如何做好工程项目经理

如何做好工程项目经理（推荐8篇）

如何做好工程项目经理 篇1

一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。

“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以人为本，才能成为一名优秀的中层领导。

首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。

其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现。项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?

首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位臵。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。

其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重

但不拖拉。

其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。

此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。

其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。

其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下

属不但不服气，反而产生怨恨。

其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布臵。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。

项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。

如何做好工程项目经理 篇2

做为建筑幕墙项目经理, 如何才能做好工程项目管理呢?

一、社会关系的处理

1、项目经理的公司内部关系处理

要做好一个项目, 项目经理首先要处理好与本公司内部关系, 只有有了公司的强有力的支持, 项目经理在项目的运作上才能得心应手。这其中包括协调好与领导、下属以及相关联的各部门 (设计部门、财务部门、合同管理部门、材料采购部门、质量、安全管理部门以及供货单位等) 之间的关系。

做好项目首先要得到领导的支持, 领导的支持是项目经理做好项目的基础。这就需要项目经理与领导做好工作关系, 要做好项目内部运作和管理:对项目管理人员工作的合理分工、以及对管理人员的工作落实情况和监督。

2、项目经理外部关系的处理A、处理与业主的关系

a、项目经理部的外部关系中, 最主要的是处理好与业主的关系, 项目部全体员工都要有为业主服务的意识, 把工期和质量作为核心, 为业主提供一流的服务, 满足业主外型, 经济需求, 但当安全与外型需求, 经济需求发生冲突而需要进行必要改动时, 应及时禀报业主征询意见。

b、定期向业主提供工程进度报告, 对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工, 必须及时请业主或监理书面认可。

c、为保证项目的顺利施工, 应积极向业主汇报工作, 属工作范围内, 为业主提供解决方案, 和业主融洽相处。

d、经常核实项目建设的施工范围是否与合同书及图纸一致, 发现有不符的及时查找原因, 并请业主或监理核实和签证。

B、处理与监理单位关系

a、开工前将正式施工组织设计及施工计划送监理工程师审定。b、各类检测设备和重要机电设备进场情况向监理申报并签证。

c、施工用各类主要材料均向监理报送样品、材质证明等有关技术资料, 经监理审核批准后再行采购使用。材料进场, 及时向监理报审。

d、工程隐蔽前, 在自检合格的基础上, 提前24小时书面通知监理。

e、若监理对某些工程质量有疑问, 要求复测时, 项目总工应给予积极配合并对检测仪器的使用提供方便。

f、及时向监理报送分项工程质量自检资料。

g、若发现质量事故, 及时报告监理和业主, 并严格按照共同商定的方案进行处理。

h、工程全部完工后, 先认真自检, 再向监理工程师提交验收申请, 经监理复检认可后, 转报业主, 组织正式竣工验收。

i、在工程竣工验收前, 将质量保证资料交监理审查。

C、处理与设计院的关系

a、全面理解建筑设计院的设计意图, 幕墙设计应满足总体设计的要求。

b、施工图设计过程中, 牵涉到主体建筑的变更和调整应及时通报主体设计院, 并得到设计院的认可, 尤其是不能改动总体建筑效果。

c、施工图完成以后先与设计院进行沟通审检, 修改完善后再进行三方会审, 会审通过应签证盖章。

d、施工图在施工中, 局部图纸如需修改, 必须得到业主、设计院的认可并签证, 并最终反映在竣工图中。

D、处理好与各参建单位的关系

a、接受总包单位对工程总体施工计划的管理, 总包单位是本工程建设的总负责人, 各分包单位均应服从总体安排, 自觉遵守总进度、总体协调。

b、接受总包方对施工现场的文明施工管理, 并在总包方管理下成立一个专门负责场容场貌、文明形象的工作组, 与总包方一起对现场进行监控和管理。

c、接受总包方对幕墙分项的质量管理。

d、接受总包方对工程进度的统一控制。幕墙施工进度与前续工序如土建施工、钢结构施工严密相关, 同时也对后续工序如室内装修、水电安装等产生很大影响, 工作面确定后, 应尽量将工期朝前赶, 为后续工序创造良好的工作环境。

e、在总承包单位的统一协调和部署下, 协调好与个参建方的关系, 它避免了交叉作业, 和现场存在工作盲区, 做到现场工作的有序性、合理性。

二、项目经理的职责

项目经理职责

a选配项目经理部成员, 明确各成员的职责分工, 定期考核。

b落实项目部人员质量责任, 对完成项目的质量目标负责。

c确认本工程特殊工序、关键工序, 确定质量管理点。

d保证本项目管理体系有效运转, 随时监督和检查。

e主持编制项目经理部施工组织设计实施细则, 成品保护等措施。

f参加每周总包、监理、业主工地协调会, 解决实际问题。

三、项目经理自身应具备的条件

工程项目经理的领导能力和管理水平, 不单是工程项目成功的关键因素, 又在上下级面前, 处处在接受着“考验”和“考核”。做好一名工程项目经理这个中层领导, 只有具备相应的心理素质, 才有成功达到自己目标的可能。那么, 这些心理素质具体包括哪些方面呢?

