政府绩效管理理论（共8篇）
字号：[大][中][小] [我要评论] [打印]2011年11月10日
来源：《中共太原市委党校学报》2011年第02期 作者：李 明 宗帅
【摘要】： 政府绩效管理是发达国家在政府改革过程中广泛采用工商企业管理方法的产物 , 绩效管理在发达国家政府中的应用取得了很大的成功。20 世纪 90 年代 , 政府绩效管理传入中国并在一些地方政府管理中开始应用 , 虽然取得了一定的成绩 , 但也存在诸多问题。
一、绩效与绩效管理
绩效（performance）这个词语源于工商企业界，绩效指的是经济活动的有效性，即获得的经济收入与投入的各种资源数量的比例关系。“是通过一系列的经济指标，包括资本、成本、销售收入、利润等描述的经济组织的效率状态。对于企业来说，只有追求更高的效率，更好的绩效水平才能获得更多的回报，才不致于在竞争中淘汰，所以，绩效是企业的核心追求。工商部门绩效有很强的数字性和货币性特征，其绩效可以用量化的指标很清晰的描述出来。然而，当绩效管理应用于政府部门时，绩效突然成了一个很难界定的词语。这是因为与工商企业部门不同，政府必须考虑绩效的政治意义，而不单单是经济学意义上的投入、产出。这样，政府目标的多元性、产品的非商品性、产出的滞后性、不同利益相关者对于产出的认识不同等因素使得政府绩效成为一个很难厘清的概念，而且随着社会的发展，人们对于政府的要求不断增加，政府绩效在内涵和外延上不断变化。所以并没有一个得到大家一致认同的政府绩效的概念。
从目前学术研究的成果看来，大致有以下几种关于政府绩效的界定方式：
一是按照政府的活动领域将政府绩效分割成经济绩效、社会绩效和政治绩效。臧乃康在 《政府绩效的复合概念和评估机制》中指出：经济效率是指政府持续促进经济良性发展上的能力，社会绩效是政府促进社会全面进步的表现，政治绩效体现为政府的制度变革和制度安排的能力。
二是从财政学的角度把政府绩效分为行政效率和财政效率。马国贤详细介绍和区分了这两种效率：行政效率是指运用公权力和行政强力使行政命令在行政层级结构中传递和被执行的程度，主要是通过时间和投入程度来衡量的；财政效率是公共事业产出与政府投入资金资源的比率，财政效率又按照财政支出的种类划分为经常性支出效率、项目性支出效率和政
策性支出效率。
三是从过程的角度定义政府绩效。如美国国家绩效评估的绩效衡量小组将政府绩效定义为“利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。
四是从行政管理结果（result）角度定义政府绩效。亚太经合组织 1997 年在有关结果导向绩效管理实践报告中，“根据多国的实践所体现的结果层面的意义界定为不同的表达方式，认为英文 result 所代表的结果可以包含的产出（outcome）指代的结果预计服务质量、顾客满意度”。
绩效的多种定义体现了人们从不同角度认识政府绩效的成果，这些定义虽然角度不同其实并不矛盾。大致说来，学者芬维克与福林的“ 4E ”观点最能涵盖政府绩效的内容，既绩效包括：经济（Economic）、效率（Efficiency）/ 效果（Effective）和公平（Equity）。
对于政府绩效管理，中国行政管理学会联合课题组给出了比较权威的定义“所谓绩效管理，是指使用科学的方法、标准和程序、对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能正确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”。
二、中国地方政府绩效管理现状
（一）中国地方政府绩效的产生背景
中国地方政府的绩效管理开始于上个世纪末。这时，中国各级地方政府中都不同程度地存在着效率低下、人员膨胀的问题，经过了数轮的政府机构改革都没有彻底解决这个问题，而且政府的改革陷入了“改革——膨胀——再改革——再膨胀”的怪圈。这时候，世界上的主要发达国家也在进行着政府的行政改革，如英国、新西兰、澳大利亚等。虽然正在工业化进行中的中国各级政府的行政体制与发达国家并不相同，但是，发达国家的行政改革也对中国的行政改革产生了影响，尤其是在一些比较发达的地区和沿海开放城市。就是在这种背景下，中国部分地区的政府开始进行了一些绩效管理的实践活动。
（二）中国地方政府绩效管理的发展阶段
中国地方政府的绩效管理改革，大致可以分为两个阶段。在上个世纪 90 年代，中国监察部借鉴苏联和东欧国家经验在部分城市和地区进行了效能监察，1991 年深圳、1995 北京 山东和漳州市，1996 开始了行政效能监察，这个时期还不能称为真正的绩效管理，而只是对于中心工作、重点领域的重点监督。从世纪开始，中国的绩效管理开始全面向发达国家借鉴经验，谋求行政能力的全面扩展，不仅平衡计分卡、全面质量管理、流程再造等先进管理方法开始应用于中国的地方政府，更为重要的是，中国地方政府开始注意到绩效管理所蕴含的民主行政、结果为本等一系列的行政理念，开始对传统的行政模式作出某种改变，虽然中国地方政府的绩效管理实践还存在着这样或那样的缺陷——如周志忍就曾经指出中国绩效管理存在着七点缺陷，包括：评估主体内部性，社会参与程度低；评估程序不规范，难以操作；评估方法定性为主，指标设计不合理，随意性大等等。但是，中国的地方政府仍然在不断的探索、改善之中。
（三）中国地方政府绩效管理的现有模式
中国地方政府的绩效管理实践多开始和成熟于发达地区的城市。比较典型的有青岛的 目标责任制模式、南京的“万人评议政府”和厦门市的绩效管理改革。2000 年，青岛市政府开展了“转变职能、规范审批、政务公开、依法行政、效能监督”为重点的绩效管理改革，提出向工商企业学习，实行目标管理和全面质量管理。2003 年，青岛市颁布了成为一种在全市范围内推广目标管理，“实行联席评审制，由专家、服务对象和有关群众代表对各单位目标进行评议审查”。对下属各个机构和区（县）的工作进行日常、季度、半年和年终考核。从 2001 年开始，南京市政府开展了连续数年的万人评议机关活动，邀请基层群众对政府机关的全局观念、办事效率、依法行政、工作业绩和廉政建设进行评议，并形成了外部评议政府绩效的运作模式。2000 年厦门市政府推行机关效能建设，并于 2001 年整理出了绩效考核的指标体系——《厦门市机关效能建设工作考评评分表》，同时，厦门市的各个区县、各个机关也陆续建立了自己的评估方案和评估指标体系。其中思明区历经四年时间开发的“公共部门绩效评估”系统最具成效，整个过程经历了“从理念到模型，构建绩效评估体系”和“从试点到推广，规范完善评估模式”两个阶段。该系统还获得“中国地方政府创新奖”。
以上是中国地方政府绩效管理的典型模式，从总体上看，上述实践活动收到了一定的成效，一定程度上提高了政府的公共管理水平和公共服务质量，促进了政府管理观念的转变，增强了政府责任感。
三、中国地方政府绩效管理制度缺陷
（一）绩效管理的上级推动痕迹明显，总体呈现“自上而下”的特征
中国政府组织结构是一种集权体制，在社会与国家关系上，强调政府对社会的控制；在政府内部，强调上一级政府对下级政府的控制；在政府机关内部，强调执政党的控制力量并实行行政首长负责制。这一切造成了地方政府绩效管理改革主要是由政府内部“自上而下”的推动，集权体制造成行政上级机关不仅承担了地方政府绩效管理的发动责任，而且承担了具体评估指标和方法的设计。绩效管理的核心在于民主参与机制，要调动政府机关内部各个层级和社会公共广泛的参与共同制定绩效管理指标体系并共同评估，绩效评估最重要的主体不是政府而是社会公众，惟有如此，才能显示出绩效管理的“顾客满意”标准。但是由上级推动的中国地方政府绩效管理上级和领导意志特征明显，如南京市的“万人评议政府”活动中，基层社区群众在所有评议人员中的比例不足 13%，其余皆是政府机关的官员、企业管理人员、专业技术人员等精英群体，而且占人口比例极大的农民并没有包括在“万人评议”活动之中，这种评议结果的代表性和公正性很让人怀疑。而在青岛市和厦门市各下属区（县）和机关设计的政府绩效指标，在权重上向体现上级政府对下级的控制、上级政府认为重要的事项和工作倾斜，而一些与公众直接相关的服务型指标的权重偏低。这种自上而下的评估使得中国地方政府绩效管理成为附庸在集权链条上的领导意志贯彻执行的工具。
（二）中国地方政府绩效管理体现“运动式”的特征
