中国联通内部管理

中国联通内部管理（精选8篇）

中国联通内部管理 篇1

渠道是企业的产品和服务销售通道之一，连接着客户和企业，具有拓展市场和反馈信息的作用，也影响着企业战略和经营目标的实现。运营商和渠道商的有效衔接和协同是渠道顺畅的关键，但他们关心渠道问题的侧重点不同。运营商关注渠道的广度、深度、到达率，经销商关注渠道政策、资金周转、利润、产品补给和运营商的促销政策。为充分发挥渠道优势，运营商无疑要将工作重点放在渠道商身上，只有激发渠道商的积极性，整个渠道的效率才能得到提升。

渠道体现了一个通信运营企业的核心竞争力。目前随着竞争加剧!国内通信市场由卖方市场转变为买方市场，以前以自办营业厅为主代理为辅的营销渠道，由于模式单

一、布点不多，已经不再适应市场发展和竞争的需要，竞争要求主动营销，而仅凭渠道商自己难以拓展市场，更需要运营商加强自身品牌建设。

实际上，联通的“沃”品牌并没有被大家所真正认识。只知道联通“精彩在沃”，但其所包含的内容，因何精彩却并不知晓。在我看来，中国联通在树立其核心竞争力品牌上的意图是好的，但其品牌宣传策略并没有让大家看到“沃”的竞争力和优势。其次，联通除了新势力、世界风、如意通等客户品牌外，曾一度出现了司机卡、教师卡、万通卡等套餐品牌，这些品牌在一定程度上削弱了联通品牌的整体形象，造成了用户对新品牌产品的认知模糊化。再次，进入3G竞争时代，中国联通基于具有优势的WCDMA网络，需要给“沃〃3G”用户提供更独特的品牌体验，而不是仅仅对品牌进行重复规划或者仅在宣传内涵上反复强调“精彩在沃”的口号。

中国联通要想传递和体现“沃”品牌的核心价值，主要应得到年轻人的认可。可通过主动对“沃”品牌架构和内涵的宣传讲解，赞助和开展体现其3G品牌独特、功能强大的年轻人体验活动。从而迅速建立客户关系，提高感受力，加快市场反应速度，开展营销手段，取得回报。

目前，总体来说，当前经销商群体的中坚力量掌握在中国移动手

中，与中国联通进行合作的经销商实力较小。但是，中国联通CDMA网络运营情况的持续增强、数据和固定业务的扩展，也逐步影响了用户的选择，在这种情况下用后进者优势，中国联通在制定渠道政策上有很多经验参考。

传统的渠道商是一个行业，该行业依靠赚取产品流通中产生的差价而生存，主营业务往往扑在销售上。而随着通信企业对这一渠道资源的开发，我们应当开始将目光转向非传统渠道。从某种意义说，只要掌握客户资源并具有潜在销售条件，所有的商业实体都能纳入到渠道范畴。显然，吸引更多非传统渠道商的加盟对处于市场挑战地位的中国联通更具战略意义。

渠道圈内时刻在进行更新与淘汰，并且呈现一种聚集状态。中小渠道商在竞争中求得生存，大渠道商在竞争中不断兼并。对于处于渠道系统入口的中国两大移动运营商来说，随着渠道管理工作的不断开展，目前渠道建设与管理都有应有所创新。

例如：中国移动和家电旗舰商国美电器连锁店合作，不仅在国美店中销售中国移动号卡产品，而且还开设合作营业厅，用户在国美连锁店内不仅可以购买手机，也可以直接办理开通网络、交费、会员卡等多项业务。这使中国移动可以充分利用国美的营销网络，迅速占领市场，实现与国美的双赢。

中国联通也在小范围内开始了尝试。上海联通在推广WCDMA产品时，联合了永乐、协亨、迪信通等三家手机经销商，采用“渠道商买断3G手机，联通补贴话费，双方再就话费账单分成”的崭新渠道模式来发展新型3G市场，实践证明这一模式非常成功。

渠道商是通信企业的合作方，同时他们也是自负盈亏的经济实体，这一点决定了运营商无法完全按照自己的意愿决定渠道商的行为。各渠道经销商在经营通信产品时的表现，会直接影响用户对运营商的印象。

渠道商针对产品的排他性解释会影响用户对通信产品的正确认识。评价一种通信产品仅从产品属性来讲并不全面，有时甚至难以理解，这时渠道商为了使用户购买，就会沿用用户最能接受的方式介绍

产品，即便该方式是错误的，这严重影响了用户对运营商产品的正确认识，使得用户无法真正了解联通沃品牌所具有的真正优势。

完全消除渠道商的行为对用户产生的不良影响是不可能的，但是加大对渠道的培训力度、提高渠道商的筛选标准，能有效降低渠道商不良行为的影响。为提高渠道商的服务水平，各移动公司应根据自身特点，制定符合现状的服务质量标准，把自有渠道和非自有渠道的要求与考核分开，加大对渠道培训的投入，并将规模偏小且服务水平不达标的渠道商淘汰，以促进渠道整体水平的提高。对于培训工作，应对渠道商进行集中、定期、全面的培训，并建立各种评比标准，周期性进行考核，使整个渠道的培训工作达到良性循环。而对于上文提到的第二个问题，我认为提高行业监管力度，对错误的宣传及时纠正，将精力放到提高产品的质量与形象上来是解决问题的根本。

中国联通内部管理 篇2

一、中国联通进行财务集中管理的重要性

中国联通作为移动通讯网络的巨头, 其主要业务大多数都通过网络来完成。财务集中管理依靠财务软件的支持, 对于已经大量和网络打交道的中国联通来说并不是一件新鲜的事物。企业在运用财务软件实现财务集中管理的理念较容易得到公司各管理层的支持, 实行新的管理方法时遇到的阻力较小, 能够较好的在中国联通企业内部进行管理活动的开展和落实。中国联通在实行了财务集中管理方法以后给企业带来了不少的优势, 其主要体现为以下几点:

1.提高财务管理水平、实现财务规模效应

中国联通在没有实行财务集中管理之前, 各个分公司单独管理自己的资金。这种情况下经常出现一些分公司资金充裕却没有更好的投资机会, 而另一些公司有好的投资机会却缺少资金。财务集中管理通过对各分公司资源的统一管理和规划, 能够有效地发现资源在不同公司的分布情况, 统一调度资源, 使得资源在集团内部流转, 提高了资源的使用效率。

2.提升会计核算的规范性、准确性和统一性

财务集中管理要求各分公司按照统一的会计编制原则进行会计信息的编制。通过集团制定会计控制标准, 统一各地分公司的会计活动, 可以提高会计信息的可比性, 增强会计信息的可信性。

3.增强内部控制, 防范财务风险

财务集中管理在中国联通的采用, 导致了各分公司的财务活动受到了集团总部的直接监管, 并且总部可以直接委派财务管理工作的人员对公司的财务活动进行管理。这样的委派关系可以有效地降低分公司领导层对财务工作的干预, 增强了财务管理工作者的独立性, 更好的发挥财务管理在企业内部控制中所起到的作用, 控制和防范风险的发生。

4.绩效评价真实, 降低财务管理风险

中国联通集团通过财务集中管理可以清楚地了解不同地方公司的经营运作情况, 便于对公司进行业绩评价考核。财务人员由于直接受集团的管理和监督, 因此其自身的利益并不与所在公司经营情况的好坏进行挂钩, 更能体现所记载和编制数据的准确性和公正性, 从而有效降低财务管理风险。

二、财务集中管理现存的问题

中国联通作为一家电信业公司, 其主营业务主要是提供电信服务。中国联通提供的产品同其他行业有着显著的不同, 其产品在生产的同时也伴随着产品的消费。这种特殊性为中国联通的财务管理带来了困难。目前来看, 财务集中管理后依然表现出的问题主要由以下几点:

1.影响了各地公司积极性

中国联通在对集团财务进行财务集中管理以后, 各地公司丧失了对资金的绝对支配权。对于效益好的公司来说, 虽说通过良好的经营赚取了大量的现金, 但是由于集团对资金的统一管理, 将自己的资金转移给急需使用的其他公司, 公司自己无法对那部分剩余资金进行支配。这种情况无疑大大打击了公司经营的积极性, 同时主要资金支出都要上报集团, 在得到审批后才能支出的情形对公司形成了很大的限制。