首先, 认清自己的角色, 摆正职责位置。在工作中要保持谦虚谨慎的态度, 在尊重、理解并服从公司领导安排的同时, 通过协调、讨论、信息沟通等方式, 充分发挥好承上启下的作用, 积极利用自身的主观能动性, 在认真做好本项目部工作的前提下, 努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

工程施工过程中常有许多意料不到的问题发生, 对于出现的超过自己权限范围的事件, 应当及时向公司有关部门和人员汇报, 不要越权越位, 既要主动地处理问题, 又要请示处理方案或者取得自己处理的授权, 当然这一切尽量以书面或邮件进行确认存档。

其次, 作为一名项目经理, 要具备开拓创新的意识, 虚心学习他人管理项目的经验和方法, 恪守“谦虚”二字。大胆尝试, 以超前的眼光看问题。

其三, 作为一名项目经理, 要有勇于实践和踏实的工作作风, 要有真抓实干的精神, 要在实际工作中不断充实完善自己。对于工作中出现的问题, 要敢于承担责任, 要善于分清问题的性质, 找到解决问题的方法。在工程项目中能够通过以身作则, 形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时, 项目经理还应注意不断培养和提高工作能力, 如:决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等, 努力做到在工作中要果断但不武断, 要稳重但不拖拉。

其四, 作为一名项目经理, 要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则:做到不畏艰难困苦, 扎扎实实地开展工作, 勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导, 应该既是指挥员又是战斗员, 作为指挥员就应该体现自己的能力和水平, 越是面对棘手难缠的问题, 越要沉着冷静, 迎难而上, 做团队的先锋表率。

其五, 作为一名项目经理, 要尽量将工作做适当的合理的分配, 责任到人, 做到知人善用, “知人定人”, 要让每个项目部人员了解自己的工作, 并时常注意他们工作进展情况, 要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排, 施工组织方案上来。

此外, 作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大, 尽量抛开个人因素。

四、总述

从上面所述我们可以看出项目经理的主要工作是处理好工作关系, 把施工过程中的质量、安全、进度、成本以及资料管理作为项目经理工作的主要控制线, 利用人性化的管理, 以其自身过硬心理素质, 全面的专业技术知识, 通过主观能动性, 调动利用好每一份可以利用的资源, 控制好每一分项过程的每一个工作节点, 一个项目经理也就顺理成章的把一个项目做好了。

参考文献

[1]张彩玲.浅谈幕墙工程的项目管理[J].内蒙古科技与经济.2008 (22)

[2]巴益成.浅谈幕墙工程项目管理[J].山西建筑.2009 (3)

[3]李建民.建设单位幕墙工程项目的风险管理分析[J].中国高新技术企业.2013 (6)

如何做好工程项目经理 篇3

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

如何做好部门经理 篇4

一、态度

“态度决定一切”已经被越来越多的人所认可，凡事推卸责任，不注重找解决问题的方法，而时时在找借口以证明错不在自己，处处在注意别人的缺点，而从不愿听取别人不同的意见，这都不是一个合格的经理的表现，做为一个部门经理，遇到问题应该首先找找是不是自己或自己的部门出现了问题，不要决意去改变别人的缺点，而要有意识的去利用其优点，做到把合适的人用在合适的地方，“没有不可能，凡事找方法”。只有把注意力用在找方法上，就有可能很快找到方法，而如果把注意力放在找借口上，就一定会有很多方法都找不到。

二、平常心

管理是一门艺术，又是一项高超的技术，做为部门经理，首先要有平常的心态，不要以为自己了不起，要明白，都是工作需要只是分工不同，在对待下属的问题上，不能以权压人，我们要弄清楚我们的权力是从哪里来的？我们的权力是用来干什么的？搞清这个问题就很容易理解以下的观点：经理和员工在职权上有高低之分，那是为了方便工作的需要，而在人权上是人人平等的，因此，做经理并不是意味着高人一等，而是表示要承担责任，实际上，部门经理也是一个协调人，也就是把人与相关的资源合理的利用、协调、整合好，从这个意义上讲，我们就明白了，我们的权力是用来服务员工的，而不是打压员工。

三、学习力

二十一世纪的竞争将不再是学历的竞争，而是学习力的竞争，做为部门经理要具备超强的学习力和创新力，学习是持续性的且是终身的行为，不可有丝毫的松懈，俗话说：“活到老，学到老，还有三分没学好，”就是这个道理，只有懂得投资自己才能不断的吸收、掌握新的知识、好的方法来充实自己，在学习中改善、在创新中提高我们的管理水平，这就要求我们知识面要更宽，专业性要更强，思想上要更新、更开放，以跟上时代的步伐。

四、责任心

说到责任心，很多人就会说：只要出现了问题自己能勇敢的承担责任，不推卸责任，这就是有责任心了，其实不然，责任心不是盲目的承担责任，更重要的是能有预见性，杜绝和避免问题的发生，把隐患消灭在萌芽状态，这才是体现部门经理能力的最高境界，公司把我们放在这么重要的岗位上,给我们提供了一个发展的平台,我们应该做出怎样的反应呢? 首先，我们就要带着一颗感恩的心去工作, 如果你不想或不能在这个平台上有所作为，那么，就不要浪费这个平台的资源，应该很理性的让别人来使用“它”.总结出企业有效的领导艺术33条归纳如下：

