技术管理人员培训计划

技术管理人员培训计划

技术管理人员培训计划 篇1

根据内蒙古庆华集团新能电力生产准备工作要求，为了提高生产技术管理人员的技术素质和管理水平, 奠定坚实的人力基础，顺利完成＃1机组“168”小时的运行试运工作,确保实现2014年年底首台机组并网发电、供热要求，特制定了技术管理人员的培训计划。

一、生产技术管理人员培训的目标：

1.生产技术管理人员的培训目标为一专多能，满足现代电力行业和我公司生产准备工作的要求。

2.掌握国家有关部门和国家电网公司的电力生产及安全管理的法律法规、制度； 3.熟悉电厂的生产流程；

4.掌握主要设备的结构、性能、原理； 5.熟悉设备的运行、检修、试验标准；

6.熟练掌握本岗位应具备的专业技术管理知识与技能。

二、培训方式：以自学为主，同时组织必要的技术讲座、专业学习班、到同类电厂进行学习考察。

三、培训方案：

1.组织各专责收集有关设备产品说明书、技术协议，学习掌握新能电力发电机组的特点，为下一步编写规程准备资料。

2.5月下旬各专责完成有关系统的图纸、设计说明、说明书的查阅，完成各系统的简介、基本流程的编写，明确规程、图册编写总体要求和格式，收集编写规程所需的各种最新法律法规和技术标准。3.各专责系统学习相关专业知识，每月月底准备讲课资料，给学员按排讲课。

4.6月上旬针对东胜的设计特点，管理人员到各类似电厂进行调研、收资、确定培训单位。用一周半时间考察同类厂家的实际运行情况和存在的问题，收集事故信息、改进的措施和方案及运行管理经验等上报调研报告。

5.6月底安排专责到干式排渣厂家、等离子厂家、空冷厂家调研学习，组织讲课了解设备特性。

6.7月初各专责开始规程编写、图册绘制，全面学习掌握各系统相关知识。9月30日印刷成册并下发使用。

7.7月下旬安排锅炉运行专责带集控学习人员到天津大港电厂进行锅炉专业学习，要求同类型厂的锅炉专责进行两次技术讲课，配套进行仿真机的上机培训取证，下旬由对口厂专责出题组织进行考试。

8.8月上旬安排汽机运行专责带集控学习人员到内蒙乌拉山电厂进行汽机空冷、供热汽轮机专业学习，要求同类型厂的汽机专责进行两次技术讲课，配套进行仿真机的上机培训取证，下旬由对口厂专责出题组织进行考试。

9.8月上旬安排化水专责带学员去大同二电厂学习中水处理，要求同类型厂的专责进行两次技术讲课。

10． 8月中旬安排灰煤硫专责带学员去内蒙东华热电学习气力除灰和脱硫系统，要求同类型厂的专责进行两次技术讲课，并组织进行考试。

11． 按照设备技术协议，通知厂家安排讲课，讲解设备结构、安装、注意事项、运行参数等，根据现实情况，到同类型电厂调研。

技术管理人员培训计划 篇2

关键词：核电站,培训计划,培训监察

0 引言

基于核设施的潜在风险和安全性的特殊要求, 核电站生产及工程相关工作人员既要有扎实的专业理论知识, 又要在工程实践和操作技能方面得到充分锻炼, 同时还要有较高的核安全文化素养。为充分保证工作人员得到并保持相应的技能, 海阳核电设置了专职培训部, 独立于人力资源, 负责制定培训计划, 为核电站人员提供初始培训和再培训, 并监督其有效实施。

1 培训计划制定

1.1 岗位培训大纲

岗位培训大纲是培训体系针对特定安全重要岗位培训要求的描述性文件, 是相关培训政策、培训计划和培训项目的集合。岗位培训大纲规定了该岗位人员为保证其知识和技能所需的初始培训和再培训需求。

初始培训目的是促进受训人员在知识、技能和核安全文化素养方面有高水平的表现, 使核电站人员达到他们承担岗位职责所必需的胜任力, 以保证核电站安全运行。

再培训的目的是使核电站人员保持高水平胜任力。再培训应覆盖新近的工业经验和核电站厂特殊的运行经验、工作中出现的问题以及核电站的改进和执行文件的变更。

1.2 培训需求

各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求, 将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目, 并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时, 形成个人年度培训需求, 各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改, 然后提交部门领导再次审查, 经部门领导确认后, 部门培训工程师将个人相同的需求进行合并, 形成部门年度培训需求。

个人年度培训需求应包括以下方面:

(1) 员工所从事岗位的基本安全授权培训要求;

(2) 岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求;

(3) 核电站调试、运行、大修和退役 (国内核电站暂不涉及) 经验, 以及同行之间的经验反馈;

(4) 监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求;

(5) 岗位职责发生变化时, 对应改进人员的知识和技能;

(6) 国家核电法规及标准修改后的新增需求。

各处室及部门对个人培训需求审查原则包括:

(1) 充分考虑项目的可行性;

(2) 根据处室人员初始培训和再培训要求, 综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选;

(3) 根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求, 如兼职消防员培训由消防处考虑, 外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑;

(4) 培训项目必须包含相应的培训费用预算 (包括但不限于:授课费、教材编写费, 等等) 及其计算方法。

1.3 年度培训计划

各部门将培训需求提交至培训部, 首先, 培训部根据培训需求所属的师资来源, 将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别;然后, 培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求, 与各部门培训工程师进行核对确认, 删除多余需求, 合并相同需求;最后, 对所有培训需求按照一定规律进行编码, 汇总明年培训费用形成预算, 经公司培训审查委员会审查确认, 由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。图1列出了公司年度培训计划的生成流程。

培训部对需求的分析、整合, 可以充分利用各类培训资源, 避免造成资源浪费。

1.4 个人年度培训计划

根据国家法规要求, 每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》, 《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。

各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划, 将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划, 按期参加培训。

1.5 月度培训计划

各部门根据公司年度培训计划编制月度培训计划, 具体执行当月培训任务。各部门可依据实际情况就无法当月实施的项目提出延期、取消申请, 延期项目需提供新的可执行时间, 取消的项目需提供正当理由。

培训部将各部门月度计划汇总后, 增加培训部统一管理的公共培训项目后, 生成公司月度培训计划, 无需对各部门月度计划进行审查。

2 计划实施

2.1 岗前实习

岗前培训是新员工在完成基本的入厂培训并分配至各部门相应岗位后, 为取得授权, 在拟授权岗位上进行的培训。

部门领导为新员工指定具有丰富的专业理论知识和实践工作经验, 具备指导新入职员工开展工作能力的培训导师。培训导师与培训工程师、学员上级领导, 参照相应岗位培训大纲, 共同为新入职人员制定岗前实习计划, 岗前实习计划应涵盖对应岗位的主要知识、技能和态度要求。并根据具体考核措施对新员工定期考评, 使其达到培训计划要求。

2.2 岗位培训

岗位培训主要通过以下几种方式开展:

(1) 课堂培训:是最常用的培训方式。应认真控制和安排课堂教学时间以便及时有效地实现培训目标。应借助于授课、讨论、角色扮演、评论和汇报会等培训方法来提高培训的有效性。必要时, 应使用文字资料、幻灯片、音像资料、计算机、微缩模型和过程模拟手段 (比如, 过程模拟软件) 等培训辅助器材和材料来支持课堂教学。

(2) 实验室、模拟体:利用各类实验室、模拟体开展的操作培训。对于那些必须快速和熟练完成但不能在实际的设备上进行的培训, 应当提供培训模拟装置进行实地培训, 培训模拟装置所在的实验室或厂房应保证实地培训满足工作环境要求。培训模拟装置应尽可能是1:1的。

(3) 模拟机:主要指运行人员、技术支持人员等在模拟机开展的操作培训, 涵盖:正常运行工况、异常运行工况、事故运行工况。通过这种培训, 可以使核安全相关人员熟练掌握各种机组状态下应采取的措施。

