高等学校后勤社会化

高等学校后勤社会化（共8篇）

高等学校后勤社会化 篇1

学校后勤工作是学校整体工作的一个重要方面，后勤工作的好坏，直接影响学校教育教学工作的顺利进行。近两年来，我市各学校在后勤管理方面做了积极的探索，打破常规改变以往陈旧的管理模式，取得了一定的经济效益和社会效益。我们的具体做法是：

一、打破常规，租赁承包，互相竞争

我市学校后勤工作主要包括两大部分，一部分是学校创办的第三产业，如印刷厂，出租门店等。这一部分产业经营权与所有权已经分离，由承包人自主经营，学校只收承包费，这样既减轻了学校负担，又保证了学校有固定的收

入，而且承包人又为国家贡献税收。另一部分是校内对师生提供服务的食堂、学生公寓。目前我市除城市3所幼儿园的食堂由学校管理经营外，其余14个城乡中学的师生食堂全部走向社会化，彻底改变以往学校发工资聘请炊事员，并安排后勤人员管伙采购的办法。管理采购与饭菜服务两张皮，质量上不去，价格还贵，学校一方面消耗人力，一方面还得投资，既浪费了人力，又浪费了钱财。有些学校为了引进竞争机制，开办两家食堂，分别承包给不同业主，开展竞争，用市场手段搞活学校食堂服务。这样承包人不得不在质量、价格上做文章，以上好的质量、优惠的价格来赢得顾客。现在师生普遍反映饭菜质量高了，份量足了，价格低了，彻底改变了学校亏损经营且师生意见大的局面。

二、整章建制，证件齐全，督促检查

为了加强管理，各学校都有专人负责，定期对食堂的水电卫生进行检查，责任到人，明确权限，同时督促承包人办理各种证件，制定各项制度，如《食堂管理制度》《食品卫生制度》和《食堂安全制度》等，要求从业人员定期进行健康检查持证上岗。我局也定期邀请市防疫站的检查人员深入到学校进行检查，查找隐患，加强安全教育，保证师生的饮食安全。

三、解放思想，与时俱进，改善办学条件

为了彻底改变我市敦煌中学住宿难，敦煌三中无宿舍的问题，我局多方融资1500万元，在敦煌中学和三中开工兴建学生公寓和餐厅，分别可配备800个床位，可同时客纳1000人就餐，年底前竣工投入使用。这将彻底解决学校扩招带来学生饮食住宿方面的压力。农村中学也在经费十分困难的情况下，维修、改造现有平房，增加床位，最大限度满足学生住宿的需要。

四、今后的设想

紧紧围绕改善办学条件，加强后勤

服务，提高教学质量这一目标，按照江总书记“三个代表”重要思想，与时俱进，开拓创新，全面做好学校后勤管理社会化，我们的设想是：

1、敦煌中学、三中的学生公寓楼年底峻工后，面向社会拍卖，经营权完全与学校脱离，由业主自主经营，学校参与管理，制定要求，使之规范服务。把变卖的资金投入校舍的新建和设施的改造，从而减少后勤管理人员，减轻财政负担。农村学校学生宿舍规模小，设施简陋，但必须大胆尝试承包经营，把学校从繁杂的后勤服务中解脱出来，把精力集中在教学方面。

2、市幼儿园在园幼儿1156人，东街、西关附属幼儿园分别为400人、224人，都具备后勤社会化规模，目前都是学校管理，考虑到幼儿没有鉴别饭菜质量和服务水平的能力，以及承包会出现垄断经营的局面因素，我们不提倡对外承包经营，但必须独立核算，自负赢亏，今后教育局不再分配财政供养人员，保

育员及后勤人员全部实行聘任制，以减轻财政压力，努力提高服务质量。

总之，学校后勤社会化是新时期教育改革发展的趋势，我们要因势利导，广开思路，大胆实践，优化学校资源，减轻学校负担，使学校轻装上阵把主要精力放在教学方面，确保全市整体教育教学质量上新台阶。

高等学校后勤社会化 篇2

让大学生直接参与后勤管理是目前国外高校大学生参与学校事务管理比较通行的做法, 例如, 美国高校的学生会组织膳食管理委员会定期评估餐厅工作, 同时膳食管理部门吸收学生参与餐厅管理工作, 并组织学生到餐厅劳动, 学生宿舍招收学生担任“居民助理”;德国高校大学生直接参与大学生服务中心的管理, 管理委员会的主席、委员能真正代表大学生的权益, 以“避免了管理部门与大学生之间对立的状况”。实践情况来看, “西方大学生参与学校管理最主要的是通过行政管理机构和学生社团机构来实现的”[1]。在我国高校, 由于学生社团组织相对滞后, 体制与机制限定了学生自主参与高校后勤管理的机会, 因而充分发挥学生会、团委在组织学生中的功能, 规划设计目标与层次, 这是大学生参与后勤管理的关键要素。 目标定位是大学生参与后勤管理机制形成的前提, 让大学生参与后勤管理究竟要达到什么样的目的, 这是规划设计者首先要思考的问题, 目标定位必须坚持四个原则。

一是能力培养的原则。大学生参与后勤管理要契合高校教书育人的宗旨, 要以培养学生的综合能力为主要目标定位。吸收组织学生参与后勤管理, 共同进行学生宿舍管理、食堂管理等, 目的在于通过学生的自我服务、自我管理和自我教育过程提高学生的综合能力。

二是学生自愿的原则。在校大学生由于学生的特殊身份, 其主要的任务是通过系统的学习和训练, 形成专业知识结构和能力结构, 受到时间、空间的限制, 大学生只是以兼职的身份参与后勤管理。因而目标定位必须坚持学生自愿的原则, 在岗位设置、任务安排上, 要考虑到学生群体的特殊性, 创造有利于吸收学生自愿参与的环境和条件。

三是有偿劳动的原则。有劳动就要有报酬, 尽管高校需要以学生志愿者形式或者义务活动的模式, 吸收学生参与后勤管理, 以达到培养学生劳动意识和思想素质的目的, 但是在高校后勤社会化改革中, 学生参与管理大多数必须实行有偿劳动的形式, 这既是对劳动的尊重, 也是一种价值导向。

四是提高管理服务水平的原则。高校后勤社会化改革无论采取什么模式, 其当初设定基本方向是恒定的, 即“高校后勤归根到底是为高校的教学科研和师生服务的, 这是高校后勒社会化改革的根本方向”[2], 大学生参与后勤要有利于提高高校后勤管理服务水平, 要有利于促进后勤管理部门提升后勤管理人员整体素质和后勤服务的经济社会效益。