1．职工一个人干三个人的活，经理一个人干10个人的活。

2．必须懂得：当经理不是出人头地，而是自找苦吃。

3．必须描绘出发展前景的蓝图，给大家以希望。

4．与其经常变更组织机构，不如多想想如何使组织机构活动起来，其关键在每个人身上。

5．要真正做到相互信任，就应该首先努力使自己成为一个“可以信任的人”。

6．要充分行使职权，所谓责任，就是行使全部职权。

7．既是规章制度，就要予以重视，规章制度不妥，要勇于修改。

8．要发现问题，一旦没有问题，组织机构也就名成实亡了。

9．决策的最后阶段取决于有无勇气，经理要有勇气。

10．一旦形成计划，就要全力以赴地去完成，在完成计划的过程中培养人才。

11．不能回避风险，不应害怕失败。

12．不是有了成果才向上报告，而是因为经常报告才取得成果。

13．人要经常感到不足，否则是不会成才的。

14．人的能力差别不大，关键在于有无干劲。

15．要因时因地评价人，人是可以变的。

16．经理要深入接触部下，彻底抛弃特权意识。

17．管理人员必须首先要管好自己。

18．经理要经常到下面走走，走多了才能看出问题。

19．部下向上司的背影学习，上司认真工作，就是最好的教育。

20．该表扬就表扬，该批评就批评，既无表扬又无批评的管理者是最无能的。

21．技术人员要学习行政事物，事物人员要学习技术。

22．要经常思考“有没有其他更好的办法”。

23．经理要从文件和事物堆里摆脱出来。

24．说教不能打动人，经理一带头，别人就会跟上来。

25．讨论问题不要向后看，而要经常向前看。

26．可以不通下事，但不可不通下情。

27．企业内应禁止使用“请多关照”之类的话。

28．坚决排除对上级使用过分的敬语。

29．切忌“明天再说”的拖拉作风，今天的事今天做，明天还有明天要干的事。

30．要保持密切的信息交流，让部下掌握同上级相差不多的大量信息。

31．健全的体魄来源于健全的精神。

32．抛掉本公司位于某一地区的观念，不要限于县界、省界。

33．千方百计赋于企业活力。

对上：

1、要把老板利益最大化始终放在工作的首位。

2、先考虑公司利益，然后再考虑个人利益。

对下：

1、要依法管理。

2、建立相应的管理制度。

3、关系每一个员工，真正把他们当成自己的朋友。

如何做好一名部门经理 篇5

一、摆正位置，进入角色

用最快的时间进入这个角色。首先与领导沟通了解自己的工作职责和对部门工作的要求。规范服务理念，突出特色服务，亲情服务，从细节做起。注重基层管理人员的培养，尽快建立完善的部门管理体系，让部门工作走上正轨。随时随地严格要求自己，做到自尊、自重、自爱。从一点一滴做起，为下属做好表率，以自己的表率行为带动大家树立良好的职业观。以身作则，常言到；喊破嗓子，不如做出样子，要让下属诚服就必须做出实实在在的成绩来。员工总是希望自己能够跟着一个能力强、素质高的上级，所以必须根据角色的变换，及时进行自我调整，提高自己适应本职工作的知识水平和工作技能。

二、平等沟通，用心交流

沟通是一门复杂的艺术，也是一门综合的学问，不光需要掌握技巧，更要用心体会。与下属的沟通与交流是部门经理工作的重要内容，我们不仅要管好员工的手脚，更要管好员工的心，不能总是以工作忙，没有时间为借口，不与下属进行沟通。部门经理与下属进行沟通的形式主要有四种：下达命令、听取汇报、商讨问题和推销建议。下达命令时，应明确所要沟通的是什么事情、与谁进行沟通、为什么要沟通、在何时何地进行沟通以及如何进行沟通，应当以平等的心态与下属进行沟通，要确保下属能理解你的指令，必要时要承诺为下属提供帮助；听取汇报时要注意倾听，要当场对问题做出评价，及时给予下级表扬并指出问题所在；与下属商讨问题要从下属那里得到有关问题的改进建议。我们必须营造一种平等、开放的交流氛围，态度要诚恳，不要把自己摆在领导的位置上，摆出一副盛气凌人的领导架子；当你想向下属提出建议时，你当然可以用命令和强迫的方式，这是你的权利，但是这样做的结果，往往是下级并不会发自内心的接受。为此，我依次为有时需要将下属看成是客户，把你的建议看成是产品推销给客户，使其自愿地接受。

当然，我们在与下属进行沟通必须要注意以下几个方面的问题：

一是要用换位思考的方式，多加考虑员工的想法，不同的人、不同的位置、不同的看问题的角度，出现问题的可能性都非常的大。因而，能否站在对方的角度和立场上去看问题是进行有效沟通的重要保证。二是要在沟通的过程中一定要注意避免感情用事。人是有感情的动物，在长期的工作和生活过程，不可避免地会发展出各种类型的感情。但在工作中，如果只考虑个人的感情因素，而不考虑客观事实本身，则必然会带来工作的失误，因此，部门经理与下属进行沟通，无论在什么情况下，一定要尽量避免感情用事。三是要开辟多种沟通渠道，部门经理与下属进行沟通，既要有正式的，也要有非正式的。其实有时非正式的沟通反而更加有效。

