产品入库单》一式三联，由生产车间、储运部和销售管理部各保留一联。

4.1.2产品入库时，储运部仓管人员必须及时将电脑中的入库单进行审核;同时按要求做好产品库存卡片(入库后二小时完成)。

4.1.3退货产品按《退货产品处理规定》办理。

4.2产品出库

4.2.1储运部仓管人员根据销售管理部下达的《送货通知单》进行产品出库的工作。

4.2.2产品出库必须符合包装整洁、完整、标识齐全(特批产品除外)，同一品种不允许不同批号拼箱，同一品种供同一家客户按同一批号发货(最多不超过二个批号)。

4.2.3储运部仓管人员根据销售管理部下达的《销售出库单》和《销售需求单》上翻包装通知进行翻包装，涉及到需要重新灌装和重新封口的产品，由储运部开具《翻包装作业单》交给生产车间，由生产车间负责完成这种类型的翻包装工作，此时的《翻包装作业单》由生产车间保留。翻包装产品必须符合出厂产品要求。

4.2.4拼箱产品根据销管部下达的出库通知单，按《拼箱、开箱原则》办理。

4.2.5产品出库时，储运部仓管人员应及时更新《库存卡》的记录，同时将出库信息及时输入信息系统，保证记录和输入的准确性，并将出库记录进行审核。当天入库的记录和输入工作必须在当天完成。

4.2.6产品出库装车时，储运部仓管人员应提交《销管出库单》(清单的内容、品名、型号、规格、数量、批号、发往客户等)给货车司机，由货车司机监督装车货物是否与销管出库单所列相符，并签字确认。

4.2.7客户如需发货清单随货，储运部必须按要求将《销管出库单》放入箱内，并在箱外标明，以供客户收货、验货。

4.2.8货物中携带资料和样品的，必须随箱放入清单，在箱外标明，以便客户及时查收。

4.3库存管理

4.3.1储运部仓管人员必须做好成品仓库的防火、防盗、防潮、防鼠等防护工作和检查工作。

4.3.2产品按分类、规格、型号、按序摆放整齐，并做好标识，产品堆放遵循先进先出的原则，便于出库。

4.3.3储运部仓管人员每月月底对库存进行盘点，保证帐、物、卡一致，如有差错立即上报并查明原因

4.3.4储运部仓管人员查视库存产品，对6个月以上未动销的，及时转到滞销库(当月红字显示)，并对滞销产品进行处理。

4.3.5距到保质期1/3时间之内的产品不允许直接发货，报技术质量部审定。

库存管理 篇5

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

钢材库存管理 篇6

第一条 选择适宜的场地和库房

钢材的保管场地或仓库，应选择在清洁干净、排水通畅的地方，远离产生有害气体或粉尘的厂矿。在场地上要清楚杂草及一切杂物，保持环境清洁。在仓库不得与酸、碱、盐、水泥等对有侵蚀性的材料堆放在一起。库房应根据地理条件相选定，一般采用普通封闭式库房，即有房顶有围墙、门窗严密，设有通风装置的库房。库房要求晴天注意通风，雨天注意关闭防潮，经常保持适宜的储存环境。

第二条 大型钢材、钢轨、薄钢板、钢带、硅钢片、大口径钢管等可以露天堆放，厚度小于4毫米的钢板在普通库房内保管，厚度大于4毫米的钢板可于露天苫垫保管，厚度不大于4毫米、成卷交货的钢板，如在库内保管有困难，于露天保管时，必须将垛底垫高，卷板上喷防锈油。

壁厚小于3毫米的管材不分直径大小，存入库房内保管，等于或大于3毫米的管材，可在露天保管。直径在10毫米以内的管材，不分壁厚大小，存入库房内保管。中小型钢、盘条、钢筋、中口径钢管、钢丝及钢丝绳等可在通风良好的料棚内存放，但必须上苫下垫，小型钢材、薄钢板、钢带、硅钢片、小口径或薄壁钢管、各种冷扎、冷拨钢材以及价格高、易腐蚀的金属制品可存放入库。第三条 合理堆码，先进先发

