钢铁企业供应链物流管理探讨论文

钢铁企业供应链物流管理探讨论文（精选8篇）

钢铁企业供应链物流管理探讨论文 篇1

钢铁行业在中国是一个基础最好的行业之一,技术和资金都是最雄厚的,企业信息化基础是最好的,集约化程度也是相对较高的。但与发达国家同行相比,在技术工艺、劳动生产率、生产成本、吨钢能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以来原材料、燃料持续的涨价进一步加大钢铁企业的成本压力,随着钢铁市场竞争的白热化,降低企业的物流成本向“第三利润源”要效益是企业提高竞争能力的主要途径。因此我们有理由相信,钢铁物流通过专业化通管,一定能用最少的运力,走最少的路程,经最少的环节,花最少的费用,耗最少的时间完成运输作业任务,使物流系统作用发挥在“创造利润”上,进一步确定物流系统是企业“第三利润源”的地位。为缓解不断上升的成本压力,提高企业盈利能力,应强化严、细、实管理,推进全面预算管理,加大循环经济推进力度,提升资源利用效率提供有力的支持。

一、钢铁企业物流管理的指导思想和战略目标

钢铁行业作为资源密集型产业,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金辅助料及备品备件的采购特征和大批量、多品种的产品多分销网络成了与其他行业不同的物流管理体系,其运作模式和管理思想更加符合供应链管理环境下的物流管理。要树立物流管理不仅是服务业是创利性工作的观念。必须确立公司物流系统不仅是一个服务配套体系,更是一个潜力无限的朝阳产业,产业化运作,作为企业的“第三利润源”。在当前的原料供应和产品市场竞争条件下,降低物流成本必然会成为企业发展过程中降低产品总成本、提高产品竞争力的一个新的值得关注的亮点。所以钢铁企业必须强化物流管理,疏通企业“血脉”。钢铁企业物流管理的目的一般有五点:

(1)为了降低物流成本,提高产品的市场竞争力;

(2)为了保障正常的生产供给和产品销售渠道畅通;

(3)通过规范进厂物流、厂内物流、出厂物流,全面提高企业投入、产出的总体运营效率,降低库存、盘活资金;

(4)通过供应链物流管理提高企业的市场反应速度,提升企业的市场竞争力;

(5)为了树立企业良好的内、外部物流形象。

二、现代物流管理系统符合钢铁企业发展的需要

供应链管理环境下的物流系统模型和传统的纵向一体化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息不是逐级传递,而是网络式传递的,企业通过ERP/Internet可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。因此在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行:(1)需求信息;(2)供应信息;(3)共享信息。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。归纳起来,供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括:信息―共享、过程―同步、合作―互利、交货―准时、响应―敏捷、服务―满意。

供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作(Cooperation)、协调(Coordination)与协同(、Coliaboration),提高供应链物流的整体效率,最终达到供应链成员整体获益的目的。

三、针对钢铁企业的现状现代物流供应链管理系统提出的解决方案

计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体。但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展的需要而那种大而全小而全的企业自我封闭的管理体制更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此,供应链的概念和传统的销售链是不同的`它已跨越了企业界限。从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发,从产品生命线的源头开始到产品消费市场,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系,这就是供应链管理提出的实际背景。

钢铁行业供应链管理系统的目标是将上端钢厂、钢铁流通企业、物流配送体系、下端客户和供应商进行交流和协作,实现钢铁行业从钢厂到终端用户的整个体系中业务的统一流程化管理,降低运营成本、增强工作效率、实现利润最大化。因此,现代钢铁企业对物流供应链管理系统提出了符合实际操作的更高的要求:

1.需要建立全方位的,内容最为丰富的信息平台。其中应包括:商流信息板块、物流服务板块(资源信息、产业信息、仓储信息、产品资源市场)和产品营销体系。

2.基于电子信息平台的基础上进一步延伸,实现从电子信息收集、配比、交易、物流配送到资金结算全过程电子化管理。主要生产流程保持畅通无障碍,即产品采纳―资源―价格―供需对接―仓储―加工―

配送―货款支付―深化保障―订单下单。

3.针对传统钢铁企业所在地区仓储物流企业众多,信息不畅,业务拓展不顺,资源浪费的特点,整合现有社会资源,建立物流分拨中心,在钢铁电子信息平台上做好钢铁物流分拨的电子化,进一步完善钢铁物流分拨系统。通过系统解决物流分拨、加工、配送、信息反馈功能,通过这些功能的实现,使“钢领”在钢铁物流上真正发挥综合协调、货物监管、质量保障、信息互动的作用,从而有效地整合社会的钢铁仓储、加工、配送资源,减少重复健身,降低物流成本,大大提高社会资源的利用效率。

4.加快物流信息化建设。在企业的经营生产活动中贯穿物流和信息流两个运动过程。物流是企业的基本流,它的运动进程产生各种运动信息,而企业管理者针对这些信息作出决策,以决策信息再控制物流运动,规划调节物流数量、方向、速度、目标,使之按一定目的和规划运动。企业信息化工程应充分考虑物流系统的特点,满足物流系统的基本要求,为物流系统搭建一个技术平台。物流信息化是现代物流发展的关键,是物流系统的灵魂,更是主要的发展趋势。物流系统的运行,关键在于“流通”上,“流通”的顺畅与否关键在于合理的计划安排上,让占有较大资金的物资长期处于静止状态,是一种浪费,理想状态的物流是“零库存”,这就需要充分利用信息化优势,所以物流设施的投人应该以运输设施和信息化为主。

钢铁企业面临原料供应日趋紧张、运价上涨、运力不足、竞争加剧的严峻挑战。从经济效益来看,钢铁企业通过提高劳动生产率、丰富产品、提高质量、采用先进技术获得的利润也越来越有限,而物流领域的含量却低于企业综合管理水平。因此物流管理是提高钢铁企业核心竞争力的有效途径。

经济全球化把物流供应链管理提高到一个前所未有的高度。企业可以利用各国、各地区的资源优势,分散生产和销售。物流社会化能使企业可利用的物流资源成级数倍增长,即优化了资源配置,又节约了物流费用。国内大型钢铁企业一定要走出重生产、轻物流的管理误区,重视物流供应链管理,更新运输管理思想理念,不断完善钢铁物流的功能,使物流真正成为钢铁企业的第三利润源泉,为钢铁企业创造更多的经济效益。

参考文献:

[1]李颖.钢铁服务业的“纲领”路线[J].中国物流与采购,2006,(2):3-35.

[2]刘玉瀛,余英武,王晔.浅谈供应链管理环境下钢铁企业的物流整合[J].物流技术,2004,(11):20-23.

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[4]高自友,孙会君.现代物流与交通运输系统[M].北京:人民交通出版社,2003:396-399.

钢铁企业供应链物流管理探讨论文 篇2

对于任何产品在经由供应链, 从供应商到客户的传递过程中, 采购过程是其价值增值最大的过程之一。统计资料显示, 在制造领域, 产品成本的三分之二是由采购引起的。目前, 美国工业企业平均外购费用为销售额的一半以上, 这种现象在所有工业化后工业化的国家均存在。在全球范围内工业企业的产品及其成本构成中, 有60%以上是经采购而来的。采购成本是企业成本管理中的主体, 是“最有价值”的部分。原材料采购成本每降低2%, 在其它条件不变的前提下, 净资产回报率可增加15%。因此, 从价值的角度说, 采购是公司经营利润的一个主要源泉, 是整体供应链管理中“上游”控制的主导力量。

近几年来, 钢铁市场环境和原料环境呈现出越来越多的不确定性, 原料市场表现出较强的卖方市场特点, 原料紧张、运输困难、价格一直高位运行, 采购成本所占的比重也越来越大, 极大地压缩了钢铁企业的利润空间。采购管理成为钢铁企业经营管理的重要内容, 是企业管理中最有价值的部分。

二、供应链、价值链与采购价值链

供应链实质上是一条物料在传递过程中不断增值的价值链。各种物料在供应链上的移动过程, 是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。

从供应链的流程看, 供应链实质上是由上游供应商价值链、企业内部价值链和下游顾客价值链组成的价值系统。在整个价值系统中, 可将整个供应链流程分为三个过程:采购过程、制造过程和营销过程。采购过程是物流的输入过程, 制造过程为转换过程, 销售过程是物流的输出过程。同时, 供应链通过在采购过程、生产过程和市场营销过程所进行的价值活动, 又形成采购价值链、生产运营价值链和营销价值链。我们将供应链中与采购有关的活动所形成的价值链, 称为采购价值链, 它体现在企业内部采购价值链以及上游供应商价值链和下游顾客价值链构成的采购价值系统中。一体化的供应链就是生产运营价值链与采购价值链和营销价值链的无缝连接。在供应链上, 源于供应商的推动力及企业内部的驱动力与源于顾客的拉动力形成合力, 使信息流、物流和资金流畅通流动, 从而使供应商、制造企业直至顾客的价值全部实现最大化。

1. 企业外部上游价值链

企业外部上游价值链, 是企业在采购过程中所发生的与供应商管理有关的价值活动。根据企业与供应商的关系, 企业从供应商处获得构成产品所需的物料, 可以实行业务外包, 即企业为了专注于核心能力, 将自己认为对整体经营影响较少或本企业没必要独立承担的零部件生产、后勤服务等活动承包出去, 由专业化的公司来完成;企业同样可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合来节约采购成本和原料供应风险;企业也可以与供应商形成虚拟组织, 为了更好地发挥和保持企业的竞争优势, 除了把战略环节紧紧控制在企业内部之外, 把非战略环节虚拟化, 利用外部的优势资源和能力, 降低成本, 从而形成整体优势。具体来说, 钢铁生产企业可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本。

2. 企业内部价值链

企业内部价值链是指发生在企业内部与采购过程有关的价值活动, 包括基本活动和辅助活动。基本活动包括, 资源与供应商的管理有关的活动:如供应商的开发, 供应商的选择与评估等;计划与采购的数量与品种控制有关的活动:如对外采购与制造的选择, 外购物料品种与数量的规划以及对生产能力的整体控制等;采购与生产资料的购买行为有关的活动:如订单的管理, 采购周期的控制等;物流与采购的物料运输有关的活动:如对第三方物流的选取与管理、进出口物料的通关与检验等;库存与物料存取有关的活动:如商品的储存、安全库存管理、库存周转率的控制等;客户服务与顾客的需求及其市场驱动有关的活动:例如市场需求的预测, 发货订单的管理、顾客抱怨的处理等活动。在这些基本活动中, 其中资源、计划、采购、物流和库存, 是连接企业内部价值链与企业外部上游供应商价值链的基本活动。通过这些活动, 实现企业内部价值链与企业外部上游价值链的价值。

