渠道设计论文

渠道设计论文（精选10篇）

渠道设计论文 篇1

中国经济走低已经是一个不争的事实，家居行业在经济大环境影响下，出现不断的疲软慢慢呈现出来，各行业不断的寻找出路和应对方法，在此笔者主要讲影响家居行业设计师渠道相关的大环境因素做一个简单的介绍。

1、 经济走低，整体受限

中国经济走低短时间内已经是一个不可逆转的趋势，物价指数的大幅度升高对消费力的影响巨大，几乎是所有的行业都受到影响，泛家居行业也不容乐观;

2、 房地产调控改变泛家居行业未来格局

中国房地产的调控对泛家居行业影巨大。一方面，房地产的调控，直接造成建材需求减弱，让泛家居行业成为重灾区;另一方面，保障房出台，低端建材需求未来空间巨大。未来五年，我国计划将新建保障性住房3600万套，随着这些低端定位的需求陆续上市，对未来家居行业格局将产生重要的影响。潮州和河南低端品牌持续增长的势头和强劲的市场表现就是该趋势的苗头。

3、 欧洲经济危机，催生国外泛家居新生力量角逐中国市场

欧洲经济危机造成欧洲整体消费力的下降，对家居行业会形成一定程度的冲击。最直接的就是欧洲消费力的下降，欧洲本土品牌肯定要寻求海外发展新市场，中国不然成为这些品牌的首选。典型的代表就是家具行业的梅蒂奇，短时间迅速整合多个欧洲家具品牌，以及卫浴行业中宇旗下艾格斯顿和威迪雅旗下恩士迅速整合欧洲卫浴优质品牌资源进入中国市场。整合外国品牌进入中国浪潮呈现越来越热的趋势，这些品牌的进入中国对未来中国市场格局引起不小的改变。

4、 人民币升值造成了，出口受阻，催生国内卫浴新生力量

人民币升值是来自国内非常大的一个要素，对出口型泛家居企业影响深远，

出口受阻，肯定不会坐以待毙，必定转内销。这样国内卫浴市场迎来他们最直接的挑战。海鸥不断的收购品牌以及华艺大量的开发国内就是对这股力量的最好解读。

上述，四大经济要素的变化对国内泛家居行业的格局和发展趋势造成直接的影响。随着时间的推移，作用会慢慢呈现出来，当然对泛家居行业的设计师去到影响一样很深远。

二 设计师渠道展未来发瓶颈

泛家居行业因经济环境的变化而发生变化，设计师渠道更是如此，以往的操作模式逐渐将会受到影响。泛家居行业品牌在设计师渠道只有跟上变化，做出不断的调整才可以在该渠道游刃有余，否则必将被淘汰。笔者在此对设计师渠道未来发展可能遇到的瓶颈做一个简要的分析。

1、 品牌渠道突围，弱化设计师渠道的影响

如果泛家居行业品牌对特定一个渠道过分依赖或者在一个特定渠道占据巨大的销售比重的时候，该品牌肯定会考虑渠道的突破，必定会让渠道呈现多元化。早期发展或者说很多泛家居品牌依托设计师渠道迅速拓宽市场和提升销量，那么在有一定基础之后肯定会慢慢的在渠道和品牌方面进行突围，摆脱对设计师渠道的过分依赖。这些突破是对设计师渠道最直接的弱化，流向设计师渠道的利益将会被分流。

品牌突破主要在两个方面：一方面，品牌会从渠道品牌不断的向消费者品牌品牌过渡。大量的广告和针对消费者的传播将展开，品牌的终端呈现方式也会不断的提升和变化，有的品牌甚至会直接让终端具备设计能力。典型的就是橱柜行业终端店面配备专业的设计师，欧派同样是典范，该品牌终端店面设计师不但懂设计，还懂工艺和空间，终端呈现的设计能力不输给专业设计师;另外一方面，品牌面对终端消费者的促销不断加强，让消费在产品和价位方面直接面对决策。

2、 装修公司的整合对设计师渠道弱化

渠道设计论文 篇2

长期以来, 渠道清淤工作以人工清淤为主, 规范程度不高, 难以提高生产效率, 不利于缩短生产周期, 且其成本控制主要取决于清淤工人的劳动积极性, 容易造成大量的浪费;人工清淤由于路湿泥滑, 经常有人摔倒, 生产效率和安全系数都无法保障, 影响渠道冬修进程。目前已有的两栖绞吸式清淤机其外形尺寸 (长×宽×高) 为 (14m×5.7m×4m) , 体积较大。而我国是一个地形复杂的国家, 主要河道的细分支渠道分布很广, 渠道两边的道路有的地方不足两米宽, 许多大型清淤机械不能运到这些支渠里进行清淤, 故微型清淤机的设计有较好的发展前景。

1总体设计方案

本设计是用斗车装满淤泥后, 由一台三相异步电动机经过减速箱减速后带动卷筒转动, 通过卷筒上的钢丝绳拖动斗车移动, 利用三相异步电动机的正反转来控制斗车的上升与下降。卷扬机、控制台均固定在板车上。其结构示意图见图1。