按照上述“双赢”的目标定位, 大学生参与高校后勤管理可以根据学生的具体情况, 层次化设计各种依次递进式的岗位群, 递进关系如下图所示。

其中, 一般工薪岗位群面向大一新生或者大二经济困难学生, 承担高校学生勤工俭学的部分功能, 工作岗位、职责与后勤部门普通员工类似, 实行按时计酬, 学生根据自己的专长、时间自愿申请;初级管理岗位群面向大一、大二学生, 协助高校基层后勤管理员工作, 实行按周计酬;普通管理岗位群从具有一般工薪岗位或者初级管理岗位经历的学生中产生, 这是大学生参与高校后勤管理的主力, 岗位设置与后勤基层主管岗位相平行, 并具有相等的管理权限, 实行按月固定计酬, 经过这一个岗位锻炼的学生可以有机会担任中级管理或者后勤助理岗位;中级管理岗位群属后勤管理具体实体单位的主任、经理级岗位, 进入这一层的学生作为部门副手协助部门负责人工作, 后勤助理岗位群属后勤管理机关职能部门负责人岗位, 进入这一层的学生成为高校后勤制度、政策的参与者, 所有进入这一层次的学生在获得一定报酬外, 具备毕业后直接被高校后勤管理部门招聘的资格。

基于目标定位上的分层次递进式岗位群的设置, 不仅有利于规范管理学生参与高校后勤管理的过程, 激发学生的参与热情与工作积极性, 而且更能体现以人为本, 尊重个性的管理理念。

二、整合包装:大学生参与后勤管理的“平台+模块”

大学生参与高校后勤管理的“平台”由后勤管理部门 (一般通常是高校后勤处) 和学校团委、学生处共同搭建, 挂靠在后勤管理部门, 可以称之谓“大学生参与后勤管理委员会”, 性质为学校公益性组织, 由学校经费维持运行, 委员会下设人力资源部与绩效评估部, 大学生参与高校后勤管理都必须通过这一平台。人力资源部负责对参与后勤管理的学生进行培训与选聘, 并根据绩效评估部的评估, 聘定参与普通管理岗位乃至更高管理岗位的人员。

在高校后勤社会化模式下, 高校后勤管理部门是资产管理部门, 各实体是法人或者独立的经济实体, 因而高校后勤管理部门要与各实体通过契约的形式, 认可“大学生参与后勤管理委员会”代表后勤管理部门行使部分职责, 以确保“平台”的有效性。

“模块”化岗位群是按照分层次递进式岗位群的设置, 对高校后勤各“实体”单位可供学生参与管理的岗位进行整合, 按照“实体”单位的类别形成不同的“模块”, 供学生自愿选择、参与。一般地方高校从现有后勤管理对高校内部主要涉及餐饮管理、学生公寓管理和学校物业管理三个部分, 整合包装以后的岗位设置大致如下表所示:

在具体实施过程中, 由于高校后勤管理的具体情况差异, 岗位群的设置可能有所不同, 例如, 物业的公共设施并不是全由物业管理, 在许多高校会议中心、报告厅分属团委、学生会或者各二级学院, 因而在制定模块化的岗位群时, 要明确物业管理的归属, 原则上由后勤管理部门统一管理, 按照学生参与后勤管理的模式, 全部交由学生具体管理;原有学生自主管理的公益性管理岗位, 包括公寓的楼长、层长、舍长等, 尽量整合到“模块”中, 其思想政治教育的功能归口到学生会、团委重新设置, 所有“模块”化的岗位群都遵循市场化、社会化的运作模式。

三、制度规范:大学生参与后勤管理的保障机制

大学生参与后勤管理是高校实行收费制度以后提升学校管理水平的重要措施, 是促进学生内在发展的必然要求, 也是在高等教育大众化背景下构建和谐校园的必然要求。从一定意义上而言, “大学生参与管理是指为实现高校教育与管理目标, 大学生从高校正式的组织机构中分享一定的管理权, 承担一定的管理责任, 在参加高校发展的计划、决策、资源协调和管理中, 推进高校管理的民主化、科学化。”[3]要保障大学生有效参与后勤管理, 还必须建立和完善保障机制。

大学生参与后勤管理的保障机制主要从制度规范方面进行精心设计。首先从经费保障方面而言, 由于学生参与后勤管理与后勤系统普通管理存在差别, 在管理的许多环节可能增加后勤服务部门的成本, 在后勤社会化的过程中, 必须考虑到后勤各“实体”成本核算。学生参与后勤管理其实更多地视为学生能力培养的过程, 所以可以在学校的事业经费中增设这项支出, 列入人才培养的经费。其次在激励措施方面, 要照顾到高校后勤“实体”与学生双方面的利益, 从学生层面而言, 可以把学生参与后勤管理纳入人才培养体系, 对参与管理的学生依据“大学生参与后勤管理委员会”的绩效评估结论, 进行不同程度的学分奖励, 视为学生“创新学分”的一部分, 对于管理专业的学生在可能的情况下允许围绕管理中的实际问题, 有针对完成相关的毕业设计 (论文) ;从后勤管理的“实体”而言, 学生参与后勤管理的绩效可以作为后勤管理部门考核其业绩、效益的重要依据之一。此外, 还要完善学生参与后勤管理的各种制度, 切实保障学生各项权益。

参考文献

[1]宋丽慧.学生参与:转型时期高校管理的视界[M].北京:北京大学出版社, 2007:79-80.

[2]陈至立.坚持正确方向, 加大改革力度将高校后勤社会化改革引向深入[A].何东昌.中华人民共和国重要教育文献1998-2002[Z].海口:海南出版社, 2003:770.

高校后勤改革社会化初探 篇3

一、 树立科学的后勤管理观念

1.更新本质观。必须通过学习、讨论，提高人们对高校后勤管理本质的认识。充分认识到高校后勤管理的本质是为教学和科研服务，为全体师生员工服务。为教学和科研服务就要求高校后勤管理部门与管理人员主动地、经常地与教学科研部门保持联系，切实保证教学科研工作的物质需要。为师生员工服务就要求后勤管理部門和管理人员从方便师生员工生活的角度出发，增加服务内容，扩大服务范围，提高服务质量。

2.更新价值观。我们应该进一步认识到，受服务方就应该提供服务的费用，遵循有偿性的高校后勤管理的要求，即要将高校后勤管理的价值观从计划调配、无偿服务转向市场经济体制的等价交换、有偿服务。实现后勤服务的市场化转变，有利于增加后勤服务的竞争性，提高后勤服务的质量与效率。

3.更新质量观。新的质量观要求高校后勤管理部门既要重视服务的量，也要重视质的问题。要把质与量看成一个统一体。这就要求高校后勤管理既要提高优质的服务，又要拓宽服务的范围。只有高质量的后勤服务，才能满足师生不断增长的需要，保障师生的后勤生活。