(4) 计算机辅助教学:主要指利用公司培训信息系统等开展的在线培训, 主要进行一些通用性质的管理类培训。

(5) 员工自学:可不采用集中授课方式, 但在任何情况下受训人员均需要接受培训教师或导师的考核。

培训计划的具体实施流程可参考图2。

3 监督管理

为确保培训计划能够高效实施, 必须采取一定的监管措施, 对计划完成率、培训考核通过率、日常培训纪律、专兼职教员授课满意度、培训组织与实施等方面进行监督管理。海阳核电经过多年的探索, 建立了独特的“培训检查监察”体系, 监督检查公司各部门在培训工作中执行相关法规、标准、程序的情况和在岗培训执行情况, 总结培训工作中的良好经验和不足, 对各部门培训情况采用百分制进行量化, 提出书面分析报告。

通过培训检查监察, 监督各部门按照培训计划和培训程序要求有效开展各类培训活动, 督促培训监察行动项的落实, 推广培训活动中的良好经验, 使公司培训管理工作满足系统化培训方法 (SAT) 的要求, 持续改进培训管理工作, 不断提高培训质量。培训检查监察方式包括日常对公司某一培训活动的检查, 对公司各部门的季度培训监察。

3.1 计划完成率

培训部在每个月底汇总各部门培训工程师反馈的月底计划完成情况, 计算出年度计划截止当月的执行率, 并将月度计划完成情况报送公司进行综合绩效考核, 如果低于目标值将对责任部门进行考核, 同时, 根据未完成培训项目的数量在每季度监察报告中扣除相应分值。对于因现场条件不具备、缺少培训资源等客观因素导致培训无法按期开展的情况, 责任部门及时联系培训部, 提出培训延期申请, 重新核算计划完成率。

经过多年的探索及建设, 海阳核电培训管理体系以趋于成熟, 近几年的公司年度培训计划完成率均能达到93%以上。

3.2 培训观察

培训部教务管理人员及各部门管理者通过查阅公司月度培训计划, 得知培训项目实施日期和地点, 随机选取某项培训进行观察, 将培训过程中出现的缺勤、迟到、早退、睡觉及玩手机等现象进行记录, 培训部监察人员收集日常违纪情况, 在季度监察报告中扣除学员所在部门对应分值。

培训纪律决定了培训质量, 需要持之以恒进行管理, 以便员工养成良好的培训习惯。

3.3 季度监察实施

季度培训监察在每年的3、6、9、12月下旬组织进行, 分三个步骤来完成, 包括:监察前准备、监察实施和监察总结。

监察前准备:在监察开始前一周, 培训部发出培训监察通知, 将监察计划安排、监察内容和要求提前告知公司各部门, 各部门提前统计本部门季度培训情况, 填写《部门培训情况统计表》。

监察实施:培训部相关人员组成监察小组, 按照培训监察计划安排, 开展培训监察工作。

监察总结:根据培训监察中收集的信息和统计数据, 编制季度培训监察报告, 总结培训工作完成情况, 推广良好经验, 提出改进建议, 形成监察结果与行动项。

培训检查监察包括以下事项, 根据培训实际可适当增减:

(1) 部门年度、月度培训计划的制定和完成情况;

(2) 部门员工个人培训计划的制定及完成情况;

(3) 培训项目的组织实施情况;

(4) 部门组织公司公共培训项目情况;

(5) 部门员工参加公司公共培训项目情况;

(6) 部门员工基本安全授权情况;

(7) 岗位培训岗位授权情况;

(8) 部门直接管理承包商的培训和授权情况;

(9) 部门承担培训教材的编写情况;

(10) 兼职教员授课情况;

(11) 培训记录形成及归档情况;

(12) 培训监察行动项完成情况。

4 总结

核电站一系列的培训计划制定及管理措施有以下优点:

(1) 员工的知识和技能提高得到保障:培训计划从员工需求出发, 依据采用系统化培训方法 (STA) 编制的岗位培训大纲, 为员工提供了获取知识和技能的培训机会。

(2) 提高培训资源利用效率, 降低了资金成本:员工个人的培训需求经过部门和公司的筛选整合, 将相识的需求统一管理, 组织集中培训, 节省了培训资源和成本。

(3) 培训效果好:成熟的监察体系促使培训计划完成率较高、培训纪律较好, 能让员工在同样的时间段内获取更多的知识, 从而提升培训效果。

相比其他行业, 核电站的培训管理工作存在以下局限:

(1) 对培训计划管理工程师素质要求高:培训计划管理工程师需要熟悉全公司各岗位需要进行哪些培训, 才能有效筛选培训需求, 判断哪些工作短缺可以通过培训得到解决。

(2) 需要大量的培训管理人员维护监管体系的运转:核电站一系列的培训管理措施均建立在大量的人力基础上, 缺少了大量的管理人员 (含各部门培训工程师和教员) , 管理措施难以执行, 从而无法保证培训效果。

5 结束语

核电站人员培训是一项十分复杂的系统工程。海阳核电站经过多年的实践和探索, 逐步建立起来了一整套具有自身特色、行之有效的培训计划制定及管理体系, 它促使了核电站培训工作的各个方面都实现了规范化和系统化。随着现今社会对高素质人次的旺盛需求, 各行业的人员培训工作也逐步成为重点, 希望本文能为社会其他行业人员培训工作提供有效帮助。

参考文献

[1]国家核安全局.核安全导则HAD103/05-2013核动力厂人员的招聘、培训和授权[Z].2013.

[2]IAEA.技术报告从书NO.380:核电厂人员培训及其评价[M].原子能出版社, 1997.

技术管理人员培训计划 篇3

关键词：流动人口；计划生育；管理

中图分类号： R169 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2016.23.083

近年来，农村务工人员大量涌入城市，实现了城市与农村经济的双边发展，而计划生育也成为社会的一大问题。主要因为：外出流动人口以异地定居为主，导致管理与服务断层，且法律意识淡薄；婚育群体无固定居住地；计划生育管理体制缺失，很难实现流动人口的全面申报及管理。针对上述问题，提出以下计划生育管理方法。

1 建构平台，动态化管理

对人口及计划生育、社会保障、公安、民政等相关部门流动人口信息进行全面整合，使各单位及部门之间实现人口信息资源共享，全面了解外出流动人口情况，并对其进行全面评估。

选聘优秀的计划生育信息员，明确他们的工作内容及岗位职责，对该地区外出流动人口及计划生育情况进行全面调查和了解。信息员要与计划生育部门建立良好的沟通互动关系，以加强对外出人口管控，避免出现管理疏漏或失控。

将计算机信息系统应用到计划生育管理工作中，对外出流动人口的生育状况、务工地、年龄和学历等信息进行全面统计，从而全面了解外出流动人口情况，便于对其进行更好的管理。对信息库进行实时更新，采用动态化管理方法，实现动态数据资源的优化配置，满足计划生育管理工作要求。

2 网格化管理及服务

我国的国情决定了人口流动性强，增加了人口管理及服务难度，采用传统人口管理方式，很难对计划生育工作进行有效落实。需构建网格化管理及服务，以达到良好的管理效果。

以行政村为单位，依据年龄特征，将该行政村的外出流动人员划分为三类：18周岁以下；18～45周岁；45周岁以上。再将已婚育龄女士细分为已绝育、采用节育器、采用其他措施三类。应用该种网格化分类方式，可对该行政村中育龄女士基本情况进行明确了解，并采取针对性措施，对其进行管理。

该种划分方式比较科学合理，可以最直观的方式将18～45周岁采取其他措施的女士作为重点关注对象，并为其提供服务，使人口计划生育管理工作更加科学、合理、有效。与此同时，采用人口计划生育信息月报制度对该类人群进行有效监督，使人口信息统计更加真实、有效，实现外出流动人口计划生育管理目标。

3 亲情化管理及服务

开展外出流动人口计划生育工作时，要管理与服务并重，既要采取行政方式对其进行管理，也要为他们进行服务，使其感受到来自外界的关心和帮助，通过常规性服务，使外出流动人员计划生育管理质量得到有效提高。

计划生育管理人员要在节日或特殊时期，探访外出人员家庭，深入到基层，以了解他们的计划生育状况，并为其提供针对性服务，将具体政策贯彻落实到位；部分家庭有潜在生育计划，要对他们进行格外关注，增加探访频率，向他们宣传和普及现行计划生育规定及政策，争取得到他们的协助和支持，使计划生育管理工作能够顺利开展。

