项目实施问题总结
各位领导，大家好，我叫XXX，20XX年毕业于XX城大学，XX年XX月进入XXX公司。参与过三个国网信息化项目的建设和运维工作，分别是国网信息化项目中的营销服务手机客户端项目、应急指挥系统项目和农电子系统-农网工程管理项目。（不用说你来面试什么职位这次面试只针对项目经理。）
罗列几个参与项目，体现出项目时间节点及参与参与的重点工作。参与项目经理面试人员要体现出项目管理相关内容（不需要太多，重点介绍参与国网项目或者最近参与的项目及参与项目管理的时间，其他项目简单介绍或者一语带过就好。要尽量用一句或者两句话重点体现出面试要求中那几个评分点）。
自工作以来，一直从事国网项目的系统实施运维工作，工作过程中积累了较为丰富的电力业务知识和项目管理经验，对电力公司生产管理系统中多个业务模块的需求、实施过程等都较为熟悉，对大型项目有一定的带队经验，所带领的项目团队曾获得江西、新疆、甘肃等电力公司得一致好评。
我的介绍完毕，谢谢各位考官。2.对项目经理的职能的理解。
分析：项目经理的基本职能是负责日常管理工作，包括总体工作协调，相关文档的编写，制定详细的工作计划，确保项目目标的实现，领导项目团队按时、优质地完成工作计划，并与领导及时汇报等。具体的工作职责任包括：
1.与客户沟通，了解项目的整体需求，即时向客户反馈阶段性的成果、搜集记录各省份实施过程中客户提出的合理需求，并向开发组反馈。 制定项目实施计划，合理分配给相应的人员。并跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作，对项目的进度、质量进行严格把关。 编写项目进展中需要的相关文档，保证项目实施资料的完整和规范。根据各省的实施需要，即使发给他们。 与其它合作单位的协调、沟通；
负责向项目管理组定期（每周）汇报实施进度、当前的主要问题及解决方案
负责小组内部的协调、沟通、管理工作，制订并严格执行项目管理制度，如项目组周报、月报等 强化项目组人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。
3.由于种种原因，项目组的人员变动较大，在工程实施过程中如何处理？ 分析：人员的频烦变动，新加入人员由于业务水平，对系统的了解程度不一等，会给项目的建设带来一定的风险。因此，我感觉应从以下三个方面着手，对这种事情进行把控和风险的防范：
首先，做好与项目组内部的人员交流工作，表达对他们工作态度以及能力的认可，将有价值的员工上报给项目组，进行一定的奖励，让工作组成员有归属感，营造一种积极向上的项目氛围，加强团队凝聚力；
其次，重视项目组人员尤其是新人的培训及人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。在人员调动时，把人员变动带来的风险降低到最小；
第三，可根据项目本身的进展情况，必要时向公司主管领导反应，说明人员变动对项目进展带来的影响，减少人员的调动，保障系统实施的顺利进行。4.你认为你的沟通协调能力如何？
分析： 在回答此问题时，可突出本人的自信、乐观、开朗、善于沟通，可举例说明本人在以往的项目中的工作成果及客户的认可度，从侧面反应本人的沟通及协调能力
5.工作中，不同的领导，对同一件事情的处理观点不一致怎么办？
分析：首先项目经理本身应对项目建设方案有一个明确的了解，对不同领导的观点加以分析，协调相关领导开会讨论，以达成共识，会后要形成会议纪要，作为方案实施的依据。
6.会议中属下员工提出不同的观点或对项目经理的观点持否决态度，怎么办？
分析：认真听取员工提出的意见，并进行分析，可在项目组内部进行讨论，有效的、好的提议应采取，不应独断专行。
7.项目组成员抱怨工作太多，怎么处理？
分析：与成员进行较好的沟通交流，保持团队的凝聚力，分析工作较多的原因：比如是否是项目的阶段性，下一阶段就会好了？ 员工的工作方式有问题，效率较低了？或安排欠妥，分配给他的工作确实太多等。
总之，给员工鼓劲，协调可调动的资源帮助他一下等等，要让他觉得他的辛苦我们都看到了，认可，对他做出的贡献给予认可，在力所能及的方式给予帮助。但是不能因为抱怨就给他一个香饽饽吃，还是要兼顾公平公正，有理有节的沟通。
8.你管理过多大的团队？ 有多少人？ 如果给你一个20人的团队，你如何管理，如何建立一个有效的沟通机制？
分析：说明以前带队最多的项目，及项目组沟通机制，如周会、月度例会、周报、月报等，1、建立一个组织体系，指定负责人，明确职责，做好核心人物的动态掌控；
2、制定相关的管理制度，考核制度，定期交流、上报工作进度，进行评优评奖等；
3、加强团队文化的建设，开展项目会议，认真听取成员的建设性意见，加强团队凝聚力，人性化管理等，；
4、采用多种工作交流方式：如聚餐、联谊会、坐谈会等； 9.如何回绝客户提出的要求？
分析： 分析客户的要求与国网要求是否相悖； 建立需求变更机制； 发挥关键用户的作用，让关键用户了解需求及国网的要求，对于最终用户的要求，可通过关键用户去回绝。10.如何避免项目团队中的人才流失？
分析：
1、工作体制上，关键工作岗位实行AB岗制度，如一个管控经理，一个管控副经理
2、注重并加强后备队伍的培养
3、与项目组成员做好沟通交流，了解人员的工作状态，如有变化及时向领导反应，避免因员工离职等对工作产生影响
4、知人善用、合理安排。11.通过周报、月报等，如何分析项目进展的风险？
分析： 通过不定期抽查的方式了解周报月报的真实性，通过周报月报等分析项目进度与总体计划是否相符。
12.项目推广时，对系统功能及横向集成方式，省公司与国网总部的决议不一致怎么办？ 分析： 总体原则不能与总部相悖，积极协调：
1、与甲方沟协国网总部的决议，分析国网总部的目标和意图，如甲方不按国网总部的决议来，会产生什么样的影响。
2、如省公司坚持其决议，协调省公司形成方案，由省公司向国网公司汇报，申请国网公司批准。13.用什么方法制定工作计划，如工作计划没有按时完成，怎么办？
分析： 可根据工作期限的要求，结合工作的不同阶段，采用正推、倒推等方法，借鉴其他现场的工作计划来制定工作计划。工作计划可以有主计划及各个分步计划，并实时掌控各分步计划的执行情况，分析风险，如不能按时完成，要根据实际情况来适当调整主计划。
14.在现场工作时，甲方提出的需求，我们是否实现的依据是什么？用什么方式来控制需求变更？ 分析：
1、新需求是否影响整体的工作目标的实现，是否与国网公司要求的一致，是否符合国网公司的项目建设原则等。另外，还需考虑新需求实现的成本：包括开发成本、时间成本等
2、需求变更是不可避免的，但不能无止境，因此需要建立一套专门的需求变更管理机制（目前国网的项目一般都有，可结合PMS的需求变更制度说明一下）
3、与甲方共同编制需求方案，并提出完善建议，不要让用户想怎么提就怎么提。15.甲方提出了合同外的功能需求，我们要如何处理？