三、尊重员工，增强活力

人是服务业最重要的资产，尊重员工所做的努力，感激员工所做的贡献。因为酒店的每一个成功都是员工辛勤工作的结果。而我们的员工也渴望得到尊重，员工出色的表现，应给予表扬和鼓励。表扬一个人是不用计算成本的，但是却可以给酒店带来很大收益。这样，员工对这个团队、这个集体也就有了信心。在中层领导这个位子上，想得到别人的尊重是很自然的，也是工作开展成败的关键所在，但是职位高低，并不意味着你处处高人一等，不管是在上级、同事、还是下属，要想赢得别人的尊重，首先要懂得尊重别人。要清楚当一个下属的心里想法，当下属不容易，也要让他们知道当一个中层领导也并非一件简单的事，经常和员工聊天，从家庭、生活、到工作，和他们聊天可以知道他们的真实想法，用亲情和员工沟通。它可以拉近人与人之间的距离,最容易令人感动。及时解决员工的思想问题，急员工所急想员工所想，把很多事情处理在问题发生之前。组织部门活动,以增强员工的团结意识和凝聚力。

四、奖惩分明，耐心帮扶

当我们觉得员工表现优良，我们应该在公众场合进行表扬，当我们觉得员工工作需要检讨时，我觉得应看场合进行处理，比如对经常犯常优扬，当我们觉得员工工作需要检讨时，我们应私下一对一说明情况，错的员工要进行严厉的批评。在处理问题上要做到公平、公正、公开，不徇私情，不搞特权，餐厅以前有一位员工是经常出错的，领班安排她清洗杯具她总是很积极，但是每次清洗不干清，而且也有损坏，对于这样员工，我们要耐心的教，让她做事要仔细，教她清洗杯具的方法。同时给予严厉的批评，允许员工犯错但不能总犯同样的错，要求她在工作中吸取教训、总结经验。对于在工作中虚心学习的员工犯错可用举例和演示的方式。对于偶尔犯错的员工可用开玩笑的方式和鼓励的方式等等，要求改进。酒店赋予你的职务，同时也赋予你的权利，在执行工作中，既要达到上级领导的要求，又要让员工心甘情

愿的完成工作，而且更为重要的是要做好上传下达的工作。要求我们的员工也一样要做好此类工作。为长进。酒店赋予你的职务，同时也赋予你同等的权利，在执行工作中，这就要看我们怎样灵活运用手中的权利了。

五、调动骨干，发挥作用

领班是一个部门实现管理想当重要的角色，是最基层的管理者。肩负着日常工作的安排和员工最近距离的接触。要求他们在各个方面都具有较强的业务和知识面的提升。在员工面前要有较强的服务意识和团队意识，同时自身也要求有较高的服务能力和管理水平。在餐厅一线巡视过程当中对员工的工作进行检查，指挥和指导，不断的发现问题。还要切合实际的解决问题，同时也要发挥领班和员工之间的沟通作用。库管在部门也相当的重要的管其用，要求他在部门的物资管理工作必须仔细，定期和不定期的进行盘存，在酒水、小商品方面做到无过期的食品出现，做到帐实相符。每月的耗品控制在最低范围内，杜绝浪费。部门的老员工也一样的重要，他可以起到一个带头的作用，可做新员工的老师并对新员工进行指教，发挥他们的个人能力，为基层干部的培养选拨做准备。

总之，要想做好中层管理者，必须学会善于用人，关注细节，讲究原则，以身作则，不断提高自身的业务能力与管理水平，让自己成为酒店可信赖和依靠的中坚力量，为酒店长足发展做出自己应有的努力。

如何做好行政部经理 篇6

本人多年来一直从事企业行政人事管理工作，有一些心得和体会，现结合自己多年来的工作经历对如何做好行政部经理进行分析、归纳、总结，不到之处，敬请指正。

行政部经理在公司治理结构中扮演的是一个上传下达的角色，是公司决策层领导的主要助手，它的主要职责就是全面地理解公司决策层的决策意图，模范的执行并督促其他部门遵守公司的各项规章制度；对基层的情况第一时间反馈给决策层，作为决策层制定政策的依据；对外代表公司处理日常事务，与政府相关主管机关、部门进行良好沟通，保证公司发展有一个好的外部环境；在日常行政管理工作中，行政部经理这个职务就是一个“管家婆”的工作，事无巨细，管点管面，本部门的事情要管，所有其他没有人管的事情也要管，协调好各部门之间的关系，营造一个利于公司发展的、和谐的内部环境，使公司各项工作有序推进，既要保证效率，又要保证效益。

行政部经理根据各公司对此岗位的要求或部门设置不同而有一些差异，有的以行政管理为主，有的以行政人事管理为主，还有的以对外关系协调为主，但大多数共性的工作如：公司日常行政管理、后勤管理、安全保卫、来往公文处理、档案管理、资质管理、对外关系协调等工作是大多数企业行政部门所承担的基本职能，所有这些工作繁琐而重要，对行政部经理的个人能力提出了很高的要求，我认为，行政部经理要做好本职工作要具备以下几个方面的素质：

1、讲政治、善思考：一是政治上、思想上与政府、社会形势保持一致，对公司、对员工负责，保持公司的政治方向。二是围绕决策层的管理思路部署本部门工作。三是讲原则，按照规章制度办事，切忌只凭个人关系、个人兴趣而无原则做事。四是无私奉献，清正廉洁，维护公司决策层的权威，对决策层的指示和决策带头执行，对上级主管领导交办的事不折不扣地落实。

