人力资源部职责简述

人力资源部职责简述（共9篇）

人力资源部职责简述篇1

内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观

20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。

战略人力资源管理提出及背景

随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。

战略人力资源管理内涵

基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策

和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。

自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。

战略人力资源管理理论的主要观点

在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：

战略人力资源管理的普遍观（Universalistic Perspective）

普遍观点的基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最好的HRM（企业资源计划）系统，这种HRM系统总是优于其它的，采纳这种HRM系统的企业会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者等的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。许多著名学者，如德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普费(Pfeffer)等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利(1989年)等人认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。海塞里德(1995年)在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，德莱瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究。

战略人力资源管理的权变观（Contingency Perspective）

权变观点是在研究在企业不同战略前提下，HRM所做出的相应反应，如在企业成长的不同阶段采用不同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定，如果很少与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。

战略人力资源管理的配置观（Configurational Perspective）

匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配，这种匹配的协同作用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的“匹配”程度，这种匹配性包括“外部匹配性”（如和战略的适应性）和“内部匹配性”（实践中的一致性和相似形），主

要考虑这些匹配性对组织输出的影响。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念，我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致，人力资源战略支持企业战略的实现，并且可以帮助我们制定企业战略。

上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点，它们的共同之处就是均与企业绩效有关，但是，它们又有其各自的侧重点，当然也有一定的局限性。可是不管怎么说，它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的，即通过战略管理，使人力资源更好的得到了发挥，让企业获得核心竞争力，组织取得竞争优势，从而进一步提高企业的绩效。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争，中国也不例外。但是，如何才能更好的参与其中呢，我们就得根据战略人力资源管理理论，对企业采取适当的战略，从而促进企业的发展。

对我国实施战略人力资源管理的启示

随着中国加入WTO之后，中国的企业面临着更加激烈的竞争。但是，我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理的要求。所以，要使企业在竞争中不遭淘汰，使企业能够有实力的参与国际竞争，就必须进行战略人力资源管理。但是，在实施战略人力资源管理过程中，在不了解企业需要的情况下，战略人力资源管理不但会被看作是与企业业务无关的，而且还会阻碍提高生产率。另一方面，在单独追求某种创新活动，而又不考虑人力资源实践在不同领域的运用性的时候，战略人力资源管理的实施也会遇到一些阻碍。因此，为了应对日益激烈的国际竞争，中国企业就必须做到以下几点：

关注企业内外部环境，进行严格的初期分析。战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。所以，企业在进行其模式之前，首先要了解企业的需要，进行严格的初期分析。另外，中国现在还处于经济转型期，其外部环境的不确定性很强。因此，在制定与实施的同时，企业一定要把握其外部环境，注意企业内外部环境的有效结合。企业可以采用SWOT分析方法，来分析其优缺点，所面临的机遇与挑战，企业需求等或采用PESTILE分析法来分析政治、经济、社会技术、法律和企业运作的环境。只有这样，才能使战略人力资源管理更好的发挥作用。评估潜在阻碍，准备行动计划。在实施战略人力资源管理的时候，对潜在的阻碍进行评估是很有必要的。因为这些阻碍关系到冷漠、敌意（拒绝改革），缺乏对程序或资源的支持。然后，企业应搞清楚要做什么、谁来做，什么时候完成。一项好计划应能指出实施步骤，每一阶段所需要的资源以及最后完成的日期。行动计划应当指明所需的咨询、参与、交流和培训计划。它还应当说明怎样对进程进行监控以及说明针对目标衡量组成的标准。

对接下来的工作以及评估。一切事情都不能想当然。最重要的事就是作为接下

来的工作和评估创新活动的结果。后续工作可以通过谈话，了解团队工作，最好实施员工态度调查来进行。通过评估来指出行动的方法，如修正原有的计划，对程序提供支持，对一线管理者提供额外的支持，进行高强度的交流和培训，获取更多的资源。从而为实施下一次的战略人力资源管理积累一定的经验。

对员工进行可持续开发。员工是企业的主体，只有不断的提高的员工的自身素质，才能使他们更好的完成工作任务，更好的提高企业的绩效。所以，企业要注重对员工进行可持续开发，培养员工的知识、技能、经营管理水平和价值观念，采用不同的管理方法，使员工得到锻炼，充分的发挥其主动性和创造性。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。

战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此，进行战略人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。

参考资料：

1.许庆瑞，郑刚.战略性人力资源管理：人力资源管理的新趋势.大连理工大学学报，2001.22(4)

2.蔡仁锡（日）.人力资源管理理论的新领域——战略性人力资源管理理论.国外财经，1999(2)