正是由于我国地方政府绩效管理的政府发起和社会公众的参与性不足，使得政府绩效管理的群众基础不足，很难在整个社会形成稳固的政府绩效管理文化，给绩效管理向纵深持续发展提供保证，使整个地方政府绩效管理改革流于表面化和形式化，既不能引起整个政府机关的重视也不能真正发挥作用。同时，地方政府绩效管理的精英特质使得地方政府绩效管理比较容易受到行政部门领导者个人素质的决定性影响，而随着政府领导人的更换，绩效管理能否继续推行就很成问题，这样就会造成绩效管理一阵风似的运动特征，在风潮过后所有的制度设计都变成一纸空文。
（三）中国地方政府绩效管理的制度化 科学化水平低
首先，与西方国家完备的绩效管理立法相比，中国地方政府绩效管理缺乏相关的法律规定，不仅各级人民代表大会没有制定相关的法律和地方法规，各级地方政府自己制定的规章制度也处于起步阶段，尚存在着诸多问题，不能满足绩效管理实践的需要，有待完善。
其次，地方政府的绩效管理科学化水平低，其典型表现就是绩效评估指标不具有科学性和可操作性。最近一段时间以来，地方政府似乎越来越重视绩效指标的量化，但是却把数量化理解为数字化，把一些不宜量化的指标强制量化，在不经过科学分析的情况下，主观的为一些工作目标赋予权重并进行随意的加减 这种数量化并不具有科学性，而是在量化外衣掩盖下的非量化。
参考文献：
2013年9月习近平总书记在出访中亚和东南亚期间, 先后提出共同建设丝绸之路经济带以及21世纪海上丝绸之路的伟大战略构想。李克强总理在《2014年政府工作报告》中对“一带一路”建设作重要部署, 并提出努力推动相关重要项目建设的指导方针。在党和国家的号召下, 各地区各部门在推进“一带一路”建设方面做了大量工作, 不少《实施意见》和《工作方案》相继颁布。毋庸置疑, “一带一路”战略将推动政府投资项目数量的激增, 而怎样控制及提升政府投资项目质量已提到日程中。当前, 国内关于政府投资项目绩效方面的研究, 主要集中于讨论评估指标设计、数据收集、评估结果的使用等绩效评价方面, 回顾已有政府公共项目评价相关文献研究, 呈现以下特点:第一, 在传统的理论体系基础上引入绩效管理理念, 强化政府公共项目绩效评价回应性与公平性;第二, 总结了项目的评价方法论, 针对传统项目评价相关概念进行扩充。改善其局限性, 使得评价方法趋向量化方式与工具。此外, 还有探讨项目持续发展的评价思想等等。然而, 从理论角度分析此问题较少。针对政府投资项目绩效管理进行理论阐述, 梳理其中需要解决的基本问题, 提出改善政府投资项目绩效管理政策建议。
二、政府投资项目内涵及意义
政府投资项目是指为了适应和推动区域经济或国民经济的发展, 以及满足社会的文化、生活需要, 由政府运用财政资金, 或是发行国债或地方财政债券等方式兴建的固定资产投资项目。政府投资项目投资主要以项目的形式进行财政拨款, 是政府实现其职能的重要方式。政府投资项目涉及社会经济文化的各个方面, 直接关系到国民经济发展状况以及人民群众生活质量。据有关资料, 工程建设中的职权犯罪案件数量占全部职权犯罪案件90%以上, 是腐败滋生的重要环节, 严重影响市场经济秩序, 造成国有资产的流失及浪费。政府投资项目管理是工程质量的重要保证, 是投资效益是否提高的关键点。合理控制政府投资项目投资支出, 提升财政资金利用效率, 有利于建设节约型社会建设。政府投资项目绩效管理将促进政府投资效率的提高。目前, 政府投资项目中投资计划制订比较随意, , 缺乏有效论证, 项目预决算偏离程度较大, 以致投资难以控制, 工期一再推迟的情况较为严重。这既影响投资效益, 又浪费国家财力和公共资源, 困扰社会事业发展。通过强化政府投资项目绩效管理, 有目的有计划地组织、指挥、调节以及控制, 将有利于加快工程进度, 提高政府投资效益。
三、政府投资项目理论分析
1. 项目管理理论分析。
政府投资项目, 究其本源, 还是项目, 满足项目管理理论特点。项目的组织结构构建是实施项目管理的必要条件, 在决定项目上马后, 需要及时建立项目领导层, 全面负责项目实施各方面。当前我国政府投资项目组织结构主要以下几种:对项目的筹划、资金管理、建设以及经营实行全过程负责的项目法人型;临时由政府相关部门抽调人员构成工程指挥部型;设有基建处的工程项目较多的单位的基建处型。从我国政府投资项目管理的现行状况来看, 多部门多头领导、职能交叉、分工不明、等情况比较严重。此外, 部分政府投资项目投资计划制订较为随意, 缺乏统一的规划、组织、协调以及控制, 项目实施过程中预决算偏差程度较大, 可能造成投资难以控制以及公共资源浪费。
2. 委托代理理论。
由于“所有权”和“经营权”分离, 委托代理理论普遍存在于信息不对称环境中市场参与者之间。所有者由于自身精力以及知识结构的限制, 不得不聘请具有专业知识和能力的代理人代其实施。因委托人与代理人目标不一致等原因而产生委托代理关系, 同时因代理人与委托人利益不同, 委托人缺乏有效激励和监督, 致使资金失控和腐败产生的可能性加大。由于各方面条件限制, 代理人往往掌握更多的信息, 而委托人却处于信息资源的劣势地位。这种信息不对严重影响委托人利益, 所以, 代理问题的有效解决取决于委托人是否设计“激励相容”机制, 使得代理人与委托人目标趋向一致。政府投资项目实质上是公众授予政府一定的代理权的政府代理投资行为。政府投资项目的资金主要来源于财政资金, 其所谓取之于民, 也应用之于民, 政府职责在于为公众谋求福利。政府应在具备自身资源优势的情况下来实施代理行为, 表现为政府对财政资金使用的决策。政府代理与其他代理关系一致, 需要利用合理制度来约束其代理权实施。然而在政府投资项目中, 政府既代理公众利益, 又委托社会中介机构拟建项目, 存在两方面委托代理关系:一方面是公众将财政资金委托政府 (代理人) 实施管理;另一方面是政府 (委托人) 将拟投资项目委托社会机构运作。在两方面委托代理关系中, 公众是初始委托人, 政府部门兼具三个角色:代理人, 委托人及监管部门。
3. 公共选择理论分析。
政府投资项目是运用政府财政资金为全社会提供公共产品。在政府投资项目实施过程中, 每位参加公共选择的人都根据有利于自己的方式进行选择, 各种利益集团相互博弈。政府投资项目的动因是公共设施建设等由各地区各政府部门提出的事件, 然而由公众表决的情况较少。其原因可能是因为利益寻租的存在, 政府官员在经济上追求自我利益最大化。那么, 在这样情况下, 提出的决策能否代表公众利益需要这个问题不得而知。在实践活动中, 政府投资项目缺乏真实有效表述公共利益需求的平台。
三、理论分析启示
1.提高政府执行力。执行力是政府工作的生命线, 建立职责分明、沟通顺畅的政府投资项目管理体制有利于提高政府执行力。借鉴国外组织结构理论以及项目管理理论最新成果, 政府投资项目的组织结构包括:项目的职能组织结构、项目的线性组织结构、以及矩阵式项目结构等。项目的职能组织结构, 是依据组织结构中职能组织结构设立的, 项目的管理层没有明确的组织界定, 项目各项事务在职能部门的负责人之间协调, 相对来说项目经理的权限很小。项目的线性组织结构的部门全部按项目进行配置的, 各个项目部门均配有项目负责人, 负责整个项目的实施。项目的矩阵组织结构, 是综合考虑上述两种结构的一种混合组织结构。当项目的不确定性水平较高, 选择矩阵式项目组织结构, 有利于项目经理能高效应对突发性事件。
2.创建服务型政府。我国政府投资项目中, 政府兼具代理人、委托人及监管部门三个角色, 政府具备相对资源的优势, 然而作为委托人的公众监督能力确有限。政府决策失误、管理效率低下, 乃至政府损害公众利益的事件屡屡发生。理顺公众与政府之间以及各层级政府之间在政府投资项目上的权力划分, 为创建服务型政府做出努力。政府部门将有效的企业管理方法以及企业的竞争机制引入政府部门, 还要重视公共服务的产出。政府就好比是“企业”, 做好为政府服务工作本职, 强调资源运用的经济性、效果性和效率性, 努力实现社会绩效目标最大化。政府部门应明确建立相应的制度及规范, 将关注点重点放在节约资源和提升效率效益上, 而不仅仅是比较服务数量以及结构设置等问题上。
3.建立程序化制度。建立程序化制度是科学决策的前提条件, 有效避免了传统决策方式一支笔。政府投资项目决策应由决策者、专家及咨询单位、建设单位及公众四者构成的一个班子的协同决策机制, 在程序的各个环节把关, 从几种方案中选择最优。设立科学决策方法包括:确定决策目标、全方位收集相关资料与信息;科学拟定各种可行的备选方案;评价各方案、选择最优方案。《国务院关于投资体制改革的决定》中指出, 政府投资项目通常需通过具备资质的咨询机构评估论证, 咨询评估需要采用竞争机制并合理制定相应的竞争规则;其中特别重大的项目还要采取专家评议;逐步推行政府投资项目公示制度。政府投资项目决策活动与公共利益紧密关联, 实现其规则的创新, 推进决策制度改革, 具有重大的现实意义。政府投资项目管理绩效改善的基础是有效决策制度。建立科学决策制度是遏制我国政府公共项目投资的利益错位、盲目低效、及其对生态环境破坏的有效途径。