辅助活动为辅助采购过程产生价值增值的不可缺少的活动, 包括:研究与开发、生产、销售、人力资源和财务等。它们都不同程度地对以上基本活动产生影响, 并辅助基本活动产生价值增值, 形成采购价值链。例如, 研究与开发决定企业为顾客提供的产品与服务的种类, 它会影响与供应商的认证有关的资源活动。因为不同的产品需要不同的原材料, 从而选择不同的供应商;生产与销售活动会影响计划的制定与库存的数量;人力资源影响所有职能部门的活动效率和效果;最后所有的活动只有通过财务指标才能对价值活动到底产生多大的价值进行量化。

3. 企业外部下游价值链

企业外部下游价值链, 是指通过市场驱动与顾客需求分析的活动, 再经过企业内部与上游采购价值链的一系列活动, 将产品和服务提供给顾客。使整个采购价值系统完成价值增值并使企业获得利润的过程。构成企业外部下游价值链的, 除了为顾客提供产品和服务的实物配送活动外, 还包括通过市场驱动来分析顾客需求, 预测市场动态等价值活动。这些活动都体现在通过市场驱动来满足顾客需求的客户服务活动中。企业在采购价值链中的竞争优势, 来源于企业组织和执行这些价值链中分立的活动方式。要获得超过对手的竞争优势必须采取这样的方式向顾客传递价值, 即企业必须以比竞争对手更有效的方式执行这些活动, 或者以创造更多差别化的独特方式执行这些活动。

具体来说, 下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链, 钢铁生产企业可以通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析, 尝试与他们建立战略伙伴关系, 共同寻找降低成本的双赢机会。

三、钢铁企业采购模式

采购管理的目标就是要根据企业的物资需求, 在充分收集供应商信息的基础上, 识别选择出对企业有价值的供应商, 建立长期、紧密、共赢的合作关系, 完成企业的采购任务, 保证各项物资被持续稳定优质地供给。

采购活动始于企业的采购需求, 在制订出采购计划后, 首先要借助各种信息化技术手段和方式广泛收集和更新供应商的信息;第二分析这些信息, 结合企业物资的特点和供应商的特点对供应商分类;第三, 对不同类别的供应商确定不同的价值选择标准;第四, 根据标准选择出有价值的供应商并签订采购合同;第五, 由采购部门组织进货、结算等业务, 采购活动告一段落;最后, 由采购部门牵头, 向生产部门、质检部门、技术部门、财务部门、服务部门等相关部门收集对采购物资的质量、交货期、价格、成本、服务等的评价, 并将此信息反馈给供应商, 促进下一次供应工作的改进和质量的提升。

1. 传统的采购模式

钢铁工业属于原燃料依赖型工业, 在生产加工过程中需要消耗大量的原燃料。而且目前我国钢铁企业数量多、规模小、集中度低且市场竞争激烈, 这是制约实现设备大型化和现代化的主要障碍。在原料采购方面, 无论大中小型钢铁企业基本都是直接采购或者通过中介公司间接采购, 这种采购方式过于分散, 不利于降低成本。因此鼓励钢铁企业逐步由分散走向联合对外采购, 既有利于选择合适的原燃料供应商及原燃料产品, 又有利于降低海运费用, 降低成本。

2. 基于采购价值链的管理决策

基于供应链的采购价值链构成的价值系统, 可分为企业内部价值链和顾客价值链与供应商价值链三部分。因此, 采购价值链管理决策研究, 可以从企业外部终端顾客和供应商及企业内部三方面来进行。采购价值链的管理决策, 包括采购价值链下游顾客决策和上游供应商的管理决策以及企业内部管理决策。

企业内部的采购价值链管理, 主要涉及企业中的四个主要领域:采购 (Purchasing) 、计划与需求 (Planed Demand) 、物流 (Logistics) 和库存 (Inventory) 。适当的准时采购策略、信息策略、物流策略和库存管理策略, 是企业的采购价值链管理获得成功的重要保证。企业内部几乎所有的活动, 都对采购价值链的价值产生做出贡献。购价值链的下游顾客价值链和上游供应商价值链的价值产生, 也都离不开这些与采购有关的活动。采购价值链的下游顾客管理, 必须以市场驱动与顾客需求为导向。这是采购价值链管理的核心活动, 是企业战胜其竞争对手的秘密武器, 是企业采购价值链管理的主要内容。

在采购价值系统中, 通过市场驱动, 获得的顾客需求信息, 从顾客经由制造企业向供应商流动。而由需求信息引发的采购信息与采购物料, 一起由供应商经企业向顾客快速流动。顾客的需求获得满足后为企业和供应商带来的利润, 又形成资金流从顾客经由企业流向供应商。但是企业和供应商要获得持续的利润流, 必须通过市场驱动使企业不断吸引和保留顾客, 并积极开拓新市场, 为顾客提供价值并最终使顾客价值最大化。

采购价值链上游供应商的管理决策, 是采购价值链管理的战略重心之一。企业必须由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。通过战略联盟构建自己的供应基础并获得所需要的能力。通过资源外取, 从供应商那里获得自己不能制造或不愿意制造的原材料、半成品或服务, 来提高企业的核心竞争能力和使价值链增值。对采购价值链乃至整个供应链的集成、高效和降低成本起着至关重要的作用。

总之, 企业在基于供应链管理的采购价值链管理中必须以市场驱动和顾客需求为导向, 以供应商管理为重心。通过资源外取的策略, 结合适当的准时采购策略、信息策略、物流策略和库存管理策略, 企业的采购价值链管理才能获得成功。

参考文献

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钢铁企业供应链物流管理探讨论文 篇3

关键词：钢铁企业；人力资源管理；强化策略

人力资源具有时效性、增值性、社会性、再生性和能动性的特点，在企业运行过程中具有重要作用。现阶段人力资源管理是指整理和获得人力资源，并在激励手段的协调下提高企业员工的工作积极性和主观能动性，进而最大化的提高企业运行效率。由于受到2008年的金融风暴影响，我国钢铁企业整体利润持续下滑，且销售量也在不断降低。针对上述问题，我国相关部门制定了企业重组和控制数量的目标，以便更好地推进钢铁企业的发展和进步。在此背景之下，人力资源的管理工作在钢铁企业运行中显得尤为重要，是钢铁经济建设的坚实基础。作为钢铁企业中的主要资源，人力资源是推动钢铁企业运行的源源动力，只有在大力发展人力资源的情况下，才能确保钢铁企业的复苏和发展。

一、我国国有钢铁企业人力资源方面存在的问题

在各种高新技术的发展中，工业的机械化程度不断加深，我国钢铁企业也进行了系统化的改革，在岗位分配和人员编制上发生了一些变化。工业自动化程度加深直接导致对劳动力需求的降低。通过有关部门统计可知，我国近70%国有钢铁企业中存在冗员问题，部分企业的冗员人数为企业人员近50%。同时，数控技术的不断发展和改进将会使冗员问题更为凸显。

近年来，国家不断强化素质教育，大学生人数呈直线上升趋势，一些企业在人才聘请方面也提高了对聘用人员的文化程度。同时，国有钢铁企业员工的大专以上学历的人员也呈上升趋势。但与私有企业相比还存在一定的差距，无法支撑企业的稳定发展。员工跳槽的原因在很大程度上是因为福利、待遇上不满足。近年来，国有钢铁企业的许多职工跳槽。这些跳槽的人员大部分为企业经验丰富的人才和企业发展中坚力量，例如：工程师、专业技术人员、高层管理者等等。人员管理机制与待遇机制方面存在的问题导致这些人员的流失，给企业的发展造成了极大的影响。

二、现代钢铁企业人力资源管理的强化策略

（一）加强对企业人力管理工作重要性的认识，制定人力资源战略与规划

钢铁企业需认识到企业发展的关键是人才的培养，专业性人才作为企业发展的基础，是保证钢铁企业快速、稳定、健全发展的关键。因此，我国钢铁企业需积极进行人力资源管理方面工作的部署，可通过引进国外先进的管理理论知识对企业内人力资源进行管理。钢铁企业需明确企业发展目标，改变以往的陈旧管理观念，以全球五百强企业的资源管理为目标，积累相关管理知识和理念，在日常生产工作中落实人力资源管理工作，将培养更优秀的人才团体作为工作总目标，从根本上提高钢铁企业的运营水平。其次，企业在制定人力资源规划和战略的时候，需严格按照在人力资源规划和战略的基本原则进行，也就是开放式和科学性、可行性和现实性、一致性和前瞻性。人力资源战略是组成企业生产体制的挂件，通过精细的制定和合理的实施可有效建立起企业竞争优势和实现企业战略目标。因此，钢铁企业需重点分析企业内人力资源的开发，基于人力资源管理的内部和外部条件实现企业发展规划的制定，以提高企业的文化建设和资源建设。

（二）以能力建设为核心，大力加强人力资源的培训与开发工作

在人力资源的建设过程中，开发和培训是其关键环节，是保障人力资源建设的基础性工作。现阶段的人力资源能力建设主要为提高人员的各方面能力，例如人员的创新能力、实践能力和学习能力。钢铁企业需坚持严格遵循人才培养原则，抓紧培养紧缺人才，重点培养重要人才，优先培养优秀人才，从根本上加强人才的培养力度。人力资源管理工作需遵循创新的人才培养理念，切实实现企业内人力资源的整体改善，在总量保持稳定和扩大的基础上，构建起合理的人力生产结构，主要表现为年龄梯队合理、能级分布均匀和专业配套科学，钢铁企业可通过上述方式达到人力资源管理工作的飞跃行发展。此外，钢铁企业需侧重于对国际化和高层次人才的培养，将职工培训经费用在真正需要的地方，企业可列出职工培养专款经费，对国际化、高层次和实用型人才进行重点培养，充分重视企业内人力资源的开发和培训工作。企业需根据职工特点和企业发展方向制定出针对性、组织性、重点性和计划行的培训工作。

