五项行动提升员工敬业度

五项行动提升员工敬业度（推荐7篇）

五项行动提升员工敬业度 篇1

1999年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森的高管们一个个灰头土脸地离开了。

约翰.哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的发放很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用；了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元好人9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度提高。

①79%的员工愿意那麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。

②87%的员工为自己是公司一员而自豪。

③95%的员工愿意为了公司的成功而作比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明，公司充分了解所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。

定义敬业度

敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生以下3个层面上。

①人直结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。

②情感结合（内心）：员工工作的热情和能量，这是“意愿”部分。

③行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”部分。

换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生感情上的关联，并且愿意将知识和感情付诸行动，来提升自己和公司的业绩。

显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。

敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“仍受困难”和“解决苦难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”间的差异。

下面我们将分五步来提高员工的敬业度，这五部分别为：了解员工、发展员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

了解员工

员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研呢的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力相关劳动市场形势极其他方面也了如指掌。公司会将最具有潜力的员工置于公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎么激发他们的积极性。

EMC公司于2006年11与在中国上海设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目，这才是我们来中国的真正目的。”

千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也个不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同飞的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根据调研结果调整员工工作、公司政策和公司项目。

发展员工

对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。当迈克尔.道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装所有现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。

慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父亲、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。

从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗结构的持续改进。患者在部门间转诊时的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门咨询福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院。”

成长从高层开始，领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那

么各级管理者就会上行下效。

道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，边做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位—首席学习官（Chief Leaming Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开始管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官员负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。

激励员工

休闲装备公司REI的CEO萨利.朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨利抱怨说他们的总裁在走廊擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨利向领导者发展的方向。

从中我们可以看出一个重要的命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面的）与领导者的行为高度相关。

萨利在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任 CEO，连续四年担任REI的董事。

在此期间，她陈成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和她们打招呼，萨利也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。

个人联系不仅体现在萨利的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨利很智慧地把对员工的热情、ui户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有盈利的热情是没有价值的。

REI不仅是健康运营，2007年该公司营业额高达13亿美元，营业利润1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

REI公司的员工敬业有哪些表现呢？

敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工甘心情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。

激励也是无形的，与培训课程或分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫.乔布斯或者维珍公司的理查德.布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极地努力。要想让员工真正参与其中，公司高层领导和负责的精力需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队创造机会；给员工自由行动的权利。

霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三法的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威—天合公司前总裁兼CEO，GE前高级副总裁—为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品，汽车零部件、技术控制及化工材料等制造企业的运营。

高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。

霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，该系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。

在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫.普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：

我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高层制定，工作进度指令则有中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有些偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹息失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。

自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。

霍尼韦尔的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，亦即要真正地赋予员工信息和权利以其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为依据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是一些奖励基本工资，雇主也普遍采用其他形势，如年终奖、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。

奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。

“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒.阿齐兹说。

2002年，出生于埃及的杰马勒.阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行总裁。不到一年便升为总裁兼首席运营官。米高密此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。

但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有新兴酒店超过的危险，如硬石餐厅和曼德勒海湾酒店。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。

五项行动提升员工敬业度 篇2

《现代企业文化》:章教授您好, 能请您谈谈“员工敬业度”是怎样一个概念吗?敬业度和幸福指数对企业发展的意义是怎样的?

章凯:员工敬业度, 应该说是最近几年越来越引起重视的, 这几年不管业界还是学术界, 都对员工敬业度给予很大关注, 原因是越来越多的研究表明敬业度对企业发展影响密切, 这上面有一个统计数据, 员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比, 客户服务质量高86%, 员工保留率高70%, 生产率高70%, 利用率高44%, 安全性高78%。瀚威特咨询公司调查100多家大型企业, 高绩效的企业具有比平均水平高出20%—25%的敬业度, 员工敬业度与公司5年平均股东回报率之间的数据是0.54, 员工敬业度与5年的销售增长之间的相关系数为0.46, 这些数据说明一个什么问题呢?这个变量是非常重要的, 需要引起我们更多的关注。

学术界怎么定义员工敬业度的呢?目前还没有达成一致意见, 但是从学术界主流观点看, 应该说第三个观点在学术研究当中是最认同的, 认为是一种积极的、完满的、与工作相关的心理状态, 体现了工作上的精力充沛和强烈的认同感。也有两家咨询公司做了相应界定, 盖洛普咨询公司说员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度, 这就带来一个问题, 人们为什么要做这样的承诺、这样的认同?仅仅企业需要吗?员工需要不需要?员工自己如果也需要, 说明渴望有这样的因素, 比如小孩子做游戏, 你发现他们很敬业, 我女儿只要有时间就想打游戏, 打游戏时精力非常充沛, 注意力非常集中, 其实表现了某种敬业, 企业领导也是一样的, 员工怎么能对工作敬业?我们要考虑一个问题, 员工幸福感对企业有什么影响呢?总体来讲是这么一种现状, 在个体层面上, 不能够说幸福感高的员工积极性就高、生产率就高, 不能这样说, 但是, 如果幸福感是低的, 积极性、敬业度肯定受到影响, 不能低。在组织层面上, 大量研究表明, 员工满意可以提升顾客满意, 可以提升生产率, 尤其对服务业和高新技术企业做智力活动的, 对这方面员工的影响会比较突出一些, 幸福感也是需要关注的, 不光是以人为本的需要, 也是企业发展本身的一种需要。

《现代企业文化》:您认为前中国企业敬业度和幸福指数的现状是怎样的?