4. 更新对象观。高校后勤管理的对象应该是后勤管理部门的下属管理组织、管理人员、服务人员以及资金物资等，学校的师生员工以及科研、教学工作只是后勤管理部门服务的对象，后勤管理机构和师生员工之间是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系。只有从本质上认识到后勤服务的性质，让这种服务的思想融入到管理组织内，才能不断促进员工更好地提高服务质量与效率。

二、 调整现行的后勤管理结构

根据社会化的要求，高校后勤管理结构应成立高校后勤服务股份有限公司，高校后勤服务股份有限公司是为了适应社会主义市场经济和后勤社会化的改革方向而建立的。公司的目标是创建“政府主导、教育部门主管、社会参与、高校联办”的具有中国特色社会主义大学的后勤保障体系。公司既是高校后勤通过企业化、产业化、集约化、集团化，由“准社会化”走向社会化的实现途径之一，也是高校后勤走向社会化的载体。

三、采取有效的模式后勤社会化改革

1.构成要素。高校后勤管理模式就是指在一定高校后勤管理思想的支配下建立起来的，有关设计和调控后勤管理活动全过程的理论模型和操作程序。（1）管理现念：人们对高校后勤管理作用认识就构成了高校后勤管理的价值观。从观念上认识到后勤服务的重要性，是提高管理质量的根本。（2）管理结构：高校后勤管理结构是指高校后勤管理系统的构成以及彼此之间的联系方式。一个精简的管理结构，有利于管理层最快的掌握最近的底层信息，也有利于工作理念的快速传达。正确设计高校后勤管理结构，是有效地进行高校后勤管理的重要保证。（3）管理体制：高校后勤管理体制就是高效后勤管理机构与一定的管理规范的结合体或统一体。认识到后勤管理的体制，才能使管理人员更好地去调配员工的工作，提高管理的效率。

2.模式选择。（1）社会化模式：社会化模式即高校后勤服务的基础设施、生活服务项目、管理运作全部由社会承担。实现后勤社会化，高校后勤服务工作的主体是政府、社会，社会化需要社会抓，从社会和学校的实际情况出发，本着先易后难，按照行业，充分利用社会资源，引进社会服务企业或力量为学校服务，使学校少投资或不投资。（2）社校联合模式：社校联合模式即吸引社会力量，实行联建、联办形式。高校后勤社会化改革要在整体上取得成功，必须要有政府的宏观统筹。政策主导是改革成功的重要保证。同时，营造较好的外部环境，相关单位给予强有力的配套支持。（3）校际联合模式：通过树立开放的社会化经营观念，利用社会上丰富的商品资源和高校很大的生活消费市场，组织高校间专项配货经营，形成采购上的规模效益。（4）服务实体模式：服务实体模式即由教育部门牵头，组建高校后勤服务实体或由高校本身成立后勤集团，可以采取并入、托管、独立、联办、连锁等方式，使各高校后勤部门与学校规范分离，成为独立经济实体。

四 、建立与社会主义市场经济相适应的高校后勤管理体制

多年来，在计划经济体制下，我国高校实际上还在承担着政府“办社会”的职能，提供社会公共产品，诸如医疗、住房、交通、通讯等各种福利保障和生活设施，变成了一个萎缩的政府。由于高校财力有限，后勤部门缺乏足够的市场竞争和激励机制，直接导致高校运行成本长期居高不下。因此，必须实行两权分离（所有权和经营权），事企分开，明确所有者、管理者、经营者的关系，也就是要明确学校、后勤和经营者的关系。同时，尽快出台与现代企业制度相适应的后勤管理体制和国有资产管理体制，逐步建立和形成资产多元化、经营服务多样化、服务管理企业化、消费市场内外一体化的新体系。

1.领导体制。在市场经济条件下的领导体制宜采用“董事会领导下的总经理负责制”。从机构上来看，后勤集团应设立董事会，并由董事会来聘任总经理。董事会成员由学校分管后勤工作的有关人员、国有资产管理部门负责人、社会上的投资者、总经理组成。董事会对后勤集团行使经营服务决策权，决定后勤集团的经营服务方向。

2.执行体制。从制度上来看，应分别制定相应的规章制度来督促总公司、分公司以及其中的员工来执行。良好的规章制度是提高效率，督促员工工作的准则。让员工以此为基准，才能有效地规范其工作行为，实现其工作的标准化，也强化了上层的管理政策。

3.咨询体制。高校后勤集团应建立由校领导、教师、学生、后勤职工、家长、社会各界人士等组成的咨询机构，并保证机构的相对独立性和权威性，使之真正成为高校后勤集团的领导层，定期或不定期地对后勤的重大事务进行讨论，提出意见和建议，供高校后勤集团的领导决策时参考。

4.监督反馈体制。关于监督反馈体制，设立监督委员会，由学校领导、纪检、监察、审计部门有关人员和高校师生代表组成，对后勤集团的经营服务活动实行全面监督，并且定期提供反馈信息。此外，还应根据各分公司行使的职能，分别聘请有关人员组成各分公司的监督委员会分会，负责对各分公司进行监督并提供反馈信息。

5. 健全高效的后勤管理机制。（1） 导向机制：我国高校后勤管理应导向竞争，遵循优胜劣汰原则，构建现代企业制度为目标的企业化自主经营、自负盈亏的市场化运作机制，即通过引进社会企业进校，用竞争手段激活高校后勤的积极性和创造性。实践证明，只有将高校后勤管理导向竞争，后勤发展才会有动力。（2） 激励机制：激励是指激发员工的行为动机，也就是，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织任务和目标。（3）制约机制：制约机制就是要通过一定的制约手段来规范后勤职工的服务行为，使他们更好地为师生员工服务。一般来说制约机制主要包括制度制约、监督制约、评估制约、道德制约。

总之，高校后勤管理是高校教育管理的重要组成部分，随着社会主义市场经济的确立，原有的后勤管理模式已经成为制约高校发展的重要因素之一。本文主要分析了高校后勤社会改革的现实意义，提出了高校后勤社会化改革的方式与手段，只有不断提高后勤企业的自身素质，建立三位一体的系统模式和科学的现代企业制度，才能保证社会化改革的有效落实。

大学后勤社会化改革方案 篇4

学校办后勤、后勤依赖学校的状况已经成为制约学校教育发展的“瓶颈”因素。后勤社会化改革，关系到学校实施“两个一流”的发展战略目标的全局。因此，必须抓住三校合并的有利时机，提高认识，统一思想，大力推进，尽快完成学校后勤社会化改革。

一、改革的指导思想

以邓小平理论和江总书记关于“三个代表”的重要讲话为指导，认真贯彻执行国办发[2000]1号文转发的教育部等六部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的精神，坚持后勤社会化改革的方向；坚持为学校教学、科研、师生服务的方向；进一步解放思想，转变观念，抓住机遇，勇于实践，加快我校后勤社会化改革。