分析：
1、根据客户的职位及职责，结合其在我们项目建设中作用及影响，另外，结合需求实现的成本，难度多大、耗时多长，对整体工作进度是否会有影响等，进行分析
2、分析其需求是否是可控的，如果实现了他的这个需求，那么会不会带来其他新的要求？
3、与客户积极协调沟通，与总部领导汇报，最好能说服其签订一个新的合同★。16.一个项目实施团队可能是由多家公司的人员组成的，你如何来管理？
分析： 明确职责任分工，合理安排工作，做到公平、公正； 积极沟通交流，防止人员频繁变更。17.对团队中的新员工怎样对待？
分析：开展专题培训，加快新员工的成长； 建立传帮带机制，使新员工在工作中学习； 建立考核机制，提高新员工的学习主动性； 多沟通交流，加强团队凝聚力。
18.你在以前的工作中有何收获，如何运用到供电电压自动采集项目实施中？
分析：可突出沟通协调能力的提高、业务知识水平、文档编写能力、工作进度掌控能力等，举一个简单的例子来说明，如：我对状态监测较熟，有哪些工作与供电电压自动采集项目类似等，总和之前的项目经验体现出你如何能做好本系统的试点推广工作。
关于供电电压自动采集项目的几点问题
1.项目涉及其他部门及厂家，负责人众多，协调难度大，如何处理？
分析 ：
1、应当严格执行项目计划，各项目组自行制定计划，并汇报项目进度，及早发现肯能存在的风险，如果确实完不成需要与供应商沟通协调，并与其业务主管部门沟通，请业务主管部门施加压力，督促其完成。
2、建立良好的人员联络机制； 充分利用甲方，建立项目工作小组，将各系统负责人作为成员，由业务主管部门负责联络与协调； 2.实施过程的几个重要环节，简要说明各环节主要工作及注意事项。并说明你认为最主要的一个环节。
分析：在笔试考试答案的基础上侧重点可以在项目管理及如何工作协调上重点说明。假如本系统第一阶段试点验收前有三个月的实施时间，简单介绍下各项工作的时间节点。3.简述供电电压自动采集系统与外系统集成主要有三种方式：
分析： WebService方式、E语言方式、Web页面调用方式。4.到现场实施后你觉得会跟那几个部门及系统有业务往来，你应该怎么去协调。
分析：调度，营销，信通公司（科信）、PMS项目组，采用协调会或者联系函的方式开展工作。5.如果省调部门对系统接入规范确定的数据接入方案有异议，或者应该如何协调。
分析：数据接入方案的来源要解释清楚，由国网公司生产技术部会同营销部、农电工作部、信息通信部、国调中心等相关部门经过多次讨论后制定此方案，最好通过省公司牵头部门协调，内部商讨后按照现有接入方式接入。
代建制的逻辑起点和依据是把原来的行政管理关系,转变成基于委托人、代建人、使用人三者之间的契约关系,其实质是实现项目运作的市场化和管理的专业化。目的是通过专业化管理达到效益最大化和提高项目管理水平的目的。为了实现这一目的,主要是通过制定一系列的制度,把建设单位的职责在建设期划分出来,交由专业化的项目管理公司,使现行的“建用合一”改为“建用分开”。代建制是破解因为所有者缺位而带来的政府投资项目市场封闭、效率低下、资源浪费甚至滋生腐败等问题的有效途径。
在借鉴国外经验的基础上,我国早在20世纪90年代就开始了代建制的试点工作。自1993年厦门开始试验代建制,至今方兴未艾,采用代建制将是今后政府投资工程的主要方式。全国已有30多个省市自治区试行代建制,各地纷纷出台有关管理条例20多个,并根据各自实际情况,形成了不同的实施模式[1]。中央政府也在逐步积累经验,抓紧相关立法。但是也应清楚地看到,由于国家相关法律环境还不完善,缺乏相应的配套政策,目前我国代建市场发育还不充分,存在一些问题,各级政府、事业单位在接受代建制时还心存犹疑。因此需要分析研究在推广中存在的问题,完善并夯实代建制推广实施可持续发展的基础,真正发挥其在政府投资项目管理中的优势作用。
1 存在问题
1.1 风险转移问题
代建的本意是将政府组成的项目法人承担的建设责任转给代建公司,由其作为项目建设期法人,行使项目法人的管理职能并承担建设单位的部分风险和责任,但目前缺少与建设风险转移相应的法律依据,项目代建不是一个法律制度,法律赋予建设单位的责任和义务以及建设单位的违法责任追究制度,也不能因为代建过程中的委托而转移,项目建设管理从使用单位分离出来,而风险责任却不能从法律上保证转移给代建单位,致使使用单位顾虑重重。
1.2 地位问题
代建单位在代建制中是被设计为具有独立法人资格的专业项目管理公司,由其代理业主行使项目管理任务,但是代建单位的法律地位却没有确定,这是目前阻碍代建工作顺利推进的一项十分重要的因素。在项目实施过程中,作为项目法人的代建单位在与地方各种行政审批部门的接洽中,还存在一定困难,比如当代建单位办理前期手续时,因目前的基本建设程序中尚未有相关文件规定代建单位的作用与地位,这使其在办理前期手续时往往遭遇到不被认可的尴尬。一些代建单位迫于无奈,不得不依附和求助于项目使用单位,从而使得代建效果大打折扣,也与推行代建制的初衷所不符。而使用单位因退出建设管理职能,不愿出面办理,这样就导致代建单位和使用单位矛盾不断,相互推诿。
1.3 拆迁问题
项目前期准备工作的难点之一就是大量的房屋拆迁和土地征用问题。过去往往依靠政府强有力的行政推助,并适时制定和调整相关政策来保证工作顺利进行,其表现的是政府行为。而运用代建制,则改为代建单位来完成此项工作。因为代建单位很有可能是非本地企业,涉及拆迁过程中与当地各部门、各组织及群众的协调,作为企业行为,相比政府行为往往是举步维艰,从而在时间、资金等方面蒙受损失。
1.4 干扰问题
一些强势的使用单位的越权干预是最常见的问题之一。目前存在着这样一种代建行为的格局,即大业主,小代建单位,一些使用单位为了自身的或部门利益,对代建工作横加干涉,在一定程度上影响了代建单位对项目的管理,也影响了代建单位的积极性和主动性。
1.5 取费问题
代建项目的取费标准偏低,主要是参照执行财政部《关于切实加强政府投资项目代建制财务管理有关问题的指导意见》(财经建函[2004]300号)中的有关规定,建设单位自行确定项目代建单位和政府设立(或授权)产生的代建单位,按不高于基建财务制度规定的项目建设单位管理费标准核定。政府招标产生的项目代建单位,由同级财政部门比照基建财务制度规定的建设单位管理费编制标底。由此可见,代建单位的管理费和建设单位的管理费用相差无几,而两者在管理时发生的费用和风险责任是大不相同的。因此,以传统基建管理方式所对应的建设管理费来限定代建管理费是不合理的,影响了积极性,激励作用更无从谈起。
1.6 市场开放问题
