薪酬制度年薪制

薪酬制度年薪制（精选2篇）

薪酬制度年薪制 篇1

案例思考：

某科技公司市场部经理李某是入职两年的骨干员工，平日里跟老板关系不错，工资拿的是年薪，今年定的是12万，每月工资只发6000元，剩余到年底统一发放。由于今年市场不景气，目前只完成了一半的年度任务目标，而且销售业绩较往年下滑较大，李某很担心自己的剩余年薪工资是否能兑现，但没想到就在上月底，公司以其业绩差要辞退他，并且剩余的年薪工资也没有了。李某不服不肯走，老板又不好出面，吩咐HR去处理这事。

那么，如果你是该公司HR，你会怎么来处理这事？

[知识讲解]

很多HR都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：

1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。

2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革

3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高在情理之中。

4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。

5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。

6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪的薪酬政策。

专家建议：

1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。

2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。

3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。

4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。

5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。

6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。

[案例分享]

某公司因有紧急生产任务，与公司工会协商后，公司领导决定安排员工加班两小时。技术人员沈某感到身体不适认为自己无力参加加班，便找到公司领导请假。公司领导不准假，沈某仍表示要回家休息。

最终，沈某还是在公司领导未同意的情况下没有参加加班。两天后，公司领导通知沈某，要她停职并作出书面检查，检讨自己的错误，其当月工资也将被扣发。

沈某认为，加不加班是职工个人的事，况且自己确实是身体不适，无法加班。公司不该扣她的钱，更不应该禁止她工作。她要求公司领导更正决定。

但公司领导认为，加班是和工会协商后的结果，职工应该参加，何况她未经允询：擅自离开是旷工行为，当然得扣她工资，停职是对她这种行为的惩罚。[今日思考]

（1）公司扣发沈某工资并停止她工作的做法是否正确?

[案例解析]

因为职工沈某身体不适未能加班，企业就对她停职并扣发其工资，这种行为完全无视职工的健康和正当权益，是违法的。公司应当补发沈某的工资并按规定加发相应的经济补偿金。这家公司因生产需要，决定加班并无不妥，和工会协商也符合法律规定的程序。但是，对因身体不适而不能加班的职工给予停止其工作的处理和扣发当月工资的做法是错误的，是违反《劳动法》，侵犯职工劳动权和工资报酬权的行为。从本案例的分析中，提醒企业在处理问题时注意以下几个方面：

1.确定工作时间特别是延长劳动者工作时间，应当以保障劳动者身体健康为前提条件。《劳动法》对企业延长工作时间作出限制性规定，一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，并规定了必要的程序，即与工会和劳动者协商，这说明，保障劳动者身体健康是最主要的。本案中，职工沈某身体不适，坚持正常的劳动已属难能可贵，在企业决定加班时，沈某已说明情况，履行了请假手续，企业领导应予批准。而该公司不公不批准，事后又以沈某不参加加班为由，对其作停工处理，扣发当月工资，这是不符合法律规定的。

2.停止职工工作必须有充分的事实和法律依据，否则是侵犯职工劳动权的行为。对于违反劳动纪律或有其他问题的职工，企业在行政处理时，可以让其停止工作进行检查。但在职工无违纪事实的情况下，不能随便就停止工作。劳动是职工的神圣权利，应当得到保护。在建立与用人单位的劳动关系后，企业必须为职工享有的劳动权提供保障，而不能任意剥夺劳动的权利。

薪酬制度年薪制 篇2

一、薪酬激励:破解大学校长职业化困境的切入点

在大学是国家行政机构附属部门的时代,大学校长是政府意志的贯彻者和执行者,鲜有管理活动的自主权和个人活动的选择权,更难有通过个人的努力获得额外报酬的机会。但在大学治理的序幕已拉开,“管办评”分离的今天,校长和国家之间从过去的附属关系转变为一种新型的委托代理关系,这种关系赋予他们为了自身利益尤其是物质利益进行理性选择的条件和机会,于是,他们忙着申报各种课题和奖项获得经费资助、担任各种评委获得评审费、担任研究生导师获得学生指导费,这些高收益的活动使得他们无意于担任“职业化校长”。