二、改革的原则

1、坚持体制改革与机制创新相结合的原则

按照社会主义市场经济规律，逐步建立起后勤社会化的管理体制和运行机制。后勤改革就是要在实行政企分开的体制改革的基础上，实行机制创新，走“专业化、市场化、产业化”之路，为后勤工作的社会化建立起一种自我发展、自我约束、自我经营、自负盈亏的运行机制。

2、坚持“政企分开，两权分离”的原则

政企分开就是将后勤管理职能与后勤事务分开，由学校设立相应的职能处（后勤管理处），作为甲方执行后勤行政管理职能；组建武汉理工大学后勤集团，作为乙方执行后勤事务，具体实施后勤服务工作。甲方代表学校行使制定后勤规划、经费预算、组织项目招标与后勤集团签订合同，对后勤实体服务质量、价格进行监督等行政管理职能。实现国有资产所有权和经营权的分离，明确学校的资产所有权、处置权和后勤实体的资产经营使用权。

3、坚持为教学、科研和师生员工服务的原则

后勤改革要始终坚持为教学、科研和师生员工服务的原则，遵循教育规律，认真处理好经济效益和社会效益的关系。改革要有利于提高学校的后勤服务质量和管理水平；有利于减轻学校的负担；有利于提高办学效益；有利于保证学校的稳定和发展。

4、坚持“实际、可能、协调、统一”的原则

在后勤改革中，要坚持从校情出发，贯彻全校一盘棋的思想，理顺关系，实行行业归口，合理配置资源，做到优势互补，形成规模效益。改革要逐步推进，谨慎操作，讲求效益，使后勤改革与学校的综合改革相统一；使后勤改革中的有偿服务和经营服务力度与广大师生心理承受能力和经济承受能力相适应；制定统一的相关的配套政策，保证后勤社会化改革的正常进行。后勤基础设施、大型设备更新费用仍应由学校承担。学校用于后勤的运行费用应在2000年的经费上，上浮10%，以后再随着学校发展，后勤服务工作规模的变化而增减。

三、改革的目标

改革的主要目的是：实现我校后勤管理模式与运行机制的根本转变，为学校的教学、科研和师生员工提供优质服务和后勤保障。

改革的总体目标是：用三年左右的时间，基本实现后勤社会化，建立起符合学校教育特点与需要的新型后勤保障体系，实现学校办学模式的重大变革。使后勤真正成为自主经营、独立运行、自我发展、自我约束的社会主义的新型后勤企业，最终戚为社会上第三产业的经济实体。

目标分两步实施：

第一步：企业化。在今年内，把后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，从学校行政管理系统中分离出来，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体。

第二步：社会化。后勤服务实体实行企业化运行后，用两年左右的时间立足校内服务，开拓校外市场，扩展生存空间，增强后勤实力，为进入跨高校的社会化的后勤集团打下良好基础。

四、改革的方法与步骤

（一）理顺工作关系，明确后勤服务范围，实现政企分开撤销现有的总务处，分设后勤管理处与后勤集团。后勤管理处作为甲方代表学校实施后勤行政管理职能，后勤集团作为后勤实体，从事学校后勤事务。

1、改制前学校要按照“业务归口、人员归队、资随人走、人随事走”的原则，对现所有涉及后勤范畴的工作进行甄别，首先将全校范围内凡属后勤经营服务方面的工作，包括：为师生提供的餐饮业、学生宿舍、物业管理、保洁绿化、校舍维修、水暖电运行、商业、接待服务、教育教学设施的后勤管理服务、车队、通讯及通信等划归后勤集团，学校党、政、工、团、学、青、妇单位一律不再从事同类生产经营活动。

2、将学校原挂靠总务处的房改、爱委办、绿委办、计生办、医院、附属学校、幼儿园、居委会等公益性后勤，暂由学校新设立的后勤管理处或校区后勤办代管。待条件成熟，按国家政策将医教系统从学校分离交给社会或当地政府承办。

3、技术性后勤暂由专业单位承担，待条件成熟，再划归后勤集团，时间为2001年9月前。

（二）在转制过程中，应区分不同情况，采取分步实施的办法

1、对于已初步具备自主经营、独立核算、自负盈亏的生产经营型实体，在改制过程中，实行事企分离，一步到位。

2、对于某些虽属生活后勤的单位和部门（水电管理、邮政通讯），在不能实行自主经营、独立核算、自负盈亏的情况下，可采取逐步转制的办法，由学校将其交给后勤集团进行托管。

（三）学校对属于后勤工作范畴的事务重新规划、组合，按市场化、专业化、产业化原则组建武汉理工大学后勤集团,武汉理工大学后勤集团的组建，要坚持人、财、物的集中统一，资源共享，规模效益的原则。后勤集团管理机构设一办四部，下辖按区域组建的校区公司，校区公司下辖按行业组建的中心及按教学区组建的综合性中心。

1、后勤服务集团组织机构示意图：

2、董事会构成：

后勤集团是学校的全资企业，实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由7人组成：副校长（或校长助理）1人，后勤管理处1人，计财处1人，国资处1人，审计处1人，工会1人，后勤集团1人。

3、后勤集团的管理体制：

后勤集团一级的干部由学校党委会任免并逐步推行聘任制，后勤集团内部的机构，编制及干部任免由学校党委的派出机构后勤党工委决定，并逐步实行竞聘上岗、择优录用的竞争机制。行政系统实行集团一一校区公司一一专业中心三级管理。

4、集团的党群机构：

（四）劳动服务公司三校区共有劳动服务公司职工622人（其中全民职工28人），债权债务累计450余万元，由于资产质量较差，人员素质不高，只适于从事学校后勤服务类的工作，因此，将劳动服务公司整体归并后勤集团与后勤公司共享学校的后勤市场。

1、劳动服务公司归并后勤集团后，保留学校劳动服务公司的牌子及其独立法人地位，并作为学校的劳动管理处，同时履行劳动服务公司的相关职责与校内临时用工的管理职能。

2、劳动服务公司成建制的具有法人资格的经济实体可继续保留，属后勤集团领导，并逐步按现代企业制度进行改制；实体的法人代表可以据实更换，职工可以轮岗；其他职工在各行业中心混岗，享受同岗职工待遇；也可单独组建相应的行业中心，开辟新市场。