章凯:这个问题当前处在什么现状呢?2011年员工敬业度研究发现, 1/3员工没有敬业精神, 仅有17%员工做到真正敬业, 总的来讲, 也就1/5左右的员工是敬业者。我们在人才管理或者用工管理、人力资源管理当中如何提高人的积极性是一个突出的话题, 哈佛大学商学院有一位教授曾经做了一个研究, 他发现如果把员工的积极性调动起来, 可以使劳动生产率提高百分之几十甚至百分之几百, 但是技术进步带来的劳动生产率的提高通常只有百分之几、百分之十几, 到百分之几十的难度比较大, 成本管理当中重要的问题我们可能需要变换思维方式, 从静态思维转换为动态思维, 这是两种不同的思维模式, 大家知道飞机按照静态思维无论如何飞不起来, 没有那么大空气浮力, 但是高速转动时浮力足够大, 这样就能飞起来, 我们对待员工的薪酬, 我们讲的薪酬是综合的薪酬, 我们也需要动态的思考问题, 我们付出多一点成本好像高一点, 但是产出相应的提高的更多, 我们还是划算。

《现代企业文化》:企业怎样判断员工敬业度的高低?

章凯:从心理层面来理解这个问题, 我们怎么能保证我们的实践是正确的, 首先在理论上应该有个基础, 刚才我提到一个问题, 仅仅是企业需要员工敬业呢?还是员工自己就需要敬业?大家知道, 这些年中国人的问题也是越来越突出, 今年问题可能更加突出, 比如自杀的、跑路的, 压力特别大的, 这都是不太正常的, 负面信息比较多。企业界和学术界似乎都认为薪酬具有很强的激励性, 关系、环境、政策都很重要, 合作过程中发现一个什么现象呢?比如说工作的挑战性、工作的兴趣、工作的成就, 这样一些内在动机因素起着很强的激励作用, 而且有了它就有了满意, 反映了人和动物很大的差异, 我们通常认为人有地位、有钱似乎就能够幸福, 就能够更好的工作, 其实不是, 后来我把人性分为三个境界, 第一个境界叫做自然人, 需要有钱、有地位;第二类叫社会人, 需要有情感、有关系;第三个境界叫做精神人, 只有这个境界才能真正把人和动物区分开来, 为什么宗教领袖、革命家能够在精神层面激励人, 领导理论中有一种理论叫变革性领导, 怎么从精神层面把人的积极性充分的调动起来, 要在人的内部动机上下功夫, 不仅仅是外部动机, 当然肯定不能忽略外部动机。第二个理论是自我决定理论, 认为人有三个基本需要:自主、胜任、关系。自主需要是我们以前一直忽略的。第二个是胜任, 不仅仅是我会做这个事情, 我做的时候不仅能够胜任, 而且能够有发展, 有成长, 只有挑战自己的时候才发现自己胜任, 如果发现自己毫不费力气就能把事情做好, 那不叫胜任, 那叫人才浪费。第三是关系, 比如情感管理。从人格结构来讲, 有三种“我”, 有一个内心的我, 但是人生活在社会当中, 肯定还有社会的“我”, 要遵守社会的规则、法律、制度、纪律, 然后还有道义的“我”, 相当于“超我”, 真善美, 比如讲敬业, 是发自内心的想敬业, 还是按照领导要求要敬业呢?还是讲大道理我应该敬业呢?发自内心的敬业肯定是最持久的。还有一种理论叫成就目标理论, 如果一个人的学习目标比较强的话, 重在发展, 不仅仅是重在获得声誉或评价, 应该说他更喜欢这项活动, 他也就更容易敬业, 如果一个人仅仅关注绩效、评价, 那么他的敬业度依赖于外部的条件。从人的这样一些特点来讲, 如果让人更敬业, 应该说内部动机的因素、精神的因素、文化的因素更加重要。

《现代企业文化》:为什么说企业需要员工提高敬业度?