堆码的原则要求是在码垛稳固、确保安全的条件下、做到按品种、规格码垛，不同品种的材料要分别码垛，防止混淆和相互腐蚀。禁止在垛位附近存放的钢材有腐蚀作用的物品。垛底垫高、坚固、平整，房子材料受潮或变形，同种材料按入库先后分别堆码，便于执行先进先发原则，露天堆放的型钢，下面必须有木垫或条石，垛面略有倾斜、以利排水，并注意材料安放平直，防止造成弯曲变形。

以码方型或井字形垛为益，采用前后交错，分层分件计件的方法堆码，一般每平方米堆放0.8—6吨。堆码高度，人工作业的不超过1.2m,机械作业的不超过1.5m,垛宽不超过2.5m。垛与垛之间应留有一定的通道，检查道一般为0.5m，出入通道视材料大小和运输机械而定，一般1.5-

2.0m.垛底垫高，若仓库为朝阳的水泥地面，垫高0.1m即可，若为泥地，须垫高0.2-0.5m。若为露天场地，水泥地面垫高0.3-0.5m,水泥面垫高0.5-0.7m.露天堆放角钢和槽钢应俯放，即口朝下，工字钢应立放，钢材的“［”槽面不能朝上，以免积水生锈。第四条 保护材料的包装和保护层

钢厂出厂前涂的防腐剂或其他镀覆及包装，这是防止材料锈蚀的重要措施，在运输装卸过程中须注意保护，不能损坏。

丝扣钢管要在丝扣处喷油，以防锈蚀。可延长材料的保管期限。第五条 保持仓库清洁，加强钢材防护

对于有特殊防护要求的钢材在入库前要注意防止雨淋或混入杂质，对已经淋雨或弄污的材料要按其性质采用不同的方法擦净，如硬度高的可用钢丝刷，硬度低的用布、棉等物。钢材入库后要经常检查，如有锈蚀，应清除锈蚀层。一般钢材表面清除干净后，不必涂油，但对优质钢、合金薄钢板、薄壁管、合金钢管等，除锈后其内外表面均需涂防锈油后再存放。对锈蚀较严重的钢材，除锈后不宜长期保管，应尽快使用。钢材的保管期为一年半，但在库内保管的如无锈蚀可适当延长。

第六条 钢材入库：

所有钢材购进后必须按规定进行验收入库，验收入库时采购人员、保管人员或质检人员需按订货合同对到库钢材品种、规格、数量、外观质量以及质量证明书进行核对，对于合金裂化钢管须按总部入库验收大纲规定进行检验，验收合格后方可办理入库手续。采购人员、保管人员必须在入库单上签字，采购部门提供合同或框架协议订单、入库单和供应商的发票，财务人员核对无误后，据此入帐。钢材入库后，仓库保管人员必须分清批号、进库日期，分类摆放整齐，定期检查，及时整理，避免储存管理混乱。定期进行库存盘点，全面清点库存，对钢材实存数量与仓库保管帐、卡进行核对，以确保帐单相符，帐实相符。

第七条 质量验收：

1、钢材质量证明书与本规程相应品种规定核对并与实物核对。

1）根据国家标准GB247-76《钢材验收、包装、标志和证明书的一般规定》的规定“每批交货钢材必须附证明该批钢材符合标准要求和订货合同的质量证明书”。

2）验收前首先以证明书核对本规程的有关规定。凡证明书中的内容、数据指标，不符合规定的均视为不合格，通知存货单位及厂方，听候处理。但可进一步与实物标牌核对。仓库暂时代为保管，不作正式验收。或者作临时入库。