部分地区外出人口集中，要与该地区计划生育管理部门和用工单位等进行沟通，与当地计划生育服务站构建良好的合作关系，将务工育龄女士体检工作落实到位。部分重点关注对象，或者信息比较模糊的人员，要安排计划信息员进行走访，进行排查，及时发现问题，并上报相关部门。计划生育管理部门也要建立完善的档案数据库，重点关注有潜在生育可能的家庭和个人，并为他们提供重点服务，对非法生育或非法抱养等不良问题进行有效规避。

为外出流动人口计划生育家庭提供帮助，为他们介绍工作岗位，提供就业培训，帮助在本地找到合适的工作岗位，实现就近就业，以兼顾家庭。关心外出务工家庭的留守儿童和老人，为他们提供医疗、学习、生活方面的服务，满足其基本生活保障需求，使他们的日常生活更加安定，排除外出就业人员的后顾之忧。

4 一体化管理及服务

成立计划生育协会，使其为外出流动人口计划生育工作提供帮助。将企业家、优秀党员干部等作为计划生育协会会员，对计划生育人口进行思想教育。安排这些人员与外出人员进行结对工作，通过沟通、帮扶和宣传等，将外出流动人口计划生育管理工作落实到位，推进该区域发展，营造安居乐业的生活环境。

制定具体规范、制度，提供配套服务。依据区域背景，贯彻落实《人口计划生育管理工作实施意见》和《外出流动人口跟进管理职责》，明确计划生育工作人员的责任和义务，并将其作为计划生育管理人员日常考核中的主要内容。以外出流动人口类别为基础，实施一体化管理和服务。

制定计划生育工作考核规则，与计划生育工作人员工资和奖金挂钩，提高计划生育工作人员的责任意识，使他们在日常工作中更加积极、主动。对计划外出人员发放许可证件，方可外出务工，并对外出时间严格限定，育龄人员需签订《外出育龄人员计划生育合同》，并具备相关婚育证明等，有效落实外出流动人口计划生育管理工作。

5 结语

综上所述，对外出流动人口进行计划生育管理，不仅能够提高计划生育工作质量，而且能够对我国人口概况进行明确了解，使计划生育工作更加科学合理，推进人口及计划生育工作顺利开展，提高流动人口管理质量。

参考文献

[1] 苏建明.流动人口计划生育管理服务体系的缺陷与对策[J].人口学刊，2009，（01）.

[2] 江亦曼.全国流动人口计划生育管理研究[J]. 南方人口，2001，（02）.

高级管理人员培训学习计划 篇4

1、中层管理人员是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、

管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，及能否有效达成经营目标。

2、目前我司中层管理人员面临以下形势：

⑴中层管理人员多是由内部业务骨干提拔，业务熟悉，但在管理理念与管理技能方

面存在不足；

⑵随着公司的不断发展壮大与外部竞争日趋激烈，对中层管理人员的管理水平要求

不断提高；

3、我司中层管理人员需要进行以下方面的技能提升：

⑴角色定位的培训，准确理解由业务层转为管理层的变化；

⑵系统的管理知识学习，将实践与理论完美结合； ⑶各方面管理技巧的学习，不断提高工作绩效； ⑷前瞻性思维培养，以应对不断变化的市场形势； ⑸重视对下属的培养，为企业打造坚实的后备力量；

⑹团队管理与执行能力加强，将公司各项政策切实落实到位。

二、项目目的

1、在心理上，实现从优秀员工到优秀管理者的过渡；

2、掌握系统的管理理论知识，能够对部门工作进行统筹策划；

3、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；

4、学会组织管理、目标规划、团队建设等管理能力，从而提高团队整体效率；

5、提高培养员工的能力，合理利用人力，充分发挥团队资源；

6、提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现；

7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务；

8、营造培训即享受福利的氛围，利用中层管理者的培训为员工树立楷模，调动我司员工学习积极性，带动学习型企业的发展。

9、使各部门负责人意识到培训的作用及重要性，促使其发挥对下属的培养职能，进而建立一支工作经验丰富、授课意愿较强的内训团队。

三、项目指导思想

1、针对性原则：培训应结合企业战略发展的需要，优先解决重点问题，科学、合理地确定培训内容。

2、超前性原则：企业的发展需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，为企业远景发展目标的实现打好基础。

3、实用性原则：中层管理人员的培训必须坚持实践性和应用性原则，突出培训内容的可操作性。

四、项目内容

1、为提高参训人员的重视程度，保障项目进行效果，由谌总与各体系负责人分别承担相

关课程的授课任务。

2、参训人员：

各部门经理，有培养潜力的课长、工程师共约30人

3、项目时间： 5月-10月

4、项目地点：

公司大会议室（内训项目） 外部场地暂定（外训项目）

5、项目费用： 总计35000元

6、项目课程：

五、培训考核与效果落地

针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体方式如下：

1、反应层面--培训意见调查

在培训结束后，要求每位参训人员填写培训意见调查表，对课件内容、讲师授课水平、课程组织工作、所学知识及学习需求进行反馈。

2、学习层面--笔试考核

⑴对于技能类课程，可设计适当的试题交受训人员填写，考察其对知识、技能的掌握程度；

⑵对理论性较强的课程，可要求受训人员提交心得报告以评估培训效果。

3、行为层与结果层--训后的改善

培训不能立即看到效果，需要一段时间的观察、考核，可通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括部门与个人绩效得分对比等。

六、本方案经批准后由人事行政部具体负责实施。

人事行政部

管理培训生培训计划 篇5

——猎头特别行动

一、计划背景

为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。

二、培养特色

1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作；

2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习；

3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导；

4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动；

5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。

三、招聘岗位：管理培训生/实习生

四、招聘人数：20个

五、招聘对象：正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生

六、招聘要求：

1、良好的职业心态和强烈的进取心

2、良好的计划组织和沟通协调能力

3、良好的系统思维能力

4、良好的团队协作精神

5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质

七、培养路径

第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变）

第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲

自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力）

第三模块：骨干班学习（为期二年骨干班学习，让您系统掌握管理学习方法论，形成管理者思维）

第四模块：岗位实习（为期半年的时间让您有效的讲理论知识和工作实际结合起来，积累岗位知识）

第五模块：综合评价（多维度定期评价，让您时刻了解自己，不断提升自我）

八、薪酬福利：

1、薪酬：本科生税前月薪3000元，硕士研究生税前月薪4000元，实习生税前月薪2500元。

2、福利：社会保险（实习生无）

3、专业补贴：专业对口可享受专业补贴

4、后勤保障：可提供住宿，餐费补贴，上下班车

九、职业发展通道

1、业务部门

管理培训生—储备店长—店长—直营经理—运营总监—高层管理 2职能部门

管理培训生—部门专员—部门主管—部门经理—总监篇二：管理培训生培养方案 xx汽车销售公司2012年校园招聘

管理培训生培养方案

一、目的为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。

二、适用范围

本方案适用于2011年秋季、2012年春季校园招聘的学生。

三、原则

1、公平、公正、公开原则；

2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量；

3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担2012届毕业生的培养工作；

4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。

四、培养周期及目标

1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定

2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。

3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。

五、工作职责

1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；

2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；

3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；

4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。

5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。

六、岗位指导人

1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制

2、选拔 2.1 选拔依据

2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上 2.2 备案

2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据

3、奖励

3.1 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励 3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队

七、职业发展通道

1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深

销售顾问

2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问

3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师

4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理

八、轮岗安排

1、轮岗前沟通

1.1 沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗

后的职业发展方向。

1.2 沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了

解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。1.3 沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。1.4 见《轮岗确认表》

2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》

3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》

4、定岗 4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。4.2 轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。4.3 见《应届生定岗表》

九、录用和解聘

1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表

现进行考评；

2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行

岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；

3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经

考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。

十、其他

对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象篇三：管理培训生培养方案(2012.9)上海浦江物业有限公司

管理培训生培养方案

人力资源部

二○一二年六月

管理培训生培养方案

按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。

“百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、项目管理人才、专业技术人才等。

管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。

一、管培生的素质要求和招录渠道

管培生必须具备以下五项素质：

1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。

2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。

4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘者的简历予以初筛（目前有57人），淘汰率控制在80%左右。通知入选学生（不超过10人）到公司总部参加初试，对其进行职业兴趣和性格倾向的书面问卷测试，该环节淘汰率为30%，再进行无领导小组测试，旨在发现具有组织领导能力的培养对象，期间将再次淘汰30%，由公司执董会进行终试，并最终确定5名学生作为公司的管理培训生予以培养。