2.营收资金管理难度大

中国联通在集团层面对各地方公司的财务进行财务集中管理, 虽然能够对各公司的财务表现情况有一个清楚的了解, 但是对具体营收资金的管理难度增大。中国联通的网点分散, 分布在城镇的每个片区。各地公司对所有营业网点的资金进行汇总, 其营业网点的资金管理同集团层面距离太远, 不能受到集团的控制, 集团也难以事无巨细的清楚了解到每个营业网点资金的管理情况。这加大了集团对资金的管理难度, 降低了财务管理的效率。

3.相关配套改革不完善

中国联通在进行财务集中管理的时候, 并没有加大对财务管理配套的改革。例如集团在对企业财务进行统一规划管理的时候, 没有加大对财务软件的投入和维修, 先前已有的财务软件可能达不到财务集中管理的要求。不仅如此, 进行财务活动的财务人员在知识、水平和技能上可能存在着不足, 在新的财务管理方法下是否能达到财务集中管理所提出的要求, 都是集团需要在财务集中管理活动时考虑的问题。

4.绩效考核不合理

公司经营状况的好坏需要通过绩效考核来进行评价。集团中常用的绩效考核指标都源于财务活动中的财务数据, 这对财务集中管理提出了高的要求。中国联通的绩效考核指标源于经营目标, 比较偏向于短期, 缺乏对长期发展的考虑。这些指标通常只考核一年的集团的经营情况, 忽视对生产经营过程的考核, 使得财务集中管理不能发挥应有的作用。

5.决策效率降低

中国联通在进行了财务集中管理以后, 对市场经营的反应速度变慢, 难以适应快速发展、变化的市场环境。不同地方的公司因为所处地域不同, 人群的结构, 以及消费水平有所差异, 都会形成具有地方特色的财务管理办法。在面临各种市场突发情况时, 分公司能够迅速结合公司所处环境和自身特点制定出相应的应对方法。在机会和风险相伴的市场竞争中, 集团在针对分公司所面临的挑战时难以快速反应, 加大了财务管理活动的不确定性。

三、改善中国联通财务集中管理的相关建议

针对中国联通在实行财务集中管理时所遇到的问题, 联通集团应当正视存在的不足, 从以下几点进行改革和完善, 确保财务集中管理能够在集团发挥最大的作用, 做好集团的内部管理工作。

1.为分公司提供财务支撑服务

中国联通在实行了财务集中管理办法以后, 必须委派具有相关知识和技能的财务人员进驻分公司, 指导和带动各分公司的财务活动。集团应当提供必要的财务支撑服务, 提高分公司财务管理水平。分公司具体业务核算和监督水平的提高, 确保了财务数据的准确性, 反过来也为财务集中管理活动提供了支撑, 为集团进行总体层面上的决策提供了准确和及时的依据, 确保财务集中管理在集团内顺利的展开。

2.加强对分公司的内部审计

中国联通在公司治理结构中表现出来的特点是国有绝对控股, 并且管理层通常由政府直接指派, 集团在经营的过程中也可能掺杂一些行政性的干扰因素。这样的组织构成极容易造成内部人控制问题。中国联通在进行财务集中管理活动时, 需要加大对内部审计的控制。具体来说可以对公司现有的内部控制制度, 以及执行情况做出客观的评价, 同时对会计核算的真实性和完整性进行检查, 以促进会计信息的提高。另一方面针对内部审计控制中存在的不足之处也要及时进行完善, 确保内部控制发挥财务监督和管理的职责。

中国联通在进行了财务集中管理以后, 应当加强对人为因素影响财务管理工作的控制。财务核算和管理工作离不开财务人员, 但是财务人员主观上的错误极容易导致集团财务集中管理的失效。中国联通应当加强对内部审计的监督和控制, 确保财务人员工作时遵守相关制度和规定, 同时强化对已完成工作的检查和测试, 发现财务集中管理过程中出现的错误, 不断总结经验, 避免类似错误的再发生。

3.相关业务的配套改革

财务管理是一项价值管理活动, 但是所涉及的领域并不仅仅局限于财务核算, 它与企业的生产和建设等活动都紧密的结合在一起。要想财务活动做得好, 需要从采购、投资和项目决策等多方面入手, 从产生财务核算的对象加强财务的监督和管理。各公司在项目投资和方案策划时应当由集团统一调度和安排, 避免重复建设和各地方公司之间的恶意竞争。 (1) 采购活动。为了更好地实现集团的财务集中管理, 中国联通在进行物资采购时应当做好集中采购工作。集团通过对各地不同供应商之间的比较, 可以确定最优的合作伙伴, 增加采购量以实现较强的议价能力, 相对固定采购的成本, 避免各地公司每年原材料成本发生较大的波动。 (2) 业务决策活动。中国联通在实现了财务集中管理以后, 应当将各分公司有机的统一起来, 避免各分公司各自为政。集团在对方案进行决策时, 应当综合考虑方案对集团整体发展的作用, 避免分公司盲目追求自身利益损害集团的发展前景。 (3) 例外事项管理规则。中国联通在财务集中管理以后面临的最大问题是权力向集团集中。集团应当制定例外事项发生时的处理办法, 确保紧急状况发生时各分公司能快速做出应对, 事后再向集团汇报。例外事项的管理办法与集团长远发展的目标是一致的。

中国联通财务集中管理应该发挥对财务权力的集中控制, 统一会计核算的标准, 提高会计信息的质量。在做好财务权集中的同时也应当改革其他与财务活动相关的权力配置, 为更好地实现财务权集中打好基础。

参考文献

[1]侯晓斌, 张薇.浅滩企业集团财务集中管理[J].沈阳工程学院学报, 2010, (04) .

中国管理模式就是融于中国文化 篇3

有人说管理是无国界的，我想指出的是管理的实质都是一样的。但是，由于企业的经营情境各不相同，现实面前，实事求是地选择适合自身发展的管理模式也在所难免。正如有的房地产发展商采用“项目制”的管理模式，别的行业就不一定适合。因此，采用什么样的管理模式，关键在于是否符合行业发展规律，能否满足企业发展需要。

不仅是一种管理沟通方法

什么是企业的实事求是？具体来说，就是企业运营必须遵守国家法律，尊重文化习俗，满足差异需求等等。尤其是尊重国情和融入当地文化，不能只停留在理念探讨的层面。以往大家常常提的“中国管理模式”往往更多地局限于管理沟通方法上，但事实上，“中国管理模式”的内涵远远超越单纯的方法，更重要的是如何与当地文化真正地相融，以形成团队合力，谋求创新发展。

对于非本土企业来说，这点尤为重要。企业经营者往往会发现，如果你不能真正地做到“中国管理模式”，甚至企业的形象都无法被目标消费群体所接受，员工也会对企业失去归属感。其直接造成的恶劣后果往往惊人。而企业利益受到伤害，也必然导致企业难以承担社会责任，形成恶性循环。

完美中国是一家侨资企业，我本人也是出生于马来西亚的第三代华裔，对此体会很深，因此也极为重视。我们公司有一个传统，就是每年都会组织上一年考评优秀的员工出国旅游。看上去这只是员工激励机制的一个组成部分，似乎无足为奇。但实际上这个传统不仅有助于开阔员工的视野，激发员工的进取心和自豪感，还有助于凝聚来之不易的集体主义精神，使企业经营理念的基本原则和价值导向全面、系统、深入地影响员工价值取向的变化。今年10月，我们把旅游的地点改到了黄龙和九寨沟，之所以弃国外而去四川，是因为此行的目的不仅在于领略祖国大好河山，更重要的是那里刚经历了“地震”的洗礼，百业待兴。当800多名完美员工身体力行地唤起世人对四川旅游业及旅游环境的信赖，亲身参与在白马藏族同胞聚居的“勿角乡完美抗震纪念学校”的奠基仪式，这种潜移默化的方式有效地传承着完美事业创始人“取之社会，用之社会”的经营理念；当800多名员工集体宣誓成为“爱心志愿者”，员工的价值取向无不深受感染，这就是中国管理模式的体现。

从“以市场换管理”到形成自我管理模式

可以看到，改革开放以来，中国曾经经历了“以市场换管理”的年代，而事实上中国企业也确实从借鉴国外的管理学理论与实践中获益匪浅，不仅学到了很多先进的管理学理论，也在借鉴的过程中扬弃了与“中国管理模式”不匹配的元素。中国伦理哲学应用于中国企业管理的实践成果，也日益赢得国外管理学界和跨国企业的尊重。

