供应链管理毕业论文

供应链管理毕业论文（共8篇）

供应链管理毕业论文 篇1

1浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用 2 浅析如何改进采购绩效 3 如何进行采购绩效评估 4 浅析改进采购管理绩效的方法 5简析采购定价方法在企业中的运用 6如何进行采购合同的制定 7 论采购合同的制定与管理

8浅谈采购主管如何选择降低成本战略 9如何通过采购谈判提高企业的采购绩效水平10论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用 11浅析优化采购流程对提高企业采购绩效的重要作用 12浅析物流绩效的改进与提升 13浅析第三方物流的管理策略 14浅析第三方物流 15浅析物流成本分析与控制 16库存成本的结构与库存价值的分析 17论采购合同的管理制度与流程

18如何运用SWOT分析方法选择采购与供应战略 19如何运用ABC分析方法选定采购与供应战略 20浅析改进采购管理绩效的方法 21浅析采购中的职业道德规范 22如何进行供应商选择 23 浅淡怎样进行供应商选择 24 浅析如何进行供应商选择

25如何创建合作伙伴关系/如何创建战略联盟？ 26浅析采购质量管理对企业的作用 27如何建立采购绩效指标？ 28如何进行采购绩效评估？

29如何应用JIT采购改进传统采购流程 30浅谈供应商的改进和激励

31如何应用层次分析法对供应商进行评估 32 如何进行供应商管理 33 浅析集成化的供应链管理 34 浅谈酒店管理与采购的关系

浅析降低采购成本和采购谈判的实效 36 浅谈企业降低采购成本的战略 37 浅析采购成本分析与控制 38 浅谈如何降低采购成本 39 舒朗服装库存现状与分析

供应链管理毕业论文 篇2

一、现代企业物流管理的特征

物流的概念是随着交易对象和环境变化而发展的, 由最初的主要侧重商品物质移动的各项机能, 到连接生产与消费的中介性手段, 到强调顾客需求和物流活动的效率性, 再到相对较为成熟的重视顾客满意度、物流活动的效率化和一体化, 物流概念不断得到充实和更新。

现代物流概念的发展是将物流活动从被动、从属的职能活动上升到企业经营战略的一个重要组成部分, 也就是说物流本身的概念已经从对活动的概述和总结上升到管理学的层次, 这表明企业物流管理的最终目的是满足客户与企业战略目标的需要, 包括整个供应链 (从供应商开始, 一直到客户) 的物流成本、客户服务水平和企业投资收益的权衡取舍。

与传统的物流概念相比, 现代物流在范围与边界、系统概念、性质与地位、目标与理念、服务对象、功能定位等方面表现出如下特征:

(一) 现代物流管理是系统整合的协作物流, 以企业整体最优为目的

从商品供应体系的角度来看, 现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事, 而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动, 从而使物流管理成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发, 现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业, 通过强化流通过程中所有企业的关系, 以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。

(二) 现代企业物流是客户服务物流, 客户服务是物流管理创新的原动力

传统物流认为物流是“内部事务”, 只对组织体内部产生影响, 其服务对象是组织内部的生产或销售部门;现代物流认为物流是“外部事务”, 其服务对象是组织体外的顾客, 与此相适应, 企业经营理念的核心已从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向, 同时向生产过程的上下游延伸, 通过提供顾客所期望的服务, 在积极追求自身交易扩大的同时, 强调实现与竞争者顾客服务的差别化。

(三) 现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息, 来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化

信息已成为物流管理的核心, 现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求, 并将之反馈到供应链的各个环节, 才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。现代物流是企业等组织体的“先锋”, 是决定生产与销售的价值创造事业, 其管理的基本任务是:通过向顾客提供满意的物流服务来带动销售收入增长的同时实现从原材料供应到商品生产以及最终顾客的让渡整个过程的物流成本的降低。因此, 如何组织物流不仅是节约成本的“手段”与“策略”, 更是扩大销售、增加利润的“战略”。

二、我国企业物流管理现状

现代物流业作为一个新兴的复合型产业, 近几年在我国得到了迅速的发展, 社会物流需求持续、高速增长, 物流业增加值稳步上升, 社会物流总成本趋于平稳。据统计, 2004年我国的社会物流总额超过了38万亿元, 同比增长近30%。我国物流市场规模巨大, 现代物流产业的发展前景广阔。在这种背景下, 我国各类物流企业快速成长, 传统的运输、仓储、联运、货代等企业也加快了业务重组和资源整合的步伐;新兴物流企业在努力扩大规模和提升水平;民营和外资物流企业纷纷兴起和加入, 加速拓展市场。目前, 不同所有制形式、不同经营模式、不同规模层次的物流企业共同发展的格局已经初步形成。

从目前中国物流业发展现状看, 具有现代物流特征的物流企业一部分是在运输企业或仓储企业的基础上, 通过物流服务的延伸和运作方式的变革转变为物流公司;还有一部分是为满足物流市场的需求, 以物流事业为经营内容的新型物流企业, 其中包括第三方物流企业和以提供物流信息服务为主要内容的第四方物流企业等。但与西方发达国家相比, 我国物流业起步较晚, 物流成本占GDP的比重仍然过高, 社会物流整体效益差。由于管理体制改革的落后, 我国企业物流的发展仍然处于“小、多、散、弱”的状态, 普遍存在经营分散、功能单一、自动化程度低, 物流布局不合理, 物流技术含量不高, 物流企业横向联合薄弱, 物流服务意识和服务质量不尽如人意等问题, 难以满足社会化物流的需要。具体表现在以下几个方面:

(一) 传统的管理理念、机制、方式影响企业物流效率的提高

受传统计划经济体制的影响, 我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”, “产、供、销一体化”, “仓储、运输一条龙”的经营组织方式, 物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成, 使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合, 无法实行一体化的内部供应链管理, 不利于社会化专业分工。这种分散的、低水平的管理活动必然会导致物流成本责任主体不清, 物流管理效益难以凸现。

(二) 企业对物流服务的认识不够全面和深刻

随着经济的发展, 顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化, 物流服务已成为企业销售差别化战略的重要一环。可是我国的许多企业在制定物流服务要素和服务水准时, 将有限的物流资源平均分配给所有的顾客和所有的产品, 往往影响到具体的物流服务绩效以及由此带来的顾客满意度。另外, 企业物流服务管理仅由物流部门单独进行以及对物流服务的实施情况没有定时进行检查等都影响了物流服务的价值实现。

(三) 企业物流的管理手段落后

首先, 我国企业物流的基础设施还不够完善。旧有仓储设施, 功能单一, 设备陈旧, 作业效率较低, 作业质量不高, 难以适应现代物流产业运营的需要。其次, 由于物流基础设施和装备水平低, 缺乏统一、规范的标准, 致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。再有, 目前我国物流领域中现代信息技术应用和普及程度还不高, 发展也不平衡, 企业间没有信息接口, 难以实现物流企业与用户间的联网和供应链管理等。在企业物流管理上, 很多企业还停留在纸笔时代, 有些企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码、扫描等先进信息技术的应用, 物流作业自动化水平低。