2、讲严细，求高效：胆大包天，心细如发，守口如瓶，有“一叶落而知天下秋”的敏感。善于从行为变化发现隐伏其中的大问题，小中见大，及时将基层的情况反馈给决策层，使决策层能准确的对一些存在的问题及时发现，及时调整策略，将企业决策风险降到最低程度。

3、讲技能，多面手：适应领导同志的多种需求，做到“三熟两强”：上情熟，下情熟，政策

熟；办事能力强，文字水平综合能力强，起草报告等文字资料紧密结合领导意图，正确反映领导意旨，做到拿笔能写，开口能讲，有事能办。

4、讲奉献，肯吃苦：甘于吃苦，甘于寂寞，甘于忍让，学会克制自己，既任劳又任怨；受到批评，着重检查自身，发现自身的不足，努力提高自己的修养；一切从工作出发，一切从大局出发；做到“不可能左右天气，但可以改变心情。”

5、讲纪律，守规矩：自重、自醒、自警、自励；切忌影响企业形象和声誉。要加强个人品德修养，洁身自好，慎独慎微。不仁之人不交，不义之才不取，不礼之言不说，不规之事不做。做一个品德高尚、遵纪守法、清正廉洁的人。心细如发，守口如瓶是行政部经理的职业品质；粗枝大叶，口无遮拦的人是不能当行政部经理的。要过好人情关，朋友关。做到不该看的不看、不该听的不听、不该问的不问、不该传的不传。

6、讲团结，顾大局：内讲团结，顾全大局；外讲协作，维护整体。注意几个方面：（1）以忠诚之心维护公司领导班子团结，把握四点：处理好主与次的关系；处理好趋与避的关系，对领导班子成员关系谨慎从事，既不失职又不失败；处理好远与近的关系，不可突破红线，不搞人事依附，多汇报，多沟通；处理好传与瞒的关系，有利于团结的话传，可能不利于团结的话瞒。（2）以热情之心增进与其他部门领导的团结，当好部门之间的纽带。满腔热情地搞好人际关系协调；积极主动地搞好部门之间沟通；热情周到地搞好企业后勤服务。（3）以真诚之心促进与下属之间团结，学会关心下属，对优点鼓励，对缺点进行善意的批评；学会理解下属，设身处地为下属着想，分析原由，冷静处置；学会尊重下属，爱人者，人恒爱之，敬人者，人恒敬之。

行政部经理还要有以下几个方面的意识：

1、服务意识：服务是行政职能部门的基本职责。为公司领导服务，为各部门服务，为下级和各基层服务，当好“服务员”。

2、全局意识：站在全局高度去考虑、研究、处理问题。有领导的眼光。一要吃透上情，掌握下情；二要爱学习，勤思考，有真知灼见；三要熟知特定环境、人物、事件的构成要素和一定时期的工作重心；四要有良好的心理素质和适应能力，审时度势，恰到好处。

3、参谋意识：为企业发展出谋划策，知无不言，言无不尽。

4、换位意识：站在决策层的位置上思考问题。换位不是越位，参谋不是参与，助手不是阻手。

5、协调意识：及时汇报，不等，不拖，不靠、更不推诿。协调不是指令也不

是决策，而是协商，是以平等态度商量需要解决的问题。

6、应变意识：常绷一根弦，随时准备应付突发事件。沉着应付、忙而不乱。有冷静的作风，镇定自若，忙中求快，快而不乱。有应变的预案和措施。

7、效率意识：保证工作效率，当天的事情绝不拖到明天去做。

行政部经理一般作为一个企业各部门负责人之首，应该具有良好的个人修养，主要有以下几个方面：

1、豁达大度：有容人的雅量和风度。对上受宠不惊，受辱不怒；对下有平和宽厚的胸怀，一视同仁，与人为善。对下属的缺点和失误，不以点盖面，耐心帮助。表里如一，言行一致。

2、夹紧尾巴，低调做人。任何情况都不能忘乎所以，飞扬跋扈，不能趾高气扬。谨慎是一种美德。说话办事不张扬，不张狂，不说过头话，不意气用事。在律已方面高标准，严要求，不做越轨出格的事。

3、不卑不亢，有平衡稳定的心态和处世观。对上不要卑，对下不要亢。秉公直言，虚怀若谷。

4、处事公道，不感情用事，不以亲属远近作为办事的标准，更不能搞小团伙。在讲原则的前提下广交朋友，真诚待人。

5、宠辱不惊，有则改之，无则加勉。以平常心态坦然处之，冷静分析，合理接受。切忌忘乎所以。

6、大智若愚，进退有序，深谋远虑。在后台当好助手，搞好服务，而不是冲到前台，显示聪明才智。要选择适当的方式传递给领导，供其参考。大智是对工作水平的要求，若愚是对特定角色的约束。

要做好行政管理工作，做到以上这些还远远不够，我们需要不断的学习，在不断的工作中去发现问题和解决问题，我们的能力才能够不断地得到提高，也才能为公司的发展做出更大的贡献，为自己的职业生涯交出一份满意的答卷。

如何做好工程项目经理 篇7

一、公共关系的涵义

公共关系是指一个企业为创造良好的生存环境、发展环境, 改善与公众的关系, 建立和谐的社会关系, 促进公众对企业的认识、理解和支持, 达到树立良好的企业形象, 促进商品销售的目的的一系列规划与沟通活动。也就是说, 企业必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。