所以我认为，“中国管理模式”的雏形已经渐显，但“中国管理模式”未来将如何成型，还有很长的路要走。毕竟，既然作为模式，应当经得起研究、学习、推广和创新的考验，它是否别具一格，不仅是我们这代中国企业经营管理者将留给后辈的文化遗产，也是我们对中国企业管理理论及运营实践的历史交代。

就像我们完美的战略宏愿，“百年完美，全球完美”，这仅仅是完美的开始！管理

中国联通内部管理 篇4

一、提出新的合同管理原则依法合规，守约诚信；分工协作，强化问责；合理管控，促进发展；依托系统，全程覆盖。

二、扩大合同管理范围实行合同全生命周期管理，包括合同订立、履行、变更、解除、中止和终止各环节。合同签署要合法合规，合同履行要合规合约，并配臵不同的系统管控方式。-1-中国联通合同管理办法目 录第一章 总则第二章 合同管理职责第三章 合同审签管理第一节 合同订立第二节 合同审批第三节 合同签署第四节 合同归档第五节合同作废第四章 合同履行管理第五章 合同专项管理第一节 合同标准文本第二节 合同审签流程第三节 合同审签流转时效第六章 合同中止、解除、违约和纠纷处理第七章 合同信息化管理第八章 奖励和处罚第九章 附则-3-第一章总 则第一条 为加强公司合同管理，有效防范合同风险，维护公司合法权益，根据《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，制定本办法。第二条 本办法适用于中国联合网络通信集团有限公司及其分公司，中国联合网络通信有限公司及其分公司。本办法所称集团公司是指中国联合网络通信集团有限公司或中国联合网络通信有限公司；所称各单位是指集团公司的分公司；所称公司是指集团公司及其分公司。第三条 本办法所称合同是指公司从事生产经营管理过程中对外订立的各种协议，以及具备合同实质内容、对签署各方权利义务作出明确约定的框架协议、备忘录、意向书和承诺书等法律文件。各单位与个人客户签订的电信业务入网格式合同按集团公司规定印制，其管理过程不适用本办法。公司与员工签订的劳动合同不适用本办法。第四条 本办法所称合同管理是指为公司经营提供有效支撑，合理管控风险，对公司合同订立、履行、变更、解除、中止和终止各环节的审查、决策、组织、实施和控制的过程。第五条公司合同管理基本原则是依法合规，守约诚信；分工协作，强化问责；合理管控，促进发展；依托信息平台，全过程管理。-4-第六条 公司相关人员对合同内容负有保密义务，严禁泄露公司商业和技术等秘密。第七条 公司工作人员应当自觉履行合同管理责任，杜绝规避合同管理以及损害公司利益的行为，防止国有资产流失，维护公司合法权益。第二章合同管理职责第八条 公司合同管理实行集团公司统一管理和各单位根据集团公司有关规定并结合本单位实际进行管理的体制。第九条 集团公司统一管理以下合同：

（一）融资类合同；

（二）以公司为担保人的担保合同；

（三）发行股票、债券的合同；

（四）涉及公司设立、合并、分立、解散等事项的合同；

（五）合同的订立、履行对公司有重大影响的合同；

（六）其他需要以集团公司名义签订的各种合同。第十条公司合同管理实行综合管理部门、职能管理部门各司其职的管理方式。公司法律与风险管理部为合同综合管理部门；发起合同审签流程的部门为合同承办部门；合同内容涉及相关部门职责，需签署意见的部门为合同会签部门；合同的具体执行部门为合同履行部门。上述合同承办部门、合同会签部门和合同履行部门统称为-5-合同职能管理部门。第十一条 集团公司法律与风险管理部负责集团公司合同综合管理工作，并负责对各单位合同管理工作进行指导、监督和检查。第十二条 合同综合管理部门主要职责

（一）宣传贯彻国家有关合同方面的法律、法规和规章；

（二）建立健全并组织实施公司合同管理的各项制度；

（三）负责组织提出合同管理系统建设和优化的需求；

（四）参与对公司有重大影响合同的可行性研究、谈判；

（五）向合同承办部门建议参加会签的职能管理部门；

（六）对合同的合法性、有效性、权益保障性进行审核并提出审核意见；

（七）监督检查合同履行情况，根据相关部门要求对履行中的法律问题提出意见或者建议；

（八）会同相关部门处理与合同有关的纠纷或诉讼；

（九）负责合同专用章的管理；

（十）负责合同相关数据的统计分析工作；

（十一）负责对相关人员进行合同业务培训；

（十二）其他应当由合同综合管理部门承担的职责。第十三条 合同承办部门主要职责

（一）负责调查合同对方当事人主体资格、权限、经营范围、资质、资信情况、履约能力以及担保人的相关资信情况；-6-

（二）牵头组织所承办合同的谈判；

（三）起草合同文本，保证合同文本的可行性、完备性和规范性；

（四）发起合同审签流程，提供合同说明内容及合同启动依据，确定会签的职能管理部门并负责沟通协调；(五)落实合同审签过程中其他相关部门提出的审签意见，并按照合同综合管理部门要求，对审签意见落实情况履行相应的审批程序；

（六）保存合同订立过程中的有关文书原件和经合同各方签署的合同原件，及时将各方签字盖章的合同及其他相关文件原件或者复制件移交给合同履行部门，并按规定移交档案管理部门归档；

（七）协助合同履行部门做好合同履行中的补充、变更、中止、解除、违约及纠纷等事项；

（八）合同作废处理；

（九）其他应当由合同承办部门承担的职责。第十四条 合同会签部门的职责是依据法律、法规、规章及相关专业规范，按照各自专业所对应的职责范围负责合同管理相关工作。第十五条 合同履行部门职责

（一）按照合同约定履行权利与义务；

（二）负责处理合同履行中的补充、变更、中止、解除、违-7-约及纠纷等事项；

（三）按照法律规定和合同约定追索合同相对方的违约责任；

（四）负责管理合同履行过程中的档案，并按规定移交档案管理部门归档；

（五）其他应当由合同履行部门承担的职责。第十六条 对合同进行全岗位管理，责任到人。合同承办部门、会签部门、履行部门应当就每份合同分别确定经办人，负责合同全过程管理的协调和处理工作。第三章 合同审签管理第一节 合同订立第十七条 合同审签管理是指合同职能管理部门根据国家相关法律法规和公司规章制度，对合同订立、合同审批及合同签署等各环节及相关流程进行管理与监控，确保签署合同的合法性、合规性和有效性。第十八条 订立合同必须采用书面合同形式（包括纸质或电子合同）。电子合同内容应有形表现并可随时调取查用。电子签名应真实可靠。第十九条 公司任何部门及其他内设机构不得以自身名义对外签订合同。第二十条 合同订立前以承办部门为主对合同对方当事人-8-的资质、信誉、履约能力等进行充分了解或作必要的尽职调查，负责利用企业信用信息公示系统核查合同对方当事人有关信用信息，必要时相关部门应介入尽职调查。第二十一条 合同对方当事人有下列情形之一的，不得与之签订合同：

（一）未依法登记设立的单位、组织；

（二）单位内设机构、部门，但获得授权的除外；

（三）超越经营范围、超资质经营的；

（四）无履约能力或者履约能力差又无可靠担保的；

（五）信用、信誉不佳的；

（六）有巨额债务，存在潜在履约困难的；

（七）存在其他不宜签约的情形。第二十二条 根据招标投标等有关法律法规以及公司管理规定必须进行招标的项目，应当通过招标程序确定合同对方当事人并签署合同。对工程招标项目，应将企业信用信息作为重要考量因素，对被国家工商管理行政机关列入“经营异常名录”或者“严重违法企业名单”的企业，应依法限制或禁止其参与投标。第二十三条 合同承办部门根据与对方当事人达成的初步意见起草或选择合同文本。以招投标方式订立合同的，在发出招投标文件前，合同承办部门应将招投标文件中涉及合同文本的内容提交合同综合管理部门及相关合同职能管理部门审核。第二十四条 合同一般应当具备下列条款：-9-