据中国互联网络信息中心 (CNNIC) 调查结果显示, 认为“送货耗时, 渠道不畅是网上物流最大问题”的人数比例呈上升趋势 (1999年7月至2001年7月的四次调查数据分别是6%、9.26%、10%和9.86%) , 这说明物流技术水平和物流管理的滞后、物流配送体系不完善与物流发展之间的矛盾日益明显, 并开始引起越来越多的关注。

(四) 企业物流的信息化程度低

由于没有信息技术的支持, 物流信息本身也被分割在不同环节和不同职能部门之中。信息分散、信息处理能力低, 其结果是上下游企业之间以供应链为基础的物流流程优化和物流功能整合无法开展, 造成物流活动的重复操作, 准确性差、应对市场需求变化的快速反应能力难以形成等, 这不仅影响每一个企业的物流运作效率, 增加物流开支和资源占用, 而且直接影响供应链的整体竞争能力。

(五) 企业物流人才匮乏

随着中国加入WTO以及世界制造中心逐步形成, 全球采购与全球销售将形成庞大的国际物流系统, 企业需要的是精通进出口贸易、海关业务、电子商务、采购系统、供应链管理、国际法的复合型物流人才。但是与现代物流在国民经济以及地区经济中的重要作用和其发展速度相比, 我国的物流教育和人才培养相对滞后, 不仅数量不够, 而且结构单一, 远远满足不了社会的需求。特别是综合性物流人才奇缺, 已对我国物流业现代化建设形成制约。

三、供应链管理环境下企业物流管理创新的实施

供应链管理环境下的企业物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性, 而是通过有效完成物流网络活动, 为改善价值链之间的关系, 保证供应链企业之间同步化、并行化运作, 实现快速响应市场的能力, 提高企业自我竞争优势提供基础性保障。因此, 物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱, 直接影响着供应链整体竞争力。

虽然目前越来越多的中国企业开始重视物流管理, 但是在很大程度上, 中国物流业的发展还没有打破地域的界限和部门的垄断, 还停留在将传统的仓储、运输企业向物流企业简单转型的过程中, 还没有真正以全球视角来看待物流管理。与跨国公司的全球物流管理战略和趋势相比, 中国企业的物流管理尤其缺乏的是管理创新。创新, 是一个民族的灵魂, 是一个企业生存的动力。企业作为物流业的主体, 应通过创新来增强自身的竞争力。物流创新的途径很多, 可参考以下几个方面:

(一) 物流服务理念的创新

树立新的物流服务理念, 就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想, 建立适合于需求多样化, 甚至实现客户化定制的新的物流服务。

1. 导入先进的物流服务理念。

物流作为连接生产与再生产、生产与消费的桥梁和纽带, 要求有很强的服务性。国外对物流业的界定是归属于服务业。因此, 物流的核心观念是服务观念。要学习先进的物流运作方法, 首先必须要掌握先进的物流理念, 即我们通常所说的要转变观念。什么是先进的物流服务理念呢?就是客户服务 (CS) 的理念或客户价值 (CV) 的理念。

首先, 制定市场导向型的物流服务水平。传统的物流服务是产品导向型的, 由于是根据供给方自身决定的, 一方面难以真正对应顾客的需求, 容易出现服务水平设定失误, 另一方面, 也无法根据市场环境和竞争格局的变化及时加以调整。而市场导向型的物流服务正好相反, 它是根据经营部门的信息和竞争企业的服务水平制定的, 通过与顾客面谈、顾客需求调查, 第三方调查等, 以寻求顾客最强烈的需求愿望是决定物流水平的基本方法。

其次, 以全面提升客户价值作为物流服务的目标。物流服务是物流企业按照货主的要求, 为克服货物在空间和时间上的间隔而进行的活动。在今天的市场竞争中, 企业必须将其物流活动扩大到与顾客和供应商相结合的外部物流一体化方面, 即供应链管理。企业在积极追求自身交易扩大的同时, 通过分析在这条供应链中是否为顾客创造了价值, 是否提高了顾客的经济效益, 是否实现相对于竞争企业顾客服务的差别化, 亦及用较少的成本扩大附加价值, 作为企业是否进行物流管理创新的最佳依据。

2. 物流服务内容的创新。

由于顾客在服务、价值等方面的期望越来越高, 物流管理必须以顾客为导向, 重新定义和设计物流顾客化服务的内容, 在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容, 为客户提供差异化、个性化物流服务。 (1) 由物流基本服务向增值服务延伸。现代物流服务应根据客户需求, 不断发展综合服务、套餐型服务, 包括流通加工、个性包装、产品回收等业务, 在此基础上强化增值服务, 以个性化服务内容表现出与市场竞争者差异性。以客户增值体验为服务宗旨, 以服务质量创效益。 (2) 由物流功能服务向管理服务延伸。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能, 而是通过参与客户的物流管理, 将各个物流功能有机衔接起来, 实现高效的物流系统运作, 帮助客户提高物流管理水平的控制能力, 为采购、生产和销售提供有效支撑。因此, 企业在开发物流服务项目时, 要在物流管理层面的服务内容上做文章, 包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、客户服务等, 从而为客户提供一体化物流解决方案, 实现对客户的“一站式”服务。 (3) 由实物服务向信息流, 资金流服务延伸。物流管理的基础是信息, 是用信息流来控制实物流, 因而物流服务必须在提供实物服务的同时提供信息流服务, 否则企业还是物流功能承担者, 而不是物流管理者。企业要与客户形成战略伙伴关系, 就得参与客户的供应链管理, 实现产品物流、信息流与资金流的协同运作, 目前, 为客户提供代收货款、垫付货款等资金流服务, 是物流市场创新的最新焦点。

3. 物流服务方式的创新。

企业要自始至终参与客户的物流管理运作, 通过与客户建立有效的沟通渠道, 变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度, 或成立由双方物流人员联合组成的运作团队, 以及时处理日常运作中的问题, 就体现了与客户协同工作的特点。

(二) 企业物流组织创新

由于物流活动地理位置分散的性质, 以及通常跨越一个行业运作的事实,

可以说没有绝对的对或错的组织结构存在, 加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异, 并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此, 管理者在组织方式的开发决策中, 应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言, 开发物流组织存在一些一般的准则和模式。

1. 物流组织由职能化向一体化转变。

一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的早期物流管理方式的弊端, 是在一个高层物流经理的领导下, 将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元, 形成总的企业内部一体化物流组织框架。没有企业内部一体化, 就谈不上与上下游企业之间合作形成一体化供应链。企业可以尝试将现有结构下的功能合并和集合, 然后逐步地将物流功能独立出来。

2. 建立以流程为导向的水平组织结构。

针对传统企业物流活动固有的效率损失, 现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型。在这个转变过程中, 企业物流组织跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界, 不再局限于物流功能集合或分散的影响, 从根本上思考每一个活动的价值贡献, 把组织内部非增值活动压缩到最少, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时, 要压缩企业组织的中间管理层, 缩短信息沟通渠道, 消除机构臃肿、反应迟钝的现象, 实现物流组织由垂直化向扁平化的转变。

3. 物流组织虚拟化。

虚拟组织可以使已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合, 具有快速响应市场变化的能力, 组织灵活性强, 易于分散物流风险。随着信息技术的发展, 许多物流程序中的作业可以透过信息的电子网络予以有效整合。在这种组织结构中, 企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成至关重要的物流活动。因而, 跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。