(一)校长职业化的动力机制缺失

从建国开始直至1976年文化大革命结束, 大学主要属于政治领域,如1958年的《关于教育工作的指示》中指出:党的教育工作方针,是教育为无产阶级的政治服务……教育的目的,是培养有社会主义觉悟的有文化的劳动者。 校长们“以阶级斗争为纲”,完成党交给的政治任务是他们工作的唯一目标,“大学校长身份体现更多的是一种政治意义。 1998年,我国颁布了《中华人民共和国高等教育法》,首次明确了大学校长的身份是“高等教育的法定代表人”,全面负责学校发展规划、教学和科研活动、人事任免和教师聘任、经费预算等活动。大学校长不再能够只做一个服从上级命令的政策贯彻者和执行者,而需要在政府的宏观指导下,主动研究高等教育规律、用科学的管理方法和艺术的管理技巧处理学校外部和内部事务,做一个懂教育、办教育的“专业化的校长”。

党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出我国深化改革的总目标是 “完善和发展中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化”, 大学治理是国家治理题中应有之义。 大学治理的本质是:政府的简政放权使其将更多的权力下放给提供公共产品的社会服务部门,具体的做法是将原本属于“公有产权的国家财产委托给代理人———大学校长经营。

政府和大学的关系由过去的直接管理变为委托代理,这种转变带来了国有财产所有权和经营权的分离:国家拥有财产所有权,大学校长拥有财产经营权, 两权分离在赋予校长更多办学自主权的同时,带来了一个不可回避的矛盾———国家和校长利益的不相容, 作为产权所有者的政府希望校长将“大学校长”作为一种在社会大市场中以既定的劳动方式谋求生存与发展的职业, 做一个类似职业经理人的职业校长,全身心地投入学校外部的公关和内部的管理中,实现国有资产的保值增值———提升整体国民的素质、整个国家的生产力、整个社会的文明程度;但校长作为一个社会人,“大学校长”这一职位首先必须保证他过上体面的生活、获得崇高的社会声望。

除此之外,作为资产所有者的国家和作为大学管理者的校长之间还存在着信息不对称的问题。国家要充分了解校长, 即使花费较高的信息成本也难以满意,因为校长会采用各种方式显示对他有利的信息而隐藏不利信息。 在双方签订委托代理关系之前,校长根据自己的偏好和能力进行“逆向选择”,但国家只能根据收集到的不完全信息进行“正向选择”。委托代理关系签订后,校长十分清楚自己工作的努力程度和对国家的忠诚度,也很了解大学的运作情况和将为国家带来的收益,但国家对这些信息难以获知,这就形成了“道德风险”问题。 当前,国家没有建立起通畅的信息收集渠道,没有形成职业校长市场,也没有建立起常规性的校长绩效考核制度,校长的薪酬仅仅是“身份制”工资而非与管理能力、成果挂钩的业绩工资,在他们的薪酬既缺乏外部竞争力又缺乏内部公平性的情况下,人的“趋利性”促使他们为了个人利益而损害国家利益。国家希望他们以职业经理人的身份管理大学,但他们却为了更多的物质利益而将管理工作“业余化”。

(二)年薪制:激励校长的职业化

所有权和经营权相分离造成了国家和校长的激励不相容,双方信息的不对称加大了校长的“道德风险”,这种矛盾无法通过道德建设得以全面解决,需要通过制度激励来约束校长的行为, 降低代理成本、提高代理效率。

委托代理理论中的激励,是指委托人使用某种价值标准或某些社会福利指标,促使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时, 从自身效用最大化出发, 自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动,如物质激励、控制权激励和精神激励等。所谓约束,是一种反向的激励,是指通过组织内外部的监督和市场竞争的外在压力,使代理人形成很强的自我约束,从而在满足自身效用最大化的同时,减少偷懒和道德风险等问题, 努力实现委托人利益的最大化,如权利约束、市场约束和道德约束[4]。 通过制度的激励和约束, 可以使经营者对生产投入更多的时间和精力,通过为所有者带来收益最大化而实现自我效用的最大化,达到激励相容的最佳状态。