参考文献
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政府及其公务员作为依法行政、科学执政、民主执政、组织协调经济和社会发展的推动力量，其能力与效率对经济和社会的可持续发展具有重要影响。20世纪80年代以来，西方各国政府将管理理念引入政府管理，开始了政府绩效管理，并取得了一定的成绩。
一、政府绩效管理概述
政府绩效管理始现于20世纪末期的西方国家。20世纪80年代后，西方各国普遍出现经济衰退、生产力下降、政府机构臃肿、效率低下、资源严重浪费、公共财政持续出现赤字，政府面临着严重的管理危机和公众信任危机。于是，各国相继掀起了一场被称为“重塑政府”的行政改革运动，以减少政府干预，用企业管理中已经相当成熟的管理理念重塑政府管理，政府绩效管理便在西方国家大规模推行起来，成为政府部门进行有效资源配置、提高政府回应力的重要手段。如今，政府绩效管理已成为当代世界各国行政改革的潮流。我国政府在深化行政管理体制改革的过程中，也开始注意借鉴和引进国际流行的新的管理机制、管理技术和工具，政府绩效管理也在不断探索中。
所谓政府绩效管理是指运用科学的方法、标准和程序，制定政府的长期和近期目标、达成目标的策略、评估绩效的标准，从而对行政机构运作进行管理和评价的一系列活动的总称。
绩效管理所追求的目标就是政府的高效运转和高质量、高效率的服务。可以把它看成是一种途径，是“利用绩效管理、绩效标准、奖励和惩罚来激励公共组织。奖惩可以是财政性的，也可以是准经济性的，或者还可以是纯粹心理上的”。具体来说，政府绩效管理的内涵可以从微观层面、中观层面、宏观层面三个方面来理解。它包括对政府工作人员工作业绩、贡献的认定；对政府各分支部门及特定的政府机构的管理评估；对整个政府的绩效测评。具体表现在：政治的民主与稳定、经济的健康与发展、生活水平的提高与改善及社会的公正与平等等方面。
政府绩效管理是全新的政府管理模式，它以服务取向、社会取向、市场取向作为基本的价值取向，与建立责任政府、公平政府、廉洁政府、公益政府、廉价政府和法治政府紧密相连。通过实施政府绩效管理，可以牢固树立民本主义的公益观念，有助于政府部门形成结果为本的绩效意识以及树立良好的政府形象，更能突出体现政府管理中经济、效率、效益和责任等方面的新型价值观。加强政府绩效管理与评估，也是深化行政管理体制改革的重要内容和转变政府职能的必然要求。因此，在我国必须加大力度探索有效的政府绩效管理模式。
二、美国政府绩效评价介绍
在当今各国政府行政改革中，绩效管理成为各国改革的首选。美国是世界上唯一以法律形式颁布了政府活动绩效评价制度的国家，在其政府文件《参议院政府事务委员会关于政府绩效及成果法案的报告》中，明确提出了政府绩效管理体系的主要组成要素是：战略规划、年度绩效计划和年度绩效报告。战略规划是政府进行绩效管理的起点和基础。一个中长期的战略规划将详细说明每一个政府部门的基本任务，布置完成该任务的长期基本目标，并安排完成这些目标需要的资源。年度绩效计划明确规定了公共部门的年度绩效目标（作为战略规划中长期基本目标的分解和细化）和管理者及职员日常工作之间的关系。这些计划往往按等级排列，表明了按照顺序，哪些年度绩效目标必须完成，以确保完成下一级别目标。年度绩效计划必须包括目标，这些目标应当非常细致，他们应来自机构的日常工作，并以完成机构长期战略规划中的总目标为目的。同样重要的是在计划中论及达成目标所需的资源，亦即为完成绩效目标所得到的一切支持：足够的管理、技术支持、人力资源、预算资源和物质资源。年度绩效报告是对公共部门年度工作的评价结果，是对管理者、决策者和公众的一种反馈。报告应详细陈述年度预算中所列出的项目和拨款安排的实施情况，报告绩效计划取得的成果及目标实现情况，包括已完成的目标，还应包括对未完成目标的解释，无法完成的原因和推荐改革方案。最后，为了清晰地描述机构的绩效和为改革所做的努力，报告应该将绩效评价信息和项目评价结果联系到一起。
美国的政府绩效评价体系相对比较完备和周全，很多地方值得我国政府学习借鉴。但由于我国在管理体制上有很多地方不同于美国，也不能完全照搬其他国家的做法，应该结合我国实际情况，不断探索、完善适合我国国情的管理制度和方法。
三、完善我国政府绩效管理的途径
（一）加强理论研究，借鉴先进经验
1.要大力加强政府绩效评估理论的研究，协调理论工作者和政府部门的实践工作者共同努力，定性与定量分析相结合，建立操作性强的评估模型。同时，加强国家间政府绩效评估研究的交流与合作，注意吸收和引进先进管理经验，探讨和建立适合我国国情的政府绩效评估体系。2.采用先进的现代信息技术、分析技术、预测技术等作为技术支持。信息技术的快速发展加快了政府绩效评估所需大量数据资料的存储、分析、查询速度，增强了评估结果的准确性、可信性，增强了政府绩效管理的科学性和规范性。
（二）加强绩效管理的制度安排
1.完善绩效管理立法。要从立法上确立绩效管理的地位，树立绩效管理的权威性。绩效管理机构在政府中应具有相应的地位，保证绩效管理成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作，以提高公共管理水平。2.颁布绩效管理工作制度，对公共管理评估的方式、内容、过程等问题作出详细规定，使评估工作有法可依，有规可循。3.建立激励制度。通过对政府绩效的奖惩制度设计，来强化公共组织人员的责任意识，调动政府部门降低成本的积极性，促进政府组织内部成员的竞争与合作，从而最大限度地发挥组织的潜能。
（三）建立有效的评估体制
建立合理有效的评估体制是推进评估事业发展的关键。政府管理部门内部的评估机构主要是通过对公共项目实施检查、回顾和总结，发现问题，吸取经验和教训，为未来决策提供依据和建议。公众作为公共服务的消费者对政府提供的公共服务质量最有发言权，理应成为绩效评估的主体。立法、审计部门的评估机构主要是进行公共项目实施的审计和监察，向立法机关、政府以及公众公布评估结果。同时，应该借鉴国外的经验，鼓励和发展民间中介评估组织。
（四）充分利用现代信息技术改善政府绩效管理
绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，来自全国各个方面的信息、资料和数据都需要进行必要的统计、归纳、整理和加工，因此，必须充分利用现代化的信息技术，为评估工作对有关材料的收集与查询提供方便。要充分利用电子计算机和现代通讯技术，把国家各项公共项目的实施结果、实施过程的监测数据、已开展评估工作的资料、有关各地方和各部门乃至全国性的统计指标和数据等汇集形成全国性的绩效管理数据库，实现评估信息系统网络化。同时，要发展电子政府，加强政府行政的透明度和民主化程度。
（五）优化政府工作人员绩效
政府工作最终是通过工作人员来完成的，工作人员素质的高低将决定政府工作的效率与效益。要通过细化职位分工，加强对政府机关的组织、职位和工作分析，确定切合实际的人才引进政策，降低人才引进的成本；要重视人力资源的培训，增加公务员培训的机会，及时介绍新知识、新理论；要改革工资分配方式，拉大工资级差，改革公务员的非领导职位，减少政府机关的压力；同时，要加强公务员绩效评估的研究，确保评估的公平、公正，以提高工作绩效。政府机关要坚持“精简、效能”的原则，加强对人力资源的研究，降低政府工作成本。
我国乡镇政府目前存在机构臃肿、供养人员庞杂，职能不清、财政危机严重，人民满意度下降等问题，与人民的矛盾日益突出。政府绩效管理以其自身的科学性和高效性，为解决我国乡镇政府的种种问题带来了希望。通过强化绩效意识，运用绩效评估指标，加强绩效规范和评估结果的运用来解决乡镇政府目前存在的问题，把我国乡镇政府努力建设成为效能型、有限型、廉洁型、服务型政府。
乡镇是国家设置的一种地方行政建制，乡镇政府则是按地方行政建制设置的地方行政组织。作为我国政权组织体系末梢的乡镇政府，直接面对亿万农民，其管理具有直接性、复杂性和特殊性。党的十七大提出“解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会大局，必须始终作为全党工作的重中之重”，这不仅为我国乡镇的建设发展指明了方向，更对我国乡镇政府的管理提出了新要求。因此，在我国乡镇政府推行绩效管理，其管理的科学性和效果的优质性为我国乡镇高质高效管理提供了保障。
一、我国乡镇政府管理现状