3.许庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理.科学研究，2002.20(1)

4.迈克尔•阿姆斯特朗著，张晓萍，何昌邑等译.战略化人力资源基础[M].北京：华夏出版社，200

人力资源部职责简述篇2

一、人力资源危机的类型

危机管理是企业为了转化、预防危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行, 减少或避免企业财产损失、使企业摆脱逆境, 将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。人力资源危机作为企业危机管理的一个环节, 主要有以下几种类型:企业文化危机;人力资源短缺危机;人力资本危机;人才流失危机;人力资源过剩危机。

1. 企业文化危机

目前企业最常见的一种人力资源危机, 一方面表现为企业文化在建设与宣传过程中, 与实际的企业文化实践、行为不相符, 造成与社会伦理与道德理念的背离;另一方面表现为员工缺乏对企业社会存在价值与理由的认知或认同。

2. 人力资源过剩危机

由于技术进步、业务量减少或企业重组等原因, 从而导致企业中劳动力的供给大于需求, 出现部分劳动力闲置的状态。

3. 人力资源短缺危机

短缺有两种表现:一是缺乏各类核心人才, 数量结构性短缺;二是人力资源素质水平不高, 不符合企业发展的战略要求。

4. 人才流失危机

对企业而言, 优秀员工离职所带来的影响是方方面面的。才危机管理的前提的是正视优秀员工离职所造成的损失。

5. 人力资本危机

企业人力资源成本占据过大, 不利于企业的进一步成长, 在人力成本投入方面在一定时间周期内不成正比。

二、人力资源危机管理的原因分析

引发人力资源危机的因素有很多, 如社会因素、企业因素、个人因素、非个人因素等, 在企业经营过程中, 由于战略的发展, 组织环境的变化, 管理者疏忽, 以及组织承诺与员工期望不符等。这些引发因素属于内部的范畴, 从危机可预防性和可控性的角度出发, 主要是有以下几个方面的原因。

1. 基于经济学的资源危机

人力资源危机产生的过程中, 其管理也有成本费用发生, 也伴有一定程度的负面效应, 从而产生企业人力资源危机。从组织层面分析是由于企业持续发展的内在要求和企业资源置利用效率不断优化所决定的, 从个体层面分析是由于自身全面发展的理性冲动和个人追求利益最大化引发的。

2. 基于心理契约的资源危机

心理契约是企业和员工在雇佣关系中互动的一种动态平衡, 在平衡的基础上, 员工才能与企业和谐共处、才能保持积极的心态, 并为企业持续创造价值、获得双赢的结果。而当平衡遭到破坏时, 就会动摇员工对于企业的归属感, 最终产生“变心”的意向。

3. 基于实践的资源危机

根据人力资源管理部门的实践, 可能导致的人力资源状态偏差的原因如下:一是企业撤并, 并购重复机构时会造成人员富余;二是企业效益盈利能力下降时, 需撤销分支机构或缩减业务规模时产生人员富余;三是目标过高的战略失败后, 高目标的人力资源配置造成大量人员富余。

三、防范策略

所有防范重点在于对危机源头的防范, 防范工作需要定期了解员工的工作状态和工作态度, 随时发现人力资源管理活动的实践状况, 根据员工的表现来避免企业发展过程中由于企业文化、企业制度、企业经营管理模式等因素引发的人力资源危机, 调整企业人力资源管理以及发展的策略。这个危机源的防范是从企业的人才选拔开始, 贯穿企业人力资源管理全过程的活动, 最后经过人员聘用和人员保留等一系列环节。

1. 规范人才招聘机制与减员制度

严把选聘关, 淘汰不适合企业的人选, 招聘到忠于企业的优秀人才。成功选聘员工是减少企业人才流失的重要保障。减员制度是一个双向的危机制度建立。不仅能帮助企业在危机状况下做减员的依据, 同时也树立员工的忧患意识。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小, 也能降低企业经营成本。最常用的减员方法有自然减员、提前退休和暂时解雇。

2. 完善员工培训体系

企业员工培训的七个方面:、管理知识培训、新员工培训、企业文化培训营销技能方面的培训、沟通技能培训、潜能开发方面的培训、技术知识培训, 任何一个方面的缺陷都可能引发危机。企业根据需求制定员工的培训计划, 从而获得人力资源所创造的价值。防范员工培训过程中可能产生的危机, 应通过合理的培训需求分析, 制定培训计划, 守承诺、依计划地实施, 从企业培训体系设计入手, 注重培训结果的评估。

3. 建立基于结果的绩效考评制度

员工绩效评价主要看不是工作行为和态度而是其工作结果;员工绩效评价的结果是可评估的、可量化的。要保证交换过程的公平性, 管理者在设置员工绩效考核制度的时候, 必须做到以下四个方面:制定多样化的绩效考核标准、建立动态的目标考核机制、重视对员工的绩效反馈、最大限度减少考核误差。

4. 多元化的薪酬鼓励制度

企业应建立一个多元化的薪酬体系, 将保障性薪酬的利益激励机制与风险性薪酬的风险控制机制结合起来, 做到短期激励与长期激励相结合, 以最大化地提高激励效果。

参考文献

[1]蒲丽莹.于小虎对国有煤炭企业人力资源管理的思考[J].陕西煤炭, 2008, (4) :114, 115.