3）证明书与规程核对相符合后，再以证明书中所注内容核对实物。

2、按国家标准GB247-76的规定，核对下列内容：

1）尺寸小于或等于36毫米的圆钢、方钢、螺纹钢、六角钢、八角钢和其它小型条钢必须成捆交货。

注：其它小型条钢指边宽小于50毫米的等边角钢；边宽小于63*40毫米的不等边角钢；宽度小于60毫米的扁钢；每米重量不大于8公斤的其它条钢。

2）每捆条钢厂方必须用铁丝或盘条捆扎结实，并一端平齐。长度小于或等于6米的条钢，捆扎不少于2处；大于6米者，不少于8处。

同一批中的短尺应集中捆扎，少量短尺集中捆扎后可并入大捆中。

3）热轧盘条应成盘或成捆（由数盘组成）交货。盘和捆均用铁丝捆扎，不少于2处。

4）冷拉钢应成捆或成盘交货，并涂防锈油，用中性防潮纸和包装布依次包裹，铁丝捆牢。

银亮钢除按上述包装外，还应装箱。

5）厚度小于或等于4毫米的薄钢板应成包（外有包皮）或装箱，并用钢带纵二横三道捆扎结实。

6）高硅薄钢板、冷轧薄钢板和镀层薄钢板的涂层或涂油按有关标准规定，并用中性防潮纸或塑料薄膜包裹，然后成包或装箱。包（箱）底应有垫木或代用品。

7）连续扎机和行星扎机生产的剪切成张的热轧钢板，允许成捆交货，捆扎不少于3处。

8）热轧钢带应成卷或成捆交货，捆扎不少于3处。

9）冷轧钢带应成卷或成捆交货，并涂防锈油，用中性防潮纸、塑料薄膜或包装布依次包裹，捆扎不少于3处，厚度小于或等于0.2毫米的冷轧钢带，还应装箱或装桶。

10）宽度大于300毫米的成卷钢带，除径向捆扎外，还应沿圆周捆扎1~2处。

11）钢材的标志，厂方可用打钢印、喷印、盖章、挂标牌、粘贴标签和放置卡片等方法。标志应字迹清晰、牢固可靠。

12）大于36毫米的圆钢、方钢、螺纹钢、六角钢、八角钢等（冷拉钢除外），应在紧靠端部或端面上逐根作上钢号、炉罐（批）号等印记。

13）成捆（包括成盘或成卷）的钢材，每捆至少挂两个标牌。14）厚钢板应逐张印有：厂标、钢号、炉罐（批）号、尺寸等印记。

15）薄钢板成包或装箱时，应在包（箱）的横侧喷上印记或粘贴标签，核对实物时应注意保持包装和标记的完好无损。

3、进行材料外观检查：

1）表面质量及外形尺寸检查：按规程中各品种的相应规定检查表面缺陷和尺寸偏差。

2）鉴别锈蚀程度：正确鉴别锈蚀程度，并做出记录。确有问题的通知存货单位和厂方作出决定。

3）检查包装情况及拆装后的处理：根据钢材验收、包装、标志和证明书的一般规定（GB247-76），检查包装是否完整或是否按规定包装。如有散捆，卸车或验收时应设法隔离区别，以防混淆；在验收过程中如必须拆装，又不能恢复原包装者，应做到严格区别钢质、炉罐号和批号。以捆到货的材料，在拆捆后，不能恢复成捆的，应做到逐件以铅油涂写标记，并堆放在一起，不宜混放。第八条

钢材在装卸、搬运操作中应注意事项：

1）按标准规定，钢材不得扭转、有极少限度的弯曲或瓢曲度、严格的尺寸允许偏差（参照规程中各品种的相应内容）。因此在装卸、搬运过程中应严格注意保证钢材尺寸及表面质量，不使扭转、弯曲和损伤。

2）钢材规定按钢质、炉罐号和批号、尺寸交货。不同标号一旦混淆，则会严重影响质量和经济价值，因此在操作和验收过程中要保持原包装，如有散捆，要互相隔开，交代清楚，或用明显标志标注清楚。