在大学校长是政治人的年代,为有效推进国家主导型制度变迁,党和政府把主流意识形态的形成作为一个突破口,利用大规模的意识形态教育使人们的行为符合政府的期望。在这种时代背景下,“全心全意为人民服务”等主流价值观而非制度激励着校长努力工作。同时,大学校长的政府官员身份,使得国家根据官僚制度的特点对他们实施以政治手段为主的激励和约束:当校长带领大学取得了较好的成绩时,往往得到政治意义上的奖励;当大学的发展停滞不前、教职工怨声载道时, 校长受到的也是政治意义上的处罚金字塔顶端的岗位非常少,因而校长获得奖励的机会非常少,而无关经济利益的政治性处罚更多的是一种象征性意义。

当“大学校长”是一种职业时,担任大学校长的人具有通过这份职业追求幸福生活的本能愿望,国家不能寄希望于校长通过个人的道德超越而达致人性的完美,也不能通过无关紧要的政治意义上的奖惩激励校长专注于学校管理,只能通过物质手段激励校长为国家创造更大的收益,将国家收益与个人收益紧密相连, 在满足个人利益的同时带来国家收益的最大化公司治 理的经验 显示 : 年薪制 、 股权激励 、EVA (Economic Value Added,经济增加值 )奖金制度都发挥了较好的激励约束作用,被视为我国公司治理成功的关键。 大学是非营利性组织,校长不能享受剩余索取权,因此不能获得股权激励;同时大学是学术性组织,其收益难以货币化,所以难以采用EVA奖金制度进行激励。而年薪制既关注校长的人力资本又注重其管理绩效,在保证较高薪酬水平的同时强调校长的职业化管理能力,使其从“如果不做课题研究或不带研究生,其有形的个人收入将可能少于校内学者们在学校获得的收入”[5]转变为“只用专注于学校管理就可以获得较高的收入”,真正实现校长的职业化。

二、我国大学校长薪酬的实证调查

衡量薪酬的激励性,主要分析其外部竞争力和内部公平性,这些研究都需要薪酬数据作为支撑。 除了上市国有企业每年在其公司年报中公布高管薪酬、有些省份公布一些低端职位的工资指导价外,很难从公开的渠道获得员工的薪酬数据,本研究主要采用访谈法和案例法(A大学)获得大学校长的薪酬数据。

(一)缺乏外部竞争力

所谓薪酬的外部竞争力, 是指与竞争对手相比, 本组织的薪酬水平是高还是低,并由此产生的组织在劳动力市场上对人才吸引能力的大小。研究我国大学校长薪酬的外部竞争力,可供比较的对象有上市国有企业的总经理。 根据我国国情,国有企业总经理与大学校长都是由政府委任的, 具有相近的行政级别[6], 都需要具备较高的人力资本,工作中压力都比较大。

为了使研究数据更具真实性和比较性,本文选取了武书连2013年中国大学排行榜前20位大学(浙江大学、北京大学、清华大学、上海交通大学、复旦大学、 南京大学、武汉大学、四川大学、中山大学、华中科技大学、山东大学、吉林大学、南开大学、西安交通大学、 中国科学技术大学、中南大学、东南大学、中国人民大学、天津大学、大连理工大学)的校长和2013年营业收入排名前20位上市国企(中国石油、中国石化、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国移动、中国农业银行、中国铁建、中国中铁、中国神华、中国电信、中国铝业、中海油、兴业银行、中国太保、中国联通、中国人寿、中铁二局、交通银行、中国远洋)的总经理作为比较。

从表1中可以看出:大学校长和上市国企总经理全部为男性。 对于获得的最后学位,大学校长都是博士,而上市国企总经理中博士占60%,硕士占30%, 学士占10%; 对于学科背景,53%的大学校长所学专业是工学,37%为理学, 经济学和管理学的各占5%, 相比而言,上市国企总经理所学专业更多的是经济学和管理学;在职称方面,大学校长都是教授,而上市国企总经理中获得高级职称的只有36%, 还有64%的人获得的是副高级职称。

数据来源:来自 20 所大学和 20 家上市国企的网站

学位和职称是衡量个体人力资本的两个主要指标,从上面的数据可以看出:大学校长拥有的人力资本普遍高于上市国企总经理。 根据要素分配理论:人力资本越高,薪酬越高,即大学校长的薪酬应该高于上市国企总经理,但真实的情况却并非如此。