4. 缔结物流战略联盟, 以供应链的整体优势参与竞争。

价值链的形成和发展不仅改变了传统企业内部组织结构, 也改变了产业间的关系和结构, 产生了第三方, 第四方物流组织。物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新, 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、采购与营销协议等多种形式, 因此, 中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来, 不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟, 通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴, 以供应链的整体优势参与国内、国际竞争, 提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额, 同时又实现互惠互利。

(三) 物流管理技术创新

物流作为企业新的利润源泉, 其管理创新应以网络及电子商务为依托, 通过集约化、现代化管理, 实现厂商的零库存和少库存, 减少产品运转周期, 以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新的途径主要表现在以下几个方面:

1. 积极使用高科技物流设施、设备, 改善物流管理技术。

发达国家的经验表明, 提高企业物流管理水平和物流管理效率的一个很大的方面就是诸如自动化立体仓库、综合物流中心、专用车辆、先进的装卸、仓储工具等物流设备的使用。所以, 我国企业要抓住入世的机遇, 在积极发展物流的同时, 积极引进国外的资金、先进技术、管理经验改造我们的物流设施、设备, 包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节。这将有助于破除企业只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念, 从而缩小我国物流业与现代物流的差距。

2. 利用信息网络技术优化供应链管理。

网络化是现代物流区别于传统货运的重要特征, 高效畅通的网络设施是物流管理的基础, 利用信息网络技术, 通过信息传输实现与客户、制造商、供应商资源共享, 对物流各个环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理是现代物流的生命线。

我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为依托, 通过集约化、现代化管理, 改造传统物流业务流程, 利用ERP、电子商务套件和CRM等WEB技术将上下游企业组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络, 实现从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务每一个过程最合理的增值。

3. 以物流管理信息化带动物流管理现代化。

现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此, 企业应加大投入, 建立计算机支持的物流信息系统。如今, RFID技术、条形码技术、自动仓储管理技术、电子数据交换、电子定货系统、自动分拣/存取跟踪系统等为物流管理信息平台提供了强有力的支持。此外, 多媒体技术也在物流活动中大显身手, 实现可视化的货品排库功能, 还可为客户提供物品运送的实时查询。

(四) 企业物流管理体制创新

必须建立、健全新型物流管理体制并辅之以合理的运行机制, 从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理的部门, 行使产前、产中、产后的物流管理职能, 并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度, 由核心企业牵头, 一月一次或不定期召开, 也可邀请行业协会、科研院校列席, 研究企业物流发展, 推动重大项目, 实施物流政策等。

(五) 重视物流人才的培养

物流企业要实现管理创新, 还要靠具有综合素质的物流专业人才。企业发展物流必须重视物流人才的培养, 为此, 企业必须大力培育现代物流管理人才, 加强与管理咨询公司的通力合作, 积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班, 培养一批高级物流技术人才;建立物流操作示范区, 培养技术骨干, 并努力在物流方向建立人员竞争机制, 优胜劣汰;加强理论与实际工作者的广泛交流, 加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴, 形成一批具有创新能力的物流管理人才;开辟独立的科研课题, 提高科研水平和培养科研人才, 为物流的发展提高理论支撑程度。

综上所述, 进入21世纪, 变革成为重要的主题。变化的速度远远超过人们学习的速度。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下, 经历了从量变到质变的过程, 全球物流已经进入供应链年代。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战, 企业物流管理必须自身变革, 才能应对挑战。这也是物流的魅力所在。

参考文献

[1]徐琳.供应链管理下的企业采购物流管理[J].社会科学, 2008 (1) .

供应链管理环境下的供应商管理 篇3

核心企业与供应商之间存在的问题

１、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式，对于核心企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划，有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在：（１）需求商的生产排程计划受到冲击，对于任何一个在制品的生产加工过程，部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟，导致产品完工期（或交货期）的延误，企业生产与交货期计划受到冲击。（２）为减少供货周期不稳定带来的生产中断，制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存，库存量由此上升，引起库存成本的增加，最终将增加产成品的总成本，产品的竞争力受到削弱。

２、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁，作为制造商一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。

３、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些物料的需求量很大，这些物料要么体积大，要么质量大，存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求，通常一次订货量都很大，但为了减少本方库容的大量占用，往往要求供应方进行分批送货，将短期存货的成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。

４、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类：一是在供应商方面，主要的问题有：（１）对需求商提供产品的采购提前期不确定，带有随意性。（２）提供产品的质量稳定性差。（３）经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。（４）承诺的服务不到位。二是在需求商（制造商）方面，主要问题表现在：（１）不遵守合同承诺的付款方式，经常性地发生拖欠款现象。（２）经常更改合同，对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。（３）对供应方送达的货品，采取不合理的压制、挑剔等手段，以图获得暂时、眼前的利益。

５、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，制造商需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。

实施供应商管理的策略建议

１、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；（１）建立有效的供应链组织机制。（２）建立公正、合理的供应链协议。（３）立足于长期的合作关系。

２、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。

３、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种：

（１）订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。（２）付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。（３）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。（４）商誉激励，需方对表现优秀的供应商，可通过供应链信息平台进行发布，以获取广告效应。

激励是一种双向的行为，需方根据供应商的表现给予激励，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励；

（１）价格激励，需方由于提供更多的订单以及其它的激励，供应商在价格上将给与需方更为有利的价位，如给与低价位或价格折扣等。（２）提供更周全的服务项目等，如一次采购按需发（送）货（相当于提供免费仓储服务）、上门服务、长期的技术支持等。（３）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订单。（４）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本，这需要需方有可靠的信用保证为前提。（５）提供更为宽松的付款条件。

４、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源，谁掌握更新、更准确、更全面的信息，谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上，企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得，这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外，还应努力地开发其它沟通管道，尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访，是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。

５、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量诉求：（１）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（２）准时、按量供货，不出差错。（３）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（４）供应商要强化服务质量，以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（５）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作。（６）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。

供应链管理就是客户管理 篇4

在竞争激烈、生存空间有限的模具行业，夏金宇模具科技有限公司就按照这样的思路，寻找自己与客户以及供应商的共赢点，通过贴身服务，打造“共赢”链。

卖的不是产品，是企业品质

“作为企业，表面上卖的是产品，实际上卖的是企业的品质，企业的品质通过产品和服务的质量体现出来。”时庆又一次道出了企业经营的实质。在质量成为基础的今天，怎样对客户进行一对一的贴身服务已成为企业竞争的差异所在。不同于其他制造企业，模具制造企业的产品―模具，不是合格就可以的，关键是要生产出质量好的模具以制造出合格的产品。因此，这时服务已经不仅仅是产品质量的延伸，而是模具企业寻求自我改进，保持竞争优势的关键所在了。

由铁道部南口机车车辆厂一个模具车间改制而来的夏金宇模具，也曾经产生“尽可能不提供服务”的念头，认为只要生产出的模具产品零缺陷，就意味着不需要服务。但由于模具通常都是定制的非标产品，很有可能存在某些设计缺陷。作为试制模具的企业，要达到所谓的零缺陷是很难的。时庆曾说：“产品即使有1%的缺陷，也需要后续服务。”然而，后续服务最多能做补救工作。为了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客户进行研发阶段就介入进去，为客户提供超前的解决方案，帮助他们把想法变成现实，创造更大的价值―而这就是时庆提出的“保姆式”服务。