三相异步电动机选用功率为4 kW, 转速为1 350 r/min。渠道冬修工作结束后, 可以拆下电动机, 在农忙季节可以与打谷机装在一起做电动打谷机用。其传动系统图见图2。电磁铁制动器可选用TJ2—150型。减速器用三级圆柱齿轮减速, 第一级主动齿轮齿数为13个, 从动轮齿数为48 个, 模数选2.5, 第二级主动齿轮齿数为12个, 从动轮齿数为53 个, 模数选3, 第三级主动齿轮齿数为14个, 从动轮齿数为52 个, 模数选4, 根据总传动比计算公式i=从动轮齿数之积/ 主动齿轮齿数之积。

i=48×53×52/13×12×14=60.57。

钢丝绳规格直径选用6×19-9.3, 额定速度为15.5 m/min, 此时钢丝绳的额定拉力有10 kN, 实际绳上产生的拉力T=G×cos60°。由于斗车装满淤泥重量不超过1 000 kg, 则实际绳上产生的拉力T=1 000×cos60°<<10 kN, 钢丝绳在工作过程中是安全可靠的。

2部件改装设计

2.1平板车改装

利用U型槽钢与连接螺栓长约1.5 m, 宽约0.9 m的平板车架, 在四个角上焊接四个40 mm×40 mm×300 mm的方型钢管, 并在钢管上不同位置钻螺栓孔, 带圆形底板的活动脚穿过方型钢管利用螺栓联接可以调整板车的高度。当斗车装满淤泥上升时, 为了防止板车侧翻, 在另一侧焊接3个圆形钢管, 并在前后各焊接一个圆形钢管, 共计5个, 在这5个钢管中插入钢钎打入地面约40 mm, 就能防止板车侧翻。板车前轮直径比后轮直径小, 前轮的螺杆上方装轴承后装入套筒, 将套筒与车架焊接在一起固定, 螺杆下方与前轮轴联结, 这样可以使前轮转向灵活。 (图3)

2.2斗车改装

车轮采用一种加强型人力翻斗车车轮, 由经过加强车轮轮圈, 加强车轮钢丝和加高了车轮轮圈边沿的高度的槽钢或角钢组成, 车轮钢丝固定在车轮轮圈和轴承套上;用直径4 cm以上的圆钢作车轮辐条, 等分固定在车轮轮圈上。大大增加人力翻斗车的使用寿命, 减少人力翻斗车车轮轮胎的报废率。可以将原来已经报废, 但是磨损率较少的轮胎重新利用。改造工艺非常简单, 加工非常容易, 材料非常普遍、易寻, 成本也非常的低廉。

在斗车的上方左、右、后三面焊接三块铁板, 两边三角形铁板是600 mm×250 mm的直角三角形, 可以有效防止斗车在爬坡过程中将淤泥倒出。在斗车的下方扶手处安装两个小车轮, 在斗车爬坡时有四轮着地, [:]淤泥运输途中斗车的平衡性。如图4所示。

3控制电路设计

本清淤机是利用电动机的正反转拖动斗车上升和下降, 控制台面板上有5个按钮和一个电源指示灯。在主电路上接入电磁抱闸线圈的同时接入SB1按钮, 用于发生紧急情况时断电急停。控制电路上SB1 和SB2串联在一起, SB2为停止按钮, 当按下SB3 时KM1线圈得电, SB3 的连动按钮同时动作使KM2线圈失电, KM1线圈得电后KM1常开触头闭合, 常闭触头断开;KM1常开触头闭合, 实现自锁, 即使松开SB3 后KM1线圈能保持得电状态, 而常闭触头断开可实现互锁再次使KM2线圈失电, 起到一个双重保障, 电动机正向转动可以拖动斗车上升, 将渠道底部的淤泥拖到岸上;按下SB5则实现电动机反向转动可以将斗车沿渠道两岸下降放入渠道底部。主电路和控制电路的接线图见图5、图6。

QF:低压断路器, FR:热继电器,

KM1:交流接触器 (电机正转用) ,

KM2:交流接触器 (电机反转用) ,

FU:熔断器, YB:电磁抱闸线圈,

SB1:紧急停止按钮, SB2:停止按钮,

SB3:正向运行按钮, SB4:正向点动按钮,

SB5:反向运行按钮, EL:电源指示灯。

由于斗车装满淤泥被拖上岸前需用钢丝绳上的挂钩勾住斗车上的钢丝绳, 在这过程中, 钩子要勾稳, 斗车位置要摆正, 所以在正转上升过程中设计一个正向点动控制电路, 即按下SB4使KM1线圈得电, 但不能实现自锁, 达到点动控制要求。

渠道清淤工作是一项每年必做的工作, 本装置在韶山灌区渠道冬修初次应用, 在湘乡、湘潭、宁乡三条渠道的交汇处每年要清除淤泥近100 m3, 按人工挑运每人每天1 m3计算, 需要10人工作10 d才能做完, 微型渠道清淤装置则只要5人6 d便可以完成, 证明能大大降低人工劳动强度, 缩短工作周期, 而且在这三条渠道的沿线, 渠道两边的道路有的地方不足两米宽, 大型清淤机不可能来, 即使能来, 没有大量的淤泥可以清除, 需要支付的费用也不划算。这时微型渠道清淤装置便可以派上用场, 即使路面宽度只有1.5 m, 它也能进出自如。

4结束语

微型渠道清淤装置工作性能安全可靠, 并且操作简单, 相应部件在清淤工作结束后可拆下另作它用, 实用性较强, 提出此设计仅供参考。

参考文献

[1]徐灏.械械设计手册.北京:机械工业出版社, 2000;2 (4) :