我国大学校长的薪酬主要由两部分组成:一部分是国家工资,一部分是校内工资。 我国中部某省属重点综合大学校长2013年的总收入是10.4万元,而对其他10所大学校长的访谈可知(这10所大学信息见表2),他们的年收入大多在10万~20万之间1。 这个结论与宣勇的结论比较接近,其研究显示:大学校长的年收入平均为17.34万元, 其中10万元以下的占23.7%,15万元以下的占47.4%2。 我国上市国企总经理的薪酬为年薪制,2013年度20家上市国有企业年报中显示: 中国移动总经理税前年薪为314.6万元, 排名第一;交通银行总经理税前年薪为45.8万元,位居最后。 20位总经理的年薪平均值为144万元。

大学校长和上市国企总经理的职业特点决定他们主要以拥有的人力资本等生产要素参与分配,以上的分析说明:大学校长拥有比上市国企总经理更高的人力资本, 但他们的薪酬却远远低于总经理的薪酬, 大约仅为其1/10,完全不具备外部竞争力。

(二)缺乏内部公平性

薪酬的内部公平性,是指员工对自身工作在组织内部相对价值的认可。 亚当斯的公平理论指出:一个人不仅关心自己所得所失本身,而且还关心与别人所得所失的关系,他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。 如果得失比例和他人相比大致相当时,就会认为公平合理,否则就感觉不公平。在他的公平模型中,主要以员工的心理感受为比较对象,这无疑增加了研究公平性的难度。 为了增加可行性和可信性,本研究将亚当斯的公平模型修正为:某岗位的平均薪酬 / 某岗位的价值 = 另一岗位的平均薪酬 / 另一岗位的价值 。

在A大学,“校长岗”是管理系列的最高级岗位, “二级教授岗”是教师系列的最高级岗位,两者由于工作性质不同而具有不同的价值。但对于一个大学的发展而言,校长的价值显然高于二级教授的价值,因此, 校长的薪酬应高于二级教授的薪酬。A大学的财务数据显示:校长2013年的薪酬为10.4万元,二级教授岗的平均薪酬为12.9万元, 即校长的薪酬低于二级教授岗平均薪酬,公平模型失衡。

与二级教授相比, 校长的薪酬不具有公平性,与另一个学术群体———特聘教授相比,校长薪酬的公平性更为缺失。 如A大学所属的省政府为了加强高校高层次人才队伍建设,吸引、遴选和造就了一批具有国际、国内领先水平的学科、专业带头人,形成一批优秀创新团队,实施了“楚天学者计划”。 2013年,该校外聘了10名讲座教授,他们的年薪是45万元;22名特聘教授, 他们的年薪是30万元;8名主讲教授,他们的年薪是5万元。剔除这些教授在其人事关系所在单位获得的薪酬, 仅在A大学获得的薪酬就远远高于校长的薪酬(讲座教授除外)。从我国大学校长的选拔标准可以发现:他们具有很高的学术水平,是所在学科的领军人物和带头人,A大学的校长是二级教授、国家科技进步奖的获得者,但他的薪酬远远低于学校外聘专家和学者,公平模型再次失衡。

职业的首要功能是满足从业者的物质需要,“校长”职业要满足校长基本的生存需要,满足校长抚养后代的需要,满足校长自我提升的需要。 但我国大学校长的薪酬水平明显偏低,难以使他们过上比较体面的生活。 为了改善自身生活条件,他们不得不通过身兼数职来提高收入水平。同时,现象学家舍勒指出“攀比是人的本性”, 当校长感觉到内部分配不公平而无法通过制度改变时, 他们必将减少对管理工作的付出,维持公平感的平衡。

三、构建大学校长年薪制

大学校长年薪制能够破解大学治理框架下国家与校长之间委托代理关系中的激励不相容和信息不对称难题,将这种薪酬理念具体化为薪酬制度,主要表现为以下3个方面:

(一)参照市场化薪酬决定机制,提高年薪水平

美国大学治理中的激励机制主要表现为较高的年薪,高薪反映美国大学校长作为一种职业,其劳动价值在经济报酬上的体现,有利于增强校长的职业意识,心无旁骛地专职于学校的管理,从而保证了美国大学校长的卓越, 继而保证美国高等教育的质量[7]。 据报道,2013年,公立大学校长中薪酬排名第一的是俄亥俄州立大学校长戈登·吉(E. Gordon Gee),高达605.8万美元 , 全美公立大学校长薪酬的中位数为47.9万美元,而总统奥巴马的年薪为40万美元。美国大学校长的年薪为什么高于总统,哪些因素决定了校长的高薪酬,同类学校校长薪酬的差异为什么相差巨大,这些问题无法用企业经营者年薪影响因素———为企业创造的利润或由此带来的股票高价格来解释,其唯一答案是市场决定价格机制。

我国大学校长的职业环境不完全同于美国大学校长,所以其薪酬决定机制也有所不同,但在大学治理的背景下,遵循按要素分配原则、反映市场供求关系的机理是相同的。我国可以采用如下方式确定大学校长的薪酬:依据大学校长人力资本价值,反映校长管理学校的业绩,参照现行“长江学者”年薪标准和国内一些上市国有企业总经理的年薪水平。据此可以确定我国大学校长的薪酬须在原有的水平上翻番。

(二)尊重大学管理的特殊性,优化薪酬结构

大学校长实行年薪制后,其年收入主要包括“基本薪酬”和“绩效薪酬”两个部分,“基本薪酬”用于满足校长的基本生活需要,而“绩效薪酬”反映职业化校长治理大学的效果。

值得说明的是,当前我国大学校长的收入中也有 “绩效薪酬”(每所大学的称呼有所不同,如绩效工资校内工资、校内津贴等),但它直接与校长的学术成果挂钩,是对其学术能力的一种承认和肯定,基本上与校长治理大学的成效无关。

企业经营者的年薪中,基本薪酬所占比重大约为30%,绩效薪酬所占比重大约为70%。 这一比例有利于在责任、 风险和收入对等的基础上加大激励力度使经营者能够凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益的分配,使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的变动之中,并进一步影响其应得的长期收入[8]。 但是,大学是传承和创造知识的学术组织,它的产品表现为接受几年教育后人力资本大大提高的毕业生、发表的文章、出版的著作、发明的专利、为国家和企业解决的科技难题。由于知识难以定价和市场化,导致大学的收益难以用货币进行计量,也就无法向企业那样获得确切的剩余收益数据。 另外,大学具有超功利性, 市场不会给无人问津的产品以任何的 “宽容”和“理解”,而大学却必须为某些“不实用”的研究和探索保留必要的存在空间。如果校长绝大部分薪酬由大学的办学效益直接决定,他可能会偏离大学应有的价值追求而变成市场的婢女随之亦步亦趋。 因此,大学校长年薪制既要改变过去校长薪酬与管理业绩完全不相关联的状况,又不能向企业一样制定非常高的业绩薪酬比重。 基于此,大学校长的薪酬结构可以与企业经营者的薪酬结构相反,即年薪中的“基本薪酬”占70%,“绩效薪酬”占30%。

(三)凸显职业化导向,完善绩效考核机制

大学校长年薪制中的绩效薪酬反映的是校长管理大学的成果、承担的责任和风险,这些需要进行评估才能获得真实有效的数据。 在美国,无论是公立大学还是私立大学,董事会都会对校长进行年度评估和阶段性评估,评估的重点是校长的筹资能力、管理资金的能力、协调外部关系的能力、对学校进行战略管理的能力,而校长在其专业领域的科研和教学能力不做任何考核。 绩效考核是指挥棒,它反映了学校对校长工作的期望和应该努力的方向。我国大学应建立各自的校长考核制度,由学校绩效考核委员会对校长的办学理念、战略规划、办学效果等进行考核,考核的结果作为衡量校长领导能力和发放薪酬的依据。

大学被视为学术组织, 大学校长首先是学术精英,他们因在各自专业领域中的高声望而获任校长一职,如34所“985工程”高校的校长全部都是博士生导师,其中16位是科学院或工程院院士[9]。 除了在选拔校长时考察其政治素质、学术水平、道德品质和身体素质外,我国大学还没有建立起校长任职期间的常规性绩效考核制度。为督促校长将大学管理视为其唯一的工作,并有效而科学地推行年薪制,必须建立起对大学校长管理能力和管理业绩的常规性考核制度