（三）对人才的使用要从长远考虑，采用先进的薪酬管理体系

企业在构建人才发展机制时，需从长远的发展角度来进行对人才能力的客观评价，并在此基础上鼓励员工参与企业培训，充分发挥出企业内员工的自身优势，以提高钢铁企业的生产力。钢铁企业可借鉴国外人力资源方面的改革方式，将员工能力放在首要位置，充分挖掘员工的潜在优势，使人力资源管理迸发蓬勃活力。此外，钢铁企业还需合理安排员工薪酬，调整和完善薪酬结构，对每个员工进行合理的岗位价值定位，在此基础上选定岗位薪酬水平，再根据市场对此岗位的供求情况、员工任职情况和岗位竞争情况实现薪酬的管理和分配。薪酬可分为绩效工资、固定工作、业绩分享、年度延迟支付工作、津贴补助和工龄工资，企业可具体调整各个分科，确保薪酬管理体系的合理。

（四）坚持改革创新，努力建立科学的人力资源绩效评估体系

人力资源激励可通过人力资源绩效评估实现，因此，完善和改进人力资源绩效评估方法是提高人力资源激励手段的主要途径。公平、公正、客观是人力资源绩效评估实施的基本准则，同时也是反映员工日常能力、贡献和业绩的主要依据。我国钢铁企业需构建出绩效优先的人力资源绩效评估体系，促进人力资源极小评估体系往制度化、规范化和科学化的方向发展。钢铁企业的人力资源绩效评估需坚持以业绩和能力为向导，在员工岗位职责的基础上落实绩效目标，建立起集合知识、业绩、能力、品德等因素的员工人力资源评估指标体系。钢铁企业可根据不同员工的实际特点，制定出合理的考评方式和考评内容，在得出考评结果时需及时反馈给员工，并帮助员工分析所存在的问题。此外，企业还可建立起绩效评估手册，将员工基本考评信息录入至人力资源管理系统，并将此作为员工升级、提拔、奖励、提拔、聘任的主要依据。

三、结语

综上所述，钢铁企业需充分认识到人力资源管理对企业发展的重要性，根据员工的实际情况和企业发展方向制定出相应的人才培养计划，以利于企业长远和稳定的发展。企业需以人才选拔和培训为基础，不断发展和完善人才培养机制，为钢铁企业提供长远的人力资源，促使钢铁企业做强做大，实现我国钢铁企业的复兴发展。（作者单位：新余钢铁集团公司劳动人事处）

参考文献：

[1]袁琳琳，陈笑蓉.现代企业人力资源管理系统的研究与设计[J].福建电脑，2009，25（6）.

华中地区钢铁企业植物配置探讨 篇4

摘要： 本文依据华中地区钢铁企业的立地条件，钢铁企业为重污染企业的情况，提出了在华中地区钢铁企业环境建设中，植物品种的选择和植物配置的原则，从而得出在华中地区钢铁企业中植物配置的方法。并通过武汉钢铁厂和涟源钢铁厂中多年的实地栽培经验来介绍适合华中地区钢铁企业的植物配置。

关键词： 园林植物 华中地区 钢铁企业 植物配置

1、前言

近年来，随着我国经济的高速发展，钢铁需求量的增加，钢铁企业都在进行着扩建、改建。在扩、改建过程中，人们对厂区环境也越来越重视。钢铁企业作为重工业中的污染之首。在环境建设中，除了达到美化效果外，最主要的是抗污染。所以在钢铁企业中的植物品种选择是受到一定限制的。因而在钢铁企业建设中，绿化植物品种应进行适应性选择、栽植管理到位，并按照有效的植物配置原则和方法，才能使植物在重污染企业中达到真正的美化效果。

2、植物品种的选择

2.1 品种的选择原则

2.1.1 适地原则

华中地区属我国亚热带季风性气候，雨量充沛，易形成涝地、湿地，因而要选择耐涝的植物品种，如柳树、水杉、梧桐、悬铃木等；其为低山丘陵地带，土壤主要为红壤，呈酸性，要选择耐酸性的植物品种，如香樟、月季等。

在大区域条件下，钢铁企业地面被各种建筑物覆盖，其生态条件相当特殊。由于国家土地政策，钢铁企业一般不占农田沃土，因而钢铁企业绿化用地的土质也相应较差，而且其中还常混有工业垃圾；同时生产区域管道和线路纵横交错，立体交叉，是植物的营养面积和种植深度减少；加上“三废”的日积月累，易对大多数植物造成伤害；以及钢铁企业密集、高大的各种工业构筑物，造成北侧的浓荫区，而且钢铁企业的绿化光照相当的不均匀，使植物生长不均衡；并由于钢铁企业中建筑物和人行道引起的热聚集、各种燃料燃烧产生的人为热量，由于污染增加使长波辐射受阻而引起的“热岛效应”更强烈，使植物生长受限；钢铁企业由于路面封闭，自然降水几乎全部排入下水道和建筑工程及地下设施已深入地下很深的地层，加上多年开采地下水资源，使得钢铁企业土地中水资源奇缺，不利于植物生长。因而适合钢铁企业栽植的植物品种需具有发达的根系，良好的生态学特征和抗污能力。

2.1.2 抗性原则

在钢铁企业中，常含有大量尘埃、油烟、炭粉等粉尘。为减少粉尘污染，就应选择枝叶茂密的树木，可以大大降低风速、从而使大尘埃下降。应选枝叶表面粗糙并生长有绒毛、叶面能分泌粘性油脂和汁浆的植物。当空气中的尘埃经过时，便被吸滞到叶片枝干上。此后，粘满灰尘的叶片经雨水冲刷，即可恢复吸滞灰尘的能力。据武钢和涟钢绿化公司多年的适地栽培，旱柳、夹竹桃、法国冬青、广玉兰、棕榈、刺槐、臭椿等树种在华中地区钢铁企业中有较好滞尘效果。除了粉尘污染外，钢铁企业中的大气污染也是很严重的，植物主要受二氧化硫、氯气和氟化氢的伤害。这些大气污染物质对植物的伤害是较严重的。据多年的统计研究，抗二氧化硫、氯气和氟化氢的各类植物见表一。

表一 抗二氧化硫、氟化氢、氯气的各类树种 类别植物名称

抗二氧化硫较强的植物构树、合欢、悬铃木、海桐、垂柳、国槐、法恫、法青、毛白杨、刺槐、大叶黄杨、小叶黄杨、丁香、夹竹桃、紫薇、臭椿等 抗二氧化硫中性的植物榆梅、枫杨、桑树、侧柏、广玉兰、罗汉松、龙柏、银杏等 抗二氧化硫弱性的植物雪松、凌霄、水杉、连翘等

抗氟化氢较强的植物女贞、泡桐、刺槐、臭椿、侧柏、法青、棕榈、构树、夹竹桃、海桐、法桐、大叶黄杨、小叶黄杨、瓜子黄杨等 抗氟化氢中性的植物紫薇、凌霄、广玉兰等

抗氟化氢弱性的植物榆梅、葡萄、唐菖蒲、美人蕉等

抗氯气较强的植物刺槐、构树、合欢、紫荆、夹竹桃、棕榈、水杉等 抗氯气中性的植物女贞、蚊母、悬铃木、山茶、梧桐、桃树、桑树等 抗氯气弱性的植物木槿、栀子、无花果等

除了以上的抗性外，还有抗噪音和抗恶劣立地条件等抗性。因钢铁厂区特殊的土壤、空气条件易影响植物的正常生长。

2.1.3 提高生态效益原则

钢铁企业由于污染严重，要达到生态的平衡是较难的。因而只有努力提高生态效益，以改善钢铁企业的生态环境，以达到生态效益的最优化。植物的生态效益表现为净化空气、降低噪音、调节小气候、保持水土等，在钢铁企业中，要选择吸收有害气体、粉尘强，减少含菌量和放射形物质的植物品种。种植宽度大，密度较高的阔叶林带，其降噪效果好。冠幅大的植物品种覆地面积大，可减少地面扬尘。其枝叶，可缓冲降雨时雨滴对于地面的冲击力，减少对地面的冲刷和地表径流。根系发达的品种固定表土强，能大力减少水土的流失。

2.1.4 美化原则

由于我国的钢铁企业大多是在20世纪50年代的“大跃进”中建立起来的，因而一般用地拥挤、绿地奇缺的问题严重。这就要求选择既要占地少又要达到美化效果的植物品种。而如今在钢铁技术大改造中，对新建厂区的品种应达到绿化层次明晰，四季常青、季季有花开的美化效果。因而可选择多种形体的品种，具有季相变化的品种，来形成观形、觉色、闻味、听声的艺术效果，以实现现代化钢铁企业的优美环境。

2.2 华中地区钢铁厂常用的植物品种名称

依据以上的植物品种选择原则，并对武汉钢铁公司、涟源钢铁公司等的实地调查，总结华中地区钢铁企业常用的植物品种如表二。

表二 华中地区钢铁企业常用的植物品种 抗性类型植物种类

抗性强大叶黄杨、海桐、蚊母、棕榈、夹竹桃、瓜子黄杨、构树、无花果、柑橘、山茶、女贞、小叶女贞、广玉兰、法国冬青、臭椿、樟树、龙柏、悬铃木、意杨、爬墙虎、蜀葵、金盏菊、鸡冠、菊花、地肤、一串红、万寿菊、羽衣甘蓝、福禄考、雏菊、翠菊、百日草、马尼拉、狗牙根、高羊茅系列、鸢尾草、葱兰等

抗性较强白玉兰、木槿、鹅掌楸、国槐、刺槐、合欢、紫藤、紫薇、石楠、罗汉松、侧柏、楝树、垂榆、桂花、栀子、桧柏、垂柳、银杏、紫叶小檗、十大功劳、毛叶丁香、月季、丰花月季、金鱼草、观赏辣椒、石竹、金光菊、凤仙、紫罗兰、虞美人、桂竹香、大花大色堇、金鱼草、波斯菊、矮牵牛、美国石竹、黑心菊、天鹅绒、白花三叶、红花酢酱、细叶美女樱、景天类、石蒜等

抗性弱水杉、池杉、雪松、湿地松、黑松、红叶碧桃、紫荆、五针松、红叶李、枫杨等

3、植物配置原则

选择好植物的品种后，还得进行有效的植物配置，才能达到最优化的生态景观效果。

3.1 多品种配置原则

具有抗性和适宜在钢铁企业中生长的植物品种是较丰富的，因而在配置上应采用多品种配置，以增强区域的识别性。

钢铁企业中的隔离绿化带是减少污染，优化生态环境的重要角色，但在进行品种配置时不能千篇一律。要对不同的工艺流程的厂房采用不同的隔离绿化带品种。一般可采用夹竹桃、法国冬青、樟树、意杨、龙柏、水杉、广玉兰等品种。