[2]张英会.机械零件, 北京:机械工业出版社, 1983

[3]张运波, 刘淑荣, 工厂电气控制技术.北京:高等教育出版社, 2004

弱势品牌的渠道设计陷阱 篇3

中小企业的产品品牌一定是弱势品牌，针对这些弱势品牌，中心企业在渠道设计过程中一般使用的方法是：招募一个区域经理，选择一个地区代理商。由区域经理和地区代理商一同选择和吸纳下一级渠道成员，再招募一些促销人员在终端开展铺货推广，寄希望大面积的销货带动货架山有率，然后再在终端开展各种促销活动，如张贴POP海报，开展免费试用或免费品尝活动，以推动产品销量上的提升。这种营销逻辑和“渠道为王，决胜终端”的理论相得益彰，似乎弱势品牌只有把有效的资源投入到渠道领域就一定能带来可观的销售量。于是．许多中小企业的产品推广都遵从这样一种营销逻辑，但《惜的是现实中没有哪个企业熊如愿达到理想的市场份额。其实这里曲有一个严重的渠道设计陷阱被人们忽视掉了，最后把有限的企业资源引入到没有回报的领域，以至于本身就很拮据的境况变得更加困难。下面我用实证的数据来揭示这个渠道陷阱。

弱势品牌是一个相对性概念，Castleberry和Ehrenberg(1990)指出，弱势品牌存在双危险效应{double jeopardy effect)，即顾客基数少和顾客购买的频率低。但弱势品牌更危险的是顾客从品牌认知上升到选择购买的可能性比较低。因此，弱势是牌应构建创新性攻势和防御性战略集中，而不是分散资源瞄准几个细分市场。同时，弱势品牌不能像强势品牌那样利用甘销资源在产品属性水平上的变化对品牌进行定位，使得品牌定位的空间变得狭小。

Jones(1992)对117个产品类别中的666个品牌的声响份额(shareof VOlcc)和市场份额(share ofmarkct)之间的关系进行厂研究。结果发现，市场份额低于10％的品牌。保持其市场份额应该额外增加一部分声响份额，10％是增加、维持、减少声响份额的分界线(声响份额，是指一个品牌在同一产品类别所有广告信息中所占的比重)。结果见表1。我们以表1中的数据可以分析，一个2005年度市场份额为5％的产品品牌，要在2006年继续保持5％，那么它2006午度的广告预算必须在同类产品类别中达到6．5％(5％十1．5％)。另外，对于新产品品牌，这种情形就要发小变化，常规的做法是额外的声响份额一般是表1中数据的2倍，就是说，一个预计2006年实现5％市场份额的新产品品牌，它的声响份额需要达到8％(5％＋1．5％X2)(见表1)。

Joiles(1992)的研究在一定程度上揭示了市场份额是靠广告买来的这样一个严酷的事实，这对中小企业来讲无疑干当头一棒。而此时国内一些实践家的渠道为王和决胜终端理论的出台，着实让许多中小企业感到兴奋，既然我花不起钱做广告，或者有一点紧要的钱不忍心花到自己没有把握的看不到实际效果的广告上(许多广告专家也承认有一半的广告费是浪费掉了)，于是这种理论及相关引导使得中小企业更坚定了把有限资源投放到渠道和终端的信念。甚至有一段时间一些人提出了山小企业应该放弃品牌建设的战略构想，理由很简单品牌是靠广告堆积出来的。你没有钱作广告，最好把有限的资金投放到渠道上，那样能实实在在看到销售。

寄希望通过提高货架山有率推动销量提升的想法又一次被西方学者的实证研究数据证明是痴人说梦。研究结果是这样的，产品的货架占有率与市场份额之间不是线性关系。当产品的货架占有率达到或超过80％时，市场份额才能达到4％以上，可叹的是不做广告单独依靠铺货，产品货架占有率一般无法达到80％。另外，研究发现产品货架占有率分别为10％和60％的两个品牌，市场份额之间差异不大(具体见图2)。可见，不做广告的情形下，4％是中小企业产品品牌市场份额的极限位。货架占有率与市场份额之间的关系，使我们看到中小企业最佳的贷架占有率为10％，多于10％属于资源浪费，而且没有必要(见图2)。

在此例单一个简单的计算。假设你是一个中小企业的营销主管，由于没有资金做广告，于是你招聘了许多大学生帮你组建渠道，并在终端做促销，你希望通过大面积的渠道销贷和渗透提升销售绩效。我们这样设想，目标地区有10万家终端客户，10％的货架占有率即l万家终端客户，需要10个业务员200天完成(1个业务员1天完成5家铺货任务)，假设1个业务员完成一家铺货任务需要企业支付人员工资、奖金、车辆、通信和促销等费用为10元，那么，完成10家终端铺货任务的费用为10万元。如果你这时觉得销量不尽人意，希望再增加铺货推动销量提升，比如说目标是6万家终端客户，那么，这时完成6万家终端的任务需要支付的费用为60万元，按10个业务员计算需要1200天才能完成。如果现金交易困难，其中要产生一大部分赊欠销售，会给企业带来资金良性回笼上的风险。根据产品的货架占有率与市场份额关系的实证研究结论，铺货10％到60％之间，市场份额没有变动，那么企业增加的50万元渠道投资和增加5万个的终端客户货款风险，就意味着浪费，没有带来任何回报。

实验项目六 分销渠道设计 篇4

一、前言

针对该课程理论性、实践性、专业性比较强的特点，结合本实验课的目的、任务及教学组织形式，对实验教学的基本要求如下：

1.通过实训，使学生获得直接营销策划体验，丰富课堂上所学过的企业营销策划理论知识，并使其转化为企业营销策划的技能与技巧，初步具备开展实际工作的能力。

2.通过实训，促进学生进行知识和思维相结合，使学生动手能力和思维能力得到全面发展。

3.通过实训，把育人与开展企业营销活动结合起来，使学生在毕业前就具备一定的营销实际工作能力。

4.能够写出严谨的、有理论分析的、实事求是的、文理通顺的、字迹端正的实验报告。

二、实训评价方案

（一）策划方案内容评价方案

1、根据公司产品的实际情况，进行详细的消费市场调查、同类产品渠道调查。找出消费者的需求，要考虑到消费者的当前需求和今后的发展需求。了解同类产品的渠道运作模式。（15）