我国的乡级政权体系早在建国初期就已经建立，国家为了能够最优化农村资源，成立了政社合一的人民公社，维护农村的稳定，是我国在农村的基层政权。随后，国家决定改革人民公社体制，恢复乡镇建制，建立了农业经营管理体制。我国的乡镇政权在成立之初就问题连连，乡镇政府的管理也举步维艰，内部组织管理和外部治理都充满挑战。
1、乡镇政府机构臃肿庞杂，供养人员过多
“麻雀虽小，五脏俱全”是我国现行乡镇政府机构设置的最佳表述。在旧的计划经济体制的影响下，不管地域多大，人口多少，都片面追求和上级政府机构设置的对口，设置全套的机构组织，导致机构臃肿，人浮于事。有关统计显示，我国目前共有乡镇政府4万多个，总财政供养人员有1280万人，平均每个乡镇接近300人，按照中央和乡镇结构改革的要求，要精简近100人。机构臃肿，人员庞杂导致财政支出增长超负荷，财务债务责任不明，终将影响管理工作的开展。
2、乡镇政府职能不清，缺位错位现象严重
“上面千条线，下面一根针”形象的概括了乡镇政府作为国家行政体系末端的职能复杂性。乡镇政府的职能主要有三方面:传达上级政府的政策法规，执行上级指令和本级人大决议;推进本乡镇的科教文卫体等公共事业发展;为乡镇居民提供优质的公共服务。但许多乡镇政府职能不明，做了许多不该做的事，承担了过多的部门职能，使得乡镇政府行政效率低下，服务缺位和职能错位现象严重。
3、乡镇政府财政危机严重，缺乏有效的财务监督
财政危机是乡镇政府最棘手的问题。供养人员过多，对财务支出缺乏有效监督已使许多乡镇政府债台高筑。本来为乡镇居民提供公共产品和服务是乡镇政府最基本的职能，但事实上大部分乡镇政府的财政已经成为一种“吃饭”财政，更有人不敷出的乡镇政府财政沦为“讨饭”财政。财政危机让走投无路的乡镇政府只有巧立税目，搜刮民脂民膏来弥补财政上的不足，引起了广大乡镇居民的不满。
4、乡镇政府公共服务能力欠缺，人民满意度下降，与人民矛盾日益突出
公共服务能力的大小是衡量一个政府效率高低的重要标志。然而严重的财政负担，农民交上来的钱基本上花在了供养人员的身上，乡镇在经济发展和社会文化建设方面的资金严重不足，农民迫切希望政府能改善乡镇生活环境和公共基础设施，可总是事与愿违，钱花了却看
不到效果，民众的不满导致干群关系紧张，并将出现的问题归结为乡镇干部的腐败无能，严重影响政府工作人员的形象，信任危机空前，政府与人民之间的矛盾日益突出，严重影响了基层政权的稳定。
二、乡镇政府推行绩效管理的必要性
对绩效管理最简单的解释就是最小的投人获得最大产出的过程，并在此过程中，寻求经济、效率和效益。政府绩效管理是顺应时代变化的要求，基于政府职能转变以及解决财政危机的实践中发展起来的。它以公共选择和新制度经济学作为理论支撑，以服务、社会、公众、市场作为基本的价值取向，不仅仅是管理主体和范围的扩大，更是公共生产力提高的彰显，是我国正在进行的效能建设的诊释。乡镇政府地位和职能的特殊性以及目前所暴露出的行政成本高、行政效率低等问题，都表明绩效管理是提高政府效能的必然选择。
1、有利于乡镇政府机构改革
当前各乡镇政府在机构改革方面虽然都进行了有益的尝试和探索，但始终都没能走出精简一膨胀一再精简一再膨胀的怪圈。出现问题的原因就在于改革不到位，没有与改革相匹配的制度来保证改革的完成。在新的时代背景下提出政府绩效管理，成为一剂良药，给乡镇机构改革带来了新的希望。绩效管理不仅强调乡镇机构改革所要达到的目标，同时注重改革过程中的检查和控制，利用有效的工具和手段来衡量机构改革的效果，这样一种规范与机制相统一的控制，为乡镇机构改革提供了保障与支持。
2、有利于乡镇政府职能转变
公共支出绩效评价与政府绩效管理 □湖北省财政厅 周学武 朱海
1979年，英国国内生产总值持续下滑，通货膨胀不断加剧，公共税收停滞不前，公共支出有增无减，政府消费所占比例达到GDP的44%，而公共服务质量却日益下降，财政危机的巨大压力成为公共管理改革的首选目标。撒切尔夫人上台后任命著名的零售公司马克斯和斯潘塞的总裁德雷克雷纳爵士为她的效率顾问，并在内阁办公厅专门设立了一个效率小组，负责对政府既定的目标和过程进行效率审计，促使政府部门和公共组织提高行政效率水平，这就是著名的“雷纳评审”。“雷纳评审”针对人们司空见惯的工作程序、处理方式和方法、考核标准等提出质疑，以中止和避免那些过时的、低效甚至是无效的做法，促进政府改革。“雷纳评审”大体分为五个步骤：一是确定评审对象。为了调动各部门革新的积极性和主动性，评审对象完全由部门根据需要自己选择，报雷纳批准。即使自愿选择可能导致有关部门只选择“安全”的评审对象，雷纳认为这也较那些可能引起被评审单位消极不合作甚至抵制的强制性做法更有积极意义。二是质疑评审对象，提出的质疑要尖锐到“对活动本身存在的必要性提出挑战”的程度。三是开展讨论或者辩论。评审员把发现的问题和分析与改革的建议写成报告，由被评审单位在不定期范围内展开讨论，对不同意见包括对立意见组织公开辩论。四是对需要采取的改革措施争取达成共识。由于评审对象完全是由部门自愿选择的，各部门都有通过评审来解决实际问题的愿望，经过充分讨论、辩论和协商，评审建议的改革措施多数能得到有关单位的积极响应。五是督促改革措施的落实。
“雷纳评审”是对政府部门工作进行特定的调查、研究、审视和评价，是以解决问题为导向的经验式调查，调查的起点是人们已经了解的东西而非不了解的东西，重点是政府机构的成本和效率水平，从而拟订出提高效率的具体方法和措施。根据有关资料，在“雷纳评审小组”的监控下，从1979年到1985年的6年间，雷纳评审小组共进行了266项效率评审调查，精简和合并了12000个项目，共支出了500万英磅，而它所带来的直接经济效益，据统计高达9.5亿英磅，绩效评估取得了明显成效。之后，英国又进行了一系列活动，如部长管理信息系统、财务管理新方案、“下一步”行动方案、“公民宪章”运动、“合作政府”等绩效管理改革，大大提高了政府公共支出管理水平。
一、政府绩效管理和公共支出绩效评价
从英国政府推行的雷纳评审为起点，西方各国以寻求高效、高质量、低成本、应变力强、响应力强、有更健全的责任机制的“新公共管理”模式应运而生。各国普遍实施了以公共责任和服务对象至上为理念的政府绩效评估和管理，这场“新公共管理”运动对于西方公共部门管理尤其是政府管理的理论与实践产生了重大而深远的影响，实践证明绩效管理是解决政府管理低效率和无效率的“钥匙”。
（一）公共支出绩效评价是政府绩效管理的重要环节
政府绩效管理是公共支出绩效管理的简称，是指政府根据成本——效益分析的原则及方法，以绩效目标的建立、实施和评价反馈为基本环节的公共资金管理制度。目前，公共支出绩效评价是西方国家政府绩效管理的一个重要内容，其核心是强调公共支出管理中的目标与结果及其结果有效性的关系，形成一种新的、面向结果的管理理念和管理方式，以提高政府管理效率、资金使用效益和公共服务水平。具体来说：公共支出绩效评价是指运用科学、规范的绩效评价方法，对照统一的评价标准，按照绩效的内在原则，对公共支出行为过程及其效果，进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评判。公共支出绩效评价体系，不仅仅是对公共支出使用情况进行评价和监督，它的根本意义更是以公共支出效果为最终目标，考核政府部门的职能实现程度，也就是考核政府提供的公共产品或公共服务的数量与质量。
在美国，1992年克林顿上台伊始，就大张旗鼓的提出“再造政府”，把“绩效预算”提到了首要位置。1993年通过的《政府绩效成果法案》推动了美国政府绩效评价和预算制度的重大改革，成功的将绩效管理的方法引入政府的公共管理领域。这里以美国伊利诺伊州公共补助局对私人疗养院提供补助为例，说明政府提供公共产品的绩效对消费者的影响。过去，这伊利诺伊州公共补助局对私人疗养院补助的金额是依据其提供护理的程度而定的，对于需要较多护理的重病人给得较多，对于需要较少护理的病人给得较少。看起来，这完全合乎逻辑，而且非常公正，但是疗养院中卧床不起的病人的百分比却不断上升。通过分析发现，由于对卧床不起的病人补助的钱较多，从而疗养院更希望病人卧床不起。后来，公共补助局改变了补偿制度，它制定了一套能评定病人满意程度、社区和家庭参与程度以及疗养院环境质量的业绩评价制度，疗养院评定的等级愈高，得到的补偿金额就愈多。疗养院的等级向社会公布，消费者可以据此进行选择，从而不仅激发了疗养院不断提高服务质量的积极性，而且节约了财政开支。从本案例可以发现，公共产品的绩效取决于公民的满意度，政府作为公共产品的提供者，只有建立以绩效为目标的管理制度，才能更好的提高政府公共服务水平，向公民提供更好的服务和产品。