做客户模具的“保姆”

时庆在博客中这样写道：“在客户管理上，我们要懂得做客户的董事长。”夏金宇模具在进行客户服务中，坚持换位思考，站在客户董事长的角度去考虑客户需求，将客户未来的发展方向作为自身开发设计的目标，提前做准备。这样的超前服务赢得了客户的认同与依赖。

北京南口斯凯孚铁路轴承有限公司是夏金宇模具的一家大客户。这是SKF集团和中国铁道部于成立的合资公司，目前已经成为世界级的铁路滚动轴承制造厂。进入这样一家世界500强企业的A级供应商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服务。

他们经常同客户的研发部门合作，跟踪客户现有产品的改进和未来产品的开发。为了能提供超前、准确地体现客户设计需求的模具，他们经常到客户的各个部门内去沟通。而客户在应用模具的任何一个环节出现问题，他们也都不惜代价地进行重新设计、生产，直到客户满意为止。

当然，不惜代价并不是不计成本。时庆强调，在供应链管理上一定要寻求利益共同点，把自身与客户的优势都发挥出来，

在行业合作和竞争当中，时庆一直坚持企业与企业之间的“竞合”关系。“我们在合作的过程中，不怕吃亏，但也不能老吃亏。大家在一个平等的舞台上，前期吃了点亏，得到他们认可，以后就可以不吃亏。”三方或者多方合作的前提就是各方都要谦让。在模具行业一般都是制造企业先预付款，由模具公司来生产试用模具，试验成功的话进行进一步合作。

在最初的磨合阶段，夏金宇模具就主张自己“先吃亏”，客户可以先不投钱就把试用的模具制作好，如果觉得不行，再进行模具改进，直到客户满意为止。夏金宇模具把先期的风险承担下来，首先就给客户以信任感，再进一步提供满意的模具产品出来。因此，跟夏金宇模具合作的企业通常都是一回生二回熟，慢慢地变成了彼此信任和依赖的伙伴。

在这个过程中，夏金宇模具也获得了自己的利益。比如，与客户信任紧密的关系有助于获得更主动的价格谈判优势，同时也避免了同行的竞争威胁。时庆说，通过“保姆式”的贴身服务，客户不仅不会拖欠款项，而且还会主动为夏金宇模具拉单，在价格上也不“斤斤计较”，这不就是“赚了嘛”!同时，通过这个过程，夏金宇模具提升了开发定制产品的能力。

在与南口斯凯孚合作的过程中，时庆感觉他们的初加工是个瓶颈，于是，主动帮他们排忧解难，承担了初加工的任务。后来，他们的配件生产工作想外包，夏金宇模具也主动承担起这个工作。这样，一方面很好地服务了客户，另一方面也为自己争取到一些下游的加工项目。虽然外包本身利润率相对较低，但是在批量化生产时销售总收入还是可观的。夏金宇模具这种遗缺补漏式的服务，让客户把短板的东西甩出来，集中力量去做大批量的规模生产;与此同时，客户也会因为夏金宇模具的良好服务，给予他们较高的价格优惠。

通过服务，夏金宇模具由原来的摸具供应商，变成了配件初加工的供应商和设备修理、样件制造商。时庆说，模具公司与客户的关系不是利润挤压关系，而是相互依赖、彼此共生的关系。当客户离不开你的时候，自身的价值才能够更大地体现。

与供应商构建伙伴型关系

对于下游客户，夏金宇模具是贴心的保姆，而对于上游供应商，他们则是合作伙伴。因此，对于供应链上游的供应商，时庆也主张寻求“共赢”，寻找共同点，努力将其理念与模具公司融为一体，使之成为公司的一个部门。锻件是模具制造企业主要的供应商。如果遇到供应商产品出现问题时，夏金宇模具不是简单的退货，而是主动地找他们进行沟通，帮助其分析、找到问题存在的根源，并提供技术支持，以减少他们的损失。

时庆说，跟供应商相处，应当构建一个长期的合作伙伴关系，“一荣俱荣，一损俱损”。对方出现问题的时候自己也要承担损失。例如有时供应商提供的锻件硬度偏高，按规矩公司是可以退货的，但是这样一来，自己的运输、工期的成本也会增加。于是，除了帮供应商分析问题之外，夏金宇模具还会利用自己的资源优势，消化掉已生产出来的产品，与供应商一起共同把事情做得更好。用时庆的话来说：“社会是一个大的有机体，不可能小而全，大而全，要将社会分工进行有机融合，发挥各自优势，通过自身的优势，在供应链中占据主动，挣你该挣的钱。”

互动问题：

1、供应链中，企业之间存在利润纷争，如何在“共赢”与利益最大化之间寻找平衡?

供应链云管理 篇5

供应链云管理是基于供应链管理网络应用的计算机技术，云管理是继云计算、云存储、云安全之后的又一次对传统模式的大变革。

1、供应链云管理的提出

2010年8月份的早些时候，以生产为主的合肥硕康新型材料有限公司的副总经理姜长勇先生对目前家电采购面临的困局开始了突围性思考。

姜长勇先生具备某大型家电生产厂家采购背景从业经验，凭借敏锐的职业嗅觉，他认为传统的供应链管理始终存在着许多不如人意的地方，比如特殊物料大规模采购的难以操作性、物料采购成本高居不下、沟通成本高昂无效性等等。

如何改善家电企业乃至传统企业传统采购模式，真正做到高效、省心、省钱的现代化采购成为姜长勇先生研究的重点课题，经过多角度的市场调研，姜长勇先生开始将眼光放到计算机网络技术上，产生了能否将供应链管理网络化应用的构想，同时又能区别于传统供应链管理软件的运作模式，随即提出了供应链云管理的概念。

2、什么是供应链云管理？

供应链云管理是基于供应链管理网络应用的计算机技术，通俗点说就是传统的、纸质化的采购管理模式应用到网络化、无纸办公化的电子采购管理，实现云供应、云物流、云管理。现代技术日新月异，web技术也日渐成熟并深入到生活的每一个层面，由此可见，供应链云管理将是未来供应链管理的必然趋势，是传统供应链管理的一个必要手段和有效补充。供应链管理最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，最终定义为“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商（代理商或批发商），零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

3、为什么要采用供应链云管理

一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。一个好标准是什么？姜长勇先生认为最起码包含一个原则两个基本思想，一个原则是公开、公平、公正及诚实守信的原则，两个基本思想是节约、高效的现代化企业建设和与时俱进、具有前瞻性的企业发展机制。一个企业能否发展成大公司，一个大公司能否基业长青，离不开企业基于社会道德下的不断学习更进和理所应当的社会良知担当。

那么针对供应链管理这样一种企业命脉之一，如何做出一个满足公司需求的好标准？供应链云管理平台通过三个方面满足了用户的标准化建设，首先是计算机计算的程序性，如同一个铁面无私的大法官，其操作是基于用户提交的数据，也仅仅认可用户提交的数据，解决了公开、公平、公正及诚实守信的好标准原则；其次，无纸化办公，随时随地供应链管理降