2、分析需要，确立渠道目标。根据调查结果和公司的实际情况，建立公司的渠道目标，及建立怎样的渠道才能最大限度满足市场需要。（10）

3、确立渠道结构方案。方根据渠道的目标和市场情况，确定渠道的长度、宽度。（10）

4、对渠道方案进行评估。从经济角度，企业发展角度等多方面，度方案进行评估，确定可行性。（15）

（二）团队合作与展示

1、小组分工明确，大家拥有较高的积极性，能够在团结的基础上独立完成 自己的分配任务。（5）

2、小组成员之间能够很好地合作、讨论、相互支持，要求展示小组讨论照片。（5）

3、课堂展示，要求每一个成员都要从不同的角度、部分，对小组之间的合 作、策划报告进行讲解展示。（10）

（三）策划书整体评价

1、策划书步骤完整，内容详实、可信。（10）

2、策划报告具有较高的可操作性，贴合实际。（10）

中小型企业应该如何设计渠道结构 篇5

(一) 认识渠道运作的误区

要搞清楚什么样的渠道才是适合企业本身的渠道体系，首先要正确并且科学的对渠道模式进行认知

 自建网络要比利用中间商好?

 中间商数量越多越好 ?

 渠道越长越好?

 网络覆盖面越广越好 ?

 中间商实力越大越好 ?

 找到好的经销商，我的销量就没问题了?

 渠道合作只是暂时的 ?

 渠道冲突百害而无一利，应该根除 ?

 渠道政策越优惠越好 ?

 渠道建成之后，可以高枕了?

渠道的开发、应用是一个系统的运作过程，必须是与市场变化紧密联系在一起的，缺乏了有目的和系统的设计、推进和管理，任何一种独立的运作方式都是不科学的，也是不能被市场所长时间包容的，

(二) 渠道设计与开发的基本原则

 接近终端 (让你的终端最快的补到货)

 有效覆盖 (确保你的市场能被照顾到)

 精耕细作 (持之以恒的做好每一个网点)

 快速进入 (在合适的时候抢占对手的网络资源)

 利益均沾 (双赢的才是长久的)

 被选择性(经销商做任何一个产品都是有目的的)

 钱要花的是地方 (白给的费用没有人真正珍惜)

 让渠道认可你 (认可产品、认可企业、认可人)

 学会变通(合适的就是科学的)

渠道设计论文 篇6

第一，设计方案不尽合理。在进行小型农田水利工程的渠道设计工作时，往往做出的设计方案并不能够完全反映出农田水利工程的用途，灌溉取水措施不够合理，不能达到灌溉农田的目的。设计人员的专业技术水平不能够满足农田水利工程渠道施工的需要，对于渠道的设计图纸精确度不能达到要求的标准，不能够对实际施工工作起到良好的指导作用。同时还需要注意的是，很多设计人员对于小型农田水利工程的设计缺少实际经验，过多注重到了水利工程建设的理论方面，而对小型农田水利工程的建设中的实践需要缺少一定的了解［2］。第二，渠道分布的位置不够合理，在进行小型农田水利工程的渠道设计时，首要考虑的是该渠道能否真正起到农业灌溉的目的，同时还要对渠道的分布是否影响到了农业建设予以充分考虑。很多渠道在设计时没有采取直线、最短的方式，而是大量的穿越了农田，对于农田的建设和发展起到严重的负面影响，影响到了农业效益的获得。小型农田水利工程渠道的设计方案没有综合考虑到农田的具体分布情况，渠道设计方案中存在有深挖、穿越村庄、占用农田的种种问题存在，影响了农田使用水利工程中的渠道进行农业建设［3］。

分销渠道的设计与管理策略研究 篇7

关键词：分销渠道,分销渠道设计,分销渠道管理

分销是企业进行市场销售的必然选择, 良好的分销渠道有助于企业建立起与市场广泛接触的桥梁, 在有效扩大销售实现经济目标的同时, 更好地实现与顾客的沟通, 赢得企业发展的重要保障。但是, 如何获得良好的分销渠道呢?应该说, 良好的分销渠道是离不开正确的设计和适当的管理的, 只有有目的的, 有针对的分销渠道设计才能帮助企业更好的发挥自己的优势, 实现更快的发展;而设计完好的分销渠道如果没有良好的管理也是无法运作的, 二者缺一不可。

1 分销渠道概述

1.1 什么是分销渠道

分销渠道指的是产品或服务从生产者向消费者 (用户) 转移所经过的通道, 常被称为营销渠道、交易渠道或配销通路。在市场经济中, 通过其企业内部组织成员的协调运作, 使企业产品或服务通过交换过程, 完成不止一次的购销活动, 进入消费领域, 满足消费者需求, 实现商品价值。

1.2 分销渠道的特征

分销渠道可以看做是一群相互依存的组织和个人的集合, 反映的是某一特定产品 (服务) 价值实现全过程所经由的整个通道, 其一端连接生产, 另一端连接消费, 是该产品从生产者到消费者 (用户) 的完整的流通过程。

此外, 分销渠道作为一个多功能系统, 不但要通过在适当的地点, 以适当的质量数量和价格供应产品和服务, 而且还要通过渠道成员的促销活动来刺激需求, 为最终消费者创造价值。