代建制应有一个开放的环境,形成一个成熟的市场才能充分发挥代建制的优越性。影响项目管理企业进入该市场的门槛主要有两个:1)所采取的代建制模式,从各地情况看,目前代建制主要有专门机构代建、招标选择代建单位和有限指定代建单位三种模式。当政府成立专门机构代建时,如深圳模式,虽然这种模式中的代建单位属于专业性机构,可以充分发挥专业人才、技术和经验优势,但是权力过于集中,形成一定程度的垄断,这种管理模式不能提供一个开放的环境供自由竞争,也就难以充分发挥代建制的优越性。2)履约保函问题。一些地方采用的代建制模式虽有相对开放的环境,但高额的履约保函却提高了门槛。根据目前部分省市的代建管理办法,要求在明确代建内容后,由代建单位提交工程概算投资10%～30%的银行履约保函,这种履约担保极大地提高了代建市场的门槛,高额的银行履约保函很可能使代建企业受制于启动资金压力而放弃开展“代建制”[2]。
2 对策
1)尽快完善与之相配套的法律法规,在法律上明确代建单位的地位与建设风险相应转移的法律依据,以实现权责对等,代建单位在工程竣工验收前风险自担,明确具体的工程考核标准和监督制度;明确实行担保和保险的制度,打消使用单位没有管理却承担管理风险的弊端[3]。2)针对拆迁问题和代建单位地位问题,可以借鉴厦门的模式,建立政府的项目建设指挥部,作为代建制的领导和决策机构,负责解决前期建设过程中涉及部门之间的交叉审批等问题。项目指挥部门分为规划设计、征地拆迁、建设管理专业等小组,从政府各职能部门抽调主要领导人员组成,使代建过程中前期出现的问题直接由指挥部解决,使代建单位发挥其管理的特长,使工程取得良好的效果[4]。3)对于门槛问题,目前代建市场发育不完善、水平高专业性强的代建单位少、良性市场竞争机制还未形成的情况下,全面市场化的选择代建单位的机制还难以实现。现在一些地方采取“短名单”方式,组建代建单位库,对于提升代建单位实力、规范代建行为、保证代建质量、降低代建风险发挥了一定的积极作用,是一种比较符合目前代建市场实际情况的作法。工程项目代建单位提交一定比例的银行履约保函是必要的,但金额应控制在代建服务费的5%～10%[5]。4)在代建制的框架下,代建单位作为项目建设期法人,是全过程的代建,履行建设单位的全部职责。但考虑到项目使用功能的特殊性,在项目选址及设计阶段,在不超出建设内容的前提下,代建单位应充分尊重使用单位的意见;而在项目开工后,使用单位则不宜过多地介入代建单位的项目管理。
3 结语
从各地改革实践看,代建制的推行,对于加强和规范政府投资项目的管理发挥了积极作用,特别是在强化前期工作、引入市场运作机制、提高建设管理的专业化水平、抑制长期存在的“三超”问题等方面,都取得了较为明显的成效,应进一步加快推进。在推进过程中,代建单位的培育是关键,相关法律法规的制定是基础,少干预多扶持是保障,这些措施是深化改革与推广的必然选择。
摘要：针对代建制应用过程中遇到的一些问题,分析了问题存在的原因,提出了解决问题的对策,指出代建制作为一种新型的项目管理模式,有其先进性及合理性,应进一步加快推广。
关键词：代建制,项目管理,政府投资项目
参考文献
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[5]李静.浅议代建制的完善[J].山西建筑,2007,33(5):197-198.
一、教育基建项目的概念及发展现状
1.概念界定
基本建设（capital construction），即社会主义国民经济中投资进行建筑、购置和安装固定资产以及与此相联系的其他经济活动。基本建设的内容主要有：建筑安装工程，设备购置，勘察、设计、科学研究实验、试运转、征地、拆迁和建设单位管理工作等。基本建设的类型主要包括：按建设的性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项目；按建设的经济用途分为生产性基本建设和非生产性基本建设。
教育基本建设项目，是指学校使用政府性资金、自筹资金、国内外基建贷款以及社会捐款等其他专项资金，以扩大、改善教育教学能力或新增办学效益为主要目的新建、改扩建工程。主要包括学校教育教学及辅助配套设施新建、改扩建建设项目，具体包括教学楼、行政楼、实验实训楼、图书馆、食堂等功能建筑的建设工程及场地绿化改造、电扩容等项目。
本文中的教育基建项目主要是指我国现阶段基础教育、高等教育、职业教育、成人教育等各学校的基本建设项目。
2.发展现状
随着我国经济的发展，国家对教育的经济投入也越来越多，2008年至2012年国家财政性教育经费支出五年累计7.79万亿元，年均增长21.58%，2012年占国内生产总值比例达到4.28%，实现“十二五”规划《纲要》提出的4%的目标。2013、2014和2015年，4%目标得到进一步巩固，为教育改革发展奠定了坚实的物质基础。一段时间以来，全国各地各类学校基建项目纷纷上马，教育基本建设项目的数量、体量和覆盖面大幅扩大。这些基建项目按照出发点不同大致可以分为两类。
一类主要是“补不足”，主要集中在基础教育学校。我国是一个幅员辽阔的大国，由于历史的因素和自然条件的制约，部分地区社会经济发展缓慢，教育投入严重不足，学校基础设施亟待改善。为贯彻落实教育规划纲要，均衡发展九年义务教育，切实缩小城乡教育差距，努力促进基本公共服务均等化，党和政府高度重视上述地区的教育基建工作，部署了一系列行动计划。国家于2010年启动实施了农村义务教育薄弱学校改造计划，到2013年，中央财政4年累计安排薄弱学校改造计划补助资金656.6亿元，支持农村义务教育薄弱学校改善办学条件，取得明显成效；于2014年起，启动实施全面改善贫困地区义务教育薄弱学校基本办学条件工作，全国计划用3～5年规划新建、改扩建校舍约2.2亿平方米，截至2015年10月底，已完成5166万平方米的校舍建设。
另一类主要是“促发展”，主要集中在高校、职业教育学校。20世纪末，高等教育在我国稳步上升发展的态势凸显，主要呈现在高等教育学校不断扩大的招生规模和显著提升的高等教育入学率。在1999年之后，我国高等教育步入了数量和规模扩张的黄金时期，很快实现了由“精英化”向“大众化”的转变。同时，基于职业教育在实施科教兴国战略和人才强国战略中具有特殊的重要地位，国务院下发了《关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）等文件，以促进其发展。基于此，全国很多高等教育学校、职业教育学校、基础教育学校和地方政府都着手规划、组建大学城、新校区、集中学园区等。
无论是哪一类，教育基建项目的实施，都无外乎一个原因，那就是随着时代的进步，人们实际需要的提升和思想理念的更新让原有的硬件设施再难以满足需求。而且学校的基建项目无论大小，都须有一个十分明确而具体的目标。这个目标从总体来说，就是为了改善办学条件，创造一个坚实的物质基础和理想的学习环境。从具体的基建项目来说，如造一栋教学楼，就是要解决教室问题；造一栋宿舍楼，就是要解决教师或学生的住宿问题。所以，教育基建项目的实施都面临着一些相同的问题。