3、学校委派到劳动服务公司的干部，由学校统筹安排；劳动服务公司大集团职工的所有制性质不变，退休后享受社会养老保险。

五、管理与运行

（一）为进一步加强学校对后勤工作的管理，学校设立后勤管理处，代表学校行使后勤管理职能，全面负责学校的后勤保障工作，履行学校后勤工作的计划、管理、协调与监控职能；行使学校维修经费预算、后勤经费使用与控制、项目招标、合同签约、工程质量监督、服务价格检查、维修项目验收等职权；代表学校进行水电、节能、环保等方面的管理、协调后勤与学校有关职能部门和地方政府有关职能部门的关系，处理好各种矛盾；作为房改领导小组，爱卫会、绿委会、计生办委的办事机构，负责日常工作，行使管理职能；做好附属学校、幼儿园、居委会的协调、管理工作、对三校区的后勤办公室实行业务领导。

（二）新组建的武汉理工大学后勤集团是学校内部实行企业化管理，自主经营、独立核算、自负盈亏的一个单位。集团作为乙方，全面负责后勤系统的生产、经营和服务的各项职能，完成学校赋予的各项后勤保障任务。后勤集团实行企业化管理，通过收费为学校提供优质、低价的后勤服务。集团实行总经理负责制。总经理具有相应的人、财、物的使用调配权。后勤集团应根据企业化管理的要求，建立健全完善的内部管理制度。

（三）新的后勤管理体制确立之后，在管理上，后勤集团隶属于学校的统一领导，学校对其实行宏观管理和控制。后勤集团的领导班子由学校任免；校区公司领导班子成员由集团工委决定，报学校组织部门备案；其他干部由集团、校区公司与中心聘任，实现干部聘任制和全员劳动合同制。在运行机制上，学校后勤工作将实行事企分离，逐步改行政拨款为收费服务，甲、乙双方以契约、合同的形式规范运行。明确双方的责、权、利，体现服务与被服务的关系。学校甲方有对乙方使用的选择权和对乙方服务价格和服务质量的监督权。后勤集团有参与学校后勤服务，并在相同价格和质量的前提下享有优先承接服务项目的权力。同时，有为学校提供方便、及时、优质服务的义务。

六、政策保障

学校后勤社会化改革是一个系统工程，牵涉面广，政策性强，要充分认识到此项工作的艰巨性和复杂性。学校党、政领导要高度重视，积极支持，加强对这项工作的研究和领导。学校要加大后勤社会化改革的宣传力度，不但要做好后勤干部和职工的思想政治工作，还要做好广大师生员工的观念转变工作。同时，在转制的过程中学校对现有后勤人员的安排，资产使用及经费与资金投入等要给予一定的扶持政策，形成良好的改革氛围，确保我校后勤社会化改革顺利进行。

（一）人事政策

后勤集团与学校行政管理体系成建制分离之后，对于原属学校事业编制的人员，实行“老人老办法”。

1、档案工资晋升及管理。原属事业编制的人员，在后勤集团工作期间由学校保留档案工资。同时，凡国家和地方政府及学校出台的工资及各类补贴政策，其增资部分，应归入本人档案工资，到退休时，由学校按当时的标准计发退休工资。

2、住房、医疗等福利待遇。原属事业编制的人员在后勤集团工作期间，仍应享受学校相应的住房分配、住房公积金补贴、房改、公费医疗及丧葬、抚恤等福利待遇。

3、原属事业编制的人员在后勤集团工作期间，应参加学校同类人员的相应职称评定和技术等级晋升以及干部定级。并将有关材料以及与之相关的工资增资材料归入本人档资。但不作“后勤集团”内部晋级的依据。

4、退休及管理。原属事业编制的人员，达到正常退休年龄的或本人自愿申请、经后勤集团同意的，参照国家法定的各类人员退休年龄，可分别按正常或提前由学校办理退休手续，并享受相应的退休待遇。

5、人员流动办法。（1）根据学校行政管理和后勤集团的实际需要，学校对“后勤集团”的有关干部实行双向流动使用。（2）对于确因特殊原因，而不能从事后勤服务工作的人员，学校“人才交流中心”予以接收。

（二）后勤资产管理

在转制的过程中，学校要对后勤方面的国有资产及时清查核实和产权登记，在明晰产权关系的基础上，本着所有权与经营权分离的原则，对后勤集团所使用的资产，学校作为国有资产的所有者和管理者，在改制初期，学校以托管、租赁的形式，划转给后勤集团使用。今后根据后勤集团的发展情况，并按有关规定，后勤集团通过对设备的维修或向学校交纳固定资产折旧费或租赁费等形式，实现对国有资产的保值责任。

（三）经费与资金投入

1、在改制初期，对与学校己分离的后勤服务实体，应区分不同情况，分别对人员工资、日常运行经费以及各类补贴等费用，按照国家及学校的有关政策给予扶持。因学校教职工个人收入的整体提高，其增量部分可带入后勤集团。今后，增量部分将逐年递减。对于保证学校正常运行的零星维修工作以及生活服务中心的能源费等，继续采取部分补贴的办法。

2、属托管的单位和部门，实行目标管理。在其还不具备自主经营、独立核算、自负盈亏能力的情况下，其人头费和日常运行经费等应以改制前的一年为基数，由学校逐年予以划拨，如遇政策性调资等应另行追加。根据其转制情况，其人头费可逐年递减。

3、在后勤社会化改革过程中，凡涉及到教学、科研及师生员工生活所需的基础设施建设、大型设备的购置及大修等，仍由学校投入。特别是对没有按教育部和省教育厅要求达标的后勤设施，学校要加大投资力度，使之尽快达标。

（四）理顺关系，规范服务为理顺关系，统一市场，规范服务，维护正常的校园生活服务秩序，更好地为教学、科研及师生员工生活服务，校内凡属后勤服务的项目和经营市场统一归口“后勤集团”负责开发、经营和管理。校内任何单位和个人不得以任何借口从事后勤范畴的服务和经营。后勤集团可根据校园规划在合适的地域合理开发师生员工生活所需的经营服务场所，全力为教学、科研和师生员工服务，确保服务质量。

七、后勤改革进度安排

高校后勤社会化面临五大问题 篇5

一、对为高校提供服务的后勤实体和社会企业的定位不清

高校后勤是按照纯市场化的机制运作，还是按照公益或半公益性质的机制运作？浙江省教育厅有关人士分析认为，定位模糊，是高校后勤社会化急需解决的根本问题。

高校后勤服务实体和进入后勤市场的社会企业面对的是学生这个特殊的消费群体，服务项目都严格实行政府限价，不能和社会一般企业一样，以追求利益最大化为目的，只能按照保本微利的原则运作。但有些职能部门和学校视其为一般盈利性企业，导致该给的政策不给，该落实的政策不落实，甚至乱收费、乱罚款；有的学校对新组建的实体该投入的不投入，该支持的不支持，存在“甩包袱”倾向，甚至要求不切实际的回报，挫伤了改革的积极性，影响了改革的持续推进。