道路绿化带既可分隔交通又能美化企业，可采用乔灌草相结合，并尽可能地在不同道路上采用不同的品种，以增强识别性。同时可以采用多种不同季相树种、不同色彩的花卉，以丰富景观。

而对于厂前区和小游园，在品种上应更加丰富，以反映厂容厂貌和为职工休憩时提供良好的环境和视觉效果。

3.2 乔灌藤草搭配原则

乔灌藤草的搭配，可以形成物种丰富，层次复杂的复层群落结构。因为运用种类多样的高中低植株构成复层的生长稳定的乔灌草群落结构，一方面能提高绿地的三维绿量，最大限度地发挥绿色植物的自然生产功能，并能增加群落稳定性和自我调节能力，以最有效的降低噪音和减少粉尘污染。另一方面能丰富植物景观的立面层次，使得厂区绿化景观更加丰富。

3.3 美学原则

3.3.1 色彩原则

植物的色相是相当丰富的，其能给人一种自然，放松的感觉，主要源于其色彩的丰富。色彩主要反映在其叶片、花朵上。因而在配置时按色彩学原理进行赏心悦目的配置，使钢铁企业较灰暗的环境中也能见到色彩亮丽的植物景观，为职工们提供舒适明快的景观环境。樟树、法国冬青、龙柏等墨绿色品种配以紫叶李、红叶碧桃等红色系品种；龙柏、红继木、金叶女贞等修成整形绿篱拼成的图案等都是满足色彩原则的。

3.3.2 形体原则

各个科的植物品种是有着不同的树形的，在配置中要将不同树形的品种相结合种植。同时可应用整形植物来体现植物的形体美。

速生树与慢长树应按比例配置。园林植物随着时间变化而改变其形态，速生树高大显著，树枝舒展。慢长树色相丰富，枝叶浓密。在华中地区钢铁企业中，速生树约站30%.悬铃木、合欢、刺槐、意杨等速生树结合黄杨、广玉兰、棕榈等慢长树配置，效果较好。

3.3.3 季相美

可采取常绿树种与落叶树种搭配。常绿树四季常青，能美化冬季园林景观，而落叶树季相变化丰富。两者合理搭配，既能有效地利用光能，也能形成植物景观的季相美。在华中地区钢铁企业中，落叶树种有悬铃木、意杨等，而常绿树种有樟树、法国冬青、棕榈等，常绿树与落叶树比例约为3：1.另一是花、叶有季色相的植物应进行充分的搭配。在华中地区钢铁企业中，一般春有桃、晚樱、紫荆、云南黄馨，夏有广玉兰、合欢、垂柳、紫薇，秋有桂花、木槿、木芙蓉，冬有松、竹梅。同时还有南天竹、爬山虎、金丝桃等季色相明显的植物，给钢铁企业带来了丰富的植物色彩景观。

4、植物配置方法

4.1 分区配置

由于钢铁企业工艺流程的特点，污染情况、治理“三废”措施及对绿化的要求，钢铁企业的绿地可分为冶炼区、轧钢区和辅助区、厂前区和办公区、居住区等区域形式，针对不同的区域的污染程度轻重可进行不同的植物配置。

4.1.1 冶炼区

冶炼区是钢铁企业中污染最严重的区域，由于焦化厂、烧结厂等炼铁前期阶段主要是耗能阶段，其生产的废气和粉尘是最严重的，因而在这些区域需采用可降解、扩散有害物质的品种。同时，这一区的噪音也是相当严重的，可选择叶面大、枝叶茂密、减噪能力强的树种，一般采用乔灌木组成的复层混交林和枝叶密集的绿篱、绿墙减噪。在华中地区的钢铁企业一般采用夹竹桃、樟树、毛白杨、法国冬青、棕榈、海桐、广玉兰等品种。灌木多采用十大功劳、蚊母、丝兰，地被多采用红花酢浆、剪谷、鸢尾、葱兰等。

4.1.2 轧钢区和辅助区

轧钢区和辅助区相对于冶炼区，其污染要稍轻些。因而在植物配置上也可加些抗性稍中的品种。而在我国，大多数钢铁企业都在进行这一区的技术改造或扩建，绿地也扩大了，因而这一区的植物配置也就丰富了，除了冶炼区所用的品种外，乔木还可以采用石楠、悬林木、枇杷、丛竹、樱花等，灌木可采用小叶女贞、红继木、黄杨、紫叶李、木槿、紫荆、桂花、枇杷、栀子花、腊梅等，地被可用马尼拉草、麦冬等。特别是如今工艺技术的大大提高，环境治理水平的提高，更丰富的品种可以引进栽植配置。

4.1.3 厂前区和办公区

厂前区和办公区是一个钢铁企业的形象所在地，因而其的植物配置除了表现一般的抗性和美化效果外，还需达到赏心悦目、具有识别性。因而在这些区域花灌木和时令草花就成了必须的品种了，红花继木、金叶女贞、龙柏等拼成的图案也可适当采用，草种上也可采用天鹅绒、马蹄金、三叶草、地被月季等。

4.1.4 居住区

居住区在规划上是远离生产区，并尽量防止生产污染生活区，因而钢铁企业生活区相对而言，其栽植条件是较优越的，除了基础的美化外，还需给职工们创造各种园林空间环境，同时在居住区还应设有一些公园、游乐园、街道绿地和游憩绿地。这些都可按园林植物的配置理论进行配置，要形成树木葱茏、花团锦簇、清洁优美的环境。

4.2 设置隔离带

华中地区钢铁企业的隔离带多采用夹竹桃、法国冬青、龙柏、樟树等品种。而随着环境要求的提高，在各个工艺程序形成的二级厂房之间也采用隔离带，除了一般高度2-3m的隔离带外，还出现了成片区的隔离区和较矮小的色块绿篱拼成的图案美的绿化隔离带。这类一般采用小叶女贞、十大功劳、红继木等进行配置。

4.3 “见缝插针”的配置方法

由于我国的钢铁企业大多是“大跃进”时期建立的，其基本处于“劣地”上，用地非常紧张。而对企业的绿化而言，“见缝插针”的布置绿地是有效的方法。可以加大草本和灌木在生产车间附属绿地及道路绿带上的应用，可增大绿地覆盖率。

4.4 时令摆花与基础绿化相结合

基础绿化通过以上的配置方法，可以达到有效的景观效果。但是，时令草花和多年生花卉的丰富色彩和芳香是植物景观中的点睛之笔，其观赏价值是最显著的，因而要体现一个企业的绿化景观，时令草花的应用是必要的。在华中地区的钢铁企业中，一般采用杜鹃、雏菊、孔雀草、月季、一串红、三色堇等品种进行配置。

5、结语

浅析钢铁企业物流的发展趋势 篇5

浅析钢铁企业物流的发展趋势

邓云才

钢铁企业物流是指在生产经营过程中，从原、燃料和辅料的供应，经过生产加工到钢材产成品的销售，以及伴随生产过程中所产生的固体废弃物的回收及再利用的完整循环活动，包括物料和半成品在仓库与车间、车间与车间、仓库与仓库之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）及有关的咨询管理活动，它由采购物流、生产物流、销售物流、回收物流等组成，是一个集商流、信息流、资金流、实物流为一体的供应链。

钢铁企业的物流成本占社会物流成本很大的比重。钢铁企业的物流量大，如果全国年产钢3.0亿吨，那么，输入和输出各种原、燃料、辅料、成品钢材和固体废弃物等的物流量是13.5亿吨（全国平均吨钢物流量4.5吨），企业内部物流量是33亿吨（全国平均吨钢物流量11吨），人们曾将其称之为“钢铁大游行”。这里的物流成本之大可想而知。

一．我国钢铁企业物流现状

我国钢铁企业物流的发展远远落后于社会物流的发展，而且整体水平不高。

1．在我国，钢铁企业物流是一个明显的薄弱环节。将企业物流看作企业生产关键和企业形象的只是少数几家龙头企业，总体上“物流还远未被企业领导和业务部门所认识”。企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接阻碍企业生产效率的提高，而且占用大量资金。

2．钢铁企业物流的基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业的运输手段较单一，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37%，返空现象严重。另外，企业内部运输方式较少，铁路运输所占比重较大；仓库空间浪费大、保管不合理;大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成;很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。

3．钢铁企业物流的信息化程度低。由于我国信息产业发展比较晚，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用，因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。这就使得企业无法对自己的物流进行即时监控，也无法实现与上游供应商和下游消费

企业的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。

4．钢铁企业缺乏专业的物流人才。物流作为一种新型的管理技术，涉及的领域极其广泛，这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程，而且要精通物流管理技术，掌握企业内部物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识。而我国现在具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，不能满足钢铁企业物流现代化的需要。

5．钢铁企业缺乏“第三利润源”的理念。20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源”；千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源”。进入20世纪70年代以后，发达国家的生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动，以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

6．钢铁企业缺乏协同竞争的理念。在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

7．传统钢铁企业多数是按计划进行生产等活动，不重视订单管理的作用，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，即加大了库存量而占用大量资金，从而增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。据资料显示，在英国，各种物流开支平均占货价总额的14.8%；在美国，各种商品的物流费用百分比最低占10%，最高可达32%;在我国经济较为发达的珠江三角洲地区，一般商品物流成本占商品总成本多在50%以上。现代企业的生产要求从按订单生产出发，选用准时化生产或生产资源计划或精益生产等生产方式，实施准时化采购和配送，将采购、生产、销售三者协调起来，达成与上游供应商和下游消费企业横向的双赢物流战略联盟，提高整个供应链的效率。

二．我国钢铁企业物流的发展趋势

企业物流是现代物流不可分割的组成部分。钢铁企业物流只有与社会物流同步发展，人们才能真正感受

到现代物流的魅力。总体而言，钢铁企业物流的发展趋势有以下几点。

1．钢铁企业要构筑一体化物流战略。任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高上下游企业的服务水平又降低物流总成本，分享增值服务的利润，进而提高市场竞争力。

企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。一体化的供应链管理，强化了上下游企业之间和企业内部各车间（厂）之间的关系，使物流成为企业的核心竞争力和盈利能力。