二、实施教育基建项目存在的问题
1.规划布局的重视程度不够
（1）规划布局不长远
教育的基础设施建设应该更加具有前瞻性，从规划本身的意义来看，起到的应该是引领作用。但是实际情况往往不是这样，如农村学校的布局是随着适龄入学人口日渐减少，原来的教学资源利用率越来越不足，倒逼着教育部门进行规划调整。还有的规划在信息化教学发展迅猛的今天，制定时没有考虑社会发展的趋势，使得很多新推广的教学环节无法正常开展。
（2）规划考虑不周全
由于高校扩招、基础学校教学要求的提高等原因，很多学校各类用房已经不能满足教学、科研和生活的需要。但我们遗憾地看到，很多学校无可奈何地进行着低水平应急性新建、应付性改造的基础建设，事实上造成相当多的项目决策和讨论的时间短，立项依据不科学，设施功能论证不完备，项目匆匆上马，建设仓促迫切，设计难以周全。农村义务教育薄弱学校改造计划实施过程中，就发现个别省份因规划校舍建设用地落实困难，影响了项目进度的问题。部分高校、农村学校建设新校区时，交通、生活用水、用电等因素甚至不在考虑范围内，新校区建成后师生的学习、生活、出行很不便。
（3）规划难以坚持贯彻
规划经过科学合理的论证并确定后，应该在一定时期内作为项目实施的蓝图，严格按照规划实施项目建设。但目前在实际操作中，认为规划只是一种象征性的程序，或认为制定的校园规划仅仅是美丽的图画和纸上谈兵，其实难以真正实现的人不在少数。有些规划甚至沦落为向上申请项目、资金和建设用地的一种手段。这种实际上的无规划状态，造成在具体建设项目安排上便只能着眼于当时工作的难易，缺乏长远和整体的打算，天长日久，学校的建设将陷入困境，发展将受到影响。
2.项目建设的管理水平不足
在教育基建项目建设的过程中，落后的管理模式和管理人员专业水平的欠缺会造成很多问题的产生，而最后的结果经常是整体项目投资金额的增加。目前，这种现象可以说是普遍存在的。
（1）规划方案与实际需求的脱节
委托专业设计公司或团队拿出拟建设教育基建项目的设计方案，是必要的工作流程和正常的工作方式。但在实际操作中，多数教育基建管理人员的专业程度、资历、经验与设计单位专业设计人员相比明显不足，容易对设计单位过分依赖和信任，对建设方案与实际需求契合度的严谨把握变得难以实现，前期设计的不恰当就可能造成施工阶段的设计变更。另外一种常见情况，则是因为项目立项阶段的仓促，调研不够深入，征求使用单位意见的论证未充分开展，建设方案与实际使用者需求的客观脱节，项目建成后往往不能达到预期效果而需要返工。
（2）工程建设招投标市场秩序不够规范
国内目前监督工程建设卓有成效的方式之一就是公开招投标，其制度设计的初衷是规范工程建设领域市场交易行为，引入市场公平竞争机制。但在工程实际招投标过程中，不可避免的利益诱惑让部分人铤而走险，出现违规操作，投标单位用围标、串标、挂靠投标等不正当的竞争手段获得中标，从而导致项目中标价格失实的现象发生。
（3）施工阶段监管不到位
主要体现在对现场监管不到位，使施工单位有空可钻，存在以次充好，虚假变换施工材料设备等情况；对联系单的签证审核把关不严，会造成联系单签证工程量与实际不符；对工程量减少或取消项目没有督促施工单位出具联系单予以明确，会造成施工单位虚报造价，从而导致实施过程中常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象。
3.资金的投入水平仍然偏低
学校的基础设施建设项目，是师生学习生活的前提，教学楼、图书馆、食堂等项目都是不可或缺的。然而正是因为学校建设的特殊性，项目建造成本较高，相关项目资金是否能及时足额拨付就成为了项目管理中的关键因素。目前，虽然国家对教育的相关投入不断增加，农村义务教育薄弱学校改造计划等财政拨付专款的教育基建项目也不断增多，但是由于我国正处于促进基础教育均衡化发展、全面提高高等教育质量的关键时期，建设项目资金需求不断增加，教育基建项目仍然存在不同程度的资金短缺问题。学校尤其是公立学校的融资渠道非常有限，基本除财政教育经费拨款外，只能依靠金融机构贷款，一般来说也就是以银行贷款为主。公立学校属于事业单位，按照国家相关规定，以公益性为目的的事业单位不能设定抵押与担保，加之建设项目不以盈利为目的，资金收回大多需要较长的周期，这对于发放贷款的银行来说具有不小的风险和压力，更增加了资金落实的难度。虽然目前很多学校正在积极探索多元化的融资渠道，例如有的学校开始尝试捐赠办学等建设模式，并取得了一些效果，但对于更多的学校来讲，现阶段可借鉴的意义并不是很大。
4.档案的规范化管理亟待加强
（1）档案管理意识淡薄
一些建设单位对于档案管理的重要性认识不足，认为项目档案管理工作无足轻重，只是消极应付。大部分单位甚至没有专职档案管理人员，或者管理人员变动频繁、业务素质普遍不高，对岗位人员也缺少监管，和工程技术人员之间应有的配合就更无从谈起。这些直接导致教育基建档案收集难、整理难和利用难，与工程整体建设进度不同步，工程项目技术文件分散、损坏、丢失的现象时有发生，甚至有个别人借机随意篡改相关文字和数据的情况，严重影响了教育基建档案的实用性、真实性和系统性。
（2）档案管理机制不健全
相关规章制度欠缺或不完善，没有科学地明确操作流程、规范管理标准等重要内容。而且，教育基建工程大多是系统工程，涉及土建、给排水、绿化、内部装饰以及信息化等多项子工程，一般由多家参建单位共同完成，如果建设方缺乏必要的基建档案管理制度和指导、检查的机制，将致使各参建单位要求不明确，标准不统一，归档的教育基建档案质量参差不齐，格式和内容不符合规范，必然给档案的利用带来一定的影响。
（3）档案管理硬件落后
档案管理都需要一定相关投入，但部分教育基建项目建设单位只注重工程建设本身的硬件发展，面对必需的档案管理相关投入则刻意强调困难，致使设施落后甚至不足，存在没有专门的档案室或档案室狭小，无法满足防火、防盗、防潮相关要求等问题。管理手段落后，信息化程度不高，难以适应项目建设现代化快速发展的新常态，影响了档案管理的效益的开发和利用。
三、改善实施教育基建项目的对策
1.加强调研，科学规划教育基建项目
学校基本建设工作综合性非常强，常涉及财政、土地等多个部门的协调配合，因此，项目建设的事前规划至关重要，需引起高度重视。
（1）做好立项调研
在项目开始之前，项目管理组要对该项目的需求迫切性、已有教学资源、前景、建设过程中的困难、资金来源、投入使用后的效益等进行评估，充分利用已有资源，作出理性分析，制定科学合理的计划，切实保证建设项目能顺利开展、进行和达到预期使用目的，绝不能盲目扩张、贪大求洋。
（2）重视规划的科学性