低了公司的采购成本、管理成本，也减少了生产及分销的费用，真正实现了节约、高效的现代化建设需求；最后，现代化生产既是为了解决以客户为中心的生产需要，提升客户的最大满意度（包括交货的可靠性和灵活性），也是为了企业整体“流程品质”最大化，消除错误成本和消弭异常事件。供应链云管理平台的先进性和现代性，恰恰满足了现代企业的最终需求，真正成为企业供应链管理的一把利器。

4、供应链云管理包括哪些内容？

供应链云管理平台以麦夫网（）电子采购系统为依托，构建了八大块内容，真正实现了供应链管理上所有细节“云”化处理。

1）招投标云管理：云管理根据相关招标投标法规，将传统的招标流程电子网络化，使之更加标准化、流程化，节约招标成本，简化招标过程。它具备三个特点，其一，支持公开、邀请等多种形式招投标；其二，支持单轮、多轮等多种手段招标；其三，支持专家评标、单价决标及总价决标等多种决标方式。

2）竞价/拍卖云管理：竞价云管理实现价格由高到低，在“异地、多供应商、同时、背靠背、短时间内”解决降价成本问题，最适合“B类C类”和“品牌产品贸易代理”等原料定价；拍卖云管理实现了价格由低到高，最适合企业的废料、二手设备和厂房等转让。实现了a、多种物料在线竞价，产生竞价曲线图，方便高效；b、在线实时报价，竞价大厅即时反馈价格波动情况，紧张激烈“云”上展现。

3）询比价云管理：解放传统采购人员的电话传真询价，手工汇总比较的过程。发布询比价信息后，供方估计需方的询比价单报价（包括总价和明细价格），需方可以在线磋商，比价等。最适合新品定价，核实现有产品采购价格能否合理。其主要特点有，一是系统自动汇总分析询价情况，协助采购员轻松询价；二是可以实现总价和明细价分别比较；其三，询比价信息来源光，增加数据准确性。

4）供应商管理云管理：完成供应商甄选、认证及供应商日常评级等管理工作，可根据每个公司流程不同自定义流程和表单。

5）单一来源协议采购云管理：既实现了一对一的采购销售云管理，同时还可以做为需方对下达到供方的采购订单执行状态控制工具，订单下达后供方填写备料、排产、物流等信息供需方查询。

6）联合采购云管理： 通过在线实现各采购商“抱团”采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的云采购方式。

7）供销合同云管理：解决合同双方磋商条款更改相互告知问题。在编辑器中编辑的合同每修改一处都能标注，且打印则无标注。

8）价格行情云管理：在线一键了解原材料涨跌情况，对市场价格波动趋势能实时跟踪掌握。

5、如何实现供应链云管理

供应链云管理是通过计算机技术将采购商提交的数据通过网络输入填写将计算处理程序自动分成无数个较小的子程序，再交由服务器平台所组成的庞大系统经计算分析之后将处理结果回传给用户。通过云管理，用户可以在设定的时间段内处理各类供应链管理的信息。用户解脱了场景束缚和信息不对称障碍，实现随时随地供应链管理，而计算机计算有效地避免了许多人为影响，真正做到公开、公正、公平及诚信的供应链管理原则。

姜长勇先生由此成立了合肥网大信息科技有限公司，围绕实现供应链管理网络化，致力于麦夫网（）平台打造，意在将大量的通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个供应链管理电子化的现代云管理平台，专程为用户按需服务，其核心理念就是通过不断提高的“云”处理能力，减少用户终端处理负担，最终把用户终端简化成一

个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。

同时，为了保证用户终端信息的安全性和涉及用户机密文档的处理。姜长勇先生又提出将麦夫网供应链云管理平台（麦夫网管理层称之为主站）上剥离出一个单独数据库包，称之为从站。从站由用户安装在用户的局域网服务器上，做为一个单机性质的软件做内部供应链管理。但是，在需要情况下又可以自行决定是否与麦夫网主站做单行信息沟通，真正解决了云管理的信息沟通有效性和安全性。

6、供应链云管理的效果怎么样？

一位有幸在产品初期使用供应商云管理平台的著名家电厂家负责人是这样评价供应链云管理的，他说“麦夫网的供应链云管理确实解决了家电行业乃至大部分传统制造业信息管理不对称性及暗箱操作的矛盾……”在某汽车制造厂做采购工作的小李评价道，“……询比价确实不错，供应商报价能够马上看到曲线波动情况，比我还要手工统计方便多了……”

那么，供应链云管理的效果到底怎么样呢？麦夫网公司经过问卷调查、走访交流，通过用户现实需求反馈结果来看，至少具备了以下几点优势：

1、高效便捷的订货业务处理：网上订单状态实时更新，方便采购商在任何地方、任何

时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行情况，满足采购双方及时查询了解每张订单生产状况，确实降低商务信息传递的成本，大大减少跟单人员的数量、缩短订单处理时间，提高了订单的准确性。

2、低投入高回报：在线模式减少了前期的自建服务器、软件许可、网络带宽以及专业

维护人员的投入成本，可快速上线、快速见效。

3、安全性和开放行满足了不同层面运作需要。麦夫网供应链云管理平台采用了目前国

内最先进的B/S架构技术，采用J2EE语言编程。既可利用从站组建在自己的公司，也可直接使用主站，真正地保护了用户的信息安全，也可以由用户在需要的情况下与主站实现关联。

4、招投标、竞价、询比价及供应商管理等模块确实节约了采购双方沟通成本及管理费

用，无距离实现关键性采购工作达成。

5、及单一来源协议采购为用户寻找到一种新的采购模式，实现了采购渠道的拓展。

如同电网的发达程度会限制电能的共享，“云”的效能如何，并不只是标准与流程就能完全解决的。“线上线下两手抓，两手都要硬”，某家电配套商许总如此说。任何一种先进技术都是需要高层的推动和认可，具体表现在执行层面上则是，线下的支撑部门及人员需要改变传统采购的作业习惯，适应网络应用模式；线上的使用也需要各层面人员协同配合，共同维护。

供应链管理云平台：麦夫网（）

供应链管理论文 篇6

在竞争范围全球化的宏观背景下，各类产品的市场持有周期不断缩减，产品类型持续丰富，商品的结构和性能迅速推陈出新，消费者对市场服务的需求也在不断提升。这些变化都向服务企业提出了更高的要求，导致企业在满足消费者需求方面出现了愈来愈多的困窘状况。但是，市场经济形势和需求的变化，也为众多企业迅速崛起、成功转型提供了良好的发展机遇。

供应链是以企业作为核心，通过对物流、资金流、信息流的控制，把从原材料采购加工到销售客户使用的整个过程连接成为一个整体的功能网链结构，通过不断增加的市场价值或者产品的附加值，来实现自身链条的增值。

2 供应链管理与物资管理的关系

供应链管理就是要考虑企业的整体运营，原材料的供应，运输，加工，仓储，物流，客户的需求作为一个整体，和供应链管理和优化，提高产品质量，降低成本，增加竞争活力，而生产只是整个供应链部分。供应链管理不仅包括物料管理，包括供应链产品需求预测计划，供应链的设计，企业和企业的物料供应与需求管理、现金流管理、逆向物流管理、供应链绩效评价与激励机制。