二、管培生的培养体系建设

浦江管理型人才培养工作是公司未来战略不可分割的一部分，也是奠定公司未来发展的基石，其中对管理培训生的培养体系拟初步分为以下二个条线、三个阶段。? 二个条线：分别为公司级管理人才培养和项目级管理人才培养。? 条线一：公司级管理人才培养条线

该条线的管培生立足于培养公司总部职能部门中高级管理人员为目标，侧重于企业战略思考、行政流程、市场开发、质量保障等管理知识和技能的学习与实操。? 条线二：项目级管理人才培养条线

该条线的管培生立足于培养项目/区域经营管理型人员为目标，侧重于物业管理、团队建设、业主沟通、成本核算等楼盘管理知识和业务技能的学习与实操。? 三个阶段：分别为企业文化学习阶段、职能部门轮岗实习阶段和项目培训阶段

公司对管理培训生的带教宜持续二年，可以粗略的划分为三个：分别为二周的企业文化学习，一年的职能部门轮岗实习期和一年的项目培训期；管理培训生完成岗位学习任务后，将有资格成为项目经理助理或者职能部门负责人助理；通过更高层次的专业培训，逐步走向公司项目或中层管理岗位。

? 第一阶段：企业文化学习阶段（初涉企业）

该阶段要求二个条线的学员全部参加，通过二周的企业文化系统学习，由人力资源部牵头，各职能部门配合组织管理培训生学习公司历史、了解公司现行管理流程和熟悉作业指导书体系文件。

第一阶段的培养目标：使管理培训生在初入企业阶段即能接受和认可企业文化，同时初步熟悉企业各类业务流程。

? 第二阶段：职能部门轮岗实习阶段（总部轮岗）安排学员进公司总部行政管理部、人力资源部、计划财务部、市场拓展部、物业管理部和品质保障部轮岗学习，由肖兴涛、傅其昌、徐新、王文珍、张德祥五位同志担任导师。通过公司总部专业职能部门在岗实习带教，帮助管理培训生熟悉和了解公司运作的流程体系要求，由带教的职能部门为管理培训生安排至部门内各专业条线学习和工作，熟悉部门内各项工作。将首期管培生推荐参加“百人计划”第三期培训班学习。目前，推荐白珉、张德祥、姜敏、谢萍、李淼和顾立君六位同志担任该阶段的带教老师。

培养目标：旨在培养管理培训生从公司的角度出发提高管理意识，熟悉公司总部各职能部门的管理体系。

第三阶段：项目培训阶段（基层锻炼）

此阶段，由实习项目的项目经理负责带教学员，侧重于业主沟通、人事费用控制、物业费用催缴、工作指导，以区域条线对下属项目的管理和建议，对已发生事情的应急预案的收集、整理、汇总编写。原则上是安排在项目担任见习部门经理助理岗位，目的是让管理培训生赴基层实在了解整个项目各部门的基本运作情况，获得第一手的实践经验，提供合理化建议，在基层锻炼期间帮助所在项目的各个部门提高或完善作业管理流程。目前，推荐苏荣宗、顾建中、周耀明和潘秀峰（狮城怡安）四位同志担任该阶段的带教老师。培养目标：以实习项目为例，逐步实现企业“麦当劳”方案在全公司推行，同时让学员熟悉项目各基层部门的实际管理流程，同时为公司2013-2014年新接项目储备定向输送的管理人才。

管培生外部考证要求

上述三阶段在企业内部学习的同时对管理培训生提出外部考证的要求，即要求应届毕业的管培生在两年的培养期间必须通过助理国家物业管理师资格证书考试，以提高其项目管理的理论体系和基本业务知识，取得国家认可的执业资格。

三、管培生的导师和带教老师管理制度建立

1、导师与学员的沟通机制。

当学员遇到困惑或工作上的难题时，可以不定期与导师进行沟通；

导师必须每月至少安排一次不少于1小时与学员就近期工作难点，工作过程中的个人建议、人生方向等与工作和学员个人思想、职业发展等相关的问题进行沟通。

2、制定带教老师的管理办法。

各职能部门负责人在带教学员前需完成切实可行，并能为企业培养出人才的《带教计划》，《带教计划》要有明确的培养目标、培训计划、培训课程、带教结果等内容，预计于2012年7月8日前由人力资源部呈报执行董事会审议后执行。

《带教计划》由执董会审批通过后，由人力资源部负责督促严格实施，并及时向执董会、带教老师反馈。

3、人力资源部应做好定期与学员联系、沟通的工作。

由培训主管陈刚担任沟通联络人，每月不少于二次与学员在工作中、生活中、个人思想、与导师沟通过程、与同事相处、个人职业生涯意向等方面遇到的各种问题进行及时了解和向

上级反馈，必须将了解到的情况向人力资源部总监及公司管培生领导小组、导师定期反馈。

4、带教老师的带教津贴与考核淘汰机制相结合。

对于担任带教老师的人选，公司给予一定的带教津贴（目前拟定为1000元—2000元/年）以激励其积极性，同时建立相关的带教老师推荐选拔标准和考核淘汰机制，从领导审核、管培生对各带教老师的工作反馈和评价（如：带教计划的质量、日常工作安排的合理性、所学习到的内容是否有用等）和学员考核成绩三方面结合，进行综合考评。由人力资源部及时与带教老师进行沟通，不断提高带教质量。带教津贴按考评结果（建议：优秀100%，良好80%，合格60%）予以发放，同时做好带教老师替补计划，避免其带教仅仅停留在形式上或是人员变动致使学员流失等现象出现。

四、管培生的考核管理方法

根据肖总的“工作即学习”的理念，管培生学习的过程同时也是为企业创造利润的过程，配套三个阶段培养体系及培养目标确定管培生考核方案。

1、第一阶段考核

管培生在进入公司学习二周后，采用现行项目经理入职时各类学习内容，即使用根据公司作业指导书制订的各职能部门的考卷，采用开卷考的形式，让管理培训生初步了解企业。

2、第二阶段考核

由部门负责人根据《带教计划》，同时结合管培生日常工作完成情况、管培生的“五项素质要求”等综合考评管培生岗位工作的能力，做出对每一位学员在该部门轮岗实习的业务能力和综合表现的鉴定，计入管培生的第二阶段考核成绩，并通过此阶段的轮岗实习，初步确定未来在职能部门任职的人选。

3、第三阶段考核

由相关项目负责人考核管培生基层岗位开展工作的能力，同时结合业主评价，下属基层员工等360度的考评方法，全面了解该学员的项目管理能力、沟通协调能力。

项目考核：

（1）书面考核：管培生完成的高质量的作业管理流程、项目学习工作小结；

（2）综合能力考核：与区域总经理、项目经理、部门经理或主管面谈，确定员工是否具分析解决问题的能力、沟通协调能力等。

通过上述三个阶段考核的管培生公司将任命为项目经理助理，参加公司培养项目经理的“专业”级培训。

五、管培生的待遇篇四：管理培训生129培养方案

管理培训生培养方案

【总则】

1.目的。根据兰天xx商业管理有限公司发展战略和业务需要，为建立具有“兰

天xx企业价值理念”的商业地产人才梯队，制订本方案。2.适用范围。兰天xx商业管理有限公司（以下简称公司）本部。3.原则。3.1.选有所用原则。公司应按业务发展规划合理确定需求数量； 3.2.共同培养原则。人力部门与业务部门共同承担管理培训生培养工作； 3.3.理论实践相结合原则。【职业发展与选拔标准】 4.职业发展

4.1.本方案的目的是为管理培训生成为“精干、高效、专业、多能”复合型的商业地产中层骨干； 4.2.管理培训生职业发展规划： 4.2.1.职业发展规划图： 4.2.2.管理培训生入职后，签订5年期劳动合同； 4.2.3.进行1个月岗前培训、3个月项目公司实践培训、9个月轮岗培训，之后

定岗。优秀的管理培训生，经考核选拔，可进入后备干部培养计划。4.2.4.员工在结束3个月项目公司实践培训后，经考核合格，可转为正式员工； 4.2.5.员工可沿专业线、管理线发展，其间根据公司业务发展需要，可转向项