（一）当事人名称、地址、法定代表人/单位负责人、开户银行；

（二）标的；

（三）质量和数量；

（四）价款或者酬金及支付方式；

（五）履行期限、地点和方式；

（六）保密条款；

（七）违约责任；

（八）不可抗力及免责条款；

（九）适用法律和争议解决方式；

（十）合同变更和终止（解除）的条件；

（十一）合同签订时间、地点；

（十二）合同生效条件；

（十三）法律、法规和规章所规定的或者根据合同性质所必须具备的其他条款；

（十四）当事人需要约定的其他条款。第二十五条 以“协议+订单”模式签署的合同，即先签署框架性协议，再通过发送或接受订单方式进行实际交易；框架性协议和订单同为合同的组成部分。在框架性协议中应明确合同标的单价、订单的发送或接受方式，订单生效条件、款项结算安排等条款。订单的发送或接受必须严格执行框架性协议确定的方式或途径，并明确标的、数量、-10-金额、交易时间、地点等与实际交易相关的信息。合同承办部门在向合同对方当事人发出订单之前，应当根据有关管理规定履行完整的内部审批程序。第二十六条 对于支付类合同，原则上不允许约定合同有效期满自动顺延。第二十七条 基于一份合同产生的变更、补充、中止、解除、续约等事项而签署的合同，与原合同一起构成关联合同。关联合同的签署应以原合同为依据，必须在法定或者约定期限内签署。第二十八条 起草关联合同时必须提供原合同。合同承办部门和合同履行部门均可发起关联合同审签流程，关联合同的起草应在合同管理系统规定平台完成。第二十九条 涉密合同应按照公司相关制度要求在合同管理系统做信息删减的补录。第二节 合同审批第三十条合同承办部门在填写合同审签单时，应当将签报、项目批复、预算批复、采购结果审批表等合同启动依据作为审批附件，并就合同主要情况、合同风险点等填写合同说明，否则合同会签部门和综合管理部门可以要求补充有关资料。第三十一条 合同审查主要包括形式和实质两个方面。形式审查主要对审签单、报审材料、合同正文三个方面进行形式意义-11-的审查。实质审查主要对合同内容的合法性、合规性、完备性、明确性和严谨性、合同程序合法性等方面进行法律审查。第三十二条 审签意见应当明确、具体，避免使用“拟同意”、“原则同意”等模糊语言。如有意见，应当在合同审签单上明确提出。如仅签名而未签署具体意见，则视为同意。第三十三条 公司领导或其授权人审批通过后的合同文本为最终文本，任何人不得更改。第三节 合同签署第三十四条 合同签署应按照合同最终文本约定的数量，打印最终文本的带水印版本。根据合同约定，由双方法定代表人（负责人）或其授权代表签字并加盖合同专用章或公章签署。公司对外签订合同原则上应当使用合同专用章。第三十五条 合同一般由公司法定代表人（负责人）代表公司签订，也可根据需要授权部门副总经理及以上人员签订。如本单位建立有合同授权管理制度，可按照制度规定将合同签订权限授予其他相关人员行使。第三十六条 合同附件是合同文件的组成部分，应当与合同正文一并签署。物资采购合同在被授权人签署前，合同职能管理部门与合同对方当事人应当在审批后的最终文本的正文和附件上小签。合同文本的首页应当注明合同名称,合同文本每页应具有合-12-同管理系统生成的合同编号和二维码。第三十七条 合同承办人负有确保盖章合同文本与公司领导审批通过的文本完全一致的责任。第三十八条 合同文本上应当有法定代表人（负责人）或授权签约代表签署的日期。合同承办人应在合同管理系统内如实记录双方合同签字盖章时间。第三十九条 合同承办部门订立合同时，应当按照合同约定份数制作合同原件。除必须提供给政府主管部门备案、财务部门收付款项、档案管理部门归档以及满足合同履行的特殊需要外，不得为其他目的制作和使用合同文本原件。合同文本原件除履行合同和满足内外部管理需要外，应当全部作为合同档案材料移交档案管理部门归档。在履约过程中发现合同文本原件份数不能满足合同履行和管理的需要时，合同承办部门应当向合同综合管理部门提出增加合同文本份数的书面申请，并说明原有合同文本原件的流向和新增合同文本的用途，经合同综合管理部门同意后，可以增补合同文本。第四十条 合同专用章由合同综合管理部门指定专人负责保管。合同承办人员应提供合同编号，持经审签完毕的合同审签单、法定代表人（负责人）或授权代表签字的合同文本等文件到合同综合管理部门加盖合同专用章。第四十一条 如需对某类合同进行专项管理而启用专门的-13-合同专用章，使用单位应当向合同综合管理部门提出书面申请，并经相关职能部门同意。用印单位应当建立合同专用章管理制度，确保有效控制风险。第四节 合同归档第四十二条 公司建立合同档案管理制度，分为电子文档和纸质文件档案管理。纸质文件档案管理参见档案管理相关规定，电子文件档案管理按照公司有关管理规定执行。第四十三条 合同纸质档案应当包括谈判记录、招投标文件、往来函件、传真、电话记录、电子邮件、图表、声像制品、合同文本、合同订单、合同审签单以及合同履行期间变更、中止、解除或终止手续等资料。第四十四条 合同承办部门应当及时将合同文本及相关资料原件交本部门合同管理员保存，并按档案管理部门要求进行整理归档。第四十五条 合同承办部门和履行部门应当各指派一名部门合同管理员，负责收集和保存部门负责承办或者履行的合同文件及相关资料原件，并按要求及时移交档案管理部门归档。第四十六条 公司应当在合同管理系统中保存合同电子化文档。第四十七条 合同进入履行状态后合同系统向档案系统传-14-递合同归档电子材料。第五节 合同作废第四十八条 合同发起合同审签流程后，至合同签字盖章前，合同承办部门因故可以进行合同作废处理。第四十九条 合同作废流程根据合同所处审核环节不同分为两种情形：