2．钢铁企业要与社会资源整合。经济全球化把物流管理提高到一个前所未有的高度。企业可以利用各国、各地区的资源优势，分散生产和销售。这样，现代企业的物流就能延伸到上游供应商和下游消费企业在内的各个关联主体。企业产成品中，除了涉及核心技术的产品是自己生产的之外，其他大多数原、燃料和辅料、中间产品都是由供应商提供的，企业这种少库存或零库存的实现需要一个强大的物流系统。物流社会化能使企业可利用的物流资源成级数倍增长，经过整合的虚拟物流资源减少了企业自身的基建成本，提高了物流设施的利用率，优化了资源配置，节约了物流费用。

3．钢铁企业要以信息和网络技术为支撑实现企业的快速反应。企业的资源、生产、销售分布在全球市场上，市场的瞬息万变要求企业提高快速反应能力，使物流信息化、网络化成为企业实现其物流管理一个必不可少的条件。物流信息系统增强了物流信息的透明度和共享性，使企业与上下游节点形成紧密的物流联盟。企业通过数字化平台及时获取并处理供应链上的各种信息，提高对消费企业需求的反应速度。物流管理信息系统包括ERP、MRP、WMS（仓库管理系统）、BCP（条码印制系统）和RF（无线终端识别系统）等。企业通过互联网进行物流管理，降低了流转、结算、库存等成本。

4．钢铁企业物流外包与部分功能的社会化。在工业化高度集中的今天，企业只有依靠核心技术才能在竞争中存得一席之地。而任何企业的资源都是有限的，不可能在生产、流通各个环节都面面俱到，因此，企业将资源集中到主营的核心业务，将辅助性的物流功能部分或全部外包不失为一种战略性的选择。物流作为一个大系统，是由仓储、运输等多个功能要素整合而成的。企业经过资源重组、流程再造形成一个完善的现代物流体系之后，不仅可以满足本企业物流的需要，还可以将剩余生产力转向物流市场，从事社会化分拨物流，获取更丰厚的“第三利润源”。

5．钢铁企业要跨行业缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。大型企业要迅速从“大而全，小而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

“跨行业结盟，打造最优供应链”，宝钢集团和东风集团签署战略合作协议，由宝钢为东风集团提供汽车板剪切加工配送，以逐步实现东风汽车板采购的零库存。还与中船集团缔约结成战略合作伙伴。由宝钢集团上海浦钢公司向中船集团提供船用钢板20万吨，约占中船船板需求总量的三分之一。内陆钢铁企业纷纷与各大接卸铁矿石的港口签署战略合作协议等。

6．钢铁企业要开拓全球性物流，寻求全球性市场空间。中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、半成品生产和产成品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对上下游企业的快速反映，提高上下游企业的服务水平，降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。

7．钢铁企业要设立专门的物流管理部门，进一步完善企业物流体制。钢铁企业内部属于物流业务的主要内容有：

——采购：采购方式，采购谈判，供应商管理等；

——仓储设施：仓库和堆场数量与地点的决策，仓库和堆场的类型与设备的选择；

——库存管理：库存数量的决策，库存物品保管；

——物料处理：散状物料的卸车、分堆、混匀处理，废钢铁料的拣选、打包、切割处理，产成品包装材料选择与包装设计等；

——运输：运输方式的决策，运输路线的选择，时间安排等，包

括采购运输、销售运输和企业内部仓库与车间、车间与车间、仓库与仓库之间的运输；

——信息管理：与物流有关的信息管理；

——供应计划：根据生产需求制定原、燃料和辅料供应计划。这

些业务大多数早已客观存在，只是分属于各个职能管理部门，如物资供应部门，运输部门，市场营销部门等，现在需要对这些业务重组，统一到物流部门实行系统管理。在物流重组中，要求企业对从原、燃料和辅料进厂、中间过程存储、到最终产品出厂交给用户的物流全过程，统一实施计划、组织、控制和管理，形成企业内部物流一体化。为此，企业要成立专门的物流管理机构，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。

中国钢铁企业管理现状调研报告 篇6

2009-11-12 9:28:39 来源：中国钢铁产业网信息中心

进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。钢产量连续跨越了2亿吨、3亿吨、4亿吨、5亿吨台阶，到2005年结束了自建国以来连续57年净进口钢的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面；到2006年成为世界最大的钢材出口国；2008年钢产量突破5亿吨；大型钢铁企业的主体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。

我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的结果。新中国成立60年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大变革，取得了巨大进步。然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后：企业管理滞后于先进技术装备的快速发展；滞后于完善社会主义市场经济体制的进程；滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求；滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。

正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会于2008年2月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的42家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了调研。

本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。这42家企业2007年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。在调研基础上，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联合课题组撰写了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。报告旨在反映钢铁企业的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。因该报告较长，本文发表时有所删节。

一、钢铁企业管理取得的主要进展

(一)大多数企业实施了战略管理

1.绝大多数企业有明确的发展战略。在调研企业中，除个别企业因被兼并重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有5年以上的发展战略。在这些企业的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。

超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛产业，太钢则集中精力发展不锈钢；有13家企业在战略规划中将节能减排、发展循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业，也 有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业；鞍钢等6家企业明确提出以技术创新来做大做强钢铁主业。同时，许多企业根据自身实际情况及对战略的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界500强；新兴铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界500强；沙钢提出要进入世界钢铁企业10强；酒钢提出要进入中国工业企业100强；另外多家企业对2010年的销售收入进行了规划。

2.企业战略管理中的专业化倾向日益突出。随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。

在调研企业中，有39家企业建立了负责战略管理的机构，其中有31家设有专门从事战略规划或战略管理的部门；另外8家企业的战略管理职能挂靠在董事会、技术中心等部门。

3.董事会成为企业战略的主要批准机构。调研结果显示，企业发展战略有59%的企业自行制定，有29%的企业与外部咨询机构联合制定，有7%的企业委托外部咨询机构制定，有5%的企业采取其他方式。

从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的41家企业中，有44%的企业发展战略需通过董事会批准；有24%的企业发展战略要经过政府出资人代表机构或政府相关部门批准；20%的企业需股东会批准；7%的企业采用党政联席会议的方式批准；5%的企业通过经理层批准。

4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。宝钢的战略使命是“成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。钢铁主业综合竞争力进入全球前三强；进人世界500强200名以内。”战略方针是“围绕‘规模扩张’这一未来发展的主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模’战略的转变，实现从‘新建为主’到‘兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。”

宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标——钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，又有具体的战略方针——围绕“规模扩张”主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新建相结合”提升竞争力的企业。

太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”；战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”；战略方针是“以发展为主题，以结构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。

太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业务、核心顾客和核心市场；战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长期 追求；战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素，又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。

(二)管理制度与组织结构逐步完善

1.企业管理制度趋向规范化。在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。一些企业还建立了外部董事(独立董事)制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。

在调研企业中，有88.1%的企业建立了董事会，其中有24.3%的企业设有独立董事。建立董事会的企业中，平均每家企业设有8名董事。在全部302名董事会成员构成中，代表出资人的董事225名(其中来自本企业的董事占69%)，占74.5%；代表本企业职工的董事46名，占15.2%；独立董事31名，占10.3%。在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占41.2%，由政府机构推荐的占29.4%，社会公开招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。这些数据表明，我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。

2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。在调研企业中，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据。其中选择“内部智囊团”和“各种渠道信息”的都是37家，占88.1%；选择“相关经济政策”的有34家，占80.1%；选择“经营者决断”的有29家，占69.0%；选择参考“咨询机构建议”的有22家，占52.4%；选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为19家和18家，所占比例都未超过50%。

这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内部智囊团”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用；我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。

3.大多数企业采用职能层级式组织结构。本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%；采用混合制组织结构的企业占10%；实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。

4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。从反馈出结果的41家企业看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层；有37%的企业组织层数为4层；其余企业为5层。

国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分作业区，采取作业长制的运作方式。42家企业中，采用厂部——车间——班组的有34家，采用作业长制的有14家(有6家企业选取两项)。

(三)国内外先进管理方法得到广泛采用

1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。调查的10种管理中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业已经实施，其中六西格玛仅有7家企业已经实施。从正在实施的管理方法来看，分别有20家企业正在实施风险管理，有15家企业正在实施价值管理，有16家企业正在进行业务流程再造。

在调查的10种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S管理、准时制生产(JIT)和全员设备管理(TPM)等；建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等；沙钢实施了设备生命周期管理和一厂多制等；天柱实施了成本管理和5S管理等；包钢实施了对标升级等；河北前进钢铁公司实施了6S现场管理、精细化管理等；本钢实施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。

2.企业对标准体系认证工作积极性较高。调研表明(有1家企业未填报此项除外)，100%的企业已通过IS09000质量管理体系认证；有78.6%的企业通过了IS014000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证；有66.6%的企业通过了OHSMSl8000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。

总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。

3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。根据调研2007年产量位于调研问卷前10位和后10位钢铁企业管理方法应用情况得知，前10家企业已经实施了68项管理方法，要多于后10家的55项；正在实施的项目二者比例接近；在未实施的项目中前10家仅有7项，而后10家达到18项。

(四)营销管理方式多样化

1.企业产品销售方式的主要类型。从产品销售方式来看，目前钢铁生产企业的营销渠道可分为三大类型：钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接销售。其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在40%左右，仅有4家企业社会经销商比重超过50%。随着企业规模的减小，直销比重下降，社会经销比重上升。但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。

目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。随着电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直销比例也在不断上升。

目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。在调研企业中，有19家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业；有18家企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前2-3个月锁定资源计划，较大程度上稳定了企业的生产；首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企业签订年度协议；包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术要求来组织生产；建龙采取了控股下游用钢企业的举措；酒钢与用户共同合作研发相关产品；这些措施拉近了企业与用户之间的关系。

2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。国内大中小企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系建设。许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。通过调研看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几。种：一是参股下游企业股份；二是参加下游企业招投标工作；三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发；四是钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务，另一方面也节约了企业的物流成本。

3.产品定价方式的主要特点

(1)随时调整价格是多数企业的定价模式。在42家调研企业中，共有45种价格调整方式。超过一半的企业(52%)根据市场行情随时调整产品价格，每月调整的为29%，每旬调整的为13%，每季度调整的为2%，其他为4%。

(2)数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。钢铁企业的出厂价是其根本性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。调研结果发现，采用数量折扣方式的有29家，运费补贴的有20家，统一到站价的有16家，保值销售的有9家。

调研显示41家调研企业一共使用了4种价格手段，平均每家企业实行1.8种。其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到17家，有2家企业全部使用上述4种价格手段。

(3)在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂多样的特点。由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。不过与之相对应的是仍有13家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。