目公司发展。5.薪酬标准 5.1.薪酬标准表： 5.2.具体薪酬水平，每年8月开展校园招聘前，根据市场行情、结合公司薪酬

水平制订；

5.3.原则上定岗后的薪酬不得高于在职同岗位员工薪酬水平。6.选拔标准 6.1.1.能力素质要求。根据培养目标，规划管理培训生素质要求如下： 6.1.1.1.事业心：远大的职业追求，愿意为之牺牲暂时利益而全情投入，正 确面对挫折； 6.1.1.2.领导力。在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标； 6.1.1.3.分析能力：良好的逻辑思维、概念思维，迅速理清复杂问题的能力； 6.1.1.4.快速学习能力：快速学习、使用知识的能力； 6.1.1.5.表达与说服能力：清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。6.1.1.6.英语能力：借助词典，阅读商业文章的能力。6.1.2.其他标准 6.1.2.1.挂科科目不超过2科； 6.1.2.2.专业成绩平均75分以上； 6.1.2.3.有参加社会活动经历； 6.1.2.4.服从分配，能够出差、经常变更工作地点。【管理培训生招聘管理】 7.招聘需求确定

7.1.管理招聘需求，由各部门根据公司未来2－3年业务发展规划提出； 7.2.招聘需求由行政人力部门审核后，报总经理； 7.3.管理培训生是满足未来2－3年发展而储备培养的人才，在前13个月内，不纳入编制；除非考核不合格，也不得作为编制缩减时的裁员对象； 8.院校与专业管理 8.1.人力部门根据公司人员层次结构、专业结构特点，及校园招聘市场竞争环

境，选择匹配度较高的合作院校与专业； 8.2.组织管理 8.2.1.人力部门指定专责人员负责校园对接工作； 8.2.2.与合作院校学生管理部门建立联系；

8.2.3.在校园内选择招聘兼职宣传大使，协助收集学生信息、组织推广活动； 9.校园推广 9.1.1.结合公司培训基地管理计划，每年选拔部分优秀学员免费实习； 9.1.2.组织适于大学生参加的校园竞赛活动，提升公司影响力； 9.1.3.冠名赞助校园活动，提升公司品牌形象； 10.招聘组织

10.1.每年9月制订校园招聘执行计划； 10.2.每年10月10日-11月15期间，完成校园招聘工作； 10.3.招聘考核分为： 10.3.1.10.3.2.10.3.3.10.3.4.初试、笔试

小组讨论、mbti性格测试 高管复试

审批录用、签订录取协议

【管理培训生培养】

11.管理培训生129培训课程内容 12.教练与管理

12.1.岗前培训由人力部门组织培训小组，并指定专责人员牵头管理。培训小

组负责管理培训生报到、生活管理，及课程安排、讲师协调，及岗前培训考核工作； 12.2.基层实习、轮岗培训阶段，由人力部指定辅导员进行总体协调，同时实

习单位应按1对1的方式指定导师。12.2.1.辅导员职责。负责轮岗计划制订、导师协调、跟进实成习与轮岗培

训情况、理论课程安排、管理培训生思想动态沟通、考核组织等工作； 12.2.2.导师职责。负责岗位技能培训、日常工作安排、作业技能教练与指

导、日常心态辅导、毕业考核评价工作。12.2.3.理论课程讲师按公司内部讲师管理制度享受讲课费。13.导师管理

13.1.导师须由行业经验丰富、具备一定理论水平的员工担任； 13.2.导师由实习部门负责人指定，并报人力部门备案。原则上由部门负责人

担任；

13.3.学员实习结束后，导师应出具实习记录表，包括实习内容、学习指导的内容、对学员的评价等。

13.4.导师考评。以学员的考核结果、学员评价、实习记录表质量作为导师考

评绩效，并对优秀的导师给予激励。具体办法另行制订。14.考核与转正 14.1.员工在基层实习结束后，经考核合格，予以转正； 14.2.转正员工，调整为转正后的员工薪酬，并享受正式员工福利待遇； 14.3.未通过岗前培训考核、基层实习考核的员工，予以协商劝退，或不再纳

入管理培训生管理； 14.4.考核细则另行制订。15.员工结束轮岗实习后，结束管理培训生计划。15.1.根据公司业务需要、员工兴趣与特长，确定员工岗位； 15.2.根据员工考核结果调整薪酬；

15.3.管理培训生培养档案归入员工个人档案管理。【其他】 16.本方案自发布之日起执行。17.本方案由公司人力部门负责解释。篇五：管理培训招聘及培养计划0627 2011营销中心管理培训生招聘及培养计划

根据营销中心整体发展战略、人才梯队构建及管理人才储备建设，2011年营销中心计划招聘管理培训生，进行后备管理人才储备培养，所有管理培训生由营销中心直接管理和调配，培养期在营销中心各销售大区及部门进行学习、培养及考核。

一、管理培训生设立及招聘规划

（一）管理培训生职位类别

结合整个江苏区域公司的发展规划，管理培训生的职位类别可分为：

1、销售业务类管理培训生：为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员；

2、生产管理类管理培训生：为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才；

3、财务管理类管理培训生：为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液；

4、其它支持服务管理类培训生：其它个支持部门储备培养的管理型人才；

（二）管理培训生职位类别招聘的确立 2011年江苏公司管理培训生的招聘对象：销售业务类管理培训生；

（三）销售业务类管理培训招聘

1、管理培训生岗位来源 ? 营销中心现有中层管理岗位缺编人员； ? 营销中心中层管理人员淘汰计划； ? 营销中心未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划；

2、管理培训生招聘计划人数的确立 ? 营销中心现有中层缺编人数 1）营销中心一线中层员工编制配置原则 ? 按照营销中心办事处设置原则,办事处年销量超5000kl以上设立办事处, 设置中层编制1名,沪宁线中心市场设置中层编制2名,由高层兼任办事处设置中层编制1名;? 根据办事处的业务量及业务规模,针对普酒办事处年销量超15000kl及 以上配置中层编制2名,办事处年销量超30000kl以上,且办事处不做拆分的前提下配置中层编制3名,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制;? 针对重点终端办事处年销量超10000kl及以上配置中层编制2名,办事处 销量超30000kl以上,在办事处不做拆分的前提下配置中层编制3人,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制;? ka大区办事处年销量超3000kl以上设立办事处,设置中层编制1名,其 他设置要求同普酒,所属区域年销量2000kl以上设立代表处,设主任编制1名;2）营销中心未来办事处设置情况

根据上述办事处及中层配置原则，依据营销中心10年各办事处市场的实际销量及营销中心未来5年的市场规划, 营销中心未来办事处成立计划及中层配置情况如下： ? 营销中心中层淘汰计划

参照员工管理活力曲线图20:70:10的比例关系，营销中心结合业务开展的实际情况，未来5年针对在岗一线中层管理员工每年制定5%的淘汰率，按照所有中层人员配备为满编的前提下，未来5年营销中心共计划淘汰中层管理员工20人左右； ? 营销中心未来人员需求

对照营销中心未来办事处成立规划及中层员工配置表，按照11年中层员工全部满编计算，未来5年营销中心需求中层员工50人，平均每年增加13人。管理培训生管理培养过程中，拟淘汰率为50%，另计算员工的自然流失率，结合营销中心历年正式工员工离职率约在35%，综上营销中心未来管理培训生招聘总人数约为135人，按照5年规划，平均每年招聘人数约为35人； ? 通过对营销中心现有在岗一本院校员工实施梳理，目前营销中心销售一线业

务岗位一本院校毕业生8人，列入营销中心管理培训生培养队伍； ? 总结以上几点，未来5年营销中心管理培训生招聘人数明细如下表：

说明：

1）2011年营销中心组织内部中层招聘，拟招聘内部中层员工6人，11年截止到5月中层实际缺编14人，故目前暂缺编8人； 2）中层员工淘汰率按照最高淘汰计划制定，所以拟淘汰20人； 3）因管理培训生有培养周期，不能立刻满足营销中心中层人员缺员需求，所以营销中心计划每年在公司内部实施内部招聘，每次内部招聘人数为5人，从2012-2015共计4年，累计招聘人数20人； 4）上述所有规划人数，不包含未来连云港、宿迁市场的人员需求；