简述医院人力资源管理中激励机制篇3

关键词：激励机制；医院；人力资源管理

在现代医院管理中，人力资源管理是主要主题。一位著名的管理学家曾经说过这么一句话：企业和事业真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。我们当下所处的时代已经发展为知识经济的时代，无论是哪个行业，人才都是非常重要的资源，对于医院来说也不例外，因此，人才对于医院的长远发展具有着非常重要的作用，其不仅能够决定着医院的发展前景，还能够决定着医院的竞争力。因此，医院应该对人力资源管理引起重视，以此来建立起与医院发展相适应的人力资源管理模式以及激励机制。

一、激励机制概念

激励机制主要是指对人的价值观念以及行为方式按照相关激励因素来进行规范与向导。在激励机制中主要的作用就是对人的积极性进行提高，与此同时将满足人才的实际需求作为实行激励机制的出发点，并且将行为规范以及分配制度作为激励机制的主要核心。激励机制的实质就是相关管理者本着以人为本的观念，对工作人员进行理性化的激励，以此有效的对工作人员的积极性予以调动。對于医院来说，激励机制遵循的主要原则有：精神激励与物质激励相结合的原则；创设相互竞争的氛围，实行竞争体系；有效的运用反向激励机制，以此来产生正向效应。这种正反激励主要是指员工对组织相关目标予以违背后所得到的对应惩罚，在医院所实行的激励机制中，正反激励是有效也是必要的。

二、激励机制在实际运用过程中存在的问题

1、过度重视物质激励。要想从根本上提升医院工作人员参与工作的热情和积极性，就要采取有效的激励措施，物质激励能够引导医务工作人员进一步主动参与到各项工作中，对于提升其工作创新能力也有着较为显著的影响。但是，现在很多医院过度重视对员工的物质激励，所产生的激励效果并不明显，医院管理和领导阶层不能够从根本上把握物质激励的尺度以及标准，采取过度的物质激励只会让员工的工作目的更加单一，长期发展下去，必然会导致医务工作人员的工作效率受到负面影响。

2、薪酬机制不够科学。在现代医务工作人员中存在一种较为普遍的观点和想法，认为自己的工作与劳动所得出入较大，尤其是技术人员以及高级的医疗工作人员，他们对于医院所实施的薪酬机制存在一定的看法。薪酬考核体系不具有统一的考核标准，考核内容较为模糊。这种薪酬考核制度很难对医务工作人员的实际工作质量实施评价和分析，难以全面调动医务工作人员的工作积极性。

3、医务工作人员需求不够明确。从现阶段医院人力资源管理工作来分析，其结构表现出一定的复杂性，无论是工作人员的资历还是年龄都存在较大的差异。工作人员所具有工作价值以及个人发展方向也各不相同。因此，采取较为统一的激励标准对员工进行奖励，很难保证满足每一个工作人员所提出的实际需求。医院的顺利发展离不开每一个工作人员的努力，但是，相对统一的激励机制不能够从根本上了解工作人员的需求，因此，很多医院的机制在制定和实施过程中不能够从根本上满足每一个阶段的具体人力资源需求。

三、提升医院人力资源管理激励机制的措施

1、制定并完善激励制度。医院所实行的制度激励主要是指通过对医院内部的人事制度以及分配制度进行不断的完善与切实改革来进行医院人才的安抚、稳定以及吸引。医院想要真正吸引以及留住人才，就要对自身的内部管理结构进行不断的改进，以此将医院的人力资源管理提高到关系医院发展前景的位置上，与此同时还要对人才的投资予以重视，从而在医院内部形成一种凝聚、吸引人才的良性机制，在医院建立新型的吸引以及留住人才的制度。醫院还要根据不同的特点以及类型进行激励制度的制定，并且在进行制定的过程中还要对所有员工所存在的个体差异予以考虑。