（一）合同未完成公司审签流程（公司领导未审批通过），合同承办人可在合同管理系统中直接取消合同审签流程。

（二）合同已完成公司审签流程（公司领导已审批通过），合同承办人应在合同管理系统中发起作废申请，填写合同作废详细原因，由承办部门的副总经理及以上人员审核通过后予以作废。第五十条 公司已盖章的合同作废后，应由合同承办部门负责收回合同文本并及时销毁。第四章合同履行管理第五十一条合同履行管理是指合同履行部门根据已生效合同，办理合同约定事项，收集合同履行中相关文件、单据，完成操作流程，确保合同合约履行。第五十二条 合同履行管理以合同管理系统为主要工具，通过系统配臵，实现合同约定与合同实际履行数据的自动稽核比-15-对，动态筛查合同非正常履行风险，及时做出预警提示。第五十三条 合同履行部门及合同履行人为合同履行管理的责任主体，负责合同的具体履行及合约履行。合同综合管理部门及合同职能管理部门负责监控合同履行情况，督促合同合约履行。第五十四条 合同履行管理应遵循信息系统自动化与人工操作相结合的工作方式。对于系统无法自动提取的，合同履行人应当在合同管理系统中准确填报合同履行事项，并及时更新合同实际履行情况。第五十五条 合同履行管理范围包括进入合同履行状态至合同办结的所有合同。第五十六条 合同履行过程中的定金、保证金、价款、酬金或费用的收付应当符合国家相关法律法规和公司财务制度等相关规定。第五十七条 合同履行部门向对方提供对履约情况进行实质性认可或确认的文件，应当根据公司相关制度履行相应的审批程序。第五十八条合同承办人在合同完成审签后，应在系统中完成履行确认工作，保障合同进入履行状态。合同履行人应在合同管理系统中进行合同履行相关业务操作，在合同履行单中填写合同约定信息和合同实际履行信息，包括约定及实际收/付款事项、约定及实际收/付款金额、约定及实际收/付款日期等。-16-第五十九条第六十条第六十一条合同履行部门向对方支付合同款项时，应当依据合同发生的支出和收入款项，金额发生实合同履行人应主动发现并及时处理非正常履在合同管理系统中填写付款信息，启动报账流程。际变化后，关联系统应将数据及时传输给合同管理系统。行事项，并在合同管理系统中填写原因及处理举措。第六十二条 对于进入履行环节的“协议+订单”合同，合同履行部门应完整真实的记录订单发送或接受信息、订单履行状态、账款结算进展等与合同履行有关的信息，负责稽核相关信息的准确性、真实性，妥善保管有关合同档案。通过不同业务系统之间的对接联动，实现订单履行信息的实时共享，即将其他业务系统中的订单履行信息实时准确地反馈至合同管理系统，以达到通过合同管理系统对“协议+订单”合同进行履行监控的目的。第六十三条有权限监控合同履行的人员应及时登录合同管理系统了解职责范围内合同的履行情况，监督和指导合同履行人员处理合同非正常履行事项。第六十四条 合同履行部门应对合同约定履行事项逐一核对，确保所有权利义务履行完毕。第六十五条 合同履行人应在合同管理系统履行单上注明终止情况，并在合同终止日起15个工作日内在系统中进行合同办结操作和确认，结束合同履行流程。-17-第五章合同专项管理第一节 合同标准文本第六十六条 合同标准文本是指为维护公司合法权益，提高公司经营和管理效率，预先制定并正式发布的具备合同基本要素的法律文件。合同标准文本分为结构化合同标准文本和非结构化合同标准文本，以合同管理信息系统对合同标准文本的配臵不同为分类依据。第六十七条 合同标准文本管理是指对合同标准文本制定、发布、修订和使用加以规范管控的过程。第六十八条 合同标准文本管理的重点是合同标准文本的覆盖率、使用率和更新率。第六十九条 合同标准文本的制定发布、修订、废止流程应符合公司相关管理规定。第七十条 合同标准文本实行集团公司和省级分公司两级管理原则。集团公司负责全集团统一适用及集团总部适用的合同标准文本的管理工作，省级分公司负责本省范围内适用的合同标准文本的管理工作。第七十一条 合同承办部门在起草合同时，对于已制定合同标准文本的合同原则上应当使用合同标准文本，否则会签部门和合同综合管理部门均有权退回承办部门。-18-第七十二条 合同承办部门起草合同时，应当在合同管理系统中选择合同标准文本，并在系统中填写、修改相关内容。禁止使用先行下载合同标准文本在本地编辑加工后再回传到合同系统的方式。第二节合同审签流程第七十三条 合同审签流程，是指承办人进入合同管理信息系统发起合同起草，至合同定稿的全部管理过程。一般包括承办部门、会签部门、法律部门审签和公司领导审批等流转环节。第七十四条 合同审签流程管理，是指对承办人进入合同管理信息系统发起合同起草至合同定稿全过程的规范与管控。第七十五条 合同审签流程分为一般流程、简易流程和特殊流程。第七十六条 简易流程是在风险可控的前提下，合同只流转部分审签环节，或在流转环节内省略逐级审签的流程，是促进提高合同审签流转效率的有效手段，各单位应结合自身实际，在风险可控的前提下进行设定。第七十七条 配臵简易流程应当符合本单位有关管理规定，综合考虑合同标准文本使用、合同金额、合同性质、合同类型等因素。第七十八条 使用结构化标准文本起草的合同，应当采用简易流程；使用非结构化标准文本起草的合同，原则上要采用简易-19-流程。第七十九条 简易流程在会签、法律审核环节，不再流转至本部门负责人审签；在公司领导审批环节，应依据本单位合同管理相关规定办理。第八十条 适用简易流程的合同，不得省略法律审签环节。第三节 合同审签流转时效第八十一条 合同审签流转时效管理是指对以合同管理系统为载体，从合同承办人启动合同审签流程开始至系统自动生成合同编号特定区间内办理时效的规范与管控。第八十二条 合同审签流转时效是指以合同管理系统为载体，从合同承办人第一次提交合同启动审签流程开始，至合同完成相关部门审签、公司领导审批、承办人送审流程结束，系统自动生成合同编号特定区间内的办理时长。第八十三条 合同审签流转时效管理包括合同承办部门环节、合同会签部门环节和合同综合管理部门环节三个关键时效指标。第八十四条 合同审签流转时效管理以工作日计算。每份合同在合同承办部门环节、合同会签部门环节、合同综合管理部门环节的每次流转历时一般不超过2个工作日。第八十五条 一份合同在同一环节多次流转的，应按照合同每次流转该环节的平均历时计算。-20-第八十六条 合同审签流转环节相关人员可以充分利用合同管理信息系统各种短信提醒、邮件提醒、移动办公、授权等功能，对下一环节进行催办，以加快合同审签流转效率。对于内容复杂和难度较大的合同，合同承办部门应提前与相关部门进行沟通，以提高合同线上审签流转效率。第八十七条 合同综合管理部门依据合同管理信息系统采集的合同时效管理信息，定期发布集团公司合同审签流转时效的平均历时等相关数据，并抄报公司领导。第六章 合同中止、解除、违约和纠纷处理第八十八条合同履行部门发现中止合同的情况时，应当及时通知合同承办部门、综合管理部门、财务部门和其他相关职能部门，并提供有关证据，提出解决方案，在报经公司主管领导批准后，以公司名义向对方发出书面中止合同的通知。第八十九条合同履行部门认为中止合同的情形已经消除，可以继续履行合同的，应当经财务部门与合同综合管理部门审核并报公司主管领导批准。第九十条合同履行部门发现合同相对方违约时，应当严格按照合同的约定处理，必要时书面征求合同综合管理部门和职能管理部门的意见，在法定或者约定的期限内向对方提出异议，异议文书须经合同综合管理部门和职能管理部门审核。未经公司领导同意，合同履行部门不得擅自放弃应有的权利。-21-第九十一条 合同履行部门未按照合同约定履行债务，应当及时书面通知并会同合同综合管理部门和相关职能部门采取有效措施，避免或者减少经济损失。第九十二条 根据法定或者约定条件解除合同的，合同履行部门应当停止履约，及时通知合同综合管理部门和财务部门，并会同有关部门与合同相对方妥善处理有关问题。造成损失的，按照法律规定或者合同约定及时向对方索赔或者向对方赔付。第九十三条 合同发生纠纷时，合同履行部门和相关部门应当按照《中国联通法律纠纷工作管理办法》（中国联通„2009‟146号）规定处理。第九十四条合同履行部门对发生争议的合同应当及时处理，防止超过诉讼时效。第七章合同信息化管理第九十五条 合同信息化管理是指公司通过建立与大ERP系统融合的合同管理系统，实现对合同全流程一体化的管理。第九十六条 合同管理系统是落实本办法中的合同管理要求、固化合同管控举措的载体。第九十七条合同管理系统的定位是业务贯穿、一级架构、全程管控、规范流程、数据融合。业务贯穿，即以合同为主线，合同管理系统贯穿大ERP的关联系统，合同管理涵盖不同业务部门和管理层级；一级架构，-22-即合同管理系统基础管理功能全国统一配臵，分省可以就自定义栏位进行个性化配臵；全程管控，即对合同审签进行规范管控，对合同履行进行实时监控；规范流程，即通过合同管理系统设臵合同管理关键风险点，固化控制管理流程；数据融合，即与大ERP的关联系统顺畅衔接，关键信息数据集成共享。第九十八条 合同管理系统主要包括合同审签、合同履行和统计查询三方面功能。通过合同审签功能，集成合同审签过程及意见，实现合同审签流程完整及规范；通过合同履行功能，实现合同合约履行和违约监控预警；通过统计查询功能，实现合同数据及时查询和实时收集分析，提供合同数据支撑。第九十九条 合同职能管理部门应使用合同管理系统提供的合同成批审批、采购结果与合同二合一审批、合同履行信息自动比对、合同统计查询等系统优质功能，提高合同管理效率。第一百条 合同综合管理部门是合同管理系统的业务主管部门，负责收集、确认合同管理需求；信息化部门是合同管理系统的建设和维护部门，协助合同综合管理部门落实各项合同管理需求。第一百零一条 合同管理系统按照使用者身份设定使用和查阅权限。使用者超出本人身份的权限应经过所在部门领导批准、合同综合管理部门确认后由信息化部门在系统中设定。第一百零二条合同管理系统自动设定合同流水号、合同编号、合同标准文本编号和二维码。合同流水号在合同起草时由系-23-统分配；合同编号在合同完成审签后由系统分配；合同标准文本编号在标准文本完成审签后由系统分配；二维码在合同定稿后由系统生成。第一百零三条 合同综合管理部门定期收集分析合同管理系统中的数据，根据需要提供增值服务;合同职能管理部门应使用合同管理系统中综合查询、数据统计等功能，及时了解合同信息和业务动态。第一百零四条合同管理系统自动稽核对比合同约定事项与实际履行情况，监控及展示合同合约履行情况，向合同履行人预警合同履行异常情况。第一百零五条合同综合管理部门应会同合同承办部门、合同履行部门每年对系统中的数据进行清理，确保合同管理系统数据准确。第八章奖励和处罚第一百零六条 集团公司每年定期或者不定期组织检查或者抽查各单位合同管理情况，对存在的问题提出改进意见，并督促整改。各单位合同综合管理部门负责检查本单位及下属单位的合同管理情况，并督促落实。第一百零七条 公司合同管理考核主要包括建立健全合同管理规章制度、合同管理规章制度落实和执行情况、合同的法律-24-审核率、合同审核质量、合同标准文本使用率等。第一百零八条 对合同管理工作规范、业绩突出的单位和个人，公司应当给予表扬和奖励。第一百零九条 对合同管理混乱、漏洞较多、存有隐患并且影响公司正常经营活动的单位，公司将责令限期整改，并追究有关人员的责任。第一百一十条 凡具有下列情况之一的，公司给予相应的处罚、处分；构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任：