1.3 研究分销渠道设计与管理策略的意义

市场经济的发展促使许多消费品市场进入成熟阶段, 市场经营模式向集约型转变。在这种新的市场环境下, 传统分销渠道模式在效率、成本及可控性方面的劣势日渐突出。如何设计和管理分销渠道成为了当今企业营销管理者面临的重大挑战之一。

企业对分销渠道设计与管理, 是其完成商品营销过程的主要途径之一, 只有通过分销, 企业产品和服务才能进入消费阶段, 实现其价值。合理的分销渠道设计与管理也是充分发挥渠道组织, 特别是中间商功能, 提高企业经济效益的重要手段。

2 分销渠道的设计

分销渠道的设计是否合理是企业扩大销售, 顺利实现经济目标, 赢得发展的重要保障。通常可以将分销渠道的设计过程分为确定渠道目标、制订渠道方案、渠道方案评估三大步骤。

2.1 确定渠道目标

确定渠道目标指的是企业想把渠道建设成一个什么样的渠道, 是强调速度, 是突出选择, 还是着重于服务。要确定企业的渠道目标, 必须着重考虑顾客需要和一些对渠道选择起限制性作用的因素。

2.1.1 分析顾客需要

顾客的需要实质上就是企业分销渠道的目标, 即根据企业目标顾客群希望中间商提供的购买服务水平来确定本企业的渠道目标。分析顾客需要这是要对目标顾客群的购买对象、购买习惯等进行调查研究, 了解他们的实际需求。

2.1.2 影响分销渠道设计的因素

分销渠道设计的因素包括: (1) 战略因素, 总体战略决定着企业的发展目标和发展方向, 因此, 若企业的目标是迅速扩大和抢占市场份额, 与之相适应的分销渠道设计策略必然是选择层级少、宽度广、多渠道的分销渠道策略。 (2) 成本因素, 从成本的角度分析, 不同分销渠道对资源的占用不同, 若企业处于易发生此情况的行业或领域, 或这种专用资产对企业的营销成败有着举足轻重的作用时, 企业就必须慎重考虑所设计渠道的成本问题。 (3) 市场因素, 市场对企业分销渠道设计的影响是多方面的, 如需求、竞争和市场偏好等。作为一个企业必须重视市场给企业带来的影响, 不断调整以适应市场。 (4) 信息因素, 企业对分销渠道和中间商的选择以及渠道的管理和控制, 极大的受到信息的影响, 掌握市场信息是十分重要的。

2.2 制订渠道方案

2.2.1 确定渠道成员的类型

确定渠道成员类型可以从综合考虑渠道目标和企业的实力以及竞争状况入手, 从不同的渠道目标和企业的实力角度出发, 渠道成员的类型有不同选择。

2.2.2 确定渠道成员的数量

确定渠道成员数量的策略有三种:密集性分销, 即利用众多的中间商将产品分配到每一个合适的分销处的策略;专营性分销, 即在一个特定市场上只选用一个批发商或零售商的策略;选择性分销, 即在特定的市场中选择批发商或零售商经销其特定产品的策略。根据上面提供的三种策略确定渠道成员数量, 可以选择能力较强的中间商, 做到优胜劣汰, 加强其与中间商的合作, 进而提高工作效率, 减少盲目竞争。

2.2.3 确定渠道成员的条件和责任

确定渠道成员的条件和责任包括:价格政策, 即由生产者根据其利益分配制定价目表和折扣细目表;销售条件, 即付款条件和生产者的担保;中间商的地区权利, 即中间商的地区安排和特许权等;双方的服务和责任, 即生产者和中间商各自的服务内容和服务水平以及相应的责任。

2.2.4 确定分销渠道设计的策略

分销渠道设计的策略包括:适应性策略, 即要求企业在设计分销渠道时, 必须与自身的战略相适应、与自身的财务能力相适应、与市场的要求相适应、与产品的营销规划相适应。统一策略, 即企业在设计时必须采用统一策略, 对分销区域统一规划, 对分销商统一要求, 建立一个公平、统一的、易于管理的分销渠道。短渠道策略, 短渠道是一种趋势, 无论是通路经销还是网络分销, 中间环节的多少成为影响产品价格、服务质量和销售水平的重要因素, 具体设计时, 要尽最大可能缩短渠道长度。

2.3 渠道方案评估

分销渠道方案设计完成后, 还需要按照经济性、可控制性和适应性标准对方案进行评估。

2.3.1 经济性

由于企业进行分销渠道设计的目标就是获取最大利润, 因此, 经济性可以视为企业最重要的标准。评估分销渠道方案的经济性时, 需要对每一种渠道方案所能达到的销售额, 以及实现这个销售额所需花费的成本进行分析。

2.3.2 可控制性

不同的渠道成员, 对渠道的控制程度也是不同的。当某一环节较多时, 就会降低企业对渠道的控制力, 因此, 需选择相对可控性较强的渠道方案来加强控制力。

2.3.3 适应性

随着市场环境的变化, 渠道成员的条件、能力等也会发生改变, 相应的企业营销战略也必须及时进行调整, 以适应企业最大控制程度的渠道结构和政策的渠道方案。

3 分销渠道的管理

一个设计完备的分销渠道体系就像一架精密的设备, 能够帮助我们快速地、自动地完成“生产”、“计算”, 但是再先进的机器设备也会在时间的流失中生锈, 而先进的技术设备也总有被淘汰的一天, 显然, 只有设计完备的分销渠道还是不够的, 必要的“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就成为一种必然, 而对于分销渠道来说, 这种“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就是分销渠道的管理。

3.1 分销渠道管理内容

分销渠道的管理包括以下几项内容:

3.1.1 渠道成员选择

随着企业对市场要求的变化, 一些分销商可能会在中途退出, 此时, 企业必须快速选择新的渠道成员来填补空缺, 以免较大损失。

3.1.2 渠道成员激励

适当激励能够提高渠道成员的积极性, 和对企业的认可度, 也能够帮助成员与企业一起成长, 带动企业整体销售水平的提高。

3.1.3 渠道成员评估

通过对渠道的成员进行评估, 能够帮助企业找出渠道内存在的问题并加以解决, 达到对渠道成员以及整体的监督, 使企业保持高水平的运转。

3.1.4 分销渠道体系的调整

分销渠道的创新正向着不断加强与顾客的接触和缩短层级的方向发展, 为此, 企业应该不断对渠道进行调整, 以适应时代的发展。

3.2 分销渠道管理的策略

分销渠道的管理不是一蹴而就的, 企业应该坚持长期管理的原则。在对分销渠道进行管理时, 企业应该采取以下策略:

3.2.1 稳定策略

对于企业而言, 首先必须建立一个稳定、高效的营销网络, 来保证货品销售畅流, 促进产品的成长, 延长产品成熟期的时间, 延缓产品的衰退。同时还必须重视产品的维护, 企业的分销渠道从设计到建设都需要大量的投入, 因此, 在管理时, 必须保证其稳定性, 加以合理分配的利益和适当的控制, 协调各成员之间的关系, 不断提高渠道的整体效益, 稳定的进行发展。

3.2.2 新成员开发策略

通过不断的开发新的渠道成员, 企业可以扩大分销区域, 并对原来的成员形成激励, 能够加大渠道内部的竞争。使渠道整体一直处于较高的运转水平。

3.2.3 公平策略

对于成员的管理, 企业应该在鼓励竞争的同时, 采取公平对待的策略, 在奖励和处罚时必须有充分理由, 以免引起不满。

3.2.4 最大效率策略

渠道模式的维护需要花费大量的成本, 而其同存在也应以提高产品流通效率、不断降低流通过程中的费用和各阶段、环节、流程的费用更加合理化为目的。只有这样, 企业才能以较低的产品成本, 取得市场竞争优势并使效益最大化。

3.2.5 高效沟通策略

信息是影响企业分销渠道的重要因素, 而高效的沟通是信息传递所必须的。企业应在渠道内部建立高效的沟通机制, 将企业内各部门以及渠道内各成员都囊括在内, 使信息的流通和处理达到最快, 快速对分销商水平、区域市场需求和变化以及渠道体系进行管理和控制。

3.2.6 适应性策略

经济的发展必然引起市场的需求的变化。一个企业要保持其分销渠道的畅通, 就必须针对当前市场形势对其分销渠道进行相应的调整。通常, 管理人员在进行分销渠道管理时, 需要先模拟整体系统, 以测定某一对策对整个分销渠道的影响。市场环境的变化要求生产企业除对营销的成员进行变动外, 有时还必须变动营销网络来解决问题。

3.2.7 创新性策略

面对消费市场需求的变化, 迫使生产者必须及时根据其需求变化进行相应的变化, 如此创新性策略就成为了企业与消费者进行有效沟通并建立良好的关系的重要方向。互联网技术的发展以及网络营销的兴起, 企业只有与消费者互动, 根据其需求调整、创新其产品和服务, 才可以最大限度的使供需关系得到协调, 提高综合效益。

4 结语

当然, 对于分销渠道设计和管理的策略, 不同人有不同的理解, 但是必须注意的是, 在个性之下的共性是企业发展所必需的。因此, 对分销渠道的设计和管理, 要在遵循马克思主义哲学的基础上, 灵活运用各种策略, 以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

参考文献

[1]陈泽鑫.逆向选择与分销渠道设计[J].广东商学院学报, 2002.

对江中制药的渠道设计研究 篇8

摘 要：对江中制药分销模式现状分析，发现江中在分销过程中存在与经销商及销售人员的利润分配的问题，窜货现象严重，这些都是渠道模式本身问题。因此，本文对渠道提出新的目标，设计出新的渠道，即短宽渠道模式和O2O模式，并且进行深度分销，期望达到企业与中间商利益最大化。

关键词：利润分配；渠道设计；短宽化；O2O；深度分销

1 江中制药企业背景

1.1 企业简介

江中集团公司是一家精于天然植物药、化学合成药、抗生素、生化制剂等各式经营的现代化高水准制药企业。江中集团公司正在努力实施品牌战略，不断提升企业形象，狠抓产品市场开拓，在国内建立了完善的销售网络，销售网点遍步全国29个省、市和自治区，公司致力于以企业为主体，以创新为动力，不断研制开发高效优质的新产品。

1.2 现有渠道模式

①经销商组合模式

②终端直营模式

江中制药→零售终端→最终消费者

③厂商终端联盟模式

基于以上的情况，江中制药应该在原有渠道的基础上，在市场容量大，竞争激烈的市场，比如广东、北京、上海、四川等重点销售市场实行渠道短宽化，总体上尽量减少中间商的环节，缩短渠道长度；同等级经销商增加，扩大渠道宽度，增加覆盖面。

这一扁平化的渠道模式将大大减少产品销售成本，提高产品的竞争力，同时又有利于实现企业和大经销商的共赢。

3.2 设计O2O渠道模式

数字信息技术发展和互联网络的出现和快速发展，为网络线上营销的发展奠定了基础，江中集团公司多渠道营销模式将更注重网络营销，实现online 与offline的结合，顺应时代的潮流。