（二）公共支出绩效评价的意义
当前，财政资金使用效益不高是困扰财政部门的一道难题。由于缺少绩效方面的考核，部门预算功能的发挥受到很大限制。很多部门一方面拼命要求增加预算拨款，另一方面却存在大量的财政资源浪费和低效率使用现象。加强预算透明度，科学合理地安排财政资金，提高支出效率就必须对公共支出的绩效进行客观合理的评价。
1.公共支出绩效评价是政府管理和决策的有效工具。
上述我们列举的英国、美国等案例表明，凡是进行政府改革的西方国家，其改革都是从政府绩效评价开始的，绩效评价是改革政府管理的有效手段，这也是各国公认的。通过绩效评价，可以及时发现公共行政管理中的问题，这些问题不仅来自拨款方式不合理，也来自行政管理体制、管理机制等方面。在我国，一直颂扬这样一种政绩观念：只要是为老百姓做好事，就不管多大代价也要做好它。党政领导往往是用这样的观念“只要达成目标，为民做了好事，花多少钱无所谓”来评价政绩的，而实施政府绩效管理后，不仅要评价他们为民办了多少实事、而且要计算办事的成本，绩效评价将促使各级政府从“拍脑袋”式的决策，转向务实，有效的科学决策。事实上，政府改革往往是在绩效评价后进行的,从这点来说绩效评价将有力地促进政府管理的改革。
2.公共支出绩效评价是提高公共部门绩效的动力机制。
公共支出绩效评价作为政府绩效管理的基础和重要内容，强调的是“结果导向”，或者说强调的是责任和效率。因此，它更有利于分清决策和执行的责任，从而更有利于提高公共部门的管理绩效。从政府部门来看，伴随着业绩衡量指标的制定、评估乃至一定程度的公开，各部门的责任意识将显著提高,推行绩效评价制度后，各部门要对其业绩负责，无法以有效方式提供公共服务的部门及其领导将面临强大的压力。比如，在过去，我们往往将地方治安混乱的原因笼统地归结为装备不够先进、财政经费不足、民风不纯等似是而非的理由，于是，越是治安差的公安局获得的经费就越多。这是在“奖励失败者，而不是成功者”。绩效评价后，给公安局下达每十万人口的发案率、破案率和群众满意率的考核指标以及相应的预算经费，由于这些指标是不同地区间当前与历史上可以对比的，这样就能够区分出地区治安混乱的责任了。
3.公共支出绩效评价有助于提高公共部门的理财水平和工作效率。
政府支出扩张似乎已经成为财政学的定律之一，而绩效评价就是要约束这种内在的扩张。从财政部门的角度来看，推行公共支出绩效评价，既意味着公共支出结构调整的力度进一步加大、支出结构进一步优化，也意味着财政管理方式的某些变革，比如，放松对财政投入的控制程度，更加关注于公共支出的效果，从而使公共支出更好地反映政府阶段性的发展战略，最终推动“绩效预算”模式的建立：即把绩效评价的结果作为预算编制的重要依据，增强预算资源分配与政府部门绩效之间的联系，促进部门更加关注预算执行的结果，从而提高部门理财的积极性，提高部门工作效率。
4.公共支出绩效评价能改善政府部门与社会公众之间的关系。
绩效评价实际上是一种信息活动，其特点是评价过程的透明和信息的公开，把政府在各方面的表现情况做出全面的绩效评估，可以用以证明政府开支的合理性；从社会公众的角度看，在推行公共支出绩效评价之后，其对公共服务的质量与成本的关注将得到更好地满足，有理由预期能享受更优质的公共服务。美国预算与管理办公室（OMB）宣称其实施“政府行为和结果法”的首要目的是“增强公民对政府机构效能的信心”。可见评价的结果不仅会受到政府各部门重视，也必将为人大、政协等部门和民众所关注，这在一定程度上有助于进一步强化决策民主化、进一步增强公共支出的公共性，从而提高民众的生活质量。
（三）公共支出绩效评价的目标
公共支出绩效评价的最终目标是政府部门工作的“成果”，而不是政府机构的“产出”。成果与产出的最大不同就是：“成果”是公众和社会的受益，而“产出”则是政府做了哪些工作。有些部门常常将这二者混淆，片面强调本部门的工作量，而忽略了工作的最终目的。我们以往也对政府部门进行考核，但那种考核往往是以该机构完成了多少工作量为指标，比如制定了多少规章制度、出差多少人次等，这样的考核的常常是它们的“产出”，而对这些规章制度和出差的作用却不予过问。绩效评价则要求从最终的目标出发，制定规章制度也好，出差也好，关键是最后达到了什么效果？如果没有效果，这些规章和出差不仅不是绩效，而恰恰是应该取缔的资源浪费。
那么到底怎样区别“成果”与“产出”呢？以美国爱荷华州的“绩效预算手册”的一个例子说明：某市有一条河，需要建一座桥以缓解交通拥堵。但有关部门却将建桥本身作为目标，从建桥方便出发，将它设计在河流最狭窄的地段。桥建成了，交通拥堵的问题却没有得到很好的解决。虽然他们很好地完成了“产出”，工作量完全符合要求，桥也按期、按质完工，但绩效评价却只能得到很差的结果。因此，公共支出绩效管理和一些地方通过政府“业绩”来衡量工作好坏是有着根本区别的，强调成果与产出的区别，正是为了避免工作中的官僚主义和形式主义。
二、共支出绩效评价的原则、内容和程序
（一）公共支出绩效评价的“3E”原则
20世纪80年代以来，西方国家从绩效审计理论和实践中充分汲取营养，并借鉴其他学科理论发展的成果，提出了公共支出绩效评价的“经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness）”，即所称的“3E”原则，构成了公共支出绩效评价理论的基本平台，并成为绩效评价的基本原则。
所谓经济性是指以最低费用取得一定质量的资源，简单地说就是支出是否节约。经济性是西方各国开展公共支出绩效评价工作的主要初始动力之一，主要目的是解决公共支出活动中资金严重浪费和资金分配苦乐不均等问题，以便在各个公共部门和公共项目支出中建立更为有效的支出决策机制和优先排序机制，但随着西方国家社会经济的发展和公共支出规模的不断扩大，单纯的经济性原则在评价中的地位和影响逐渐被效率性和有效性原则所取代。所谓效率性是指投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得预期的产出水平或者是以一定的投入取得最大的产出，简单地说就是支出是否讲究效率。效率性原则是西方各国政府及社会各界对公共支出在项目决策机制、项目实施进度比较、项目经济和社会效益取得等方面要求的具体体现。效率性原则在世界各国公共部门绩效考核与公共支出效果评价中都占有十分重要的地位。例如，在市政维护上，某市财政用于市政维护的资金逐年增长，尽管花了大价钱却仍不能保证道路的通畅，尤其是主干道路通畅问题，截堵道路时有发生。目前该区道路的完好率为70%左右，从传统的观点看，道路完好率低是正常的，但从市民的观点看，道路的的基本功能是通行，这一道路完好率意味着30%的道路失去了功能，因此，是一种“花钱买无效率”的行为。
所谓有效性是指与预期目标相比较，达到政策目标、经营目标和其他预期结果的程度。考虑有效性原则是因为，一些项目运行可能很有经济性和效率性，但同时却不是有效的。如医疗机构印发医疗手册发放给居民，手册印刷是经济的，发放过程也是高效的，但却没有达到卫生部门降低疾病的预定目标。因此，在进行公共支出绩效评价时，将评价工作的重点放在对支出的有效性上，这样会收到事半功倍的效果。例如，在绿化维护上，我国采用的是绿化等级与道路等级相同的标准。这就是说，一级道路的绿化标准最高，三级道路的绿化标准最低。然而，一级道路的功能主要是行车，景观价值低，而真正具有景观价值是小区绿化，但由于其道路均属于三等，绿化等级最低。因而无论是从满足公民生活需要，还是从发展旅游、提升城市品质来看，公共支出的效果低下。
研究和分析“３Ｅ”之间的联系和区别，是保证公共支出绩效评价客观、科学和公正的前提和基础。对公共资金使用状况进行科学、客观的绩效评价，不能片面地、孤立地分析其中某一个因素，而要从经济性、效率性和有效性三要素进行综合考察、分析，并将三个要素进行量化，确定具体标准，通过分析比较得出结果，从而达到综合评价的目的。
（二）公共支出绩效评价的对象和内容
按评价的内容和范围的不同，公共支出绩效评价的对象可分为政府部门支出绩效和项目支出绩效。
1.项目支出绩效评价。
项目是指政府部门为完成其特定的行政任务或事业发展目标，在其日常运转职能之外完成的专项业务。对项目评价的是政府部门为完成特定事件的相关业务活动和结果的绩效。
在西方国家，对于政府项目和专项业务活动，每个部门至少三至五年进行一次综合性或专题性绩效评价，为计划的执行和调整提供建议。它主要针对项目的执行情况、效果、影响、管理等方面，项目绩效评价主要作用是改善和提高政府部门的资金使用效率和服务质量。
2.部门绩效评价。