二、改革的相关配套政策亟待完善

据分析，改革实施几年来，省级政府在用地、规费减免方面出台了一系列优惠政策，落实情况也比较好，加快了高校后勤社会化改革进程．但高校后勤服务企业（实体）在后续的经营管理过程中应该享受哪些支持政策，除税收政策外，大多没有明确，导致政府、学校和企业（实体）的责权利关系不清。

随着物价持续上涨，目前高校食堂、公寓经营过程中教育公益性与市场竞争性、社会效益与经济效益的矛盾非常突出。为稳定食堂饭菜价格，保证伙食质量，国务院和教育部明文要求各地按照财政隶属关系，对学生食堂给予补贴，但这一要求落实情况并不好。有的学校食堂，不但没有给予补贴，反而把学生食堂当成赚钱项目。此外，随着土地、建材、水电、用工费用的上涨，加上银行贷款利息持续攀高，各种收费项目繁多，社会企业投资开发的学生公寓建设与运行成本大幅度上升，而学生住宿收费标准一直未动，使得许多学生公寓、公寓区正常运转面临困难，因拖欠农民工工资和水电费等而引发的纠纷已发生多起，社会企业开发的学生公寓“回购”风日盛。

三、对高校后勤的监督须进一步加大

高校后勤社会化改革之我见 篇6

高校后勤社会化改革之我见

目前我国高校后勤保障完全靠政府的.财政支撑已成为历史,高校后勤社会化是大势所趋.高效后勤社会化改革的重点主要应放在饮食服务、学生公寓管理及提高后勤人员素质上,既要以提升服务水平赢得市场,又要确保师生食宿安全,不断使高校后勤社会化迈上新台阶.

作 者：安广军 作者单位：哈尔滨商业大学,黑龙江,哈尔滨,150028刊 名：商业经济英文刊名：BUSINESS ECONOMY年，卷(期)：”"(5)分类号：F287.5关键词：高校后勤 社会化 改革 进程

高等学校后勤社会化 篇7

一、校院后勤管理人员队伍现状及存在问题

在社会化改革进程中, 就后勤人员的管理能力和服务意识方面来看, 部分干部对行政管理和后勤服务工作的规律和特点, 即基础性、先行性、服务性、安全性等缺乏科学的认知, 科学管理、精细化服务的意识还不够强, 有待进一步提升。

就后勤管理人员的知识水平与能力状况而言, 目前绝大多数后勤管理干部都可谓是“老后勤”, 即土生土长的后勤人, 而真正通过岗位轮换和人才交流的管理人员为数寥寥, 他们在后勤社会化改革中所体现的现代管理水平、管理知识和管理能力等均有所欠缺, 工作中难免出现在问题的思考和解决上缺乏创新意识, 观念缺乏前瞻性, 工作上超前安排不够到位等问题。另一方面, 虽然在改革过程中, 有一些知识水平与服务意识较高的年轻力量注入到后勤管理队伍中去, 但是又存在实践经验不足等问题, 需要时间和工作的历练。因此, 目前后勤管理队伍建设中主要突出的问题是缺乏相应的人才培养和输入机制, 虽然也有一些培养和管理的举措, 但是缺乏系统性和战略性。

二、新形势下对校院后勤队伍提出的新要求

由于行政管理和后勤服务具备基础性、先行性、服务性、安全性等规律和特点, 这要求后勤人员应该同时具备多方面的素质和能力, 这其中就包括应具备较强的业务素质和较高的文化素质、政治素质、品行修养和职业道德规范等等。而对于管理者来说, 无论是自身技能还是素质, 都应该有比普通后勤人员更高的要求。

1.党性修养好, 政治素质高, 有正确的职业道德观念。校院后勤保障是一项复杂性与应急性兼具的工作, 是校院建设和持续发展的物质条件, 是保障教学、科研、咨询工作正常运转的前提, 而党性修养和政治素质又是做好后勤工作的前提, 直接决定着队伍人员思想道德素质、职业道德观念等方面素质的高低。作为校院一个开放化的窗口, 这就要求后勤管理干部必须要有良好的党性修养和较高的政治素养, 积极贯彻党的方针、政策、法律法规, 认真领会和理解后勤社会化改革的意义, 用创新意识和市场经济观念来看待社会化改革的目的和措施, 有正确的职业道德观念, 严格按照职业规范来约束自己, 将提供优质高效的后勤服务作为工作的出发点, 不断提升大局意识、使命感和责任感。

2.具有良好的文化素质。后勤管理人员的文化素质、分析解决问题的能力及实践操作的能力水平直接制约后勤管理和服务的水平及对校院发展的保障, 只有确保后勤管理人才的储备, 才能在校院范围内充分保障各项后勤任务的完成。另一方面, 后勤管理者要具备全面、合理的知识结构。除专业技术知识外, 要对党和国家的方针、政策、法律法规有着深入的把握和理解, 在这个基础上, 还要渗透性的学习掌握一些公共关系、管理学、心理学等学科知识。此外, 对一些工作中常用的法律法规也要学习掌握。如劳动法、合同法、消费者权益保障法及国有资产管理、政府采购招投标、基建招投标等方面的法律法规。

3.具有创新精神。在当今飞速发展的社会大环境下, 后勤服务的对象、管理的客体也在迅速发生着变化, 因此, 在社会化改革进程中, 凭经验办事的经验型管理已很难满足服务对象和管理客体的需要, 后勤管理者要明确这一问题, 不断提升自我的开拓创新意识, 敢于打破传统管理模式, 积极探索适应社会化发展的管理服务新模式, 从而创造出更高的经济和社会效益。在这个前提下, 开拓创新也成为新形势下后勤管理者必备的一项素质特征。

4.树立并推行“精细化”管理与服务的理念和工作方式。建设一流的省级校院要有一流的行政管理和一流的后勤服务作为保障。校院后勤保障部门承担了大量的服务保障职责, 主要有基础建设、资产管理、餐饮服务、宿管服务、车辆运行、安全保卫、医疗保健、消防、绿化保洁、经营、物业管理等工作, 任务繁重, 要求高, 要使行政管理、后勤服务达到一流, 必须在后勤队伍中树立并推行“精细化”管理与服务的理念和工作方式, 将目标、要求、责任、措施一一细化, 把管理、服务工作做细做实。