随着国家和社会对教育教学条件的改善越来越重视，学校基建项目规模逐年扩大，投资额不断增加，重视资金预算编制和制定项目效益预测报告制度的要求应运而生，因此，项目管理人员要注重调研，对新建项目进行科学、合理的投资分析，有的放矢，统筹协调地安排专项资金。同时，按照勤俭节约办教育的要求，牢固树立成本意识，在施工过程中，尽量减少随意修改预算而造成的时间和资金浪费。
（3）统筹考虑规划安排
学校基建项目经常安排在放假期间进行，要求开学前完成，所以，更应该重视项目建设的前期规划和整个计划安排，要根据学校的实际资金情况和需求，提前做好时间和资金等方面的保障工作。
2.加强监管，完善教育基建项目管理体制
教育基建项目建设具有使用财政资金、实施周期较长、环节较多等特点，要保证规划有效落实、资源有效配置，就必须加强对教育基建项目的监管，建立健全的管理体制。
（1）厘清职责，各司其职
教育行政部门和学校应当进行职责的适当划分，教育行政部门只从事规划和监管的工作，从而在减少自身工作负担的同时突出强化监管职能，而由学校负责建设的具体招投标等工作。
（2）全过程进行监管，加强工程造价管理
全过程监管可以及时发现问题，进行调整。具体而言，就是：在决策阶段，学校要根据发展前景和使用需求合理确定项目建设规模及建设标准，建立工程造价管理中心，设立信息管理岗位，充分考虑建设期间可能出现的影响工程造价的各种因素，全面、科学地编制项目投资估算；在设计阶段，要通过竞争择优来确定设计单位，加强设计图纸的审核工作，避免设计漏项以减少设计变更，从而降低承包方的索赔几率；在施工阶段，要严格控制设计变更、工程材料变更，坚持实施全过程控制，对需发生的变更要严格按照规定的会签和确认程序进行，加强现场签证管理；在竣工阶段要严格控制工程预算外的费用，对未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证等一律核减费用。
（3）保持独立，定期检查
身份的独立能让其在监管时更加实事求是。所以，对重特大项目可以聘请社会独立部门进行专门的工程验收，并联合纪检部门对资金使用开展定期专项检查。
3.加大投入，解决教育基建项目的后顾之忧
我们的教育资金投入首次在2012年达到GDP的4%，但是这一目标设定的最初实现年份是2000年，而且，这个数字与美国等发达国家相比还是有不小的差距。发展不足，依旧是我国教育事业的现实情况。因此，我们的政府部门不能仅仅满足于这一目标，应该在此基础上进一步加强在教育这一公共领域的投入，并且做到专款专用，尤其是侧重解决已经严重滞后的农村教育基础设施建设问题，在硬件上给予其足够保障。但是，仅仅依靠政府的力量是不够的，应该继续鼓励民办教育的发展，积极吸纳社会资本进入教育领域，为我国的教育事业增添更多的新生力量。当然，在这一过程中要避免一些地方出现强行要求地方企业和个人捐赠的情况，而可以尝试通过减免税收等方法鼓励社会资本投资建校，进而缓解当前教育资金投资不足的问题。
4.增强意识，提高教育基建项目的档案工作水平
（1）增强档案规范化管理意识
要充分认识到教育基建档案规范化管理是提高教育基建工程管理、促进教育科学发展的重要保证。切实把教育基建档案管理纳入教育基建工程计划，纳入教育基建工程规章制度，纳入岗位责任制考核，以确保教育基建档案管理与教育基建工程建设同步。做到基建工程检查时同步检查基建档案，基建工程交竣工验收时同步验收基建工程交竣工档案，使教育基建档案管理从工程建设源头上加以掌控，提高其归档质量和管理水平。
（2）完善基建档案管理体制
制定包括工程项目档案的收集、整理、保管、鉴定、统计、利用等各项制度，并真正落实责任部门和管理人员。在项目准备阶段、建设阶段和竣工验收阶段，加强工程技术人员与档案人员之间的业务交流和工作沟通，保证基建档案的及时收集、完整归档，加强基建档案过程管理。
（3）增强档案人员的业务素质和管理能力
作为基建档案管理者，除了要有较高的档案专业水平和业务技能外，还要懂得基建方面的管理程序及相关知识。
（4）积极探索基建档案信息化管理的新途径
各级教育管理部门应积极大胆地探索教育基建档案的信息化管理方法和措施，加强基建档案数字化建设，利用网络技术使教育基建档案的使用更好地满足工程建设和管理的需要。
参考文献（编者略）
2012年12月27日，我完成了HIS人生第一个独立实施的项目——XXX医院项目(ZLHIS标准版、医保接口)。医院有在2个住院科室，床位100，住院人数保持在50人左右，门诊诊室有7个，医生总数为9人，护士6人，收费室2人，西药房2人，中药房2人（不使用HIS系统），院长2人。就项目规模而言，这是一个袖珍型项目，其特点可用“麻雀虽小，五脏俱全”来描述。过程辛酸不赘述，在此总结项目实施过程中出现的几点问题，希望能起一些警示、提示的作用。
TIP1：实施计划的制定，要双方均可接受，要具有一定可执行性
本次项目实施中，培训工作进行的过程与培训计划中的预计安排出入较大，原因就在于没有充分与院方人员沟通，安排的合理性及认可度都没有得到保证。
实施计划的制定，不应该是“一厢情愿”式的空想。项目实施是一个关系到多方人员配合完成的任务，因此在制定何时、何地需要何人配合完成何任务的计划时，要考虑到各个因素条件是否允许，就需要各方负责人在场商榷，得出一个都可以接受并且具有一定可执行性的方案计划。
应对措施：在以后的方案制定前与院方沟通，得出合适自己实施的方案提供给院方，然后确定实施方案。
TIP2：按计划执行
本次项目实施中，实施任务实际执行时间与计划时间偏差较大，主要存在以下几个原因：A.认为项目时间充足，不按照计划执行也可完成项目实施，失去紧迫感；B.前期工作出现纰漏或未完成，导致该部分工作延后。
实施计划的重要意义之一，就是为了让工作的进度有一个明确的参照物，为项目实施做出指引，从而更好的完成项目任务；既然有了实施计划，却又不尽量严格按计划来执行，对实施计划的意义和产生实施计划所消耗的人力物力都是极大的浪费，是对项目和自己不负责任的态度。B情况下，第一应对策略不一定是以破坏后期实施计划为代价的延期；如果情况确实不允许，也应该拿出与院方达成一致意见的方案来积极控制，而不是简单的往后拖延。
应对措施：A、时刻保持紧迫感，我正在经历的，是我一生最有精力的年代，任何不尽100%努力的态度都是对自己最好时光的浪费，是对自己的不负责任；B、尽力保证实施的过程按计划进行，向小组长及主任报告进度情况，在可能出现较大偏差前作出调整。
TIP3：养成良好习惯，有效使用测试库
本次项目实施中，在后台进行流程测试及报表修改等过程时，均大量使用到测试库；但在测试库中已经得到验证和校正的相关设置及修改等没有及时、有效的被移植到正式库中，导致项目启用后出现一些前期已经注意并处理过的问题，院方也觉得已经提出却没有得到解决，对实施人员信任度及对公司的认可度都会大打折扣。主要原因在于我没有养成良好习惯，对问题在测试库中处理没有及时移植到正式库中。测试库的重要意义之一，就是为正式库提供一个验证及校正环境，使用测试库得出一些结果而没有应用到正式库中，这不仅仅对在测试库中进行工作的质量大打折扣，更是项目实施进度推进及实施质量的损失。