企业公共关系从属于企业宗旨, 为企业的目标服务, 它是企业面对外在的公众和内在的员工, 通过运用长期有效的双向信息沟通、双向交往、双向利益调整等方法建立企业与目标对象之间的相互理解、相互信任和相互促进的互动关系。可见公共关系是企业在现代商品经济和大众传媒高度发达条件下重要的经营管理手段。它的应用已从市场营销中的策略组合, 发展到企业发展中的重大问题的解决, 甚至危机事件的处理等更为广泛的领域。

企业公共关系的主要方法通常表现为:密切与外部的关系, 吸引公众对企业的产品和服务的注意, 进行企业和产品的宣传报道、开展企业联谊活动, 游说政府管理机构, 咨询协商, 公众舆论调查, 信息反馈, 支持相关团体, 赞助相关活动, 处理客户抱怨等等。

二、公共关系在商业客户中心的作用

商业客户中心在公司的组织架构中主要职能是开展成品油的直分销业务, 客户遍及国民经济各行业。因此, 商业客户中心的公共关系是商业客户中心为了寻求良好合作与和谐发展, 通过形象塑造、传播管理、利益协调等方式, 同相关的公众结成的一种社会关系。它包括与政府各部门、与新闻媒介的关系、与客户的关系以及与公司内部各部门的关系、商业客户中心内部的领导与员工的关系等等。商业客户中心经理应该充分认识到公共关系的重要性, 要加强公共关系意识, 把公共关系作为经营管理的一项重要内容。一般来说, 公共关系的作用有以下几方面:

1.树立企业信誉, 建立良好的企业形象。争取公众信任, 争取舆论支持是企业发展的需要, 特别是在当今现代经济社会中更是如此。商业客户中心的经理要在经营管理中善于运用公共关系, 建立和保持商业客户中心与各类公众的双向沟通, 向公众及时、准确、有效地传播商业客户中心有关信息, 公众对我们的了解、理解和支持, 强化与公众的联系。提高中国石化和我们经营的成品油产品的知名度和美誉度, 扩大商业客户中心知名度, 树立中国石化信誉, 创建名牌企业, 创造良好的社会环境, 树立良好的、负责任的国企大公司的社会形象。

2.收集信息, 为企业决策提供保证。在日常的经营管理中我们会不断地遇到各种各样的问题, 特别是在产品数质量、竞争对手动态、客户开发、潜在危机以及企业形象等方面的信息, 要通过不同的渠道和网络, 收集公众对商业客户中心的各种反映, 加以整理和和分析, 并依此作出及时有效的决策。促使商业客户中心有计划地调整营销策略, 并以相应政策和行动影响公众舆论、态度和行为, 在商业客户中心与公众之间进行协调, 促成双方的合作, 以实现商业客户中心的既定目标。

3.帮助企业制定长远发展目标。通过平时的不断努力, 运用好公共关系, 利用一切可以利用的方式和途径, 让社会公众熟悉我们的经营宗旨, 了解我们的产品、我们的服务, 使我们在社会上享有较高的信誉和社会形象, 促进油品的销售, 始终占据本行业领导者地位。并且通过公共关系的跟踪分析, 可以了解到很多的业界发展趋势, 所处环境的变化, 帮助我们确定正确的发展方向。

三、商业客户中心经理面对的内外部公共关系

商业客户中心经理所面对的公共关系包括企业内部和外部公共关系, 以下从两方面加以说明。

(一) 企业内部公共关系

企业内部公共关系是指企业与员工、经营管理者、企业各部门之间的关系。内求团结是企业内部公共关系的基本目标。

1.员工关系。员工关系是商业客户中心内部公共关系中最基本、最重要的关系。员工是商业客户中心的内部公众, 是内部团结的首要对象。员工关系的重要作用体现于: (1) 决定着商业客户中心各项目标的实现; (2) 它体现商业客户中心的素质和形象; (3) 决定着商业客户中心的管理效能。建立良好员工关系, 一是要尊重人、关心人、理解人;二是要加强员工关系的信息沟通, 通过“从群众中来, 到群众中去”的信息沟通, 有利于形成商业客户中心与员工的共识。目的是创造和谐的人际关系环境, 培养员工的认同感和归属感, 以形成向心力和凝聚力。

2.领导层内部的关系。即商业客户中心经营管理者之间的人际关系。其内部关系如何, 对企业各方面的影响重大。要形成良好的领导层内部的关系, 应做到: (1) 明确职责范围, 分工又合作; (2) 互相尊重、互相信任; (3) 沟通情况, 增进理解。

3.部门关系。企业内部各部门是联系企业与员工的中介, 又是企业运营的关键环节。加强部门之间的关系协调, 关键在于信息的沟通。实现充分的信息交流, 以达到相互理解、信任与合作的目的。比如, 商业客户中心与财务结算中心的关系、与物流配送公司的关系、与经营管理处的关系、与人力资源部的关系等等。在业务经营过程中, 商业客户中心要紧密依靠财务结算中心为其提供客户信誉风险评估的咨询、应收账款的预警以及如何做好成品油赊销风险防范;同时, 还要紧密依靠物流配送公司在保证油品数质量的前提下, 及时发放客户所需油品和安全可靠的送货上门。对商业客户中心来说, 建立和维持好与系统内其他协作部门和兄弟公司之间的关系, 是为了更好地为客户提供服务, 以提高商业客户中心在客户中的美誉度、和谐度。