（一）未经审批授权，擅自以公司名义对外签订合同的；

（二）违反合同管理规定对外签订或履行合同的；

（三）在合同订立和履行过程中玩忽职守，给公司造成经济损失的。

（四）根据公司有关管理规定需要追究责任的其他情形。第九章 附 则第一百一十一条 集团公司对境外子公司的合同管理有特别规定的，适用特别规定。第一百一十二条 本办法由集团公司法律与风险管理部负责解释。第一百一十三条 本办法自发布之日起施行。-25-

中国联通内部管理 篇5

建设银行各省、自治区、直辖市分行，计划单列市分行：

《中国建设银行商业汇票承兑与贴现业务内部管理规程(暂行)》(以下简称《规程》)，已经建设银行第15次行务会正式通过。现印发你们，并将有关事项通知如下，请遵照执行。

一、各分行要严格按《规程》规定办理商业汇票业务，严禁越权、违规操作。对已经办理的商业汇票承兑贴现业务要根据《规程》要求进行一次自查，对存在的问题予以纠正。

二、关于办理承兑汇票总量限额，请各分行根据当地实际情况和自身管理的要求，于10月20日前向总行资金计划部提出申请数额，总行将根据各分行的风险控制能力和管理水平核定下达。

三、各一级分行要按《规程》第十四条规定，制定收取保证金的比例，并抄报总行资金计划部备案。

四、要加强贴现票据保管。贴现票据是一种重要的有价单证，是银行资产，必须妥善保管，严格台帐登记制度，切实做到票据帐实相符。

五、附式一至四请各分行根据规定的内容与格式自行印制;有关商业汇票承兑贴现业务统计的内容、表式、报送程序和要求，由总行财会部另文布置。

附：中国建设银行商业汇票承兑与贴现业务内部管理规程(暂行)

第一章、总则

第一条、为进一步规范建设银行商业汇票承兑和贴现业务，建立健全内部管理和操作程序，根据《中华人民共和国票据法》和国家有关金融法规，制定本管理规程(以下简称《规程》)。

第二条、办理商业汇票承兑和贴现业务要严格执行国家有关法律、法规及本《规程》，切实以真实、合法的商品交易为基础。严禁无合法商品交易的商业汇票承兑和贴现。

第三条、各分行资金计划部门、财会部门和信贷部门在办理商业汇票承兑和贴现业务中，要相互协调、积极配合、各司其职、各负其责。

第二章、商业汇票承兑

第四条、银行对商业汇票的承兑是指银行根据承兑申请人的申请，允诺对有效商业汇票按约定的日期向收款人或被背书人无条件支付票款的.行为。

第五条、办理银行承兑汇票承兑的行须同时具备下列条件：

(一)二级(地市)分行及其以上机构;

(二)内部管理完善，制度健全;

(三)具有到期履行支付票款的能力。

县市支行原则上不得办理银行承兑汇票承兑，少数管理水平高、经营规模大、效益好的县市支行，确需办理此项业务的，在事先征得总行同意后，由一级分行授权办理。

第六条、银行承兑汇票的承兑权限按上级行的贷款审批授权执行。承兑期限最长不得超过6个月。每张汇票承兑金额最高不得超过1000万元。各级行办理的银行承兑汇票中，承兑申请人尚未足额付款的银行承兑汇票(包括到期未付款和未到期汇票)累计金额不得超过各行流动资金贷款余额的一定比例(具体比例或限额另行下达)。

第七条、银行承兑汇票的承兑申请人须同时具备以下各项条件和要求：

(一)在经办行开立存款帐户，经工商部门批准的国有企业、股份制企业、集体所有制工业企业、供销合作社以及三资企业;

(二)以真实合法的商品交易为基础，并在购销交易合同中注明以银行承兑汇票作为结算工具和方式;

联通渠道管理 篇6

全面提升社会渠道营销能力

------三年之内赶超移动不是梦

对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献率，促进公司业务全面发展、提高公司总体收入。

重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。

目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，但是其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。而管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前。我总结了一下大致有以下几个问题：

一、卡品政策太多。光3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费这么多的政策谁能记全？

二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后就能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很是占资金。

三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象到处都是。这种情况是由于粗放管理所导致的。

四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法自然而然不用公司催自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司就要支付更多的佣金成本。

五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量就忽视了质量的提高，只是走了第一步就没有再往下走下去。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。造成大批小渠道成了死渠道。

六、支撑部门人手太少办公地点太多太分散。市区240家渠道只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡。而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。

七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。

八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，就算累死她也管不过来啊！所

以我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心增派渠道经理人手，统一管理，最大限度发挥其功效。

九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用，如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不容忽视。但是由于人员少工作量大，忽视了对移网卡品的宣传，所以建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。

十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面招牌营业员业务知识业务技能以及对客户服务等综合素质都很高，所以可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训然后派往各个服务站和渠道管理岗位上为公司的发展注入新的生力军。这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题还可以为公司培养一批后备人才队伍。

王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心大概也是看到了这些。对于社会渠道方面的问题我重点提以下建议：

1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。

2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备

6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。

3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听指挥，叫你打哪你打哪，叫你打到什么程度你就打到什么程度。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。

在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，有了倚天剑又有屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！

作者：赵春秋

中国联通内部管理 篇7

一、关于中国联通的社会渠道的定义

作为中国联通的经营体系中重要一环的社会渠道, 不仅是改良对客户服务的水平、加快相关业务发展速度的主要路径, 并且也是公司整合相关资源, 并扩大市场占有额关键的渠道。联通公司的社会渠道在很大程度上承担着放卡的业务, 并且还会慢慢的承担更多的数据或者增值业务的发展要务, 自身服务职能得到充分的发挥。而随着市场的竞争越来越激烈, 中国联通在市场竞争能否取得成功将取决于社会渠道客户管理的能力、收益的大小、效益的高低。所以, 创建并完善和客户保持较好联系的社会渠道运营管理体系将是中国联通下一步的发展重心。

二、中国联通的社会渠道的发展状况

中国联通可以通过自身的社会渠道实现较低成本的迅速扩张, 并且遍布街头的代理商能使联通与客户接触面快速的扩大、以提高产品市场的占有率, 而代理商在运营相关业务的时候, 通过折扣提卡和佣金返利等方式, 从而获得比较高的利润, 此过程中社会渠道、中国联通实现了双赢, 并且建立了相应的伙伴关系。但是, 实际上代理商大都热衷于通过售卡的业务来赢取利润, 导致忽视了对另外一些业务的运营管理和提高营销的能力, 且对联通的忠诚度相对比较低。对此, 联通只是通过改变提卡的价格与酬劳来使代理商的积极性得以提高, 又或者是向代理商们强制下达任务要求, 而忽视了和代理商们进行感情上的沟通和服务上的支持, 两者的合作主要表现为利益交易的关系, 并不是联系密切的鱼与水之间的关系, 这使联通下一步的社会渠道的拓展形成较大的障碍。此外, 联通的社会渠道还存在以下一些问题:社会渠道的佣金返利、激励和惩罚、运营考核、选择标准、等机制缺乏全面的规范性与客观标准, 且随意性比较大;渠道的经营理和后台部门给合作伙伴所提供的支撑力度低, 限于形式, 并不是服务、推广与沟通;在3G的时代里, 中国联通现在所拥有的经营渠道大都缺乏了对3G等相关业务的支撑、营销能力。并且社会渠道几乎只有手机销售的相关经验, 严重缺乏了上网卡和3G卡等售后服务、销售服务的运营经验。