3）卸车后需要下垫上盖的物资一定要当时下垫上盖，避免淋雨。

4)钢板的厚度应在各顶角不小于己于100毫米和各边不小于20毫米处测量。第九条

钢材出库：

钢材的出库调拨或配送的办理过程，应严格执行凭单发料制度。业务人员在ERP系统按工单或预算开出调拨单或配送单，领用单位在履行相关签字或盖章手续后到仓库凭单领用钢材或交由配送人员实施配送供货。领料单或配送单是仓库发出或配送钢材的原始凭证，仓库保管员接到领料单或配送单时，应仔细核对签字或盖章手续是否齐全，如手续不全则要求补办齐全，方可发料。发料时，仓库保管员按照领料单或配送单上的材料品种规格进行发放，不得超越规定权限多发或少发。发放完毕后，保管员应及时在ERP系统过帐并打印作为出库凭证。

第十条 钢材的库存统计及分析方法

钢材的库存统计及分析方法主要有以下几种：

（1）按照大类、中类和小类进行分类统计，按月统计钢材入库、出库和库存数量及资金，主要是掌握钢材入出库动态和月末库存数据，分析方法是逐月进行数据比对，分类找出库存上升或下降的原因，从而采取措施，以便于实施库存控制，加速库存资金周转。

（2）按照大类、中类和小类进行分类统计，按钢材库存有无动态情况进行统计，分析方法是按年进行数据比对，分类找出库存无动态上升或下降的原因，以便于对库存无动态结构实施控制。

(3)按照大类、中类和小类进行分类统计，按半年或年统计钢材库存中计划末领物质领用以及剩余的数量及资金，主要是掌握各种单位历年计划末领钢材相关数据，分析方法是根据经济责任考核办法奖惩指标进行比对，提出考核意见，促使计划申报责任单位积极领用。（4）按照大类、中类和小类进行分类统计，按月统计钢材库存、预计入库、预计出库的数量及资金，分析方法是将预估数据与实际完成数据进行比对，以提高钢材预算控制水平。

（5）按照中类和小类进行分类统计钢材库存数量及资金，分析方法是按类别计算出在整个钢材库存中所占得比重，对钢材进行ABC归类，以便对钢材采购及库存控制实施有效及重点管理。

库存管理规定修改 篇7

一、联合库存管理的基本原理

联合库存是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

二、供应链管理环境下库存控制中存在的问题分析

供应链管理环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。

供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三类：信息类问题;供应链运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。

1. 没有供应链的整体观点

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应当由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。

3. 不准确的交货状态数据

当顾客下订单时，总想知道什么时候能够交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后，这并不否定一次性交货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订货单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。

4. 低效率的信息传递系统

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。

5. 忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化

无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应对不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，有些供应商在交货与质量方面可靠性好、而有些则相对差些，有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些;库存控制策略应能反映这种情况。

7. 缺乏合作与协调

供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定的服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，多厂商特别是全球化的供应链中，相互之间的信息透明度不高。

8. 产品的过程控制没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进产品时，如果不进行供应链规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。

三、联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策

联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策表现为如下几个方面：

1. 建立供需协调管理机制

为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合库存管理提供有效机制。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立联合库存的协调控制方法。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

2. 发挥两种资源计划系统的作用

为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料库存管理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合库存协调管理中心则应采用配销需求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。

3. 建立快速响应系统

快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动补给予EDI系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方的合作，确定库存水平和销售策略等。

快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了条件。

4. 发挥第三方物流系统的作用

第三方物流系统(T P L)是供应链集成的一种技术手段，TPL也叫做物流服务提供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。

把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为企业获得诸多好处。

联合库存管理法的应用，将会极大程度地降低库存的不确定性和提高供应链的稳定性，为实现供应链的同步化运作、零库存、准时化采购以及精细供应链管理提供条件和保证。

参考文献

[1]沈厚才.供应链管理理论和方法[J].中国管理科学,2000,(1):56-58.