(五)高度重视战略资源管理已成为企业的共识

1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。在调研企业中，大型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。有27家钢铁企业在国内拥有独资或控股铁矿资源，另有7家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业；在国产铁矿石采购中，“长协”矿占40%。同时，大型企业进口矿的“长协”比重也比较高，有32家企业与国外签订了“长协”矿，其中有12家企业进口矿“长协”比重超过了50%；有4家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有7家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。

2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在80%左右，这与我国煤炭储量丰富有关。但是随着2008年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。例如，同煤集团与首钢合建300万吨钢铁项目、与武钢合建1000万吨焦化项目等，产业链之间的联系更加密切。

(六)财务管理水平稳步提高

调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况；企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面非国有企业做得比国有企业要好；成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。

1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制；有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派；10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。

2.企业已经开始实施规避财务风险措施

(1)长期贷款和对外担保的批准方式

在调研企业中，有84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会；有16%的企业长期贷款的最终批准者是经理办公会(或党政联席会)。企业对外担保批准方式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。

(2)应收账款的账龄管理

在调研企业中，有57%的企业1年期以下的应收账款账龄比例大于70%；3年以上应收账款账龄比例大于30%的企业占27%。从调研结果还显示出，非国有企业应收账款控制能力高于国有企业。前10家非国有企业的1年以下应收账款比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等6家调研企业所有应收账款都控制在1年内；而多数国有企业1年内应收账款比例在70%左右，部分企业3年以上的应收账款超过20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不利于企业的健康发展。

(3)应收账款的平均周转天数

在调研企业中，有21%的企业应收账款平均周转天数在5天以内，有59%的企业在10天以内。

3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。在调研企业中，都高度重视成本控制管理工作。其中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%；此外采用作业成本管理的企业占2.4%。

部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有7家选择了多种成本控制方法。

近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成本控制方法的核心是实施标准成本管理；邯钢成本控制方法的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成本责任网络体系；武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成本，以区分分厂的成本责任。除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。

另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个；有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。

(七)人力资源管理越来越受到企业的重视

1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。在调研企业中(1家没有填报该项数据，1家只填报了高管层的数据)，高管层的平均年龄大多在50岁-60岁之间，中层干部大多在40岁-50岁之间。

高管层的平均年龄分布为：50岁-60岁占63.4%；40岁-50岁占34.1%；30岁-40岁占2.4%。中层干部的平均年龄分布为：40岁-50岁占87.5%；30岁-40岁占10%；50岁-60岁占2.5%。

2.企业内部人才流动加快。本次调研对2005年—2007年企业中层干部的调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在40%左右，其中非国有企业数据接近40%：国有企业则表现不一，既有不足20%的，也有超过80%的。

在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在20%左右；结合中层干部的调整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。

通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产量规模扩张较大的企业。

3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用

(1)薪酬制度。在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。

对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制(占76%)，没有对普通员工实行年薪制的。因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。

对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制(占69%)，实行岗薪制的不足24%(都是国有企业)。因为中层干部是企业运作中的关键一环，起着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。

对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制(占90%以上)，有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。这表明，钢铁企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。

2006年和2007年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示，多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右，最高者达到78：22；只有3家企业是固定工资大于浮动工资。

工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配可以留住优秀的人才。

(2)激励机制。对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有24%的企业没有实行长期激励机制；有24.1%的企业对中层干部实行了部分持股；有34.5%的企业通过高层持股和期权的方式进行激励；还有部分企业实行对技术骨干、管理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。

与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用最多的激励方式是特殊津贴；约有50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度；还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。

(八)企业信息化发展较快

1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化；50%以上的企业全面实现了办公自动化。

2.多数企业已经或正在实施EKP管理。在调研企业中，有45%的企业已经实施了ERP(其中有37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有63%的企业正在向ERP系统的过渡过程中)；有24%的企业正在建设ERP；其他企业也正在积极筹划ERP系统。

3.部分企业实施了IVIES系统。MES是钢铁企业运行过程中很重要的生产管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行MES或者类似的系统管理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。调研结果显示，有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES。

4.不少企业实施了整体产销系统管理。整体产销系统覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES的主要功能，集中反映了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。在调研企业中，有36%的企业已实施了整体产销系统；有40%的企业正在实施该系统。

(九)企业技术创新管理正在引起重视

1.技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业比较重视自身技术能力的提高。

2.技术创新产出有所提高。通过对2005-2007年企业获得专利的对比，表明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到1284项和407项；首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过100项。而中小企业在这方面则比较欠缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后的发展。

二、钢铁企业管理存在的主要问题

(一)部分企业战略管理不完整

1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行适当补充。值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。因为企业的具体策略可以视市场竞争 态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。而在战略作出变更和调整时，也要注意按照规范化的程序进行操作。

2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。调研发现，部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。但调研企业中，仅有太钢由于产品特殊，提出面向全球；广钢提出建立“华南地区机制灵活、效益突出、品牌响亮、核心竞争优势明显的区域性大型钢铁企业集团”，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也必须考虑这些差异。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。

在反映行业特征和企业特性方面，国内的五矿集团的发展战略值得借鉴思考。2005年8月，五矿集团与外部机构联合制定的发展战略最终方案获得通过，其发展战略被浓缩成如下三句话“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团”。它促使五矿人明晰了五矿集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且回答了“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。

3.过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

上述理念反映在企业战略上，存在三个方面缺憾：(1)建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有鞍钢、马钢等9家大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；(2)文化建设还未引起企业足够的重视，调研企业中只有莱钢、宣钢、邯钢等3家企业将企业文化的建设提高到战略的高度；(3)部分企业制定的发展战略不完善，有2家企业没有战略使命，1家企业没有战略方针。

4.规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。但是从调研企业看，只有1家企业明确提出“适度规模”，较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。以下几家国外钢铁企业的战略可供借鉴参考。

新日铁：以继续成为并保持“世界上生产中高级钢材综合能力第一的钢铁企业”为目标，使企业同时达到成长、稳定和财务结构最佳化，即保持和提高盈利能力和财务状况的稳定性。

JFE：以世界最具创新性的技术生产产品，服务于社会。

浦项：走出韩国，构筑全球化的采购体系、生产体系和销售体系，成为世界钢铁企业发展的引领者，实现企业的可持续发展。

蒂森克虏伯：以“确立和保持在大西洋两岸的高级板材供应商的主导地位”为目标，取得持续高收益，即实现未来盈利不断增长。

安赛乐米塔尔：以价值链为导向，引领世界钢铁工业的发展；实施全球化和企业联合重组是确保在钢材市场周期性变化中实现长期可持续发展和盈利的唯一途径。

在当前钢铁行业本轮发展景气周期出现拐点之后，各个企业如何调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式将是巨大的挑战。

(二)管控体系有待进一步完善

1.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。

2.扁平化管理有待继续推广。扁平化组织结构在设置上具有四个特点：一是围绕工作流程而不是部门.职能来建立机构，传统的部门边界被打破；二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。

3.对于公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班子考核标准进行的调研结果表明，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。

从表面上看，多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是需要集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。

4.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制。当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。

钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

(三)财务管理体制中存在有待改进的地方

1.集团对于公司财务统一管理水平有待进一步提高。在目前竞争异常激烈的市场环境下，实行财务集中管理是现代集团企业的理想选择。只有财务人员集中管理，才能使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离，保证财务管理的统一性、真实性和准确性，排除各经营单位对财务管理的干扰和弄虚作假。但在调研企业中，平均每家“主单位”在地方银行开户量超过了17个，反映出财务和资金未能全面实现集中统一管理，企业账款和资金的统一管理有待提高。

2.多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。2007年末，我国大中型钢铁企业应收账款余额503亿元，应收票据964亿元，合计1467亿元，当年实现销售收入19212亿元，平均周转天数为23天，好于境外绝大部分企业(2007年境外企业平均周转天数为44天)。

流动比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。根据我们长期的研究认为，钢铁企业的流动比率如能保持在1.3左右，就属于正常状态，而并非2为正常。具体到不同企业，还要视流动资产中实际可用于偿债的资产(例如待摊、待处理 及专用备件存货等不能用于偿债)与流动负债中实际需要偿付的负债(例如工资节余在特定条件下不需偿付)之间的比例关系。但是，流动比率低于1，通常被认为是不可取的。流动比率较低的主要原因，一是经营亏损侵蚀流动资金，二是购建长期资产占用流动资金。

2007年，我国大中型钢铁企业流动比率平均为0.92，而且已经连续几年低于1。这种情况说明我国企业尚未对短期偿债风险给予足够重视。

国内上市钢铁企业经营现金流同比略有下降，投资额仍处于高位，因而未来企业整体现金流不容乐观。从历史上看，经营现金流量净额在2006年达到绝对高点以后开始下降，这说明企业经营现金流已经开始走下坡路。钢铁企业从2002年至2008年的快速投资扩张，使企业的资金缺口加大。在负债处于历史高位、行业趋势向下、企业尚有较多未完成投资项目情况下，预期未来现金流将进一步趋紧。

上述分析表明，当前钢铁企业财务管理中尤其值得重视的是现金流，现金流不足将加大企业财务风险。

(四)人力资源管理是企业管理的薄弱环节

1.部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有昆钢、莱钢、首钢、新余、杭钢和济钢等6家企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。

2.国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，调研结果表明，2007年高级技术人员比较稳定，有70%以上企业的高级技术人员离职率小于1%。调研结果还表明，国有与非国有企业的高级技术人员稳定性差异较大。

2007年在非国有企业中，大型企业高级技术人员离职率较高，而中小型企业相对比较稳定。国有企业正好相反，中小型国有钢铁企业高级技术人员离职率超过3%，而多数大型企业高级技术人员离职率仅为1%，甚至没有发生离职情况。

就此现象报告认为，近年来，国有大型钢铁企业高级技术人员不仅待遇大幅度提高，而且越来越受到企业的重视，自身的成就感和归属感增强，因而较少发生离职现象；而中小型钢铁企业多数技术装备不够先进，在钢铁形势较好时只注重提高产量，而常常忽略技术和工艺的升级，这些企业的高级技术人员待遇以及成就感相对较差，就容易出现向外流动的现象。

非国有企业往往对高级技术人员给出较高的待遇，一些人才在这里获得了原有单位所没有的有形和无形的价值，这是离职率较低的主要原因；而非国有大型 13 钢铁企业的高级技术人员离职率较高，报告认为与工作压力较大有关，具体原因还需进一步分析研究。