2、物质激励与精神激励同步实施。精神激励在现代医院人力资源管理工作中显得较为重要，它能够从根本上提升医务工作人员的工作积极性，管理者必须要兼顾物质激励的同时，做好精神激励工作。例如对为医院发展做出一定贡献、工作效率较高的工作人员可以进行奖金发放，让员工获得一定数量的物质奖励。

3、构建平等的选人以及用人环境。医院作为一个知识密集、技术密集、风险密集以及劳动密集的公共场所，人才资源是整个医院顺利发展的主要优势。医院管理和领导阶层要想拥有更多知识型、高素质的人才，就要构建相对平等的人才环境，引进一批高层次的技术骨干以及专业技术人才，根据岗位的实际需求来对工作人员进行安排，避免出现论资排辈、用人唯亲的现象，争取让所有的员工都能够在工作岗位上实现自身价值。对于医院内部较为优秀的工作人员，医院管理和领导阶层要创造更多的条件让他们能够实现外出进修，不断提升员工的知识技能以及自身素质，从而为实现医院的可持续发展奠定较为坚实的人力资源基础。

4、对绩效考核机制进行完善。医院所开展的薪酬管理工作要能够满足公正、科学、公开的绩效考核要求。薪酬是对员工劳动价值所给予的一种肯定，也是吸引或者稳定优秀工作人员的一种主要措施，只有通过公正科学的业绩评价，才能够给员工相匹配的具体薪酬。从本质上来分析，医院薪酬并不能算得上是分配，要理解为一种具体的投资，投资多少、回报多少都要以绩效评价作为依据和前提。所以，医院要建立并完善相对科学、实用、可靠的绩效考核标准，设置不同的绩效考核指标以及内容，把技术、知识以及管理等不同的生产要素纳入到员工绩效考核中，从而为他们提供相等的待遇，还能够从根本上帮助他们改进工作。

四、结语

人力资源管理工作是保证现代医院能够稳定可持续发展的一项重要工作，做好人力资源管理工作能够从根本上提升员工的积极性，对其工作态度进行改善。激励机制在实际运用过程中受到各种因素的影响可能会产生一些问题，只有从医院实际状况出发，制定相关的政策和措施，提升员工参与度，才能够获得更大的经济以及社会效益。

参考文献

[1] 王志敏.浅议医院人力资源管理中的激励机制[J].经济师，2012，04：229-230

[2] 陈春红，张惠琴.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011，07：38-39

简述监理员职责篇4

2、组织主导落实施工单位的各项开工准备工作，审查施工单位开工组织机构人员和各种资源落实情况。

3、审查施工单位的进度计划，跟进现场施工进度，并根据节点控制要求及时提出改进意见和措施，确保进度管理符合预期目标。

4、组织做好图纸、技术文件的收发处理、任务拆分等，组织设计交底和图纸会审工作。

5、监督巡查日常工程施工的各项环节和各种工序、分项验收等工作;

6、审查、审核所管工程对外往来的各类文件资料，负责对工程已完工程进度及结算报表、请款报告审查及原始凭证签署;

7、参与所有工程样板验收、首批验收、土建交精装场地交接验收;监督工程分项、隐蔽工程验收，工程材料设备进场验收;

会计主管简述自己的职责篇5

2.负责财税专业知识库的更新，包括最新税务政策法规的解读，并且不定期对会计人员的专业知识水平进行培训和考核;

3.熟练掌握公司产品知识及沟通技巧，为客户提供最具有针对性的相关产品及服务;

4.通过面谈、电话、微信、登门拜访等形式与客户沟通，了解和挖掘客户需求;

5.定期维护老客户，接待来访客户或上门拜访解答客户疑问;

舞蹈老师的岗位职责简述篇6

2.按时完成备课、教学工作，及时跟进和反馈教学情况，为学生和家长提供专业类咨询解答;

3.参与学校组织的教学活动，支持和配合学校的推广活动;

4.参与教学研发，研发教学相关产品，创新教学方法，编写教案、教材、课程标准，参与审议新研发的课程，录制教学音视频。

任职资格：

1.师范类艺术系或艺术类本科以上学历，有一年以上教学工作经验;

2.热爱教育事业，具有良好的教师职业操守和服务意识;

3.有一定的教研能力，能够开发课程、教材、教案、制作课程标准;

4.熟悉儿童心理特点，有良好的沟通协作能力和表达能力，善于和儿童沟通。

食品化验员的职责简述篇7

1.遵守化验室各项规章制度和技术法规,按照有关的质量标准和检验操作规程及时准确地完成检验任务;

2.负责产品的理化与微生物检测;

3.原辅料的接收和检验;

4.车间环境卫生的检查;

5.每年型检送样和报告的确认;