[2]马士华.供应链的拓展应用研究[J].南开管理评论,1999,(6):22-24.

煤炭企业物资库存管理探讨 篇8

关键词：煤矿；物资；库存管理；计划

煤矿生产所需配件材料数量巨大，种类繁杂，供应链和库存管理烦乱多变，没有一定的时序性。为很好地服务于生产，将库房管理做到有序化采购、验收、保管、发放、使用、维护必须相辅相成、严格把关。因此，库存管理处于整个供应环节中关键性地位。

仓库是煤炭企业储存和保管企业物资配件的重要场地。库房的标准化、精细化管理是确保煤炭企业物资管理的重要抓手。有效的库存控制不仅是供应管理的章程，而且还代表了煤矿企业的管理水平和精细程度。科学高效的物资库存管理是企业经营管理的重要手段，也是企业实现降本增效的的重要一步。现阶段如何改善、革新供应管理水平，是煤矿保证生产正常时序、节约维护、高效量产的根本所需，关键所措。因此，库房管理是整个生产和企业管理的关键所在。

一、煤炭企业物资库存管理的不足与问题分析

1.物资库存的计划工作不准确。一些煤炭企业物资备件的指标型号和品名不匹配，对生产现场的物资需求计划不了解、不明确，材料配件不能依时所需，竟而平凡造成物不及时、时不奏效。

2.存在物资长期闲置和利用率不高的现象。合理的物资库存是保证企业安全高效生产的有利保障，但是并不是说企业就必须有一定的物资库存，也不是每一类物资都必须备用。很多煤矿企业在物资库存方面有两类倾向：一是一些已过期的物资长期闲置，造成大量资金占用，也给盘库和计划工作造成了很大的障碍。其二是专用配件成本高采购偏小，在企业应急突发事件或者抢修时，往往造成供不应求，没有备件等现象，造成企业突击采购、高价采购，筑高了企业的物资采购成本和运营成本。

3.规格型号和名称模糊入账太多。规格型号和名称模糊入账货到票未到、供应商不统一，如此常往账务烦乱复杂。为能准确依实反映材料消耗及进账的客观明辨手续，建议企业逐部对采购进行统一招标进货，这样下来不仅可以避免物料混杂，而且在工作量上大有改观，平均每年能节约往年材料消耗的20%。在今后的工作中希望能切实做到单事一意、诸事划一，尽可能避免往复劳动力的无私奉献。

4.从业人员综合素质有待提高。当前，很多煤矿企业都采用了信息化管理平台，借助网络信息技术实现库存科学管理。但是我们发现，在个别煤矿企业，一些材料员和库房管理员往往是领导介绍的关系户、完全不懂计算机技术的老年人或者为了工作清闲到此类岗位等等，以致材料的验收入库和使用发放不能做到细微严慎、科学规范。

二、强化提高物资库存管理水平的对策

1.提高物资需求的预见性和计划性。物资需求是必要的，但更重要的是对物资需求的深度了解，对物资计划的刚性控制，最大限度降低物资采购的综合成本。生产单位和物资供销单位要加强沟通协调，定期通告生产对物资的需求计划。物资供销单位要以生产需求为己任，及时主动地确定货源，在有效的生产时间内采购予以使用维护。

2.优化物资库存的结构。对于每一个企业来说，保证一定的物资库存是必要的也是很重要的。适量的物资库存可以为企业整体运营提供硬件支撑。如果物资库存管理不完善，物资缺货或者备件补库不及时，库存运转效率低下，废旧物资挤压过多等等，不仅会筑高企业的综合运营成本，而且会造成企业计划及决策的失真和缺位。

3.建立多方映射式管理机制。对于多报不领和以领代耗的情况，尽可能的回避此类现象长时间生存，应以用料单位和物资供应部门的相关人员有效沟通，建立多方合效简约管理机制。建于缺货、库存物资积压的问题，不单单是某个部门的问题和责任，更要深入到各个部门负责人。使用部门多报计划，而供应及相关部门全部采购，这样长此运作无法从根本改变库存居高不下的局面，也难以杜绝小库多量并存的问题。