3.钢铁企业应当加强长效激励机制的研究。目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。

从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。

(五)企业信息化管理还存在一些问题

1.ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的19家企业中，仅有7家废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，另外12家仍在过渡当中。

2.信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统)处于企业信息系统ERP／SCM和过程控制系统PCS／PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS／PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP／MES／PCS架构的整体信息化方案(MES与上层的ERP系统和底层PCS系.统一起构成了企业的神经系统)。

本次调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。

(六)技术创新管理体系有待加强

1.缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技术人才。

报告认为，这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境其实才是影响企业创新的最根本原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。

2.部分企业技术研发投入仍偏低。2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。

本次调研结果显示，2007年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。

但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

三、进一步提高我国钢铁企业管理水平的建议

(一)改进和完善企业战略管理

基于我国钢铁工业已经进入新的发展阶段，基于我国钢铁工业应对危机和贯彻落实《钢铁产业调整和振兴规划》，建议从以下七个方面改进和完善战略管理：

首先，适时修订本企业的中长期发展战略，适时调整本企业的中短期战略目标和战略举措。

第二，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。

第三，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。战略必须建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广阔的领域内观察社会的变化，包括社会价值取向、相关行业技术发展、消费模式、甚至政治环境和国际金融环境等方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，应如何应对，选择何种竞争方式。

建议在战略负责部门中建立专门的研究室或专职研究人员，来监测环境、搜集信息，这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。

第四，战略制定要充分考虑社会责任(主要是履行对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会等四个方面的社会责任)。在不同的企业社会责任战略指导下，企业运营的后果是不同的。应把企业社会责任看成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，而不仅仅是谋略和手段。承担企业社会责任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最大化模式做出的战略抉择。实施企业社会责任战略和实现可持续发展是紧密联系的，只有实施企业社会责任战略，才能实现企业可持续发展，而只有可持续发展，才能实现企业和社会的双赢。

第五，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是如果不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都 将面临莫大威胁和挑战。从长远来看，企业只有从共识、协同和控制三方面共同人手，才能提升企业整体的战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。而中低层干部往往更清楚企业战略的战术执行能力，所以，企业中低层干部适当参与战略的制定是确保战略执行力的好方法。

第六，采取交互式的战略制定过程。合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程，建议企业多采用与外部机构联合制定的方式。

从调研结果看，有59%选择了自行制定战略的方式，这种方式的优点是，企业最了解自身的实际情况，其制定的发展战略在一定程度上能够扬长避短、发挥企业自身的优势。但缺点是，缺乏和外界的广泛沟通，极可能出现就企业看企业，就行业谈行业的现象，形成闭门造车的结果。

而完全委托外部机构制定，可以充分利用外部机构广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。但缺点是，外部咨询机构虽然对宏观经济发展的总体特征把握较准，却可能缺乏行业和企业的相关背景知识，对企业的了解必然存在偏差，很可能产生理论与实践“两张皮”的结果。

与外部咨询机构联合制定战略，则可能是一种避免上述缺点的有效方式。这种方式既因为有企业的参与而能比较全面地考虑到行业和企业自身的实际情况，也因为有外部咨询机构的参与而对企业发展的外部环境有较为准确的把握，并且很多咨询机构拥有不同行业和企业的管理咨询经验可供借鉴。此外，引入外部咨询机构，容易促进企业和外界的沟通，激活企业的竞争氛围，也有利于学习型组织的建立和发展。但是需要注意的是选择的咨询机构是否有行业背景，是否对行业的长远发展和走向有着深刻的洞察与理解。

因此，企业战略的制定可在外部咨询机构的配合下，采用内外、上下协商设定目标的方法，广泛征求内外部意见，共同制定战略。

第七，注重战略的宣传和贯彻。“上下同欲者胜”，为了战略目标的最终实现，企业高层管理者必须将它传达到组织内各层次的所有人员。企业战略的宣传和沟通包括：利用制定战略的机会，在全企业开展自我生存发展的讨论，吸引员工参与到制定工作中来；战略制定出来后，不能停留在文件上，还应让员工都能充分理解战略的内涵；在企业遇到重大事件时，要重温战略目标和战略方针；对战略的宣传应持之以恒。

(二)以提高效率为宗旨，不断改进法人治理结构和治理方式

企业应当在形式上完善法人治理结构的同时，以效率优先为原则，实行决策与经营、决策与监督、经营与监管，既相对分离，又顺畅衔接的管理体制。从调研企业反馈结果看，普遍感受到法人治理结构不完善的危机感。在这方面，新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等的做法值得借鉴参考。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅地有机结合起来；二是非常注重监督与监管，特别是来自外部的监督与监管，以防范风险。核心宗旨就是对股东负责。

在提高决策效率和执行效率方面，一是缩减董事人数，减少董事会的召集难度，并且易于达成共识和提高议事效率，如新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至2006年以来的11人，JFE钢铁公司董事人数从最多时的12人缩减至2008年的5人，浦项董事人数从2006年的15人减至2008年的14人，安米集团董事人数从2006年的18人减至2006年的16人。二是董事都有明确的分工，或在董事会下设的专业委员会中承担工作，或在经营管理层内担任职务(如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁或分管具体的工作)，董事层与经营层重叠度较高。

在提高应变效率、执行效率、经营效率和运行效率方面，建立了以法人代表为核心的决策层与经营层之间的连接平台——经营管理委员会。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理(或称为总裁、执行总裁、首席执行官)。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策层与经营管理层的顺畅连接。

在监督与监管以及防范风险方面，董事会与监事会之间、内部董事与独立董事之间的职责明确，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干。具体方式有以下三种：

一是董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、领导经营管理和运行监管(主要由独立董事负责)，监事会主要承担对董事会的监督作用。

二是扩大监事会成员，特别提高外部监事的比例，如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人；JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。董事会的工作重心放在决策和领导经营管理；监事会承担对运行的监管工作和对董事会的监督工作。

三是由董事会中的独立董事承担监督与监管责任，代表企业是安米集团。其主要特征是没有单设监事会，但董事中的独立董事比例高达75%，独立董事负责对运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

综上所述，新日铁、JPE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是在注重效率的基础上，不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险，并将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅而有机地结合起来，特别重视决策与经营、决策与监督、经营与监管之间的衔接、协调、顺畅和高效率，而不是把决策、监督与监管、经营之间的相互制衡摆在首要位置。

(三)建立全方位的风险预警与风险防范管理体系

2003年钢铁行业固定资产投资跃升至1000多亿元，2005年跃升至2000多亿元，2007年跃升至3000多亿元，2008年更高达3400多亿元。而且2003年以来，我国钢铁工业的当年固定资产投资总额均为当年钢铁行业利润总额的一倍以上，钢铁行业固定资产的高速增长带来了钢铁产能的快速增加。然而，自2006年开始，国内钢铁市场的供求格局发生了根本性逆转，2008年下半年以来，更是受到全球金融危机的影响，国内钢材有效需求不足，国际钢材市场需求大幅萎缩，加剧了我国钢铁产能过剩的态势，加大了企业的投资与财务风险、生产经营与市场风险。为此，建议国内钢铁企业建立全方位的风险预警与风险防范管理体系，其重点是：首先，建立企业财务风险预警系统，提高流动资产质量，增强运营效率；第二，建立包括采购、生产、营销等的经营风险预警与风险防范管理体系；第三，建立并购重组前后的风险预警与价值评估管理体系。

(四)以提升企业价值为导向实施并购重组，打造强势钢铁企业

在强势钢铁企业的标准中，产能规模固然是必要的标准，但不是唯一的标准，还应该包括以下几方面：第一，企业有若干种主导产品和服务在国内外市场中占有较大的、优势性的市场份额和知名度，有较高的客户忠诚度。第二，企业具有较强的技术创新能力。第三，能够在全球范围内合理配置资源。第四，具有较高的管理水平、盈利能力和抵御市场风险的能力。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是国际上公认的强势钢铁企业的典型代表。理念决定行为，在发展理念和发展方式方面，国内钢铁企业与国外这五家钢铁集团存在着如下差异：

一是国外五家钢铁集团把“发展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通过提高“单位产品的利润”来实现总体经济效益的提升；而国内企业大多把“发展理念”的重心主要放在依靠扩大自身规模来提高总体经济效益。

二是国外五家钢铁集团把“保持技术领先和持续的研发投入(特别是在新技术、新工艺、新装备、新材料、管理信息系统方面的研发及投入)”作为企业实现长期可持续发展的基石；而国内企业大多还处于把以“新产品开发”为主作为实现企业可持续发展的基础。

三是在通过并购重组扩大企业规模方面，国外五家钢铁集团更加重视以价值链为导向，向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的纵向延伸)；以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组(如对跨地区甚至是跨国的油井管企业实施并购，从而扩大该集团油井管的生产规模、市场份额和市场控制力)，从而扩大企业规模，提升企业的盈利能力。

在企业横向并购重组方面，近年来我国各级政府部门和许多钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进企业联合重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售收入有 多大？利润总额有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。即国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高多少，而我们则是看企业规模提高多少。

采取产品专业化基础上的规模化之发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要，首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”)，提高研发效率，节约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。

综上所述，建议国内钢铁企业进一步转变发展观念和发展方式，一是从资源控制战略角度和产业链的角度，实施纵向战略联盟或并购重组；二是从提高专业化产品集中度的角度，实施跨地区的并购重组(即以产品集中度为龙头，推进企业的并购重组)；三是对潜在并购目标企业进行全面的价值评估，而不仅是资产价值或收购价格的评估。

(五)加强技术创新链的建设和管理

技术创新活动实际上就是一个技术创新链，它包括新设想的诞生，技术创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新活动必须在技术创新链上形成一个比较完整的、有效的体系。对于技术创新链的建设与管理，建议国内钢铁企业关注以下几方面：

一是技术创新策划要与企业发展战略相吻合，要有统筹规划和前瞻性，找准自身特点和优势，有所为和有所不为，集中精力去做自己擅长的领域。

二是继续加大对研发的资金投入强度，打造技术领先型企业，进而成为强势钢铁企业。

三是建立和完善科技人才评价体系，对关键技术人员实行长效激励措施。

四是充分利用高校、科研机构等科研力量，通过合作研发，实现技术创新能力的快速提高。

五是加强专利技术、专有技术及技术秘密等知识产权的开发利用，在技术创新的过程中将知识产权保护工作贯穿始终，实现有效创新。

六是科研成果的系列化、产业化和市场化。

(六)建立人力资源可持续发展机制

国内钢铁行业人力资源的整体特点是：一般人员多，领军型人才、权威型人才(特别是全流程的技术专家和权威性专家)和具有丰富经验的操作型人才(如高 19 级技师等)不足。为此，建议国内钢铁企业从以下两个方面建立人力资源可持续发展机制：