①利用网络，进行市场研究。江中制药可以利用网络，及时了解国内外医药最新发展、技术最新成就、以及同行业最新动向，及时了解需求新变化。同时，由于电子调查表的回复率要比传统方式的回复率高而且费用低，江中制药还可通过网络进行市场调查，以电子邮件和联机访问的形式；还可进行互动交流，为江中药业的新产品尽快进入市场奠定基础。而且在网络上进行电子调查表的访问，不仅吸引很多人关注，还可以在打开市场时在消费者心中提前打下基础。②网上促销。江中制药可做网上广告，在访问量比较高的而且与江中制药定位比较在同一档次上的网站，或者在收视率高的节目中或节目前把江中制药的产品和服务等信息以联机方式提供给药企及消费者，并且顾客若需要更为详细的信息，可扫二维码后直接连接到江中制药的网址。③网上批发和零售。首先，江中制药可利用网络在壹药网，京东等大型网络平台上设置网上旗舰店或专卖店，然后进行网上交易。而且，随着我国非处方药制度的建立与完善，非处方药生产企业可直接面对顾客开展零售业务，并且前景十分广阔。江中制药可利用网络进行零售业务。另外最近微商开始迅速发展，也可以利用微信在网上进行批发和零售，多发展微商，不仅可以让自己成本降低，而且覆盖面广，能够为江中药业提供更便利的营销渠道。④网上售后服务。江中制药在进行网上促销和网上批发零售的时候，可在网站上设置一个售后服务窗口，分为自动服务和人工服务两种。自动服务是根据顾客常见提问编写的一个智能软件，顾客访问时可由其对问题进行迅速回答；人工服务是由专人处理顾客的电子邮件，以联机对话等形式的交流进行售后服务。

4 深度分销

近几年随着广告直接拉动模式受到成本及渠道商资金等影响，不断遭受挑战，并且基药制度的实施也让零售终端受到较大压力，导致OTC企业业绩下滑明显，深度分销正逐渐成为部分企业创新营销模式的首选途径，因此近年来深度分销模式越来越受重视。

4.1 走进社区

江中集团可以通过与社区医院和高端医院专家开展立体健康宣讲活动，走进各社区，形成当地某用药领域的各方资源，并且使消费者对各级专家和各类健康的需求得到满足。

而且通过社区深度分销，对社区进行渠道促销扩大产品“铺货率”。例如在社区门口显眼的位置，设置义诊摊位，并且摆上江中集团产品，先以义诊吸引众人眼光，围观人群增多即显示江中集团药品出售可能性上升，促进更多的达成交易。

据相关了解，社区概念已经逐渐成为药企推广产品时考虑的重要分区。并且随着国家分级医疗体系的逐步确立，社区医疗将会成为基层医疗的最大变量。而对OTC产品而言，消费者自我药疗也将真正从社区崛起，那些竞争性较强的产品需要的将是从社区开始真正赢得消费者的心。

4.2 开发农村市场

4.2.1 农村OTC市场分析

①农村市场人均药品消费能力不高，但由于该市场覆盖的人口基数比较大，而且随着生活水平的不断提高，有较大的潜在成长性，需求总量呈上升趋势。②农村医药自费购药为主导，药店价格往往比县、镇医院普遍低5-10个百分点，药店销量大于医院。③具有独特的药品消费心理及习惯，价格是首要因素，农村患者是哪里便宜就到哪里买药，价廉而疗效好的药品在农村市场成为首选药品，中高档次的药物很难形成大量的销售。

4.2.2 农村渠道战略

根据以上分析可知，农村是一个对于中低端药需求量很大的市场，根据这个特定条件，江中集团可选择短宽渠道，将深度分销偏于销向农村的渠道中间商，中间商则将产品销到县城，乡镇的一些零散的零售终端——小药店，从而走向农村，占具更广阔的市场。在这个过程中，既缩短了距离、获得更高利益，同时也可以很快的获得消费者所反馈的信息，及时发现问题并进行修正。在最开始主要选择一些相对发展较好的农村，交通较为便利的，作为试点，经过不断的方案实施、问题反馈和经验总结，得出一套更为完善的实施方案，以便推行到更多的地方。

参考文献：

[1]江中集团集团公司网站.公司简介http：//www.jzjt.com/.

[2]王朝鹏.医药生产企业营销渠道的建设与管理[J].医药导报.

[3]方勇.医药产品营销渠道创新研究[D].武汉理工大学.

[4]王奕.我国医药生产企业营销渠道存在的问题及解决对策[J].实用药物与临床.

[5]杨俊坚.社区深入分销展露头角[J].医药经济报.

渠道设计论文 篇9

因而，在市场拓展的问题上，渠道政策如何制定是关系到一个厂家终极销售目标能否实现的重中之重。衡量渠道政策是否有效的标准有几：

1、能否对市场产生刺激性的推动

2、能否获得绝大部分渠道商的青睐

3、能否推动渠道商的销售积极性

4、是否具有自己的独特性、合理性

5、是否与公司的发展计划和目标相吻合

这里有一个误区：很多厂家在制定渠道政策时，往往都以返利政策和销售价格作为基础。其实，这是不全面的，一个好的渠道政策应该以“正面拉动”和“侧面推动”为制定基础。所谓“正面拉动”就是公司给予渠道商的利好性刺激：销售价格和年终返利；“侧面推动”则是公司给予渠道商的支持和帮助：费用支持和人员支持。这种组合具有整合营销的明显特征，就是要兼顾各方面问题，做到优势互补。

唯有这两者都能合理制定到位，并相辅相成，互相促进，才能形成一个行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉动”和“侧面推动”的正确定位，则是非常难的，有的公司最伤脑筋的就是难以做到面面俱到。因为这里关系到市场和渠道商的一些特性：