3、管理培训生招聘任职要求 ? 学历要求：大学本科学历，一类本科院校优先考虑（三本院校不予考虑）； ? 个人意愿要求：愿意在销售岗位发展，能够接受异地工作； ? 个人能力：学习能力强，勇于接受挑战，能在一线接受锻炼，有相关行业实

践经验者、学生干部优先；

? 其他要求：踏实、吃苦耐劳、积极主动，能够承受较强的工作压力，性格外

向、开朗，较强的沟通和团队协作能力，良好的团队合作精神； ? 专业要求：符合上述任职条件者，所学专业不限，市场营销、工商管理及相

关专业者优先；

? 工作年限要求：应届毕业生或工作经历1年以内人员；

4、招聘项目组组成项目组组长：营销中心总经理

项目组成员：销售管理部经理、人力资源部经理、人力资源部招聘主管及其

他成员；

5、招聘渠道选择：

校园招聘会、全国性招聘网站、校园内部招聘信息网或bbs、现场招聘会（大学生招聘专场）

6、招聘计划排期

2011年管理培训生招聘，整体划分为三期两类招聘群体；

第一期：2011年6月-8月31日，招聘渠道重点选择：全国性招聘网站、现场招聘会，招聘人数10人，应届毕业生及社会群体； 第二期：2011年9-11月，招聘渠道选择全国性招聘网站、现场招聘会，主要针对有1年及1年以内工作经验的社会群体； 第三期：2011年11月-次年1月31日，招聘渠道选择：校园招聘会、校园内部招聘信息网或bbs、全国性招聘网站、现场招聘会（大学生招聘专场），招聘20-25人，主要针对的群体为应届毕业生；

7、具体招聘实施及选拔办法 1）组织与分工 ? 人力资源部：负责联系招聘渠道，并及时在各招聘渠道发布招聘信息以及简

历的收集与筛选，及时提供有效简历确定初次面试人选、时间、地点； ? 销售管理部：销售管理部经理与人力资源部共同进行初次面试，并确定复试

人员名单推荐营销中心总经理，负责管理培训生入职后公司政策流程及业务知识培训； ? 销售大区：销售大区为管理培训生提供工作历练的机会，负责管理培训生业

务知识指导、培训及日常管理，销售大区总经理为管理培训生学习培养的直接导师及第一责任人；

2）管理培训招聘选拔办法：所有管理培训生通过面试、笔试相结合的综合评价方式进行筛选。笔试成绩占40%、面试成绩占比60% ? 面试：从人员语言表达沟通、领悟反应能力、进取心及工作态度、学习接受

能力、未来职业发展规划、求职的动机及态度、自知力和自控力、分析判断能力等八各维度对人员进行分析判断是否能够适合公司的岗位要求以及能够在公司稳定发展。? 笔试：从数量管理、逻辑思维、语言理解等三个角度进行，判断逻辑思维理

解能力，以满足业务岗位的基本素质要求。? 招聘面试流程： 简历收集

简历筛选 复试 3）各期招聘工作开展初步安排表 ? 针对第一期招聘：6月15日前完成网站招聘信息的发布，联系江苏省内高校

参加校园招聘会进行简历收集，每两周参加现场招聘会1次，每周安排集中面试时间初定每周周末；

? 第二期招聘：继续使用网络招聘渠道，根据网站简历筛选数量，选择1-2周安排参加现场招聘1次，每周安排集中面试，时间初定每周周末； ? 第三期招聘：第三期招聘时间处于应届毕业生就业的黄金时间，校园招聘会

公关人员管理计划 篇6

公关人员按公司有关规定上班后，分各自区域在休息室接受领导人员的指令和培训，营运开始后，跟随主任前往所需客人位置，按主任的分配就座客人身边，其间，自己不得挑客或拒绝就座（除非客人之间互相同意调换就座）。当主任将自己与客人互相介绍后马上向客人问好，随即迅速观察客人的喜好和性格，投其所好，开始对话和服务（须知：假如客人辞退你，则今天你会没法就座），通常你的热情和服务会平衡你的外表、身材等弱点，此间最重要的是热情服务微笑对客人，主动交谈，绝不能冷场，反客为主，假如客人还是不接受你，应主动道歉、道别并在附近等主任把你领回休息室，切不可给客人面色看，因为客人不选择你极可能是眼缘问题，并不一定是你的不足，而且还有可能第二次客人又挑选你，假如客人满意你，就开始考虑如何为客观的小费而服务客人了，最主要的是观察知道客人是否有如下几个特点：

1、饮酒

2、唱歌

3、交谈

4、虚荣心

5、抽烟

6、要面子

7、害羞

8、小气

9、猜拳

10、好色

11、主次

12、光临的目的13、对你哪方面不满意等等，针对性的发挥自己的公关能力，或按公司的提示服务技巧服务客人，一直以客人为中心投其所好，对待不同性格的客人要取用不同的手法服务，其目的是让客人心甘情愿地给你小费，中途如需要外出要征得客人同意并尽快归来，来去都要向客人道歉，以免客人不满，原则上不能自己点唱歌，除非客人想你唱，但可和客人合唱，要明白自己工作的内容，非客人同意不能自己点叫香烟和其它餐饮，适当时候点公关饮料也要征得客人同意，否则，你的过分有可能会让客人在意而向上投诉你的意见而令你受到公司的处罚，整个服务过程不能串台或在客人面前谈论私事，更不要用家乡话与其他公关人员交谈，客人在结帐，不要看客人的钱包，不管客人是否给小费或小费多少，都要道谢并送客人至适当的位置（通常至客人已不希望你再送的地方）。最后，马上返回休息室，按公司纪律规定或等候或下班，提前下班需征得主任批准，总之，离开前需办好考勤记录。

公关人员基本要求：

1、了解客人：

记住客人的姓名，尽量知道客人的职业职位，事业或工作情况及其特点（但不要让客人发觉你刻意打听），针对客人的情况，闲谈时，投其所好，巧妙奉承，服务时，按其职业特点服务，如果客人第二次接触，你忘记他的姓氏和职业，你就不是一个出色的公关人员，客人也会觉得他在你心中没有印象而对你失去兴趣。

2、仪表仪态：

由于男人的天性，90%以上的客人喜欢端庄、大方、温文柔弱、待客可亲，性感得体的异性，所以，公关人员要懂得自己的外表打扮，化妆不要太浓，以免客人感到太职业化，衣着适合夜总会的气氛，就显得更高雅（通常应携带一套晚装及化妆品上班，到达公司后才开始打扮，下班时换回），掩藏自己的凌气和不雅的仪态，懂得“扮猪食老虎”面带自然笑容，最容易令客人接纳，根据自己的身材特点：性感而不露，就会更有吸引力并提高你的身价。

3、职业本领：

公关人员必须具备的职业本领，原则上为五种内容，分别是：唱歌、跳舞、猜拳、饮酒、闲谈，不掌握以上内容，绝不是一个合格的公关人员，唱歌，平时要准备

几首较好的，客人需要时唱歌给客人欣赏，一般流行的对唱歌一定会唱，跳舞是当官的客人最需要的，如果不会跳就好象不是女孩子般，猜拳，南方的，北方的，国产的，进口的，越多，客人越觉得好玩，不但自己要会猜，还要懂得巧妙地交客人，对刚学的客人要在意承让，猜拳饮酒，气氛就来了，客人自然饮酒时间自己要掌握、调整，最佳的办法是不要让客人知道你能饮，不要一开始就露一手给人看，当客人饮得有些醉意的时候，应适当休息，跟客人聊天，要掌握技巧投其所好，热情主动，健康活泼，通常最好在适当的时候邀请客人到大厅观看节目，聊天，既可调整气氛，又能令客人感觉有新意。

公关人员服务技巧提示：

1、公关人员坐台，责任是服侍客人，所谓服侍包括语言、礼貌、行动及结伴共同参与娱乐，明白自己的责任，针对客人的特性，捉摸客人的心理，开展公关服务。

2、坐台前必须知道客人的姓氏，如不知，坐下后立即礼貌询问。

3、坐下后，即向客人微笑问好，并尊称客人，如：李先生好（或老板晚上好等），并自我介绍

技术管理人员培训计划 篇7

信息技术教师作为教育信息化推进过程中的中坚力量, 信息技术教师培训已经成为教师继续教育的关键内容之一。然而, 针对现有的信息技术教师培训调查结果显示, 培训资金投入巨大, 取得了一定成效, 但是, 培训效果并没有达到最佳状态。培训仍存在缺乏系统性、高效性、失恰性的现象。因此, 我们有必要在培训中引入绩效技术。运用绩效技术系统全面地来考察信息技术教师培训中存在的绩效差距, 把培训中的参训教师的绩效看成一个系统, 系统地考虑它与外界环境的联系以及它内部各种因素的关系。[1]绩效技术和信息技术教师培训的有效结合能促使培训机构采用有实效的策略调控教师的行为和培训绩效, 制定出合理的信息技术教师的培训方案。