6.制定计量和测试设备的校准计划并完成校准;

7.实验室试剂管理;

8.化验设备的保养、维护。

任职资格:

1. 大专以上学历，食品或生物专业;

2. 检验员职格证，1-2年的工作经验;

3. 有责任心、团队精神，且能承受一定压力;

4. 工作严谨，协调及沟通能力佳;

渠道分销经理的具体职责简述篇8

1、主要负责开拓和维护意向客户，完成销售任务;

2、负责目标区域的产品推广和扩展，建立良好的客户关系;

3、传播公司品牌及产品知识，拓展业务渠道，不断扩大公司商品的市场占有率;

4、拜访客户，销售产品，联系客户，巩固和开拓市场。

5、制定分销政策和制度，并带领团队完成公司制定的销售目标;

6、开拓线上、线下分销商渠道，负责招商，分销工作;

7、维护分销商关系，对品牌方授权的分销商进行管理与监督;

8、对分销产品线进行管理，确保分销流程的畅通和规范运作;

任职资格：

1、大专及以上学历，电子商务、市场营销相关专业;

2、2年以上分销渠道拓展经验和2年以上团队管理经验，有一定渠道客户资源者优先;

3、具备丰富的批发市场渠道开发经验，熟悉产品市场营销渠道开发和建设业务，良好的市场判断力和开拓能力，具有较强的洞察力、应变能力和财务能力;

4、具备加盟、分销商的店运营管理能力优先;

5、有良好的沟通技巧，具备专业的谈判能力，应变能力强;具备良好的渠道客户关系管理能力，以及合理的目标设定和评定能力;

6、具备把握方向和大局的能力，具有一定的客户网络，有高度的工作热情和良好的团队合作精神，思路清楚、乐于接受挑战。

班主任工作岗位职责简述篇9

一、教育管理职责

1、主动、负责地承担好班主任工作，以高度的工作责任心，认真组织开展各项活动，注重过程，讲求实效。

2、以“有质有效”的德育工作为目标，切实转变德育观念，提倡走入学生的德育工作作风，了解学生，贴近学生。所有的教育和活动应强调学生的“参与、认可和接受”，切实提高班级工作实效。

3、深入推进主动性德育的工作实践。依据了解学生和贴近学生的实践原则，采取各种方法形成与班级学生交流、沟通的渠道和平台。

4、学校对班主任工作提出统一要求，是班主任工作的重要依据之一。应当遵照学校的统一要求与班级实际相结合的工作原则，认真领会学校要求的意图和精神。深入了解学生情况、结合班级现状、积极思考、精心设计、进行创造性的劳动。应避免在工作中出现两种不良倾向：一是机械地履行学校提出的要求，忽视从本班学生实际出发进行积极的创造性工作；二是强调班级特殊，置学校要求不顾自行其是。

5、开展对班级的有效的组织管理。包括（1）组织班集体。对班级结构进行精心设计（如班委班干部的配置、工作分配等）。（2）提出班级工作设想。（3）悉心指导耐心培养学生开展各种班级工作。（4）建立班级常规制度和检查、评比、总结的制度。在管理工作中要发扬民主办班的精神，重大的决定要让班委和同学共同商量讨论。

6、善于运用集体教育与个别教育相结合的手段，做深入细致的思想教育工作，排除万难，一切以培养学生高尚的思想情操，提高学生学习兴趣，明显提高学生道德素质和避免突发事件的发生为目标。要做到可以预见的事情应当预见并做好工作，可以避免的事情应当避免，工作做在前面。切实提高班级质量，明显转变班风学风。

7、把正确的教育内容和生动有趣的教育形式相结合，要像教学一样认真备课，精心设计班级主题教育。

二、岗位职责

1、总体要求：在岗到位、操作规范、按时间节点完成工作。有工作计划并按计划实施完成。有工作记录，用好《班主任工作手册》，做好工作小结。

2、参加班主任的有关会议和活动。不缺席、迟到、早退，不做与会议无关之事，认真做好会议记录。

3、每月组织召开二次班委会议，并参加其中一次，给予直接具体的指导，做好班委会记录。

4、组织指导学生搞好班级宣传教育工作。指导出好班级黑板报，组织学生积极参加学校开展的各项德育教育活动、学科竞赛活动和课外活动。

5、定期召开主题班会，认真进行班会、晨会或午会教育，有教案、有记录。

组织学生认真参加校会。不随意挪为他用，不做与校会无关的任何事情（包括班主任自身）。

6、定期完成家访工作。

7、指导学生的社会实践活动。

8、指导学生搞好班级卫生和个人卫生工作。指导、检查本班的包干区一日三