应对措施：时刻注意测试库的信息与正式库的同步，在测试库中作出的验证与调整作出记录并移植到正式库中。
TIP4：支持文档的及时提供与通知
本次项目实施中，培训计划的通知及启用前注意事项的通知等，都有消息传达滞后的现象；这些都降低了项目实施的质量及实施效率。培训工作开展的当天，才通知相关培训人员，导致很多培训人员不能及时调整工作安排，降低了培训质量；启用第二天将一些注意事项及说明文件发送到相关人员手中，其中有较多已经预见可能出现的问题其实已经在第一天出现并耗费了时间去处理，如果启用前提供并得到强调可能启用时出现的问题量及问题处理的及时性都会大有改观。
项目实施需要较多文档支持，包括需要通知相关人员的文件及对某些情况进行说明、强调的文档等，例如通知初始化人员初始化工作的时间及方式，培训工作的时间、地点和人物，启用注意事项，操作文档等。为项目实施服务，需要实施人员在实施过程中提前做好准备(部分需要打印)并与相关关系人进行沟通做出有效及时的相关动作。
应对措施：实施过程中，提前提供：应用流程说明、收费操作文档、医保操作注意事项、启用注意事项、其他情况说明等文件，提前打印出来分发并强调相关人员关注学习。
TIP5：培训环境的建立
本次项目实施中，在第二周就落实了培训需要的电脑及网络环境的建立，但在前期培训过程中讲解及练习环节都是临场才添加的需要使用到的数据，例如为护士讲解如何记账操作时发现没有在院病人；因此培训期间的时间有效利用率受了较大影响。主要原因在于对培训环境的理解不全面导致准备不充分，没有提前考虑周全。
培训环境的建立，远远不止电脑等硬件的购置及网络环境的搭建，更重要的是软环境的建立。培训过程中的讲解及操作练习都需要实际数据才能进行，因此需要提前准备好培训要使用到的数据及参数设置。
应对措施：凡事预则立，不预则废。培训前考虑可能使用到的数据环境，提前在培训使用的数据库中准备好数据。
TIP6：启用前的重要准备及测试
本次项目实施在启用时，由于对产品不熟悉及对需要进行的准备工作没有足够的意识，导致在启用当天门诊收费后没有发票打印出来，启用前仅在测试库中进行了测试而没有在收费室进行打印机关联及设置等，且没有进行实际打印的测试。虽然当时医院旧系统仍然在使用，没有对医院业务运营造成重大损失，但是这个错误在我心中的印象是非常深刻的。
系统启用是项目实施中的关键性事务，关系到项目里程碑进展及医院业务开展，其重要性不言而喻。因此在，系统启用前需要做好充分的准备工作，例如：A.流程测试，B.票据打印测试，C.登陆账号、权限分配审核，D.重要基础参数设置的检查(例如药品库存检查、票据严格管理)。
应对措施：启用前，必须在正式库中测试门诊与住院收费单据打印、预交款单据打印，一日清单打印等，检查全局参数设置、收费室药房等本地参数情况。
TIP7：与院方的沟通方式
本次项目实施中，有两次与院方的沟通效果不好。一次是用于不当，与一位院长沟通的时候说了：“这个功能，那些大医院可能用的更多……”该院长当即表态“那如果我就是要用这个功能呢？”我明显感觉到院长的防御姿态瞬间提升，沟通进入尴尬境地；第二次是我非常直接的询问院方财务管理人员(每日收费结存人员)是谁，院长没有回答。
对于院方内部事务，特别是涉及内容较为敏感时，可以通过其他渠道了解；对于一些可能损伤院方自尊心的事务，尽量采用委婉或者隐晦的用词进行沟通。沟通始终要注意在合适的时间找对合适的人、使用恰当的词句及方式；否则不仅达不到沟通效果，还影响与院方的关系及项目实施工作的开展。
应对措施：学习卡耐基《说话的艺术》，在接下来项目中注意沟通方式及时间、频率。
TIP8：抓住关键性事务
本次项目实施中，一开始我认为初始化是项目实施中最重要的工作，因此一直在进行初始化数据的准备及对初始化人员的培训；后来在启用前一周才开始关注医保接口实施的具体方法步骤，然后让初始化人员又对收费项目进行医保对码，引起了初始化人员的强烈不满，认为初始化工作没有一次性结束；如果将收费项目的建立与医保对码放到一起进行，可能不会引起不满，而且条件是允许的，初始化数据的录入与医保接口实施并非逻辑先后关系。医保接口实施及医保刷卡测试的速度都相当慢，在启用前一天才完成所有测试。
经过这个项目，我认为该项目中除药品库存、费用流程至关重要，最重要的是医保刷卡功能的正常使用，因为该医院患者中绝大部分为医保病人，这是医院收入的主要支撑部分，医院安装新系统的主要目的就是为了解决原系统不能正常使用医保刷卡功能这一重大问题。
应对措施：时刻与同事、上级保持沟通，得到经验上的指导；项目实施方案中进行体现。
TIP9：项目外事务与项目的协调
本次项目实施中两次被综合部人员协调到另外一个医院处理“光纤交换机”事宜，两次都没有完成计划的任务，并且减少了自己在建项目的实际工作日，对公司的形象也产生了不好的影响。我方主要原因是：A.未得到关于该事务的足够信息；B.未判断清楚任务是否具备完成条件。
经过此事，我认为在涉及影响自己在建项目进展而被协调处理其他事务前，首先需要考虑的是是否会对在建项目的进度产生不良影响，其次是该任务是否能够正常进行并达成计划的结果；否则浪费时间不说，还不能达成结果。
应对措施：应答前，将被协调事务了解清楚，审核是否具备任务达成的条件。问题诸多，不一一列出。
签完验收，一直期待的兴奋感并没有像我想象的那样从头顶瞬间灌注到脚底，而是一种难过的感觉隐隐在心中升起。系统使用存在的诸多问题，以及在这个项目过程中，学习到的东西都并非我期待的那样得到实现，对自己学习摸索的方式以及效率，对项目进度的把控能力都让自己感到失望。
涟水县把发展高效设施农业作为现代农业发展的重要着手点。2012年我县共有五个单位申请实施了高效设施农业项目，总占地1800余亩，实际搭建钢架大棚面积近1600亩，经济效益明显，起到了很好的辐射带动作用。主要做法如下：
一、领导重视、强化组织。
农委领导对高效建设十分重视，把发展高效设施农业作为促进农村经济发展的主要内容。成立领导小组，明确专人负责抓高效设施农业工作，制定目标、定立奖惩、责任到人。把发展高效设施农业作为业务工作的重中之重，把主要精力都投入到发展高效设施农业建设的工作中。全力为高效设施农业的发展搞好服务。为高效设施农业发展提供强有力的组织保证。
二、措施扎实、强化服务。
1、积极开展土地流转，为高效农业建设打造平台。我县不断加大土地流转工作力度。今年，在县党委政府的有力推动下，在县农委和乡镇的积极努力下，顺利成功流转土地5000余亩，为高效设施现代农业项目实施创造了有利条件，保证了项目的顺利实施。在此基础上，成立了土地股份经济合作社、蔬菜专业合作社，蔬菜专业合作社与社员共同投资兴建蔬菜大棚，项目资金对大棚建设进行扶持，专业合作社按照“四个统一”，即统一良种供应、统一种植规程、统一技术指导和服务、统一物资供应等生产规程组织生产。