(二) 企业外部公共关系

是指企业与社会公众, 主要是与消费者之间的关系。主要包括:

1.客户关系。客户是与商业客户中心具有直接利害关系的外部公众, 是外部公共关系中最重要的关系。商业客户中心与客户不仅仅是商品交换上的经济利益关系, 同时还广泛存在信息交流、情感沟通等多方面的社会关系。协调客户关系的目的, 是促使客户形成对商业客户中心及其商品和服务的良好印象和评价, 提高商业客户中心在市场上的认知度和美誉度, 良好的客户关系是建立和维系稳定的经济利益关系的基础。与客户保持良好关系的方法主要有: (1) 提供优质商品与服务。第一, 必须端正服务思想、强化服务意识。尽心尽力为客户服务, 时刻想着客户, 把客户的需要和利益放在首位。要处处留心, 发现为客户服务的机会, 主动上门服务。第二, 必须落实到具体的服务工作上。要为客户提供质量好、价格合理、计量准确的商品;要为客户提供热情的服务态度和周到的服务项目。比如, 提供售前、售中、售后的全过程服务和各项方便服务, 杜绝“冷”、“硬”、“顶”和各种不负责的敷衍、推诿。第三, 必须重视加强对员工的培训。搞好服务, 要靠全体员工的共同努力, 实行“全员公关”。通过培训, 让员工认识到, 每位员工都是商业客户中心形象的一个载体, 在对外交往时必须注重自己的形象, 从而维护商业客户中心的整体形象。使每位员工增强服务观念, 落实服务行动, 真正把“客户至上”的服务宗旨变为全体员工身体力行的自觉行动。 (2) 创新经营, 指导消费。 (3) 妥善处理客户投诉。 (4) 强化信息交流与情感沟通。一方面, 可以通过问卷调查、客户座谈会、重点客户的单独走访等方式, 主动了解客户的需求、意见和建议;通过妥善处理客户投诉, 及时、诚恳地为客户排忧解难, 维护客户的权益, 并将这些客户的需求、意见、建议、投诉作为做好和改进服务工作的依据。另一方面, 可以通过报纸、电视、印刷商业客户中心宣传资料、组织客户联谊活动等方式, 积极做好对客户的指导、引导和咨询服务, 不断提高商业客户中心的认知度、美誉度、和谐度。总之, 只有形成良好的客户关系, 商业客户中心才能拥有更多更大的服务对象或市场, 才能使商业客户中心的经济效益和社会效益得以体现, 商业客户中心的任务和目标才能完成, 商业客户中心的发展和成功才能成为现实。

2.社区关系。是指商业客户中心与所在地居民及其他社会组织的关系。商业客户中心作为社区成员之一, 要热心社区事业, 承担社区责任, 做社区的“好居民”、“好邻里”。处理好与当地的权力管理部门的关系, 共同促进社区的建设和繁荣, 为商业客户中心创造一个稳定的生存环境, 同时也要体现商业客户中心对社区的责任和义务, 通过服务社区扩大商业客户中心的区域性影响, 树立良好的商业客户中心形象, 更好地赢得社区对商业客户中心的支持。协调社区关系的主要方法有: (1) 增进相互了解; (2) 维护社区环境; (3) 支持社区公益活动; (4) 促进社区繁荣。

3.新闻界关系。是指商业客户中心与新闻传播机构、新闻界人士的关系。新闻界是公共关系工作对象中的最敏感、最重要的一部分。与新闻界建立关系的目的就是争取新闻界对商业客户中心的了解、理解和支持, 以形成有利于商业客户中心的舆论气氛, 通过新闻界实现与公众的沟通, 密切商业客户中心与公众之间的联系。与其他外部公众相比, 从公关的角度看, 其特征为: (1) 非经济性。即除商业广告外, 企业与新闻界的关系是非经济导向的。换而言之, 企业不能用经济利益关系去处理与新闻媒介的关系。 (2) 舆论导向性。这使得企业极其重视新闻媒体在提高企业知名度、树立企业形象等方面的作用。

与新闻界协调关系的主要方法有: (1) 主动提供新闻。主动提供一些有关商业客户中心的信息, 增进新闻媒介对商业客户中心的了解、兴趣和关注。要尽可能为新闻媒介的报道提供帮助、便利和服务。支持他们的工作, 实际上也是在支持自己。 (2) 适时召开新闻发布会。 (3) 利用新闻媒体做广告。 (4) 保持长期联系。要尊重新闻媒介的职业特点, 尊重他们的意见, 以真诚和友善的态度与之交往, 赢得他们的信任和好感。

商业客户中心与公众之间要实现更广泛的沟通, 最有效的途径就是充分利用新闻媒介, 并且将其能够主导舆论、影响民意的功能充分用好。商业客户中心与新闻媒介的关系越好、越密切, 越有利于树立商业客户中心的良好形象、获得良好的舆论环境, 进而促进商业客户中心的良性发展。

4.政府部门关系。是指企业与政府主管部门及工商、税收、安监、物价、环保、卫生、质检等部门的关系。商业客户中心要做政府的“模范公民”, 一是模范遵守国家的法律、政策。二是替政府着想、为政府分忧。并以实际行动想政府所想、急政府所急、帮政府之所需。比如:资助“希望工程”、“抗灾赈灾”等等, 既可以显示商业客户中心的社会责任感并受到社会的欢迎, 同时也会由于协作政府工作而博得政府的好感。加强与政府各部门的信息沟通, 及时掌握最新政策, 据此调整商业客户中心的行为和方向。同时让政府和有关部门了解商业客户中心的信息, 争取政府各部门的支持, 为商业客户中心的生存和发展争取良好的政策环境、法律保障、行政支持和社会政治条件, 促进商业客户中心更好更快的发展。