二、绩效技术在信息技术教师培训中的实证研究分析

本研究将绩效技术的过程大致分为5个环节:绩效分析、原因分析、干预措施选择与设计、干预措施的实施与调整和结果评价。本文将用绩效技术的方法从以下5个方面分析信息技术教师培训工作。

1.培训的绩效分析

对参训教师进行绩效分析有利于了解信息技术教师的绩效现状和培训需求, 进而有针对性地确定培训目标, 设定培训内容, 选择培训方式。在进行绩效分析之前首先对参训的信息技术教师进行了绩效调查。笔者在作为信息技术教师培训班的业务班主任期间展开调查。调查对象是国培计划置换脱产培训的信息技术教师。对于实际绩效的调查采取的是问卷调查、访谈与课堂观察这三种方法相结合的方式。一般来说, 多数培训机构对信息技术教师经过培训后期希望达到的各方面能力要求的描述比较宽泛和笼统, 不便测量。这对绩效分析中标准绩效状态的确定造成了一定的困难。因此, 笔者会依据国家的纲要文件如教育部于2011年底颁布的《中学教师专业标准 (试行) 》以及“国培计划”的具体实施纲要文件, 同时, 结合相关学科专家访谈将培训要求具体化, 变成可测量的标准。依据这些标准设计出了“关于中学信息技术教师专业化现状与培训需求调查”的问卷表, 共发放58份, 收回50份, 有效问卷48份, 回收率为86%, 有效率96%。问卷内容主要包括四个方面:教师的专业理念与师德、专业知识、专业能力及培训需求的调查。然而, 通过对信息技术教师的调查问卷详细分析结果显示, 目前, 信息技术教师的培训虽然国家非常的重视, 并且资金投入庞大, 但是, 实际的效果并不理想。信息技术教师在专业理念与师德、专业知识、专业能力方面离标准都存在一定的距离。

2.原因分析

通过调查分析, 可以看出引起信息技术教师培训绩效低下的主要原因有以下方面。

(1) 学校领导不重视, 对培训的目的, 培训的意义认识不足。对教师参加培训的支持力度不大。由于部分学校信息技术教师较少, 为了不影响正常教学, 选派来参加信息技术培训的教师并非真正从事信息技术教学的教师。还有一部分信息技术教师由于校务繁忙, 不得已中途退学。信息技术学科在学校仍处于边缘学科的地位, 导致该学科教师的专业发展处于不受重视的状态。

(2) 培训机制还不够完善。培训内容的设置实效性和针对性差, 往往培训课程的设置只照顾到了参训教师的面上的需求, 忽视了参训教师的个性化的需求。培训方式的选择不当导致信息技术教师在培训过程中参与度和积极性不高。培训的后续支持力度不够, 导致培训结束后教师不能很好地将培训绩效转化。

(3) 信息技术教师的专业素质与专业能力水平良莠不齐, 执教能力偏弱, 缺乏必要的教学技能、课堂管理的技能、学校网络管理能力。信息技术教师缺乏足够强大的专业发展内在动力, 学习处于低效能状态, 并没有为接受培训做好充足的准备。这样就导致了教师不会在本学科上多费心, 也就不可能从根本上提高培训的绩效。

3.干预措施选择与设计

在明确了绩效差距产生的原因之后, 针对绩效原因采取相应的干预措施, 以促进绩效水平。干预措施的选择应当把培训看成一个整体, 从整体进行规划, 充分考虑它内部各因素的相互制约与相互联系的关系, 综合应用多种手段进行干预。[2]对于中学信息技术教师培训而言, 促进培训绩效提高可选择的干预措施很多, 如图1所示, 包含教育部门的政策导向、所属学校领导对培训的支持力度、教师职称评定需求、培训机构培训机制的完善、信息技术教师培训意识与动机、信息技术教师专业发展水平。

针对图1所示的每一个干预, 明确其它的作用, 进而设计出合理的干预措施。

例如:教育部门的政策导向——教育部门应该颁布对信息技术教师专业发展和培训具有推动性的文件。比如:近来颁布的《中学教师专业标准》和《教育信息化十年发展纲要》等。这些文件对信息技术教师的培训起到纲领性的作用。教育部门还可以多颁布些针对信息技术教师的优惠政策。这样对高素质的信息技术教师队伍建设可以起到很好的推动作用。另外, 对下级学校也要采取强制性措施, 以便引起学校领导对于培训的重视。

学校方面的措施主要是在培训前先和各个学校的领导做好沟通和宣传, 明确此次培训的目的, 详细了解此次培训的重要性。这样有利于校领导对信息技术教师培训给予一定的支持和重视, 解决领导的观念问题。[3]在参训教师的选择上会更加慎重。同时, 学校要把好教师的入职门槛, 严格要求信息技术教师的专业能力。学校对参训后教学效果明显提高的教师进行奖励, 并将培训与教师的职务考核、职称评定、晋升等挂钩。这对培训的绩效都有一定的推动作用。

培训机构逐步完善培训机制, 进一步创新培训模式。培训内容的设置与学员的个性化培训需求以及学员的所属学校的需求相对应。个性化的培训内容应能够解决信息技术教师在教学中的种种困惑以及教学中的实际问题。同时, 又能兼顾学员所在学校的现实需要与发展需要。培训方式的干预选择应该综合考察培训内容以及教师的培训需求来进行选择。培训方式的选择上总体上是以参与式为主, 多种培训方式相结合的方式。创设参与的情景, 提高教师的参与性, 这样有利于教师发现自己的教学问题, 在专家指导下解决教学困惑。在培训结束后做好跟踪辅导工作。可以要求受训的信息技术教师定期或不定期的反馈教学成果。这样, 有利于培训的绩效转化, 又可以对受训教师的持续学习起到监督作用。

4.干预措施的实施与调整

前期干预措施的选择和设计将在实施阶段得以检验。在实施干预措施的过程中, 我们仍然能发现一些绩效问题。在实施的过程中仍需要我们的不断调整。

(1) 加强信息技术教师专业发展的意识是提高绩效的重要途径之一。这种意识包含对自身专业发展的重要性的认识, 职业意识, 终身发展的意识。通过良好的意识培训提高学员学习的动力, 形成以往“要我学”为“我要学”的状态。学校也要在体制和机制上建立和完善人才的激励机制, 从“培训-考核-待遇”上建立一套行之有效的制度来充分调动学员学习的积极性。

(2) 进一步完善培训机制。培训机构进一步统筹规划, 精心指导推动培训工作的开展。构建多层次多样化的培训内容。在培训前期对信息技术教师的专业水平和专业基础全面充分的了解。信息技术教师的能力水平参差不齐, 可将培训课程设置得更加灵活。采取选修课并且分基础班与提高班的形式, 由教师根据自己的水平来选择所需课程, 满足教师的个性化需求。利用多样化的培训方式吸引受训教师的参与同时强化了培训效果。根据培训内容来选择培训方式, 综合采用专家讲授、案例分析、优秀教师示范课、集体设计、问题沙龙、教学互动、游戏感悟、经验分享等多种方式, 强化培训过程的针对性、科学性、参与性和实效性, 调动了教师的主动性和积极性。[4]

(3) 培训后期的跟踪学习以及学习支持。培训后期对工作的忽视是培训绩效下滑的主要原因。培训结束后, 培训机构仍须采取相关措施提高绩效, 促进绩效转化。在培训结束后要及时地跟踪学员, 检验其是否将培训所学应用到教学中。建立学校、学员和培训机构的三方信息反馈的评价机制。在培训后期仍为学员提供答疑和交流学习的平台。当参训者回到学校在教学中遇到困惑时, 可以把问题提交给平台, 和同伴、专家们共同探讨, 得到及时的帮助, 形成长期的合作学习。[5]充分发挥网络技术的优势, 如建立QQ群和Blog记录学员后期的学习状况。鼓励教师利用Blog记载教育叙事和分享学习心得。学习平台上应该建立丰富的资源库。信息技术教师可以将自己的资源放到平台上资源共享, 相互交流。这样不同地区的教师形成学习共同体, 共同成长。这样的平台可以激励教师后期的学习, 使培训效果得到良性循环。