对部门进行绩效评价，则主要关注部门职能和使命的实现程度。这里所指的“部门”，包括公共财政框架中的使用公共资金的部门和机构，如政府公共管理部门、政府部门所属的基层单位、具有公共管理和公共服务职能单位、机构和组织等。
公共支出绩效评价的内容包括项目或业务活动的结果、产生该结果的过程影响以及取得该结果的效率和有效性。具体来说有以下五个方面：
一是目标评价。即对绩效目标制定的合理性、明确性进行评价，考核绩效目标的量化程度、部门绩效职能和使命的明确性等。政府部门追求的目标具有多样性和层次性，在编制计划中应对部门绩效目标做出详细和明确的描述。
二是财务评价。即对计划项目资金的来源或支出的合理性，实际资金投入和来源及其与预算的一致性、实际支出及其与预算支出的一致性、实际支出的合理性、财务管理的规范性等。
三是绩效与影响评价。即对绩效目标的完成程度、与预算目标对应结果的比较、项目完成结果的影响力及其对经济和社会产生持续或长期的影响等。
四是资源配置的评价。包括公共资源分配布局的合理性、资金使用的经济合理性、公共资源投入与产出的比较等。
五是实施与管理水平评价。包括目标执行情况所反映出来的部门组织实施能力、管理水平、财务管理质量等。
（三）公共支出绩效评价的方式和程序
从西方各国的实践来看，绩效评价的方式有行政评价、专家评价，社会化专业机构评价等。无论采用怎样的绩效评价方式，即无论是进行行政评价还是由专家委员会或者专门机构执行评价，就评价的具体实施而言，通常都按照以下基本程序进行。
1.前期准备。
（1）绩效目标申报。公共部门在申报支出项目预算时，必须提交项目可行性方案，明确提出项目资金使用的绩效目标。预算数额较大或者专业技术复杂的项目，可行性方案必须有科学的论证和专家意见，并明确项目所要达到的预期绩效目标指标。
（2）确定评价对象，下达评价通知书。根据公共支出绩效目标以及绩效预算管理的要求，有针对性确定评价目标和对象并下达评价通知书。
（3）成立评价组织机构。确定评价目标后，应根据目标的具体情况，成立评价组织机构，负责评价工作的组织领导、制订评价实施方案、选择委托评价机构、审核评价结果报告。
（4）制订评价实施方案。评价组织机构根据评价工作规范，针对评价对象，拟定评价工作具体方案，成立评价项目组，选定评价指标，确定评价标准和评价方法。
2.现场评价和非现场考评。
(1)评价信息收集。到评价对象现场采取勘查、问卷、复核等方式收集、整理基础数据和资料，包括评价对象的基本情况、资金使用情况、绩效计划、验收报告、绩效报告以及评价指标体系需要的相关资料，并通过一定的技术方法和专业手段取得评价指标相关的外部信息资料。
(2)评估分析基础数据。对收集到的数据信息资料进行核实、分析和判断，根据实际情况对指标和标准进行必要的调整，在此基础上，运用综合评价方法形成初步评价结论。
3.撰写并提交评价报告。
根据初步评价结果，撰写评价分析报告，并在必要时候将初步评价结果反馈被评价单位，核实相关调整事项，评价分析报告按规定格式和要求，内容完整，分析透彻，逻辑清晰，并报请评价组织机构审核确认或备案。
三、推进我国公共支出绩效评价试点工作的初步设想
随着公共财政体制框架的建立，财政部明确提出了“积极探索建立财政支出绩效评价体系”的工作思路，党的十六届三中全会提出了建立预算支出绩效考评体系的要求，但从现实条件来看，实行公共支出绩效评价必然是一个渐进的过程。在实施步骤上，应按照“先易后难、由点及面、逐步推开”的原则，以项目绩效评价作为切入点进行试点，等到具备一定经验后，再选择一些单位进行部门绩效评价试点，在取得成熟经验的基础上再全面推开。根据目前的实际情况，建议开展公共支出绩效评价分五个阶段进行：
第一阶段，考虑到所有部门全面开展项目绩效评价工作的艰巨性和复杂性，先在中央及省级部门中选择一些单位的重点项目进行试点，连续性的开展绩效评价工作，以积累经验。
第二阶段，选择一些社会关注度高、影响大、便于结果比较的部门事业发展计划项目进行评价，并探索与下一轮项目预算安排相结合。
第三阶段，开展公共支出预算中某一类支出科目的评价，某一类支出可能涉及不同的政府部门，即有利于对不同部门工作绩效的比较，也有利于使政府决策者调整发展战略。
第四阶段，探索部门所属基层单位的绩效评价试点，有利于单位横向比较，推进改革，为部门绩效评价积累经验。
第五阶段，实现对部门预算的绩效评价，建立以提高政府管理效能和财政资金使用效益为核心、以绩效预算为目标的科学、规范的公共支出绩效考评体系。
当前，本着积极稳妥、有序推进的态度，公共支出绩效评价工作的重点，应从以下三个方面入手，逐步把试点工作引向深入。
1.从完善绩效评价制度入手，规范绩效评价工作。
一是研究、制定和修订分行业的绩效评价管理办法。要完善绩效评价工作的实施办法，使绩效评价工作能够规范、协调、有序地进行。研究制订如《部门预算项目支出绩效评价工作规范》、《绩效评价专家库管理办法》等配套制度办法。
二是建立绩效评价管理平台系统，整合绩效评价数据资源，实现绩效评价工作信息化管理。逐步开发建立滚动项目库、通用指标库、专家库、中介机构库等绩效评价工作的技术支持系统，推动各部门加强绩效信息的收集工作，为绩效评价工作打好基础。
三是逐步建立完整的绩效评价指标体系。按照定量与定性相结合、统一性指标和专业指标相结合的原则，制定出分层次、分行业的指导性的指标体系，确定通用可比、简单适用、易于操作的绩效评价标准。
2.从预算编制源头入手，促使部门树立职责—绩效目标—预算相匹配的观念。
一是要严格按照部门所承担的职责和事权编制项目预算。要突出部门职能与项目规划的重要性，分清部门“为主”、“参与”、“配合”的职能，防止编制预算时出现“越位”申请项目。
二是要督促部门编制项目绩效计划，制定出明确合理的公共支出项目绩效目标。要细化项目绩效指标，切实改变“争项目、轻管理”的倾向，将预算编制与项目绩效有机结合，提高预算编制的科学性，最终实现财政资金的经济性和有效性。
三是建立绩效报告制度，及时反馈绩效信息。在预算执行结束后，要督促部门及时编制预算项目绩效报告，参照绩效目标计划，总结绩效目标的完成情况及改进项目管理需采取的措施。
3.从盘活存量资产和调控增量资产入手，实现资产与预算管理相结合。
一是全面摸清行政事业单位“家底”，掌握存量资产的数量多少、质量优劣以及分布状况等信息，建立行政事业单位国有资产管理信息系统。
二是制定、完善资产配置定额标准。在摸清家底的基础上，研究确定与部门承担职责相匹配的三项定额标准，即实物资产定额、标准费用定额、财政预算定额。
第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度
绩效管理和绩效考核的宗旨在于：
1)考察员工的工作绩效。
2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。
3)了解、评估员工的工作态度与能力。
4)作为员工培训与发展的参考。
5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。
员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。
本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。
各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：
1)员工的业绩就是管理者的业绩。
2)各级管理者是员工责任的最终承担者。
3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。
4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条
第二章
第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：
1)制定绩效目标。
2)建立工作期望。
3)建立目标任务。
4)绩效形成过程。
5)绩效考核。
6)绩效面谈。
7)制定绩效改进计划。
第二条
第三条
第四条
第五条
第六条
于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。
2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方
共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。
第七条
第八条
第九条