三、中国联通的社会渠道运营管理策略

联通通过多年的运营管理与社会渠道的建设, 已拥有较多的社会渠道管理经验和管理能力, 而随着社会渠道的竞争不断加剧, 需要实施相关的策略, 用以增加企业在社会渠道的市场竞争力。联通要想在社会渠道的运营管理这方面取得更大的发展, 需从下面几点来制定并实施相关的策略。

(一) 对社会渠道进行分级的管理

在新的市场竞争的环境之下, 联通的社会渠道职能应该向虚拟的运营转变。而在这个过程中, 假如不能对社会渠道经营的能力和服务的权责进行相应的考虑, 就有可能会造成自由的渠道与社会的渠道之间、不同的社会渠道间的冲突。因而应对不同的社会渠道进行分级的管理, 以构建分层级、差异化社会渠道运营管理的制度。可以通过设立相关的模型, 对中国联通的社会渠道进行价值的评估。通过价值的评估把社会渠道分为几个级别, 而且各个级别的社会渠道佣金的标准应具有一定的差异, 级别越高, 所得的佣金也就越多。佣金标准存在的差异可有长期和短期等的体现。要加强社会渠道运营管理的详细程度 (包含高级的服务响应和对社会渠道的经理进行定期的沟通等措施) , 并且强化非佣金与佣金激励之间的关系, 着重加强对社会渠道的支撑力度、服务、管控, 考核的要求相对较高, 特别是对服务质量、放号质量和与放号量等相关内容考核。与此同时, 因为设置了各等级的社会渠道基本资质的要求, 能够周期性的把不满足相关条件的社会渠道降级甚至清除, 以纯化公司的社会渠道。

(二) 优化与调整公司的佣金制度

中国联通现在佣金政策的重点在于放号的业务, 那么接下来就要优化和调整佣金的结构, 并且根据相关的运营业务与社会渠道加载的情况, 适当增加新业务的佣金和服务佣金, 使中国联通社会渠道能更多的承担起服务的责任。此外, 也应对社会渠道的佣金进行相应的调整, 适当的增加其它类型的佣金所占比例, 从而改变用户的佣金占主导的局面, 以增强对服务、终端、新业务等发展的能力。中国联通只有不断的完善自身的佣金体制, 并逐步相关的过时观念, 如此才能使中国联通的社会渠道从过于重视客户发展的数量逐渐的转变成为质量、数量都重视, 加强对客户的深入运营, 进而实现社会渠道情感的维系服务、利益的捆绑等相关目标。

(三) 建立社会渠道的服务与支撑体系

只有有着差异化和精诚化的社会渠道管理体系的全面支撑, 才有可能提高中国联通社会渠道的服务水平、忠诚度与营销效率等。联通公司需要设立面向各个省、市、区或者县的社会渠道运营管理支撑的制度, 并且给合伙人提供、优质、高效的服务, 这样不仅利于合伙人或者相关代理商更加全面的理解中国联通社会渠道的相关政策, 也保证了各地区之间对于社会渠道的运营管理模式与社会渠道执行的政策的相同性。详细的内容主要包括:建设和完善社会渠道的运营管理制度, 使社会渠道能更好的培养拥有着高素质的服务和营销团队。公司的社会渠道的重点在于市场的开拓, 不管是新客户的拓展、套卡的销售, 还是二次的营销、客户服务, 都应该有开拓市场的竞争力。联通下属各级的公司都应建立相应的管理部门使之服务于社会渠道, 并能够快速的解决和满足社会渠道的相关问题以及需求。应该确立并规范中国联通社会渠道支撑的动作, 例如规范有关拜访、记录的内容, 拜访的频次等, 这不但可使合伙人迅速且全面的掌握价格与产品的有关变化状况, 也利于满足对中国联通社会渠道进行有力支撑的需求, 进而使中国联通社会渠道的管、建、养得到进一步的落实, 从而提高整个公司的社会渠道发展的业绩。

(四) 对社会渠道的覆盖和规范管理

根据中国联通社会渠道规范化相关建设的要求, 建立和完善市场的营销网络, 并且利用一切有用的资源, 不断地拓展联通的合作点。而对新增加的专营店、营业厅和销售的网点等各级别的社会渠道应不断的加强建设, 增加销售网点的覆盖率, 用以达到对联通社会渠道的真空区域进行覆盖的目标。而在进行建设的时候, 也应重视使用与社会渠道相关的评估模型, 以对中国联通的社会渠道布局和规模进行相应的优化, 并且不仅仅重视数量, 也重视质量, 坚持质量和数量并重的原则。通过对一些地区市场的网点数量进行严格的控制, 避免应扩张过于迅速而造成社会渠道之间的不良竞争。不断的加强中国联通的社会渠道运营的管理包含对社会渠道的运营状态进行监督控制, 并对联通的社会渠道基础情况进行科学的管理, 而社会渠道的基础管理包含了准确地掌握社会渠道的相关规律, 包含有专营店、合作厅、各经营网点的选址以及品类等, 进而对中国联通社会渠道的经营状况对产品、市场的覆盖状况进行了解[5];系统的监控包括了市场覆盖率与覆盖面、服务压力、代理商的能力、销售的情况、竞争对手的影响、代理商的策略与运营的成本等方面, 并且通过及时的对中国联通社会渠道的运营管理状况进行了解, 以实施有关社会渠道的促销策略、管理策略、营销策略等。

总而言之, 中国联通的社会渠道的运营管理, 关系到联通的市场竞争力和生存发展, 因此, 要加强对社会渠道的覆盖与标准化管理, 建设相应的支撑与服务体系, 并对公司的佣金体系进行调整与优化, 从而寻找出一条利于中国联通发展的道路。

参考文献

[1]蒋冬冬.重庆联通3G营销渠道研究[D].北京邮电大学2010

[2]卞洪洋.中国联通Y公司营销渠道提升策略研究[D].兰州大学2009

[3]黄必鑫.中国联通WCDMA第三代移动通信网络营销策略研究[D].厦门大学2009

[4]陈刚.中国联通3G时代发展战略研究[D].中国石油大学2011

中国式管理 篇8

什么是本?什么才是一个一流公司的根本?

王玉锁：很高兴今天能够有机会与姜博士进行交流，我早在2005年读了你写的《差距》和《榜样》，给我的启发很大。

姜汝祥：谢谢。这两本书给你的最大启发是什么呢?

王玉锁：有两个观点对我有启发：第一个是中国很多企业没有战略，或者有了战略实现不了，因为战略制订者与战略执行者是相分离的；第二个是中国的很多企业没有流程。

新奥在2001年上市后的几年得到快速的发展，应该说业务达到了一定的规模，但是我就像消防队员，四处救急，我知道是管理跟不上了。于是从2004年开始就让管理团队开始探索我们在即将要开展的“管理年”活动中到底做什么?虽然我们的团队那时也是从流程人手的，但是我感觉还是缺少点什么。刚好读了你的两本书，也就明白这些问题的症结之所在了。

姜汝祥：那你觉得问题的根源是什么呢?

王玉锁：问题的关键是企业的流程应该有一个灵魂。2006年孙永玲博士来给新奥讲平衡计分卡，让我眼睛一亮，因为平衡计分卡的逻辑非常好，通过平衡计分卡的内存逻辑关系就可以把原来孤立的流程串起来。

姜汝祥：平衡计分卡这么让你激动，那么到底它的什么吸引了新奥呢?