一是有竞争力的薪酬设计，特别是在长效激励方面。因为物质利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位，也是员工(包括高管层、中层、研发人员、高级技师等)自身价值的重要体现。

二是对员工开展系统的、前瞻性的教育和培训，把人力资源开发视为是企业持久发展的后备动力。目前国内钢铁企业开展的职工培训，大多着眼于“干什么，学什么；缺什么，补什么”，然而，企业发展环境是不断变化的，生产装备是不断更新的，品种是不断推陈出新的，管理是持续改进的，所以，对职工的培训不能只考虑适应性、针对性和实效性，还必须有超前性、系统性，必须对企业人才需求进行预测与规划，明确人才培养方向和任务，做到提前培养，不断为员工补充新技能，才能为企业发展提供人才保证。

(七)灵活运用现代化管理方法

钢铁企业供应链发展现状及趋势 篇7

作为世界钢铁第一生产大国和消费大国,我国资源的先天性弱势,决定了在粗放型经济增长模式下资源瓶颈的制约将长期存在。钢铁企业需要利用供应链模式对外部资源系统进行有效的管理,加强与上下游企业的合作,在竞合中实现共赢。

钢铁企业供应链特征

就钢铁企业而言,其供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商以及最终客户等成员,通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构,也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

运用供应链参考模型(SCOR)对钢铁企业供应链进行分析,可将供应链管理划分为5个环节,即计划、采购、生产、配送和退货。由于原材料采购存在资源性约束,钢铁企业供应链管理的焦点通常集中在采购和配送环节。

钢铁企业采供主要包括大宗原燃料采购和备品备件采购。包括铁矿石、煤、焦炭等物资在内的大宗原燃料占企业采购成本的绝大部分,打破资源瓶颈,寻求优质优价的原材料供应商,保持生产与库存的平衡与稳定是采购环节的核心内容。

钢铁企业对于大型最终用户,例如造船、汽车、大型工程建设等战略性客户,会与之建立直销关系。但通常情况下,钢铁企业主要与代理商建立分销渠道,最终客户一般从上游处寻源采购。代理商在供应链中起到大宗物资分解的作用,是供应链内巨大的库存和资金的缓冲池。

钢铁企业供应链现状

目前,中国钢铁企业正在进行新一轮大规模的重组整合,为加快钢铁行业的产业结构调整和提高产品竞争力迈出了重要的一步。宝钢获批广东湛江项目,整合广钢、韶钢;武钢获批广西防城港项目,整合柳钢;济钢和莱钢集团合并为山东钢铁集团;唐钢与邯钢牵头组成河北钢铁集团公司。种种迹象表明,中国钢铁行业整合步伐逐渐加快。在这种形势下,为了适应钢铁行业可持续发展的要求,打破企业、行业、地域界限,实现采购、配送等环节的资源整合,各钢铁企业在供应链管理方面取得了长足进展。

以宝钢为例,在企业ERP/MES实施基础上,宝钢已经更进一步实现了供应链各环节的集成和优化。在采购环节与上游的巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等战略资源方,在配送环节与下游的大众、通用以及福特等战略客户,共同建立起工作流、物流、资金流的协同,呈现出比较典型的供应链管理第四阶段特征(详见表)。通过战略联盟的建立,为合作方整合战略联盟中分散的资源,解决了钢铁企业所面临的能源、原燃料、运输等环节的瓶颈问题,构建起稳定地销售渠道,提高了供应链的协同性、运作速度。合作者之间共同分担风险,加强技术交流,使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。一旦钢铁企业战略联盟建立,合作方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性,形成“在竞争中合作,在合作中竞争”的局面,最终实现多赢(Win—Win)局面。

发展趋势

纵观市场的发展方向,如生产工艺先进化,提倡节能一清洁型的生产技术以及短流程的生产工艺;全球市场买方化,对产品的质量、技术含量等要求越来越高;客户需求个性化,对钢材的品种、规格需求越来越多样化,都对钢铁企业供应链管理提出了新的要求。我国钢铁企业在战略联盟的基础上,逐步衍生出了绿色供应链、数字供应链、以第三方物流为主导的供应链等发展趋势。

钢铁企业是传统意义上的高耗能、高排放的产业。绿色供业链,实际上就是做到节能减排,在生产环节中,把环境与能源的问题作为配置各生产要素主导因素,促进经济与环境的协调发展。绿色供业链是对企业内部供应链管理的强化,通过建立物料循环系统,充分利用回收物流、退货物流、废弃物流等反向物流,发展循环经济,建立资源节约型、环境友好型企业。

数字供应链是一种通过信息化手段,采用RFID等数据采集技术,以网络为平台,通过市场需求拉动的供应链。数字供应链是以科技手段实现供应链流程数字化,它更加强调的是一种协同。例如,特种钢等完全按订单生产的产品,通过数字供应链,可以有效缩短订单时间,减少不必要的渠道库存和资金占用,降低流通成本,缩短客户个性化需求的制造和交付响应时间,降低交易成本。

在供应链中,第三方物流公司凭借对我国钢铁企业及物流领域的熟悉,再加上具有专业化组织和管理优势,从主要提供物流服务,转变为既提供物流服务又提供供应链整合方案,甚至完全提供供应链整合方案。在这种模式中,处于主导地位的第三方物流公司通过运用各种先进的理论和信息技术真正达到了供应链的无缝连接,最大限度地发挥了供应链的整合优势。

钢铁企业供应链物流管理探讨论文 篇8

关键词：供应链管理;企业社会责任;探讨

0.引言

传统中，企业一般奉行的是“股东至上”的思想，然而经济时代的到来已经对这种思想提出了更多的挑战。越来越多的企业在当前这种时代背景下已经难以坚持只将发展目标定位在实现股东利益最大化之上。企业也不能仅致力于追求利润，还应该承担其所需要承担的社会责任。在当前这一时代背景下，企业面临的竞争是企业所处的供应链之间的竞争，而不再只是单纯的单个企业之间的竞争。以至于目前已经出现越来越多的学者和企业开始立足于供应链管理对企业社会责任的实践进行探究。

1.绿色环保供应链管理的概述

绿色环保供应链管理具体指的是以可持续发展和循环经济的思想为指导，以产品的生命周期为出发点，以网络技术、清洁控制技术、清洁生产技术、绿色技术等供应链管理技术为基础，对供应链各环节影响环境和资源配置效率的情况进行综合考虑，重视保护环境，在供应链管理中贯彻并落实“无废气无污染”、“无环境副作用”、“无不良成份”等环保意识，从而最小化产品对环境造成的负面影响的管理模式[1]。图1是绿色环保供应链管理系统流程图。

图1

2.基于供应链管理企业在履行其社会责任时遇到的困难

2.1处于供应链的企业之间存在环境及实力的差异会对社会责任的实施形成阻碍作用

毫无疑问，不同的企业一般都会不会处在供应链的相同位置上，并且，这些企业所表现出来的控制力也不可能是相同的。若企业难以在供应链中有效的将其所拥有的影响力和控制力发挥出来，这样的话，这些企业在供应链管理中就难以有效地履行其社会责任。假设一家企业不是作为其供应商的主要客户，那么供应商就会有很大的可能会拒绝它对自己提出的企业社会责任要求。此外，企业如果没有处在供应链相同的环境中，就会在理解社会责任方面出现差异性，特别是处在全球范围内供应链的企业就更会对社会责任形成差异性的理解，在这种情况下，企业之间几乎就不可能对社会责任问题达成共识。

2.2供应链中的信息不对称很容易导致履行社会责任的成本提高

处在供应链中的企业拥有比较分散的地域，企业之间在信息传递上会因为这种分散性的地域而显得更加困难，此外，当前社会中的很多企业都存在着透明度较低的问题，这种问题的存在往往会导致企业间出现信息不对称的现象。信息不对称以及信息传递受阻等问题的存在，就会导致“牛鞭效应”[2]的形成，企业承担社会责任的成本将会因此而上升，最终就会社会责任的实践水平形成严重的不良作用。

2.3企业同合作伙伴之间难以有效协调成本和利益的关系

各个企业基于供应链管理履行社会责任的时候，最为关心问题就是如何协调合作企业之间的成本和利益的关系。因为企业在履行社会责任的时候会形成额外的成本，同时承担不同的社会责任还会使部分企业减少收益或者是承担更多的成本。然而，一般情况下企业都为以自身利益为主。这些因素都会在一定程度上阻碍企业间成本和利益的协调。

3.企业基于供应链管理有效履行社会责任的方法

3.1企业基于供应链的复杂程度有效履行社会责任

因为企业所处的行业存在着差异性，所以其供应链的复杂程度也会各异。主要粗略的将供应链划分成农业供应链和工业供应链这两大类。通常情况下，农业供应链的分布呈现出来的是哑铃型，哑铃型指的是参与企业主要集中在供应链的两端;工业供应链的分布呈现出来的是漏斗型，当供应链开始持续向终端方向发展时候，那么参与的企业数量会持续增加，在这种情况下，单个企业就难以控制供应链。结合以上的分析可以发现，和工业供应链的企业进行比较而言，农业供应链的企业在基于供应链管理模式下不仅能够更为容易的履行社会责任，并且农业供应链中的产品也更加容易追溯到原始材料。可见，居于农业供应链中的各个企业，应该考虑以整个供应链系统为出发点，在同合作伙伴进行协作的前提下履行社会责任。然而对于那些居于工业链中的企业来说，最先值得考虑的应该是和供应链中相邻的企业进行合作并共同履行社会责任。

4.结语

综上所述，企业在供应链管理中履行社会责任会面对一些困难，比如供应链的企业之间存在环境及实力的差异、供应链中的信息不对称、企业同合作伙伴之间难以有效协调成本和利益的关系。然而在企业在供应链管理中不能采用一层不变的方法履行企业社会责任，而应该根据供应链复杂程度的差异以及企业自身在在供应链中所发挥控制力和影响力的大小采取不同的方法和策略来有效履行企业社会责任。

参考文献：

[1]缪朝炜，伍晓奕.基于企业社会责任的绿色供应链管理——评价体系与绩效检验[J].经济管理.2012（02）

[2]申光龙，金炳秀，陈礼伟.供应链视角下的企业社会责任管理研究[J].物流技术.2012（07）