3 基于供应链理论物资管理的特点

基于供应链管理理论、材料的特点主要表现在以下几个方面：一是根据传统的采购模式的采购订单是为了补充库存，不了解企业的生产进度和产品需求的变化，供应链模式下以订单为采購提供驱动，以满足用户的需求，提高库存周转率；二是越来越重视外部资源管理，采购管理，供应链环境下加强与供应商的合作，市场的反应能力不断增强，质量控制可以进行实时控制控制；三是改变供求关系，从一个简单的买卖关系向战略伙伴关系发展方向之间的关系，有效缓解了库存风险和成本的问题；四是实现了信息的集成和共享，不断提高信息的透明度，以及相关的数据信息可以及时共享。

4 从供应链理论角度来讲石化企业物资管理存在的问题

4.1 机构组织设置不够合理，整个物资流通流程不够顺畅

传统的物料管理，通过建立多个组织，实现分散管理，导致工作难以相互协调机构之间，各机构不能尽职尽责地做好自己的工作，互相干扰竞争，使整个材料流通过间歇流。

4.2 机构体系过于庞大繁琐，工作效率低下，生产成本高

虽然企业物资管理的内容，但模式是相似的，这不仅造成系统过于庞大，也造成了重复投入大量的设备，可能会大大增加企业的生产成本，导致大量机构人力资源繁琐的浪费，充分利用。

4.3 物资采购管理工作不够到位，弊端漏洞很多

对库存的目的采购的发展模式，企业与供应商之间的合作不够稳定，短期的合作，彼此之间有很多矛盾，很多时间被用来解决矛盾，供给和需求往往竞争大于合作的关系，合作氛围差。

4.4 相关业务流程过于复杂，影响效率

许多水平相关的业务流程，工作效率低，工作的审批机构批准，不能严格与实际相符合，与审批机关批准设立的多个层，将严重影响急救的采购机会的实现，往往会扩大成本，材料不能充分利用现有的现象，部门之间互相推诿，降低工作效率。

4.5 物资供应管理信息系统存在较大的局限性，不适应市场发展

在供应和需求信息共享方面的局限性的管理信息系统很差，相关数据不能共享，造成许多后续工作无法正常开展，另一方面，得到传递函数是弱的外部信息，市场信息材料，它们不是有效的理解和反馈，以及整个系统的安全性有待提高。

5 供应链理论在石化企业物资管理系统中的应用

5.1 基于供应链理论的物资管理体制

通过一个专门的部门对企业物流管理的建立，实现整个物流相关环节的专业管理，物流管理中心和其他相关管理部门的关系协调，每个部分负责相关工作，避免相互冲突的工作，物流管理中心应承担主要的协调功能，包括资料的采购，到运输，存储能力、物流能力、生产要求，检查安排日期，馈线相关信息记录、数据文件等。

5.2 物资管理业务流程优化整合

相关业务流程的优化，强调以业务流程为导向，决策功能分为执行环节，降低供应链节点，建立反馈控制程序，尽可能减少管理层次，提高管理效率，材料管理部门负责统一管理中心。

5.3 基于供应链理论的采购管理

在做采购管理改变外部资源管理的方向，一方面提高了相应的采购市场的能力和灵活性，加强交流和与供应商的合作，建立一个新的稳定的合作模式，根据客户需求推动的库存采购订单采购方向转变另一方面，及时转变生产方式，使采购计划以适应生产的需要，以减少库存成本，提高库存周转率，并有助于建立长期的客户关系。

5.4 完善商情信息管理体系

对提高信息系统的功能一方面实现多物料计划管理信息，提高库存管理的处理功能，建立了一套强大的企业信息管理的数据库系统，对建立开放的另一方面，通过规范化管理，实现有机连接的所有方面。

6 结束语

供应链作为当前产业运作的主要模式，不仅与主体企业的价值创造紧密相关，而且已延伸到与主体企业相关的各个物料设备供应商和各级别经销商的价值链。将供应链理论应用到物资管理工作中，能够有效节约生产成本，在市场经济背景下提高企业竞争力，使之能够更好适应市场的发展。

【参考文献】

[1] 杨谢雨 王跃兵.我国企业供应链管理的现状及对策浅析[J].民营科技，20xx（10）：123.

[2] 骆瑞玲 陈敏 先瑜婷.供应链碳减排技术投资的收益分析及协调[J].物流技术，20xx（10）：119-124.

[3] 黄彬 王磬.大型电子商务企业物流管理现状分析与对策——以兰亭集势公司为例[J].技术与市场，20xx（11）：150，152.

绿色供应链管理 篇7

关键词：绿色供应链,可持续,趋势

随着经济全球化以及环境问题的日益突出, 环境保护显得尤为重要, 推进绿色供应链管理终将成为企业未来发展的潮流。

一、供应链的概念

对于供应链一词译自英语supply chain, 被人们所接受的概念之一:供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 由销售网络把产品送到手中的将供应商、制造商。分销商、零售商、物流服务商, 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。相对的, 所谓绿色供应链就是将对环境的关注融入到供应链中。实现环境保护与经济发展相结合, 最终实现可持续发展。

二、绿色供应链的提出背景

1. 经济全球化

信息时代的到来无疑刺激了经济的发展, 企业对于利益的追求达到了空前高度。但是, 在经济全球化的浪潮下, 国际市场竞争越来越激烈, 多数企业都面临着生存和发展的问题, 为了在激烈的竞争中发展壮大, 便对供应链管理提出了新的要求, 供应链理论体系亟待完善。

2. 环境问题

科学技术的发展和经济的快速增长, 给企业的发展带来了巨大的收益的同时也带来了一系列环境问题, 全球性的环境危机使得各国政府越来越重视环境保护。企业要想在未来的竞争中处于不败的地位, 就需要在注重自身发展的同时还要注重环境保护, 做到真正意义上的可持续。

三、绿色供应链管理的内容

根据供应链的定义, 我们将供应链管理可以划分为采购、客户关系、产品设计、物流四大模块, 这四大模块是组成供应链管理的核心, 在实行绿色供应链中依然是关键。

1. 绿色采购

(1) 绿色采购管理

采购, 是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

谁应该对采购过程中的环境问题负责是绿色采购的首要问题, 如何协调不同的采购标准是关键问题, 如何进行材料的选购是核心问题。绿色材料的定义大概分为以下几类:

(1) 可更新材料。即取之不尽用之不竭, 能够随时间跟进。比如风能、太阳能等。越来越多的企业开始考虑采购可更新材料, 一方面降低成本, 另一方面保护环境。

(2) 再生材料。与可更新材料有一定区别, 指在以前的产品中使用过, 现在又用于新产品的制造。

(3) 可再循环材料。即可循环使用, 整个产品按照一定规则尽可能选择相同材料。

(4) 生物可降解材料。生物可降解材料效果相对更好, 具有内在可降解性。

(2) 绿色采购供应商关系管理

供应商关系是绿色采购的关键内容。传统意义上的供应商的选择依靠产品、技术、可靠性等相关内容;绿色采购引入了环保、可持续等相关因素, 侧重于环境友好型的供应商选择。据此可以将供应商划分为三个层次:

(1) 核心供应商。指对企业产品起重大甚至决定性作用的供应商, 同这类供应商应联合制定环境友好型战略。

(2) 关键供应商。此类供应商的影响要弱于核心供应商, 企业同该类供应商的关系是尽可能提供帮助, 确保供应商达到绿色要求。

(3) 一般供应商。除上述两类, 余下的供应商均可划分到该区, 这类供应商占供应商整体的大部分, 企业选择空间大, 通过签订合同规定其绿色行为。

2. 绿色客户关系

同客户的关系是近代供应链管理中日益被重视的内容, 根据企业在一条供应链上的位置, 客户可以分为:广大消费者、下游企业。针对不同的客户群体, 对应不同的客户关系:绿色营销、绿色合作。

(1) 绿色营销

所谓绿色营销, 是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上, 发现、创造并选择市场机会, 通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要, 实现可持续发展的过程。绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略, 是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。

因为生产产品的不同, 不同企业在整个供应链的位置以及拥有资源的不同, 所以绿色营销战略也是在随时改变的, 所以绿色营销战略要进行选择:根据消费者的偏好进行企业市场划分, 其次分析竞争对手的行动, 最后选择合适的绿色战略。

(2) 绿色合作

绿色合作指本企业位于供应链的中游或上游位置, 针对下游企业客户而建立的合作关系, 即供应商关系。

建立绿色合作关系, 一方面要依靠相关的法律法规, 另一方面是企业本身对下游即供应商有严格要求, 通过签订合同等形式使供应商满足消费者的需求。一些企业已经明确了对于供应商绿色采购的要求以及对于自身生产产品规定要满足绿色的要求, 而且要求材料供应商也需要按照该标准生产。

3. 生态产品设计

生态产品设计是指产品的设计过程中, 将环境因素作为设计的重点考虑对象之一。生态产品设计注重在开发设计产品的过程中综合考虑经济因素和环境因素的平衡, 即环境因素贯穿产品的整个生产周期, 减少其环境影响。

生态产品设计涉及产品原材料的选择、产品的生产和投入使用、产品的售后服务等。生态产品设计的完成需要多方合作, 需要所在供应链上、下游相关企业的参与;需要产品设计者和环境管理人员, 甚至企业的管理人员参与;需要企业内各部门包括采购、生产、销售等的参与;对于消费环境好的产品甚至需要环境专家的介入。

4. 绿色物流

环境问题的日益突出, 使得供应链中的绿色物流更受关注。绿色供应链中的物流可以划分为正向绿色物流以及面向资源循环再利用的逆向绿色物流。

正向物流是制造商经制造程序将产品完成再销售到最终使用者等一连串的过程, 涉及企业的采购、销售过程。正向绿色物流即将对环境的关注融入绿色物流的全部过程, 大多数是通过利用先进的运输方式, 对仓储、搬运、配送等过程进行合理规划, 以此使物流过程对资源的使用和环境破坏程度最小化。正向绿色物流可以分为绿色运输、绿色仓储、绿色包装、绿色搬运、绿色流通加工等。

逆向物流的表现是多样化的, 这里所指的逆向物流是有关资源的循环使用。对于这样的物流, 由于相关法律法规的限制, 这就成为企业被迫要面对的问题:消极遵守规定或向优秀企业学习经验。

四、绿色供应链存在的问题及展望

1. 存在问题

根据目前绿色供应链的发展来看, 存在的问题有这样几个方面:

(1) 成本因素。多数企业还存在着进行环境控制必然会提高成本的意识:环境绩效得以提高, 对应投入的增加, 但消费者并不愿意为增加的成本买单, 从而导致企业对于实行绿色供应链犹豫不决。

(2) 技术因素。这个挑战大多数来自资源的循环及可替换方面。企业要想利用可替换材料实现相同功能就必须大力发展技术, 但是很多时候很难找到能满足需求的材料。

(3) 缺乏对于创新成果的保护。国家对于专利等创新成果的保护相对薄弱, 造成了许多企业的担心:企业投入大量资金用于环境友好型产品的开发设计, 中间的许多创新成果可能被其他未进行投资企业使用。

(4) 缺乏环境意识。多数中小企业的领导阶层仅仅追求自身利益的最大化, 对于环境没有足够的关注, 缺乏环境方面的专业知识和经验。

2. 展望

随着经济全球化以及当下环境压力的提高, 环保意识深入人心, 低碳经济迅猛发展等等都为绿色供应链的发展提供了新的方向。尽管实行绿色供应链管理短期内会带来成本的增加, 但从长远来看, 其实施必然带来更大的经济效益;绿色供应链更是一种趋势, 企业要想在未来竞争中立足并实现可持续发展, 就需要进行自我分析, 认清市场形势, 建立合适的供应链管理战略。

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].高等教育出版社, 2015.4:18.

[2]朱庆华, 闫洪.绿色供应链管理[M].科学出版社, 2004.02:35-36.

[3]绿色营销百度文库词条.

供应链管理出高效 篇8

简陋的设施是供应系统的绝症。过去几年中供应链管理（Supply Chain Management）的不良信誉，有时完全是咎由自取。20世纪90年代以来出现的商界骗局流行下来，大批卖主公开破产，消费者削减开支达数百万美元，即使那些具有高效供应链的公司也未能幸免。供应链失败的公司是因为他们并没有真正地理解需求并做出准确判断。所有这些因素促成了未来供应链管理的根本改变。

创造价值

斯坦福大学教授Hau L.Lee的学说认为，一个完整的供应链不仅能降低成本，它还能为公司、供应链中各节点以及股东们创造价值。

供应链整合涉及供应商、制造商、批发商、销售商、顾客、雇员、股东以及满足顾客的需求等方面。互联网技术实现了信息、商品和服务的无障碍沟通，从而使得物质链（valuechain）中各种环节变得更加紧密，使之将正确的商品以合理的成本在规定的时间内送抵准确无误的地点，目的就是在各利益相关体之间最终建立起强大信息链和诚信链，以使其作为一个完整的机体有效地完成整条流水线全部过程的各项职责，以达到消费者满意的效果。

如今，各种机构都倾向于使商业流程全部自动化，目的为了提高生产率和降低成本。而当他们把所有环节纳入其核心体系时，他们要费力管理好这些日益繁多的用户以及服务项目等。

在目前全球化的环境里，为了保持竞争力企业一方面需要向它的战略伙伴、消费者以及各个业务部门提供能了解企业的渠道，同时还需要遵守世界各地不同的法规和安全数据规程等。使用公司信息系统的用户越多，保密以及监控系统的挑战越严峻。

供应链整合的基础是信息共享，然后是机构之间的协调与联络，这样一个整体才会共同承担风险和成本以及共同分享收益等。供应链成功进行整合产生的成果将会十分显著。

供应链整合节省了管理时间、降低了成本、加快了运营速度、运营方式也更加灵活多变，同时减少了浪费，更重要的是可达到顾客至上的最高境界。成本降低是意料之中的事，但是供应链整合还能创造利润、提高市场分额、获得更大的竞争优势、增加公司的价值。