1、区域市场的差异性

2、渠道商大小的不均衡性

3、销售指标高低的差异性

下面我们就此来分析一下叉车界主要几个厂家的渠道政策设计情况。当叉车行业还没有形成诸侯争霸的局面之前，各叉车厂家都很遵守规矩，渠道政策主要就是体现在高价格和少返利上。那时，各渠道商对于品牌也没很大的抉择余地，因而对政策支持也无话语权。随着各叉车厂家纷纷进驻制造界和市场后，渠道商的选择余地大大增加，各厂家为了抢夺有限的渠道资源，也开始在渠道政策上做足了文章。我们来分享下近几年叉车战争史上有几个标志的经典战役：

1、以渠道政策为子弹，打响业内渠道争夺第一枪的就是现代叉车。现代叉车大概是在推出了一种“高价格、高返利”的渠道政策，外辅以大量广告支持，在业内刮起了一阵旋风。比如现代当年这样规定：达到20台返2000元/台，达到40台返4000元/台，达到60台返6000元/台，但当时的代理价按常规3吨国产配置标准叉车为例在69000元左右，远高于当时国内其他同类叉车价格。由于那时市场上叉车整体价格体系还处于一个较合理的水平线上，因此现代叉车的带有韩国品牌形象的优势，加上高返利的政策迅速获得了诸多代理商的青睐。于是，自20后，现代叉车果然依靠这种政策取得了巨大成功，市场占有率迅速上升，一时成为行业内的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

同时，现代也正式拉开了渠道政策的战争，各个厂家开始正视渠道政策的制定和设计，各个代理商也开始拿渠道政策作为筹码和厂家谈代理条件，

2、经济危机后，现代迅速没落。高价格再不为渠道商和市场所接受，低价格开始大行其道。但是低价格必然会影响到各个厂家的收入和盈利，也从而决定高返利是不可行的。但是就在这时，龙工叉车出现了，并悍然的打响了“低价格、高返利”政策，并辅以大额周转资金的铺底，广告宣传的支持，形象店的设计，这一系列组合拳的出击，犹如又一声惊雷在业内炸开。龙工的返利政策大致与现代相同，以量考核返利，但是其代理价却远低于同行叉车价格，一度曾放至5.3万-5.5万元左右，还有返利。其结果然是龙工渠道商大批出现，甚至是一些从来不涉及叉车行业的陌生领域者也冲着龙工来投资叉车经营，并且在规模上远超任何一家其他任何厂家。但是，龙工这种具有极大利好性的表面现象下野埋下了巨大的隐患。主要表现为众多代理商为例拿返利，不惜一切代价走量，亏本甩卖、分期付款、欠款销售等纷纷出现，造成了销售的混乱。

3、业内效仿者。龙工的成功引起了各厂家的纷纷注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、宝骊等三线品牌为代表的厂家纷纷学习和效仿。其中我觉得效仿成功的只有美科斯、山推两家。山推作为一个崛起较晚的厂家，我这里就不分析了。我们来分析一下美科斯的成功。美科斯进入市场比龙工早，但是发展没有龙工快，主要就是销售模式的设计错误。当美科斯看到龙工的成功后，开始改变政策。主要特征也是：提供大额周转资金、辅以广告支持，高返利，不同之处是：价格合理（比龙工高，并不唯低价）、返利台阶低（甚至从10台就开始起返）、返利形式多样化（比如大折扣样车）、代理商门槛低、代理商质量低、注重资金回笼奖励和达标奖励。可以说，美科斯这套渠道政策是经过认真研究和论证的，比较符合市场大部分渠道商的需求和预期，收到了极好的效果，风险控制也比龙工要强。因而，美科斯这种政策一直延用至今，很多厂家也都知道，但是出于各种自身实情考虑，却不能照搬照抄。

4、打返利和价格擦边球的政策。这个政策是左右以江淮为代表的厂家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉车甩出了两个版本的渠道政策，一是达到协议指标拿约定返利，二是将返利、三包等在每一台叉车上直接让利，优惠2000元/台，称之为“一刀切”。这种“一刀切”的政策当时在市场上也引起了巨大反响，也获得了很多非正式代理商和中小代理商的青睐，一度对江淮的销售业绩起到了很大的帮助。但是这种“一刀切”的弊端也是很显而易见的，首先其实质就是低价，其次三包费没了，对代理商没有约束力，造成了售后服务的不完善，第三对其他正式代理商造成了心理不平衡，同时也让他们觉得在这二者之间很难抉择，如果最后达不到预期指标，就造成了失望和不满情绪。至今为止，主机厂中还有一些厂家在以这种方式制定渠道政策，但是成绩却不明显，就是因为代理商看到了这种模式的实质所在。

5、改变原有的渠道代理政策。这里又不得不说到合力、杭叉了。这二者没有似上面几家在返利、价格、广告上大做文章，而是适当敞开了心门，将一部分原先的仰慕者放了进来，就取得了极大的效果。合力这种大量发展分销商的模式，不但利用了渠道资源增加了自身的销售量，而且同时利用品牌优势压榨了其他品牌对于渠道资源的争夺。杭叉则是在几年之前就加强了对渠道商的控制，据说是以控股的形式，来做大并控制渠道资源。因而，我们可以发现杭叉的代理商是几乎挖不动的，一是因为他们巨大的利益来源，二是因为他们对渠道的控制。

营销渠道拓展方案-渠道拓展方案 篇10

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。

所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?

目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。

问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。

小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的.多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。

渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。