5.竞争者关系。是指与同行企业的关系。我们必须树立公平竞争的观念, 用公平竞争的方式参与竞争, 决不采取不正当竞争手段去排斥对手。竞争是永恒的, 但是在竞争中还要保持一定的协作关系, 才能更好地共同发展。

四、建立危机预警机制, 提高危机公关能力

一是建立预警机制, 避免危机发生。由于商业客户中心的性质决定它是一个服务性窗口, 难免会由于油品质量问题、油品配送问题、油品价格问题等等引发个别客户的抱怨或投诉, 如处理不当很容易发生公共关系纠纷。因此, 要防止危机的发生, 商业客户中心经理要具有较强的防止公共关系纠纷的意识, 建立预警机制, 对商业客户中心潜在的危机形态分类并制定相应的妥善处理办法, 目的是将纠纷化解在萌芽状态。二是制定危机处理预案。当危机发生时, 商业客户中心经理必须做到临危不惧, 应迅速反应、接受事实, 把情况真实、准确地向上级汇报。应及时了解公众的反映, 倾听他们的意见, 有针对性地加以引导, 做好他们的工作。同时, 在尽可能短的时间内调查出危机产生的原因, 据此作出危机处理的决策。并时刻注意寻找和把握好危机中的机遇, 使商业客户中心的行为与客户的期望保持一致, 将危机转化为契机, 变被动为主动, 变不利为有利, 让企业借此得到公众更多的关注与了解。三是采取积极主动的危机应对策略, 以正确的措施赢得公众, 为最大限度减少危机对商业客户中心声誉的破坏性影响, 建立有效的信息沟通渠道, 创造妥善处理危机的良好环境。要勇于承担责任, 如实宣传沟通, 将有关情况告知公众, 表明对事件所持的态度, 正在采取哪些补救措施以解决问题等等。邀请公正、权威的机构来帮助解决危机, 以确保社会公众对商业客户中心的信任, 通过有意识的情感影响, 维护企业来之不易的良好形象。

参考文献

[1].方光罗.市场营销学.大连:东北财经大学出版社

论如何做好工程项目成本控制 篇8

摘要：工程项目实施阶段是各个项目建设过程中时间持续最长、涉及面最广、影响因素最多的阶段。笔者认为要真正有效实施对这一阶段的成本控制。合理确定工程成本，采取什么样的对策非常重要。

关键词：合同管理成本管理阶段成本控制

1施工企业成本控制原则

施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的。在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

1.4目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理都各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2招标投标阶段的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。

2.1招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质。必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

2.2做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

2.3合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

3有效控制工程造价。签订施工合同的控制

3.1签订施工合同时工程造价人员要提早介入，自从<工程工程量清单计价规范>推行后，在实行工程量清单计价法的招投标工程中，一般采用合理低价中标，施工合同是以工程量清单为基础签订的固定综合单价，而工程量清单是施工合同文件的重要组成部分，它对工程造价的约定起着重要的作用，必须加以重视。作为工程造价管理人员。要认真审查合同条款，对影响工程造价的各项条款把关，特别注意材料价格、取费依据、计价方式、索赔处理等，均应作明确约定，使合同中约定的承包内容具体化，也为施工中发生设计变更和材料调差提供单价依据，防止因错漏或产生歧义而造成浪费和损失，为工程造价管理工作掌握主动打下基础。在实际工作中经常会发生工程量变化而产生的索赔与反索赔，因此施工合同中必须约定因工程量变更如何调整综合单价。如因工程量有误或设计变更引起工程量增减，哪些在合同约定的幅度内可以调整、如何调整，哪些是合同约定幅度外不许调整等，这些均要在施工合同中明确约定。工程造价人员注重在合同签订时及早介入，从而体现工程造价管理上的主动控制，否则施工合同一旦签订，将无法更改，直接影响投资效益的实现。

3.2加强合同管理。完善合同内容合同管理既是一门科学，也是一门艺术。科学规范的合同管理可以维护业主和承包方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施。最终实现工程造价的控制目标。要做到科学、规范的合同管理，首先合同签订的过程要规范、合法。合同在法律上有效的证据应是原件、符合事实、加盖公章和签名，并有明确的内容且未超过时效，否则就是不具备法律效力的。合同内容签订时，要根据工程的特点选择适当的价款调整条件，因为不同的价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。合同文本必须准确表达双方真实意愿，对合同价款、标的物、计算方式、方法、验收标准和质量评定等级等重要内容做到文字表达严谨，应特别注意专用条款及补充条款的约定是否严密；避免为将来埋下隐患。

同时合同在执行过程中，要有专人进行监督、检查，坚决杜绝违规、违法行为。施工合同的执行过程要严格把关，对不符合合同规定及规范要求的行为要坚决抵制，以保证合同有效实施；严格遵守和执行结算支付程序，合理进行价差调整。

4把握重点，加强项目施工环节的成本控制

成本控制措施。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本：经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入：财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支：控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。

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随着市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学，更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别，防止在投入上一刀切。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的。加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

5结束语