在亚洲经济危机期间，7—11日本（Seven Eleven Japan）公司公布了创记录的利润，同Dell公司一同成为供应链管理方面最具创新性的两家公司。这两家公司同为改革派，他们创造出许多新方法，把供应链作为他们战略竞争优势的一部分去经营，而且也成为成功整合供应链中的佼佼者。

包括Lucent Technologies公司在内的越来越多公司为支持供应链管理重新设计产品和制造工艺。Wall Mart 、Procter &Gamble和 Sun Microsystems等公司的供应链整合已经创造了价值。Sport Obermeyer公司根据消费者和零售商的布局整合了海外制造基地之后利润提高了60%，在消费者满意调查中位居前列。

管理信息流

信息的管理是成功的关键也关系到协同作业的成败。供应链随着环境（市场和消费者的需求）的变化不断的发展，尤其是化妆品工业从信息与灵活的供应链的互动中寻找价值，那些重要化妆品公司一定要把供应链管理放在其全部发展战略中的首要地位。

供应链管理包括物流、信息流和资金流，覆盖了包括消费者、供应商、制造商和批发商在内的整个网络（见供应链流程图）。物流即包括具体产品从供应商开始流经整个供应链后到达消费者的整个过程，也包括经过退货、售后服务、产品回收以及报废处理等逆向流经供应链的整个过程。信息流包括定购和货物运输状态；资金流包括信贷、付款计划、委托和所有权的协定等。物流、信息流和资金流的影响波及一家公司和多家公司（有时是几种产业）内的多种功能和领域。协调与整合公司内和公司之间的物流、信息流和资金流对于有效地管理供应链至关重要。

实际上流程管理是一件令人恐惧的任务，因为跨国公司的产品和服务的供应链非常复杂，而且统管生产和销售全部过程的分解趋势进一步加剧了流程管理的复杂程度。一家全球公司的供应链由位于世界各地的多家企业组成，而且每家企业还涉及各种供应链活动，诸如定货要求、采购、信息技术和客户服务等等。其中关系相当复杂，它可能包括多家供应商为在供应链中不同节点上的多家客户或只有一个客户的供应商甚至某个竞争对手等提供服务。这种复杂性正如某些人把供应链称为“供应网络”(supply networks)或“供应万维网”(supply webs)的原因所在。信息技术对供应链战略有重要影响，特别会将供应链转变为供应万维网络（各种贸易团体），它们将受到万维网信息技术的掌控。

B to B

当供应链发展成为供应网络时，信息共享及其管理就越来越重要了。而且，基于“可扩展标识语言”(ExtensibleMarkupLanguage,XML)的各项技术正起到B to B执行者的重要作用，它包括机构内部的动态处理过程以及重要公司信息的交换等。由XML开发的创新性供应网络工作流程新理念正转变为现实，而且供应网络的成功实现将取决于对有效信息共享构架的设计方案。此外，还有必要制定出共享信息的政策，以使各个独立机构可以在诚信管理的环境内交易。

由于网络的复杂性，各机构之间的交流以及准确、及时地传递信息可能会变得极其困难，供应链中的多层次会导致需求信息失真。于是出现库存量加大、生产率下降、制造和运输成本提高以及抱怨的客户也越来越多等现象，要想最大发挥供应链的效能需要采取准确、及时的行动。

如今，顾客都不允许怠慢他们的各种行为，需要更多的符合顾客需求的产品和服务。企业间竞争导致了符合特殊需求的新产品不断地出现，各个公司提供量身定做完全符合要求的个性化产品服务。适用不同国家和不同顾客的产品种类激增、配送渠道等在预测市场、库存管理、生产计划安排和售后服务支持等方面让管理者颇感头痛。

产品的生命周期越来越短，生产工艺变革的速度也越来越快，而品牌数量日益激增，相邻产品的生命周期经常出现时间的重叠现象。生产链的成功取决于新产品的投放与老产品的淘汰中整个供应链的有效管理。

供应链整合的范围

在复杂的全球供应链中，顾客的各种需求以及厂家提供的产品都越来越多，这对供应链管理提出了三个重要方面的整合要求。

1. 信息整合

信息整合是供应链整合的基础，信息整合是指在供应链中各成员之间共享信息和经验，其中包括需求信息、库存状态、库存容量计划、生产计划、促销方案、需求预测、运输方案、预测以及补充等等。为了不断获取成功，必定要遵循信息、调整和机构三方面整合供应链，这将会获得更大的成效和反响。

在理想的供应链中，全部信息都公开透明，信息整合下一步就是在供应链各成员之间交流经验，分享数据相比，它需要供应链由各成员之间更大的信任。经验交流是Wal Mart公司预定、供给药品和保健产品时合作的基础。通过同顾客联系以及拥有销售点（point-of-sale）数据，Wal Mart公司掌握了当地消费者偏好的第一手资料。

2. 调整

调整是指决策权、物资以及各种资源重新部署在供应链中各个供应节点上。调整是“卖主控制库存”（Vendor Managed Inventory, VMI）的基础，它管理重新调整的库存量。在这点上，卖主和顾客决定库存量时享受同等对待。调整是不断变化的供应链系统内权限和灵活性的结合。“持续供给计划”（Continuous Replenishment Programs,CRP）是“有效顾客反馈”（Efficient Consumer Response）范围内的一种适宜的供给概念，它重点改善供应链中的物流情况，包括从顾客开始一直到顾客结束以及逆向返回供应商等。

“持续供给计划”和“卖主控制库存”等方案从零售商到制造商都改变了供给决策权，制造商根据零售商提供的销售点和库存信息发出订购指令。这些方案的实施节约了大量资金，比如，当制造商Barilla S.p.A.公司开始同最大批发商之一的Cortese公司履行一项计划后，库存量降低了46%，而缺货率（stockout rate）从原先的6～7%下降到几乎为零。

调整的下一阶段就是为获得整条供应链的最大利益，重新分配各成员之间的具体业务。

3. 供应链中机构之间关系纽带

机构之间的关系纽带可能使提高整个供应链效率的实际工作发生改变，就象个人电脑业中的联合渠道一样，个人电脑制造商允许批发商做终产品电脑配置，并用于分析消费市场。于是，各种资源得以重新分配、合并或分享，供应链中各成员共同分享由此带来的利益，如共享仓库、共享库存以及共享供应商中心等。机构之间关系纽带需要对整个供应链进行运转性能测试，所有供应链成员均有责任进行联合性能测试。这个整合过程需要一种整合信息系统，可以追踪经过扩展的一整套性能测试结果并允许供应链中成员获取这些结果。

质量与功效

20世纪70年代，企业都把重点放在产品质量和生产工艺上。80年代，产品质量变成一种基本要求，竞争转移到提高生产率。诸如简化生产和制造性的设计方案等概念就象按需生产和零库存生产等是那个时代的主旋律。贯穿整个九十年代，各家公司能利用这些制造技术预防管理失控。二十一世纪为我们带来了制造业以外的一些机遇，诸如原产地、加工地或周转地、批发渠道、同供应商和顾客建立联系、从最终客户获取信息、物流体系、调整信息流、技术体系和激励机制等，以使供应链中的各成员最大限度发挥能量。