三、提升校院后勤队伍整体素质的思路和举措

根据校院后勤管理工作的特点和性质, 后勤管理队伍建设已然成为校院后勤管理工作的重点, 提高后勤管理者的综合素质更是管理队伍建设中应该考虑的首要问题。

1.建设服务型党支部, 充分发挥党支部在行政管理和后勤服务中的战斗堡垒作用和党员干部先锋模范作用。党的思想政治工作的作用和职能能否充分发挥是后勤管理队伍建设能否顺利推进的根本保证。面对后勤社会化改革的新形势、新任务和新要求, 必须加强对后勤管理干部的党性教育和管理。为提高后勤管理服务的整体效能和工作水平, 我们要以建设服务型党支部为载体, 培养一支高素质的后勤党员干部队伍。首先, 结合“三会一课”制度, 有计划的组织开展政治理论学习, 帮助管理干部树立起正确的世界观、人生观、价值观, 有效地提高相关人员的思想道德素质、政策理论水平、实际问题解决能力。其次, 建立健全宣传、讲座、工作例会、个别谈心、诫勉等工作制度, 增强后勤管理干部廉洁自律、自省自警的意识, 进而培养干部员工开拓进取和务实求真的工作态度。最后, 要充分发挥后勤党员领导干部的先锋模范作用, 充分调动队伍员工的工作主动性、积极性、创造性, 为校院中心工作提供优质高效的服务保障。只有保障了思想政治工作的到位, 才能为校院后勤管理工作的社会化改革提供长足动力。

2.加强制度建设, 逐步健全完善的工作制度, 进一步提升后勤队伍工作的整体效率。根据校院后勤服务保障工作的特点和实际情况, 建立健全后勤工作各项规章制度、工作流程、奖惩和考核办法, 科学管理, 规范服务, 使得后勤服务保障有法可依, 有章可循。只有明确职责, 合理分工, 将监督检查和考核奖惩制度的作用充分发挥, 才能真正实现后勤管理工作中的责、权、利统一。实行后勤工作督办管理, 通过对各项工作任务的分解和细化, 明确责权, 责任到人, 层层落实。要根据实际情况建立起工作汇报制度和工作例会制度, 通过平常的会议探讨来加强工作人员之间的经验交流。除此之外, 要发挥出轮岗制度的重要性, 对一些关键性的岗位进行轮岗, 以此来保障工作纪律的强化和后勤管理干部的培养。

3.拓宽思路, 多途径提升后勤队伍的专业化水平。“业贵其专”, 面对新形势、新要求, 后勤干部不仅要有爱岗敬业、恪尽职守的精神, 还必须具有过硬的专业技术本领, 真正成为本职工作中的能工巧匠、行家里手。但从目前校院后勤队伍的实际情况看, 专业技术的缺失已成为制约行政管理和后勤服务水平提高的瓶颈。后勤队伍专业化建设, 可以从两条途径入手:一是通过形式多样的专业知识学习、业务考察调研和岗位技能培训, 提升现有后勤队伍的专业化水平。首先, 根据工作实际和岗位需求, 采用老带新、“请进来, 送出去”等形式加强继续教育、业务学习和培训, 鼓励干部员工多读书、读好书, 养成好的工作学习习惯;其次, 举办后勤系统研讨会、经验交流会, 借助网络信息平台为后勤管理干部提供最新的后勤工作动态, 拓宽行政管理和后勤服务的思路, 更新理念。二是, 通过引进人员, 解决专业技术人员缺乏问题。除了从校院内部调整合适的人员充实后勤队伍外, 引进职业经理人, 推行劳务派遣制, 是两种切实有效的办法。近些年来, 随着后勤社会化改革的深入, 党政机关、事业单位、高校等后勤服务部门引入社会职业经理人渐成趋势。引进职业经理人, 无疑为后勤队伍的建设打开了一扇门。职业经理人员他们带来的不仅是成功经验和管理才能, 还有职业道德和职业精神。而推行劳务派遣制, 不但从制度上保障校院作为用人单位的合法权益, 还减少校院的人力成本, 改变困扰校院多年的用工制度无序和混乱状态, 进一步理顺用工关系、管理关系和法律关系, 避免用人单位直接与派遣人员发生劳动纠纷的可能, 同时可以从根本上保障编外人员的劳动权益。

4.推行精细化工作方式, 强化精细化工作要求和责任意识。精细化管理是时代赋予校院后勤服务保障工作的新要求, 是提高后勤工作效率、实现满意服务的一种理想管理模式。它要求后勤工作的每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 每一项工作都是精品。因此, 要强化和培养后勤管理干部精细化工作的专业意识, 使之成为一种本能的观念、行为和态度, 把精细化理念转变为自己的工作标准和要求, 落实到管理服务工作中, 以精细的工作创精品的业绩。通过学习、研讨、培训和讲评等多种方式, 用自己所学到的和领悟到的后勤管理与服务的精细化理念大胆实践, 并在实践中不断反思、总结、更新、积累、固化, 使精细化管理理念、服务要求渗透到个体的具体行为中, 培养和强化精细化的工作态度、工作作风和责任意识

5.以人为本, 营造后勤团队文化, 充分发挥后勤队伍的主观能动性。行政管理、后勤服务工作的主体是人, 离开人的工作, 是做不好行政后勤工作的。在加强队伍建设工作中要坚持以人为本, 以情感人, 努力维护员工的权利和义务, 解决员工的顾虑和疑惑, 营造宽松、愉悦、和谐的工作环境和氛围, 充分调动员工的工作积极性, 发挥主观能动性。一是, 打造“和谐后勤”, 增强后勤员工主人翁意识和对后勤的归属感, 形成队伍的凝聚力、向心力和强有力的服务保障能力。如根据《劳动法》有关规定, 为非编人员办签劳动合同, 缴纳五险一金;为在编、非编职工的婚假、产假、年假、继续教育等提供各种便利;积极争取非编合同制员工的工资待遇;鼓励工勤人员参加岗位技 (师) 能职业考试等。二是, 营造和谐的人际氛围。情理并重、以情感人、以理服人, 尊重员工、重视员工的利益诉求, 充分尊重个人意愿, 区别个人特长和能力差异, 力求做到人尽其才。

四、结语

综上所述, 校院后勤管理队伍的建设是一项十分艰巨而重要的任务, 但是在实际建设过程中也出现了一些困难和压力。因此, 校院后勤部门要建立起相应的人才培养和学习培训机制来加强后勤管理队伍的建设工作, 努力推进后勤社会化改革的进程。

参考文献

[1]吕杰.浅议高校后勤人才队伍建设有关问题[J].现代企业教育, 2014 (14) .

[2]李明超.高校后勤人员管理激励机制有效性研究[J].管理观察, 2014 (20) .