4.物资供应与维护使用相辅相成。物资供应部门与生产部门要相互协和起来。物资供应部门应尽可能的了解使用部门的所需的物料为备用还是急用，用在什么地方；使用部门较大程度的掌握库存物资，现在库里有多少本部门所用的各种材料，保障生产的供应维持时间长短，尽量减少供应过程中的脱节和超额采购问题。入细入微，相互协作，相互了解充分利用库房来彻底改善不良局面。

5.及时处置库房积压待废设备材料，减少资金占用。物资供应及相关部门应经常进行库房物资调整，多年不用的物资、超过使用时限物料进行处理。要制度有序的进行积压物资处理，及时消除不良资产，减少无功负担。

6.有效发挥库存控制的作用。现如今仓储不只是存储物资的场所。实现对物资收发料动态管理，对使用物资的当前动态及周转效率开展定期统计，依时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息，有利于库存资金分析，优化库存结构，合理资金周转。实践证明：库存的高效利用是控制物资管理成本的重要抓手，各单位有必要在这方面下大力气和真功夫。

7.改善名称型号模糊入账的现状。名称型号模糊入账给仓库和财务部门都带来了不必要的往复劳动，而且会造成实物和财务帐套数据不一致。建议建立条码扫描设备，进行出入库的物料确认。

8.提高相关人员职业素质和业务水平。当前，企业已经进入信息化竞争时代，管理的电子化、信息化、智能化已经成为家常便饭，在这种情况下，企业必须要提高库房管理人员的综合素质和业务技能——加强现代管理知识的培训，使他们对库存管理与控制的重要性有更为深入和透彻的了解；加强职业道德培训，特别是要加强他们的廉洁自律意识、效率意识、服务意识和市场意识，让他们明白每一个备件都是企业的资产，每一台备用设备都是企业安全生产的重要保证，提醒他们不要动歪脑筋、不要不敢不能损害企业的利益。

9.实行物资全过程管理，实现材料领用零浪费。煤矿企业月度材料预算指标下达、月度材料需求计划网上申报与审批、刷卡领料以及自动扫描入库、出库、盘存、记账和统计、考核、分析材料消耗情况的一体化管理。企业各单位月度材料消耗情况，在超市管理人员作账务处理后，由内部市场化管理系统自动生成物资收发存报表，反映矿及各单位物资消耗情况。这样以来，各单位可随时查寻成本信息，有利于控制消耗，节约用材。同时，经营和物资供应部门可根据物资消耗情况及时统计物资消耗轨迹，分析投入规律，为物资储备提供科学依据，减少不必要的物资储备。

10.充分利用物资供应商的有利条件。高效的物资库存管理必须有一定的物资供应商作为后盾，这是保证企业安全运作的重要保障。在确定供货商的问题上，每一个煤炭企业要注意：分承包商供应的物资的质量必须真实可信，必须有技术质量部门出具的质量指标评价；分承包商的生产稳定、企业外围环境良好；分承包商的产品价格处于市场合理区间；承包商的客户服务良好，企业诚信度高，履行合同良好，供货时间按计划、供货渠道及运输畅通；尽可能与承包商建立合作共赢、团结协作的战略合作伙伴关系，并建立良好的付款协议制度。

三、结语

煤炭行业的物资管理工作是一个事关煤炭企业安全生产和经营效益的系统工程。而物资库存的管理又是企业供应链管理中的重要一环，企业安全高效运营的重要保障。在煤矿机械化、自动化、智能化生产的新形势下，煤矿企业必须利用人力和技术两个途径，最大限度提高物资库存管理的最优化、规范化、标准化，坚持物资管理服务生产一下，物资库存服务企业运营，唯此，物资才能发挥最大效应，企业才能实现效益最大化。