5.结果评价

在整个培训绩效干预措施的实施过程中对参训者在不同的阶段多次进行频繁的水平证实, 对干预措施的改进效果进行评价分析。

在培训过程中采取阶段性评价和总结性评价相结合的方式。阶段性评价采取的是理论考核与实践考核两个维度同时进行。其中, 理论考核以分模块的总结反思考核为主, 实践考核以作品和竞赛的形式进行考核。总结性评价强调多元化即指对学员院校培训阶段结束后回到工作岗位后通过不同的途径对其进行的全面考核。总结性评价由参训学员本校的领导, 同事及学员自己来获得评价结果。主要是观察参训学员是否能将培训过程中的所学应用于日常工作和学习中, 以此来衡量培训成果的转化绩效。通过评价分析有可能会发现新的绩效问题。我们将评价结果反馈到原因分析和干预措施的选择中, 由此来进行进一步干预措施的调整。

三、总结

总的来说, 信息技术教师的培训是一个系统而庞大的工程。绩效技术改变信息技术教师的绩效是可行、具有可操作性。在培训过程中对培训绩效的影响因素如教育部门学校, 培训内容的设置、方式的选择, 培训评价方式等应根据实际情况及时调整, 对培训过程中出现的问题要及时进行分析并找到可能存在的原因进而采取相应的干预措施。绩效的改善是一个长期持续的过程, 需要我们不断地探索和改进。

参考文献

[1]梁林梅.绩效技术的起源与发展[J].现代教育技术, 2003, (2) :25-28.

[2]刘华威.基于绩效技术的中职教师教育技术校本培训研究[D].郑州:河南师范大学, 2010.

[3]温珍玉, 雷洋, 焦宝聪, 方海光.基于绩效技术的中小学教师教育技术培训探析[J].现代教育技术, 2009, (06) .

[4]教育部师范教育司中小学教师培训处.成效显著影响深远—2008年中小学教师国家级培训计划实施综述[J].中小学教师培训, 2009, (01) .

[5]幸雁.我国中小学教师教育技术能力培训的现状及对策研究[J].吉林省教育学院学报, 2008, (4) :9.

怎样从培训计划中获益 篇8

很多企业每年都要花费高达1,000亿美元的费用,来帮助员工掌握那些提高企业绩效所必需的技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营等等。但有些时候,付出和回报不成正比。

使培训内容更恰当

很多企业都会犯这样的错误:在制定培训计划都是根据“我们希望员工知道的事情”,而不是“我们希望看到的行为”来定义自己的成功标准。同时,一些培训计划严重依赖于讲课,依赖于角色扮演以及“战争游戏”,这些方法通常无法传授任何实际技能。

与其不同的是,“太规模定制”则是利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平,也包括一些策略,比如允许不同的学员选择不同层次的培训内容。或让他们参与设计自己的培训课程。

但往往还存在这样一种情况:一些培训往往会对企业其他部门的员工产生一定的影响。例如,有一家企业希望提高自己的产权总成本分析能力,因此对采购部门进行了这些技能的培训。然而,在开始使用这些技能后,采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力,因为这些部门受到了采购部门决策的影响,而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式,或如何去适应这些变革。

想解决这类问题,就必须对那些从相关部门中选出的员工进行补充技能的再培训:在一项采购计划中,向产品开发人员以及为新产品寻找供应商的员工传授如何进行产权总成本分析的相应知识,从而使他们能够制定新的规范。

提高学习欲望

通常情况下,在员工能够有效地掌握一项新技能之前,他们必须确信,该技能将有助于提高自己组织的绩效,然后才实际选择学习这项技能。但是,大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件,而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误,因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。为了避免出现这些结果,企业必须帮助员工适应变革的需要,培养获取技能的愿望。这就要求管理者们在前期需要让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么,以及为什么要这样做,从而为培训创建令人信服的使命。

以一家零售商为例。由于很清楚自己的客户服务和销售技能都相对欠缺,在进行提高时,由地区经理、客服代表和销售人员组成多个团队,帮助其了解自己目前的技能水平,并规划改进措施。这些团队参观考察了一些高绩效企业,并进行了神秘购物演练。除此之外,这些团队还对自己的客户进行了离店调查,将他们购物体验的质量与他们购物的多少、他们是否还打算再来这家商店购物联系起来。这些活动的结果都证明一点:就公司现状而言,变革是十分必要的。

为了改进客户服务与销售,这些团队接着设计了新的流程和工具,包括各种销售指南,可以帮助销售人员将产品功能转变为购物者可能会关心的各种好处。他们还在几个商店进行客户服务改进试点。令人惊喜是,这种措施直接使转换率大幅跃升了两位数,一些零售经理们也都极力争取在他们商店开展培训的机会。

揭露有害的思维模式

很多情况下,即使员工们确实通过培训学会了一些技能,但却没有应用它。例如,一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度:它投资数百万美元,向员工传授销售流程,并推出了电子学习计划。销售人员也都通过了每种规定的认证考试,但仍然无法在销售现场使用学到的新技能,客户反馈和商店业绩依然不见起色。

为了找出原因,这家公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。调查结果直接指向两种带来困扰的思维模式:销售人员大都认为,购物者的行为方式已经改变,他们现在只需要在商店里随意浏览就可以。同时,对消费者消费的问题上,销售人员仍然持有年龄、性别和一些种族的成见。

为了除去这两种错误思维,该公司重新开展了培训工作。在培训中,公司将重点放在大量引入事实,用事实来消除误解,并重新建立销售人员为客户服务的积极性,并教授给他们各种应对方法。于是,在一些试点商店中,这些技能很快推动转化率提高了150个基点,其净收入也增加了20%。

使领导人亲力亲为

为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用,企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎很简单,但事实却是:领导人只是原则上赞同培训计划的目标,并没有亲身参与进去,许多培训计划也因此而陷于停顿。

例如,一家工业企业注意到了提升其市场营销部门营销技能的需求。人力资源部门启动了一项精心制定的培训计划。同时,该公司还聘请了几名员工,他们拥有公司正试图培育的营销技能,并被认为会帮助自己的同事掌握这些技能。然而,在营销部门的员工完成了这项培训计划之后,领导仍然不满意。

经过分析才发现,新的营销技能并没有扎下根来,就是因为该公司没有对部门领导人进行培训,由于他们缺乏必需的技能,不能有效地充当角色楷模。于是,就出现了上面的情况。

因此,如果能让相关的管理者能亲自参与培训计划的设计与执行,并与自己的工作方式联系起来,结果就会完全不一样。例如,公司要提高自己的市场营销技能,应该第一时间安排各个职能部门的高级经理们参与培训。然后,让这些领导人们作为临时“教师”,去对自己的职员讲授这个培训课程,将这种培训贯穿到底。

强化新技能

通常情况下,在很多培训计划临近结束时,都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。因此,强化和支持员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。

然而,对于一家试图提高其糟糕的绩效管理技能的生物技术公司来说,这是一个特别困难的问题。这家公司努力进行改进,并对所有管理人员进行培训,使其掌握必需的技能。但是,当这些管理人员回到工作岗位后,他们根本抽不出时间将绩效考核融入自己的工作流程之中,而且也没有人帮助他们这样去做。因此,一切都似乎没有什么改变,那些管理人员学到的所有技能都已付之东流。

但为了表明这一次培训确实与之前不同,公司高管们坚持要进行一种“反馈对话”,他们甚至跟随这些主管下到车间,对每项遇到的问题都针对性的提出解决方案一这些方案正是来源于之前的培训中。于是,主管们很快获得了利用新技能的信心,并开始见到成效。在仅仅两个月之内,劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高,这家工厂的产量也比过去增加了25%。

衡量培训的影响

衡量培训的影响只是一个基本的要求,但大多数企业却根本没有这样做。这就意味着,许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训,作为衡量培训效果的主要标准。这种评价方法的风险在于,它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外,还惩罚那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。