高职院校后勤社会化改革初探 篇8

[关键词]高职院校后勤管理社会化

高职院校后勤社会化改革既是实现学院经济、科技、教育与社会协调发展的重要手段，又是高职院校全面走向社会，让社会了解高职院校，参与高职院校建设和管理，提高社会效益、经济效益的一条重要途径。其后勤社会化改革，同普通高校一样，既有共同的方面，也有自身特点。它是一项涉及后勤整体的重大改革，其政策性强，涉及面广，关系到高职院校健康、全面、快速的发展，关系到师生员工的切身利益。本文以湖南省近50所高职院校的调查研究资料为背景，分析高职院校后勤面临的主要问题，探索后勤社会化改革的策略原则及实现途径。显得十分重要和迫切。

1高职院校后勤服务的基本特点

高等职业教育是我国新兴的教育产业，大多数职业院校是从中小规模的高等专科学校或中专学校发展起来的。其共同特点是：后勤社会化改革起步晚；学校生源较少；后勤服务规模小而全；后勤员工素质相对偏低，服务意识相对薄弱；后勤技术人员，有经验的管理人员严重缺乏；后勤设施、装备落后，其管理体制基本上是计划经济时代的产物，管理水平、思想观念、经济意识与快速发展的高职院校不相适应。

2高职院校后勤社会化改革面临的主要问题

通过湖南省近50所高职院校的调查研究，高职院校后勤社会化改革面临的主要问题有：

(1)教职工观念转变难，认识不到位，改革压力大

高职院校后勤社会化，实质就是将后勤实体推向市场，参与市场竞争，实行现代化企业管理，从根本上打破了长期以来传统办学模式和运行机制，这一改革不仅涉及后勤职工，而且涉及广大服务对象，少数职工习惯了计划经济大锅饭体制，对后勤社会化改革的目的、意义、紧迫性、重要性认识不足，缺乏积极进取精神，不愿改革；少数领导缺乏改革魄力，害怕后勤改革力度大会触动职工利益，引起职工不满，影响学校稳定和发展；部分后勤干部职工存在经济观念淡薄，服务意识差的现象；服务对象习惯于福利性供给机制和无偿服务，缺乏服务就是商品的认识。这些落后思想观念、肤浅认识，严重阻碍了高职院校后勤社会化改革。

(2)管理体制不健全

目前大多数高职院校后勤服务体系都未进行完全的产权制度改革，没有建立起真正的、具有法人资格的股份有限责任公司，南于后勤资产评估的难以操作性和复杂性，导致资产评估滞后，产权模糊不清，大多数后勤服务机构是校内模拟企业化管理，按照自主经营、单独核算、自负盈亏的原则，学校与其是甲乙双方合同关系，实施合同管理，从过去地学院办社会走向学院办院内企业，相当于政府用承包制管理传统的国有企业，依然是政企不分，学校既是裁判员，又是规范的制定者和修改者，权责不对称。

(3)后勤服务市场相对狭窄，消费水平有限

高职院校由于全民对职业教育认识不足，生源数量、办学条件等与普通高校相比较，存在比较大的差距，学校规模不大，大多数学校的全日制在校学生在几千人左右，高职院校教职工收入水平也有限，因而决定了师生员工的消费水平有限，校内市场规模不大，同时，由于高职院校自身科技创新能力较差，后勤服务机构市场竞争能力不强，制约了其进一步的发展。

(4)后勤职工素质有待提高

由于高等职业教育起步晚，发展的时间不长，后勤队伍素质建设一直得不到应有的重视，后勤职工学历水平普遍偏低，和普通高校后勤队伍相比，在人员配备、业务进修、职务聘任、职称评定等方面都有较大的差距。后勤队伍的年龄结构、知识结构也不够合理，存在文化素质偏低、技术水平不高，服务意，识、管理能力需进一步提高等问题，极不适应后勤社会化改革的要求，特别是缺乏懂管理、善经营的和勇于开拓、敢于创新的高素质人材。

3后勤社会化改革策略原则及途径

从调查研究情况中，笔者认为后勤社会化改革策略原则及途径可以从以下几个方面入手：

(1)实行精细化管理

高职院校的发展离不开后勤，当前推进高职后勤内涵式建设，实行精细化管理是必然选择，是高职院校进一步发展的推动力。这就要求我们在日常管理和服务中追求精细，把管理从随意性向规范性转变，由经验型管理向科学型管理转变，从外延式增长向内涵式增长转变。要把我们日常在实践中得来的经验不断地加以总结和固化，上升为制度层面，经过积累逐步形成成熟科学的管理制度，在后勤管理的每一个执行环节、细节上都要求做到精确化、数据化。这就要求我们日常的管理和服务中，把改进细化作为突破口，持续的自我改进和创新，通过实行精细化的管理，从而不断提高高职院校后勤服务和管理的水平。

(2)创新队伍培养模式，充分发挥班组长作用

近几年，高职院校进行了较大幅度的人事分配制度的改革，正式工呈减少趋势，后勤大量使用社会用工，体力劳动者占绝大多数，管理干部严重不足。当前，随着后勤改革的深化和高职院校的快速发展，必须加大对后备干部的培养力度，保持后勤干部队伍的可持续发展。要采用新的用人政策，从社会上招聘适合的管理干部，增加新鲜血液。对招聘的干部不仅在工作上压担子，而且要在待遇、工作环境等问题上予以关心和倾斜。重视基层班组的建设，实行管理重心下移，充分发挥班组的作用是新形势下加强后勤管理的重要途径。班组长是班组工作的领头羊，也是后勤指令的有力执行者和推动者。只有我们赋予应有的权力，使班组长充分享有对成员的约束力后，班组长的作用才能得到最好发挥。上级领导如果事必躬亲，客观上使手下班组长养成了依赖习惯，都只能在他的既定方针下开展工作，这样就会使各类人才得不到应有的培育和锻炼，也会导致后勤内部人才匮乏。基层班组建设工作搞得扎实，班组长管理能力普遍较高，企业充分给班组长提供了施展管理才能和行使职权的空间。班组长虽是兵头将尾，但其作用不可小觑。班组长作用发挥的好，会使后勤领导腾出更多精力做决策，抓好经济效益和社会效益。

(3)有效进行后勤危机管理

我国的高等职业教育虽然起步晚，但发展迅猛，在校人数已占高等教育的半壁江山。但高职院校后勤保障设施发展相对迟缓，加之高校后勤服务保障工作涉及面广点多，学院食堂、宿舍、用水、用电等都涉及到广大师生切身利益，易出现突发事件。高职院校后勤部门要将突发事件的防患和处置工作纳入法律化、科学化和规范化的轨道。要组织干部职工认真学习突发公共事件预防和处置办法，进一步提高干部职工面对突发事件有效进行危机管理和抗风险的能力，使后勤每一个干部职工都熟悉突发事件的处理原则，处理程序，及早发现，及时控制，坚决将突发事件控制在萌芽状态，杜绝突发事件事态扩大，维护高职院校的稳定，推进高职院校的发展。

(4)创新后勤文化，构建和谐后勤