2、加强项目设施配套，为高效农业建设夯实基础。为保证设施农业项目高标准、高质量、高效益的建成并投入生产，我县在人力财力物力有限的条件下，开展土地平整工作，有力地保证了项目建设的质量。同时积极做好项目基础设施配套建设工作。
3、加强项目技术培训，为现代农业发展做好服务。从项目建设开始，县农委根据项目的种植结构，有针对性地开展农民现代农业技术培训，培训农民800人次，培养了一批现代农业产业工人。同时抽调专人进行全程技术指导，在生产中实行了“六个统一”，即统一良种供应、统一种植规程、统一技术指导和服务、统一农药肥料等生产资料规程生产，杜绝使用高残留的农药，少施化学肥料，普施有机肥。规范了生产操作流程，提高了农产品生产质量。
4、加强市场引导，为现代农业发展增添后劲。在注重提高农产品质量的同时，县农委加强市场引导，积极为项目服务，年初，农委主要负责人先后奔赴苏锡常、上海等地，与上海江桥蔬菜批发市场、上海洪济净菜配供中心等多家超市、农产品交易市场沟通联系，掌握市场信息、避免盲目生产，增加了农产品销售渠道。
实施总结
现将****区2012年第三季度技术创新项目在实施阶段中出现的问题、解决措施等情况汇报如下：
一、出现的问题：
1、科研技术政策和资金扶持不足。科学研究和技术开发都是由国有科技单位（科研院所、科技企业、军事机构）和大专院校承担的，无论是项目投放还是资金支助几乎都绝对地以国家科研部门和大专院校为中心，对企业创新项目的支持稍显不足。
2、存在“重建设、轻管理”的问题，项目申报除了项目适用对象、申报程序的规定有实质可操作外，其他关于项目管理、监控、验收和产业化等内容缺乏可操作性和可落实性，导致“项目管理办法”变成了“项目申报通知”。
3：企业自主知识产权项目不足。知识产权是现代经济中最为关键的利润来源。在21世纪知识产权保护问题将成为世界各国经济冲突的焦点。企业需要自行开发具有独立自主产权的项目，而不是继续实行拿来主义。同时企业自己独立自主开发出来的科技成果就是有自主知识产权的,这种看法有一定的道理但并不全面,必须进一步加以论证，必要时邀请产权认定部门参与评价，因为自主知识产权声明的有效性直接影响到项目评审和产业化水平指标的有效性。
二、解决措施
1、加大企业与科研院校联系。加大企业科技创新项目于科研院校的联系，使其形成科研成果市场化、利益化的双赢局面，这样政策支持和资金扶持的方向，也会使科研院校的研究方向更接近于企业所需，形成国家、企业、科研院校的共赢局面。
2、对创新项目进行有效管理。对于已经建设及申报的创新项目，加大监督考核验收力度，对于好的项目，积极为其申报各种荣誉奖项及申请资金扶持，鼓励企业创新干劲，点燃企业创新热情。
建筑智能化是在实践中不断变化, 在变化中又不停发展的事物。智能化的理念最早出现在20世纪80年代的美国, 并于20世纪末进入我国建筑领域。不可否认的是其在快速发展中遗留下的一些弊端及在发展中不可确定的诸多问题, 都是值得人们不断学习和研究的。
2 建筑智能化在我国的发展现况
近年来, 越来越多的楼宇开始在立项之初就以智能化的风格打造自身, 而且智能化建筑的便捷、舒适和人性化无疑为其在我国的发展提供源源不断的动力。时至今日, 这种理念虽然在各种项目实施中被广泛的推广, 但是总体来说, 目前还没有形成完善的建筑智能化系统技术和实施全面控制的方法。在智能化建设的设计、施工甚至监理等方面都存在严重的漏洞, 同时一些诸如“拍脑袋决定”等管理方式依旧出现在智能化项目实施的过程中。
建筑智能化是一项系统工程, 所涉及到的管理部门和学科众多, 而且在设计转化为实体的过程中也存在大量的不确定细节, 这些方面不能解决无疑会对整个智能化系统的功用产生负面影响;另外, 我们应该明确自身的需求, 准确定位自我的价值, 从而在设计与施工过程中做到防患于未然。
3 建筑智能化系统工程实施特点
建筑智能化系统是一项建设工程, 因此必须要科学地进行投资、决策、工期规划, 并依照建设总目标对全过程实施质量控制、进度控制与成本控制;另外, 建筑智能化作为综合性系统工程, 它不同于传统的建筑体系, 其在系统的规划设计、施工、验收以及行业监管等方面, 都与传统的建筑系统大相径庭, 因此, 在系统实施过程中, 建筑智能化有着自身的实施特点。建筑智能化各子系统之间相辅相成的关系以及建筑智能化系统与其他系统的关联配合, 都是需要密切注意的。建筑智能化工程实施的流程如图1所示。
另外, 因为各个专业的交叉施工, 不可避免的会造成设计、施工、集成、设备供应等界面划分不清, 进而导致设计院、安装商、集成商、设备供应商互相推诿, 严重阻滞项目的运作以及业主建设投资效益的实现。因此, 利用社会力量对建筑智能化系统工程的规划设计、队伍选择、施工管理、调试验收等全过程实施技术咨询与监理是确保工期、质量、减少投资的一种有效解决途径。
4 建筑智能化实施中的问题要点
智能化建筑工程实施的主要内容有深化设计、工程实施、质量控制、系统检测和竣工验收, 其主要问题存在于设计方面、施工方面, 同时这些问题也是智能化建筑监理工作的重点。
4.1 设计方面
首先, 智能化设计是建筑智能化实施的前提, 但是目前我国的建筑智能化设计仍存在严重的脱节问题, 如专业的设计机构匮乏必要的智能化设计人才, 而设备集成商的设计人员又缺乏必要的培训, 因此需要制定正确的设计流程, 协调好各个单位之间的设计工作和智能化系统的专项评审工作;另外, 建筑智能化工程设计与传统的建筑工程设计存在着较大的差别, 建筑智能化项目具有设计内容多、技术更新快等特点, 这也对设计师提出更高的业务要求。
其次, 业主在选择设计单位时, 存在盲目和不关注的情形。正常程序应该对设计单位过往设计项目进行考察和调研, 仔细搜集有关信息;另外, 对于方案设计要采用先进、成熟且实用的主流技术, 同时还需进行投资估算和资金核算, 不能片面追求高标准而陷入恶性循环之中。
最后, 由于规范标准的不全面以及相关设计环节的脱节, 势必造成建筑智能化的图纸设计不能够尽善尽美。其主要原因是我国目前仍没有对有关的设计图纸形成系统的审图流程, 而且很多设计院都是边设计边施工, 许多消防、智能化等弱电系统都是在建筑主体施工的过程中进行设计。这种情形一方面会造成设计的前后脱节, 不能系统的融会贯通和充分发挥建筑智能化的主观能动性;另一方面就是建筑智能化系统的施工图纸未经审图, 使得建筑智能化项目的质量在实施阶段得不到保障。
4.2 施工方面
管理是工程实施的核心工作, 同时也是考核项目实施是否达到既定目标的关键过程, 因此建筑智能化项目实施主要是相应管理工作的开展。