第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申
诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再
次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章
第三条
第四条
第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）
表一 绩效考核对应分配比例
第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分
为三个等级，不良事故考核办法见表二。
第七条
第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
a)月度奖金的分配；
b)奖金的分配；
c)绩效工资的确认；
d)薪资上限的确认；
e)晋级资格的确认；
f)培训资格的确认；
第九条
第十条
第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：
第十二条
第十三条
第十四条
第十五条
第十六条
第十七条
第十八条
第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：
a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果
提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。
b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结
果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：
a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。
b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。
c)其他总经理认为不予以考核的事项。
第四章
第三条
第四条
第五条
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容。在绩效管理的思想发展过程中，对绩效管理的认识存在三种观点：英国学者罗杰斯（Rogers）和布瑞德鲁普（Bredrup）认为绩效管理是管理组织绩效的系统；爱恩斯沃斯、奎因等认为绩效管理是管理员工绩效的系统；第三种观点认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合体系，绩效管理的目标是挖掘员工的潜力，提高员工绩效，通过将员工的个人目标与企业战略结合来提高企业的绩效。从现代人力资源管理企业和员工共同发展的角度考虑，第三种观点更能体现企业人本管理的思想。因此，绩效管理是指各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、通过绩效改进实现目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，优化管理流程和业务流程，保证组织战略目标的实现。
国务院办公厅在2005年下发了国发（2005) 35号文件“国务院关于大力发展职业教育的决定”，决定指出“为了进一步贯彻落实《中华人民共和国职业教育法》和《中华人民共和国劳动法》，适应全面建设小康社会对高素质劳动者和技能型人才的迫切要求，促进社会主义和谐社会建设，把发展职业教育作为经济社会发展的重要基础和教育工作的战略重点。”随着决定的贯彻实施，我国的高等职业教育得到了快速的发展，目前已经从规模扩张转向了内涵发展。在这个阶段，高水平的教师队伍的建设对于职业教育质量的保证起到了至关重要的作用。那么，在高职院校的人力资源管理过程中，如何进行有效地绩效管理，使高职院校教师的绩效管理能实现提升教师和学院组织绩效，保证高等职业教育目标的实现就是当前高职院校亟待解决的问题。
2 高职院校绩效管理现状
2.1 对绩效管理的认识不足，把绩效考核等同于绩效管理，把年终考核等同于绩效考核。
这个认识在高职院校中，甚至是本科院校中都仍然存在。提到绩效管理，就是每年到了年终，由系部、教研室、同事、学生对教师教学效果进行打分，按一定权重计算总分作为绩效考评的结果与收入挂钩。但是年终考核仅仅是绩效考核中的一个时间点上的工作，并不能代替教师整个年度的工作状态，而且教师的工作也不仅仅局限于教学工作，教学工作的好坏也并不能完全反映教师整体的绩效。此外，绩效考核也仅仅是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效考核的目的、内容、方式、效果、作用等需要通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进等环节来加以体现，绩效考核不能代替绩效管理。
2.2 缺乏绩效计划。
绩效计划是整个绩效管理过程的起点，是依据组织发展目标及岗位职责要求，由管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望上达成共识，并在共识的基础上由被管理者对自己的工作目标做出承诺。但是在高职院校教师的绩效管理中，这个环节经常被忽略，通常是以教师本人年初例行编写的工作计划来代替。在编写工作计划过程中，一般教师是根据经验和新学期的教学任务来进行编写，作为例行工作来完成，没有意识到需要考虑学院的发展规划、本专业的建设规划和自身的发展，认为每年的工作都差不多，不外乎教学、科研，遇到任务时再考虑其它。
2.3 绩效沟通与反馈不足。
沟通与反馈都需要双向的联系。绩效沟通是管理者与被管理者双方共同分享相关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、存在的问题、可提供的解决方法及可提供的帮助等。而绩效反馈是把被管理者的绩效考评的结果反馈给被管理者，让被管理者了解自己在本绩效周期内的绩效完成情况，未完成绩效的原因，应如何改进，组织对被管理者的期望等等。但在高职院校教师的绩效管理中，由于领导工作繁重，没有认识到绩效沟通、反馈的重要性，沟通与反馈并没有做到实处，甚至是没有，教师很难了解自己工作到底做的如何，更谈不上加以改进，有所提高。
2.4 绩效考评过程中，考评指标不够全面，没有体现高职学院教师的差异性、特殊性。
在大多数的高职院校中，都存在对本校教师采取同一考核指标、同一考核标准，同样的考核方法的情况。在考核中多采用行政事业单位工作人员“德、能、勤、绩”的考核指标，在考核方式上多采用由部门管理者、同事、学生、教师本人进行打分的360度考核方法。而实际情况是教师专业不同，所授课程不同，所承担的工作内容不同，对教师的要求不同，很难用统一的标准来进行衡量。另外，高职院校的教学目的是培养技能型、应用型人才，因此除了要求教师具备一定的教学能力以外，还应具备相应的应用型技能，但是在实际考核中仍以教学水平，发表论文的数量、质量，课题的数量、等级等指标来对教师的绩效进行衡量，缺乏对教师应用型能力的评价。
3 建立符合高职院校教师特点的绩效管理体系
3.1 建立绩效管理意识，明确绩效管理目标
校教师绩效管理是为了实现学院的发展目标，通过有效的沟高职院通，共同设定绩效目标、制定绩效计划，通过激励、辅导，努力提升教师的教学水平和应用型技能，并促使教师做出有利于学院目标达成的行为的管理过程。在绩效管理过程中，首先，院领导要树立起绩效管理的意识，绩效管理是一个教师和学院共同发展的过程，绩效管理的目的不仅仅是找教师的缺点，而是找出缺点后的提供建议帮助的改进提高；其次要通过教育培训等方式，使每个管理者、每位教师都能认识到：绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，还需要上至高层管理者，下至每位教师共同参与；绩效管理与绩效考核不同，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的关键环节；绩效管理的目标是使学院和教师达到“双赢”，教师通过绩效管理过程发现自己的不足，并有针对性的采取措施加以改进，而学院通过绩效管理，为人力资源管理的各项工作提供服务，并通过提高员工个人绩效来提高整个组织绩效。
3.2 结合学院发展规划，在工作分析的基础上建立绩效管理体系