王玉锁：我感觉平衡计分卡对新奥有三个方面的作用：一、平衡计分卡有很好的逻辑。首先是要基于战略去思考财务问题。若没有战略，财务的方向在哪都不知道。其次是只有客户价值的实现才能给企业带来财务收益，企业内部运营一定要围绕客户服务展开，而准确的客户价值定位则决定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其实这是个很好的逻辑。二、平衡计分卡能将战略层层分解到每一级组织、每一个人。这就确保了不管组织发展到多大，下面的各级组织也不会偏离战略。三、平衡计分卡能够促进沟通。

以平衡计分卡为基础，新奥建立了自己的战略绩效管理体系，通过这套体系，我们解决了战略与执行相脱节的问题，改变了很多企业存在的上下博弈问题。在战略制订的过程中，沟通是必要的，但各单位最终的战略目标并非依据沟通而形成的，而是依据集团整体战略来确定的。

新奥在这方面主要坚持两点：“攻心为上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其实无外乎三点：一是事业舞台，每个人都希望自己能成就一翻事业；二是收入；三是尊重与安全。我经常检讨新奥的体系是不是这样做的。如果“心”的这三个方面做到了，上下也实现了“同欲”，即目标的一致性。如果每位员工都愿意为实现自身目标和组织目标而努力前行，那么这个企业的活力是可想而知的。

姜汝祥：你说的对我很有启发。我把中国企业管理的演进分为三个阶段：

最初中国企业管理方式有两个来源：一是政府，一是家族，其实这两者都不适合企业管理，最终的管理核心还是在权力。而此后，我们开始学习西方的管理，有了三个阶段：

第一个阶段是把西方管理当作工具，觉得对企业有帮助，能够规范很多事情；

第二个阶段是我们知其然而不知其所以然的阶段，我们会觉得西方管理的工具无法解决很多现实的管理问题。

我认为新奥已经进入第三个阶段，开始思考西方管理工具的逻辑，思考如何建立自己的管理体系，把中国管理从权力体系转变为价值创造体系，创造性的建立中国式管理。而新奥的战略绩效管理和“上下同欲，攻心为上”实际上是在思考本质上的东西。

我觉得还有第四个阶段。就是思考如何让中国公司成为世界一流的公司，这不是说技术一流、人才一流、产品一流就是世界一流。这个阶段需要回答一个问题：什么才是一家世界一流公司的根本?

这个问题还要回归于人，这包括员工的职业化和经理人的职业化，这就涉及文化的问题。西方的管理思想与他们的信仰是一脉相承的。中国可以引入西方的管理，但无法引入西方的文化体系，如果你不从根本上梳理中国式管理，那么你就无法完成中国文化与西方管理的对接。

王玉锁：应该说新奥现在基本上是处于第三个阶段，但已经开始在为第四个阶段打基础。新奥的第四个阶段，也就是国际化阶段，会有更多突破。

通过这次金融危机不难看出西方社会的一些价值观也存在问题，而他们所缺少的东西恰恰是我们中国具备的，所以未来社会的发展趋势一定是中西融合。中国文化具有较强的系统性，西方文化具有较强的结构性，所以在融合过程中应是“中学为体西学为用”。

创始人如何引退?

“到目前为止中国整个社会需要回答一个问题，第一代企业家到底留给企业什么?”

王玉锁：我希望自己能在50岁退休，为此我要在退休之前做好一些事情，为后来人打好基础。

首先，我希望能在新奥建立一种自我驱动的管理机制，包括通过股权信托激励计划等，让企业在机制的推动下自主而有序地运行；其次，我希望制订并实施企业新的发展规划，探索一条中国民族企业由小到大、由大到强的道路，并在国际舞台占有一席之地；再次，我希望能培养一支拥有共同的价值理念、富有激情和战斗力的领导班子队伍，接替我引领新奥未来的发展。对此，也想听听你的建议。

姜汝祥：你谈到的退休，其实是一代企业家的事。但我觉得退休事实上是一种合作方式，而不是脱离，不是一种责任转移，相反是一种更大的责任。你提的这三点很好，但是这三点还需要再延伸一下，那就是整个社会都需要回答的一个问题：第一代企业家到底留给这个企业什么?

王玉锁：对我而言，最想留下的有两点：一是清晰的战略；二是大家普遍接受的企业文化，我认为这两点都很重要。其实从2002年，我就开始一点点往这个方向努力了，比如原来的董事会是王玉锁一个人的董事会，但现在的董事会是集体决策的董事会，新奥正在形成这种文化。

姜汝祥：这两点很好，假如说你退休以后，你怎么跟这个公司再合作?

王玉锁：我关注的方式有两个：一是对企业的直接参与，不过仅以董事的身份；二是给新奥营造一个良好的外部环境，可能我离开了这个企业，但企业的精神领袖仍是我。

姜汝祥：我想补充两个基点：第一你离开新奥的过程事实上是你在打造第一代职业经理人的过程。因为这毕竟是一个现实的中国。事实上到目前为止中国的职业经理人制度并没有建立。当然有很多原因，这里面很重要的原因是中国没有第一代职业企业家。

第二个就是我们如何打造职业经理人本身，即使在跨国公司做过职业经理人，都不一定是职业经理人，因为他们是借助了跨国公司的平台，他只不过是养成了习惯。

王玉锁：其实不管是中国的职业经理人也好，职业员工也好，首先要解决的就是专业问题。事实上，我们很多员工的专业水平都没有达到，更谈不上职业。其次就是接班人问题，如何才能找到我要的苗子。

我非常赞成一句话，“有时候制度的创新价值比技术的创新价值要高”，所以我必须要在制度上创新。

姜汝祥：我觉得我们起码要花20－30年的时间才能打造出中国的第一代职业经理人，因为中国历史上从来没有职业的经理人，所谓的职业经理人就是说他可以从我们的民营企业到跨国公司做CEO，这个职业化就基本上完成了。外企可以到我们这，我们民营企业的CEO却进不了跨国公司，说明这个东西是不对称的，也就意味着这个过程没有完成。所以我觉得你的退休可能有点过早。

第一代企业家最初的挑战，也就是做一家公司，做好一个业务。但是当你选择接班人的时候这个难度是不一样的。做公司的难，其实更多的是对你的战略能力和社会认知的考验，但是打造一代人可不是这样。

企业家应有怎样的财富观?

“第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，但这个东西是不可复制的。”

姜汝祥：你提出50岁退休，那么你的财富观是什么?你的出发点又是什么?

王玉锁：我认为决定企业能否做大的一个关键因素就是企业创始人的财富观。如果这个企业创始人把钱看得太重，那么这个企业就不可能做得太大，也不会做得太长。其实，我很少谈钱，一般在招聘高管时，我只与他们谈战略谈发展，薪酬的问题都是由人力资源部门去谈。

未来，我的财富可能会分三块：第一块，给创造财富的人，通过股权收益激励等多种方式进行分配；第二块，做一些慈善事业；第三块，用于产业的科技创新。我一直认为，新奥是资源企业，我们占有的社会资源越多，就越应为社会多做贡献。比如当初选择做煤化工，很多人都说风险太大，但我觉得这些资源是社会给我们的，总要有人来尝试和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能给后人提供一些经验和教训。

姜汝祥：这里面我插入一个观点，我发现一个特别有意思的现象，你其实对钱有某种排斥，你有了很多钱以后想做很多的事情，比如说做科技创新的投资。从理论上讲，你的投资比国家的投资效益要高，因为你是在节约的情况下，非常理性的选择，所以就意味着财富在你的手里越多，其实对这个社会越有价值。换句话说，如果你现在有更多的钱，就可以做更多的事情。

王玉锁：我觉得是支配。

姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有钱，所以这个东西很矛盾。当你对钱本身有一点点排斥的时候，更讲求社会责任感和良知；但是从纯市场经济的角度讲，钱本身只是在市场经济中公平挣来的，无论多少本身就是正义的。我讲的事实上不是谈你个人，而是你这样的思想如何传递给你的团队和你未来的接班人。

王玉锁：我觉得并不矛盾。首先，我对钱的看法不会影响我作为一个企业经营者的判断。虽然我身上从不带钱，但当回到企业层面我必须明白资金是整个企业的血液，绝对不能出问题。其次，我觉得中国的民营企业在从一个台阶迈向下一个台阶的时候，所用的人肯定不一样，所以对人才的薪酬理应给予合理的考虑，要和市场接轨，也要和国际市场接轨。

姜汝祥：你事实上把整个体系跟国际对接，和市场对接。我为什么想追问这个事情呢，是因为我觉得从财富观的角度来讲，我们还要考虑另外一种情况，这种情况就跟我们前面探讨的中国式管理是一样的，这背后一个很重要的出发点在于什么?事实上薪酬是一种杠杆，工资不完全是经济的绝对值，有时候你说给100万和给90万或者110万有多大差别?

最近我们在做一个事情，研究中国民营企业的花钱效应。我们在研究了几百家中国民营企业之后的结论是：我们民营企业的薪酬杠杆和花钱的效应是比较低的。也就是说我们花了同样多的钱，但实际上没有得到相应的回报。跨国公司的工作相对比较固定，薪酬制订比较模式化，但在中国就不一样，需要当事人发挥他更大的自主性和创造性，而且促使他发挥的动力要比给予他的刺激和激励大得多。

第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，一旦你们离开了这个位子，70后、80后是复制不了的。