首先, 组织是项目管理成败的决定性因素, 建筑智能化工程也不例外。建筑智能化工程是建筑主体的附属工程, 工程的推进必须依附土建及其他专业工程的总体进度。如各类弱电管线的敷设需要其他专业的铺垫;各类前端探测设备、传感器、执行器的安装必须取得其他专业的通力配合, 而这种多专业、大范围的协调工作就需要具备良好的组织管理能力, 需要在智能化项目实施过程中密切关注其他专业的实施进度, 并根据现场情况做出可行性强的组织计划以及人员调配方案。目前大部分的现场施工还存在盲目和落后的情形, 在智能化实施的过程中不能很好地完成计划与组织工作, 这种不能统筹安排的形式无疑会对整个进度、质量以及成本产生负面影响。
其次, 建筑智能化系统缺乏相应的规范、规程等文件指导。项目实施完成后不能及时的形成文字性的资料, 这种“拍脑袋”和“经验主义”的做法都不利于建筑智能化项目的应用。
最后, 智能化项目实施完成后缺乏必要的运行维护人员, 很多所谓的物业人员缺少专业的知识, 不能很好的执行章程, 同时也不能充分的发挥智能化建筑的功用。
5 提升建筑智能化实施的建议
(1) 加强组织和领导
无规矩不成方圆, 好的组织和领导是事物良性发展的前提保障。智能化建筑项目应该由相应的政府和行业协会依据产业链运作的基本规律来制定相应的法规和行业标准。一方面需要统一和规范行业术语, 加强相关标准与规范的制定, 同时也需要建立健全相关的法规和技术指标;另一方面还需要建设主管部门设置专门的机构, 用于加强资质的动态管理, 实行市场的准入制度。
(2) 优化设计水准
上面提到的建筑智能化项目中设计部门与厂商技术人员之间的差异化正好互补了智能化的需求。相对于整个建筑主体来讲, 智能化只是其中的一个分项, 因此需要设计院优化设计的深度, 通过智能化部门的设置以及相应专业人员的吸纳, 在整体上为智能化的设计提升一个新的高度。
(3) 提高现场施工管理能力
关键词：业主方；施工方；施工图文件；承包合同；甲供材料；索赔；签证
中图分类号：F275.2文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11017202
1利用业主方施工图设计文件供应迟慢，变更多，来实现工期索赔与变更签证收入
业主方因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了业主方的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。 如，某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计、市政管网设计等设计文件不及时或经常改动；因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，施工文件供应迟慢，工程签证多，使工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
这样，施工单位就会充分利用以上存在各种问题“乱中求胜”掌握主动权，来实现工期索赔与变更签证收入。
2利用工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清等特点，来实现增加合同外施工内容收入，并有意增加甲分包工程施工难度
目前的工程管理中，在大型建设项目实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出。因建设工程项目的参建施工单位较多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。
因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细。为此，一般施工单位对甲方分包工程配合问题总是会在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面向其他分包单位和甲方索赔费用。
施工总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，甚至施工单位有时故意在甲方分包没有完成相关隐蔽工作的情况下即完成相关土建工作导致拆除重建产生增加的费用，而增加施工收入。
在项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，业主方与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
3将甲方供应材料不当作为施工方工程质量问题、工期拖延的主要原因，从而加大工程项目成本，使施工收入增加
业主方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由业主方供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的业主方甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了业主方的工作量，施工因无较高的材料收益而干脆完全由甲方去进行相关材料管理，这样因甲方供料的质量问题及供应滞后而产生工程质量问题和进度问题的机率就更大，而一旦发生，施工单位即将相关的甚至不相关的工程质量、工期责任归结于甲方，从而向甲方进行大量的索赔。
针对施工单位利用的对业主方的不利因素与具体分析，结合实际项目实施，对业主方提出建议和应对方法如下：
（1）要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
（2）要从业主方整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由业主方主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4要尽量减少甲方的分包项目
对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。业主方可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，业主方主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在业主方同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。
5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约
对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
6有效完善和控制现场价格的签证
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