绩效管理体系的建立需要通过绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈面谈、绩效改进等环节来完成。在这个过程中，绩效计划是首要工作。绩效计划的制定应根据学院的发展战略以及人力资源规划来制定。首先，根据学院的发展战略制定符合高职院校特点的人力资源规划。高职院校的发展目标是培养技能型、应用型人才，因此，在制定人力资源规划过程中，要以此为根本来制定相应的人力资源政策；其次，要在工作分析的基础上进行岗位目标、岗位职责的确定，从而为绩效计划的制定提供依据。高职院校教师与本科院校教师相比较，更注重教学的实践导向，而且，不同的专业、不同的课程类别对于教师的实践能力要求也有所不同。因此，需要通过工作分析来明确不同岗位教师的岗位职责，并以此为依据来共同确定各岗位教师的绩效目标，从而为建立符合高职院校教师特点的绩效管理体系做好准备工作。
3.3 建立有效的沟通
持续、有效的沟通可以使组织的管理效率提高。沟通贯穿在整个绩效管理过程中。在制定绩效计划过程中，需要通过沟通使管理者与员工就员工应完成的工作目标达成共识；在绩效实施过程中，需要通过沟通来让管理者了解员工需要什么样的建议，遇到了什么问题，让员工了解自己在工作中还存在什么问题，管理者能为自己提供的帮助和解决问题的方法；在绩效反馈中，需要通过沟通来了解员工的不足在哪里，可以通过什么样的方式来克服，组织能提供什么样的帮助；在绩效改进过程中，通过沟通可以让员工了解可以通过什么方式来加以改进，改进的情况如何，让管理者了解员工对于绩效改进的想法。因此，在建立高职院校教师绩效管理体系过程中，应建立人性化的沟通渠道，通过有效地沟通，及时、有效地解决教师工作中存在的问题，帮助教师提高工作质量，并且提高教师对学院的认同感和忠诚度，为建立良好的校园文化提供基础，更好的体现“以人为本”的管理思想。
3.4 建立符合高职院校教师特点的绩效考评指标体系
高职院校的培养目标是培养应用型、技能型人才，因此，对作为应用型、技能型人才培养者的高职院校教师在实践、技能方面提出了更高的要求，仅仅采用正对事业单位工作人员“德能勤绩”四个方面的考核，很难真实反映高职院校教师的工作状况。在对教师岗位的工作职责分析过程中发现，高职院校教师在进行教学工作的同时，大部分的时间用在了专业建设、课程建设、教研教改、实训基地建设等非教学工作上，这些非教学工作持续时间相对较长，成果也很难用确切的指标来加以衡量。因此，在建立高职院校教师的绩效考评指标体系过程中，应以工作职责为依据，对不同岗位、不同专业、不同职称甚至是不同发展阶段的教师，从教学和非教学工作两个方面建立针对不同岗位教师的绩效考评指标，采取定性与定量相结合的绩效考评方法，对教师的工作过程以及工作结果进行综合评价，建立起既符合高职院校教师特点的，又与学院发展相适应的教师绩效管理体系。
摘要：高职院校的教师属于高等教育教师系列, 与本科院校教师相比较, 更具有职业教育的特点。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效改进五个环节。在进行高职院校教师绩效管理过程中, 首先应明确绩效管理是帮助教师寻找差距、提高绩效的有效方式, 其次以工作分析为基础, 从高职教育的特点出发, 建立符合高等职业教育要求的绩效管理体系。本文从绩效管理的目标和过程入手, 分析高职院校教师绩效管理现状, 并提出建议。
关键词：绩效管理,教师,高职院校
参考文献
[1]付亚和, 许玉林编.绩效管理[M].复旦大学出版社, ISBN7-309-03687-5/F.791.
[2]赵淙云, 孔焱.高职学院专任教师非课堂教学工作绩效评价体系初探[J].企业家天地, 2011, (11) .
“提高政府绩效首先不是一个管理方法的问题，而是一个体制问题。”4月6日，全国政协委员、上海财经大学公共政策研究中心主任蒋洪接受《新理财》专访时强调。
请群众参与监督
《新理财》：据了解，您在去年全国政协会议上提交了一份题为《阳光财政，我盼得头发已白了》的大会发言，今年的全国政协会议上您又做了大会口头发言，呼吁要进一步提高财政透明度。您能谈谈信息公开与政府绩效之间的关系吗？
蒋洪：我从1997年开始担任上海市人大代表，前后两届。去年被推选为全国政协委员。我认为要提高政府绩效，让公共资金的使用符合广大人民群众的要求和愿望，最重要的一条就是要像毛主席早年说过的那样，“只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈；只有人人起来负责，才不会人亡政息。”这种监督的前提条件是财政信息的公开。我感到在这方面我们还有很长的路要走。
从我十多年的观察来看，公众对政府的钱从哪里来、用到哪里去的情况知道得非常有限，人代会和政协会议对预算的审议也由于缺乏必要的信息，在某种程度上有些流于形式。可以很肯定地说，财政信息公开是提高政府绩效最为持久有效的措施之一。
《新理财》：这些年来，党和政府对政务公开非常重视。您认为我国财政透明度是否已经有了一些提高？
蒋洪：的确，我们已经在这方面取得了一些进步。例如，在各级人代会上代表们能够看到部分部门预算的内容，这在十年前是没有的。但总的来说，我国财政信息的公开还远未达到能够“让人民监督政府”的程度，也没有达到在各级人代会上能够足以进行有效审查的程度。进步也许更大程度表现在观念上。
去年《政府信息公开条例》正式实施。上上下下都认识到要让权力在阳光下运行，但基本的问题仍然存在。有时觉得难以理解，为什么一个非常浅显、明白而让所有人都赞同的道理做起来就这么难。
阳光是最好的防腐剂
《新理财》：请您谈一下财政透明度与政府绩效的关系？
蒋洪：在财政信息不透明的情况下，公众不知道政府将资金用在什么地方，这些钱花得是否必要，是否对大家有好处，人大、政协也不能有效地发挥审查和监督作用，这样就很有可能造成一些公共资金被浪费、滥用甚至被某些人非法侵占等等，这些都会大大降低政府绩效，甚至会损害政府在人民群众中的威信，成为社会不稳定因素的导火索。总之，财政不透明，政府脱离社会监督，公共资源就会受到很大的损失，政府绩效就无从谈起。
《新理财》：政府信息公开了，这些问题是否都能解决呢？
蒋洪：即使不能全部解决，也可以解决其中的大部分。很多事情在我们现行体制中已经习以为常，成了制度中的一个组成部分，似乎难以解决，一旦放到阳光下，受到社会公众的关注，问题就会很快解决。比如，最近发生的温州、新余、肇庆公款旅游事件很令人深省。而这些事件恰好证明，阳光是最好的防腐剂，群众的监督是最有效的廉政公署，也是政府绩效的根本保证。
试想如果财政是透明的，在编制政府预算或者在预算执行过程中，公众、人代会或者政协就有可能将这些公款消费和违背民意的形象工程从支出中識别出来，剔除掉，可以避免公共资源的损失，可以为社会公众多做实事，政府绩效一定会有大幅度的提高。
《新理财》：提高政府绩效有很多方面，例如合理规划、科学决策、制定绩效指标、进行绩效评估和奖惩等等，您认为哪些方面最为关键？
蒋洪：你说的这些方面都很重要，但不是最重要的，最重要的是按什么人的愿望和要求来确定政府绩效。其实绩效总是有的，只是对谁而言。对于某些人来说，能够更好地体现自己政绩、树立自己形象、有助于晋升的事情就是有绩效的，政绩工程在他眼中是绩效最显著的。对另一些人来说，能够让自己获得更多钱财的事情是有绩效的。
不管是形象工程还是更为私利的打算，都需要“合理规划”、“科学决策”和“绩效考评”。不同只在于所说的绩效只对某些人或某个人有好处，而对公众则完全无意义，或者根本就是浪费。因此，提高政府绩效首先不是一个管理方法的问题，而是一个体制问题，对谁负责，为谁谋利。
如果所说的政府绩效是对广大社会公众而言，那么公开政府信息，倾听公众的诉求，接受公众监督是保证政府绩效的关键，离开了这一点，政府绩效就有可能变味。只有在保证这一点的前提下，合理规划、科学决策、制定指标，绩效考评才有意义。
预算法需要尽快修订
《新理财》：在当前应对全球金融危机、我国各级政府拟动用巨资刺激经济之时，采取有效措施切实保证财政信息的公开尤为迫切。您有何建议？
蒋洪：当务之急，我建议尽快采取下述措施：一方面，切实贯彻落实已经颁布实施的《政府信息公开条例》，加强各地政府信息公开机构建设，提高服务水平，真正做到“以公开为原则，不公开为例外”。另一方面，通过各种媒体，尤其是网络向公众报告财政信息。建立政府财政信息网页，以最便捷的方式，完整、系统、详细、及时地披露政府财政信息。
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