章凯:如果从人性本质特点来讲, 其实人是需要敬业的, 如果人不敬业, 比如干什么都没有精神, 提不起我的活力, 你发现你活的没有意义, 你会感觉到不舒服, 马斯洛曾经讲了一个例子, 有一些家庭主妇因为丈夫很能挣钱, 她们就在家里工作, 等于在家里伺候孩子, 维护家庭的运转, 一些妇女后来感觉到没有意义, 精神出问题了, 后来找马斯洛咨询, 马斯洛说我就给她们一个建议, 就找一项你们喜欢的工作, 不管什么工作, 只要是你喜欢的你的精神状态就一定能够好转, 众多的研究都发现人的精神健康需要敬业, 只不过敬哪个业, 是敬工作的业还是别的业。像做老师, 首先教学科研我们喜欢我们就容易敬业, 如果我们自己不喜欢, 被领导要求的, 被考核者强制的, 那敬业会带来心理负担, 带来精神压力, 我们需要理解人性。人是一种行为主体, 主体强调自我决定和自主, 更多的让员工参与, 更多的给员工授权, 关心他们, 给他们更多的支持, 这样员工就更容易发挥主体性, 就更容易敬业。

提升员工敬业度的九项行为 篇3

如下图所示，对于优秀领导者来说，直接下属的满意度和敬业度会达到75%百分位；而对于那些领导力较差的领导者来说，直接下属的满意度和敬业度只有26%百分位。

这项研究证实了这样一个观点，即提升员工满意度和敬业度最便捷、最行之有效的方式就是替员工们找到一位优秀的领导者。

什么样的领导素质最有效？

许多例子已经表明提高领导素质对员工满意度/敬业度会产生积极地影响，但是改进某些特定领导素质会达到更好的效果。我们研究发现了九种这样的领导素质。一旦完善这九种领导素质，领导者将会极大的提升员工的满意度/敬业度。

1.鼓舞和激励他人。多数领导人将精力重点放在完成工作清单上的各项任务指标而往往忽略了对员工的激励。这种做法是不正确的。忽视激励的作用，员工仅仅能够恰如其分地完成工作，却无法超常发挥潜力。然而如果重视激励的作用，找到恰当的激励方法，领导者会激发之前被员工忽视的精力和热情，而这点足以决定公司成败。

2.结果驱动。结果驱动是取得成功的一项关键领导素质。但是一些公司往往只是“施压”（结果驱动），而没有“减压”（激励作用），最终只会导致员工动力不足。相反，只“减压”却没有“施压”也不会达到最佳效果。唯有在这两种方式中取得平衡才是上策。将“结果驱动”效力最大化发挥的领导者也擅于让员工全身心投入工作并向最高目标奋斗。优秀就是他们给团队设置的标准。擅长平衡这两者的领导人不会担心向员工们提出高标准要求，也不避讳时时提醒员工们所处的工作进度以及与最终目标的差距。

3.战略眼光。上文所提及的两种领导素质着重于让员工“有所行动”，而这第三种则侧重于给“行动定向”。这样的领导者不会夸谈宏观大局或是定下每日巨细，而是清晰地勾勒出目标前景。成功的领导者会时时强调公司的前进方向以及迈向成功的关键步骤。领导者需要让员工们知道他们的努力如何对公司成败至关重要，如何在帮助公司获取成功方面有着举足轻重的地位。

4.合作。如今各大公司面临的最常见的一项挑战或许就是公司内部成员之间缺乏合作互助精神。团队之间为了独占资源或取得认可而互相竞争。团队冲突和缺乏配合往往使员工们产生挫败之感，直至心灰意冷。鼓励团队内部和团队之间开展广泛合作，这样领导者可以在公司内部营造积极向上，利于生产的环境氛围。当领导者证明他们能够完成那些需要团队之间进行广泛合作的目标任务时，协同优势因此产生，并且每位员工也将享受这样的工作经历。

5.言行一致。让员工高度满意、心甘情愿努力工作的关键在于领导者应具备诚实正直、言行一致的基本素质。当领导者言行不一，自相矛盾的时候，员工们将会对他们失去敬意并且丧失信心；例如领导们一方面告诉员工因为预算紧张的关系，需要缩减开支，但另一方面却仍入住五星级酒店，在豪华餐厅内用餐。每一位领导人应日省吾身，问道：“我是否做到了言行一致？”

6.信任。信任随着时间建立抑或随着时间销毁。建立信任的途径是多方面的。领导人可以通过关注员工们的需求、抱负以及其它因素取得信任，因为比起对手，我们更倾向于信任朋友。深厚的专业知识和技能的人因能够做出明智的决定更易于获得信任。同样，对于那些能够保持品质始终如一的领导者来说，也易于获取信任。最后，坚定诚实和正直的理念也会为领导者赢得信任。当直接下属了解到他们被告知的一切事情都是百分之百的正确和无误时，信任便产生了。

7.员工自我发展与鼓励支持。在工作期间，如果领导者能时常激励员工学习新技能，拓展专业，就能够不断提升他们的满意度和敬业度。能力得到拓展的员工日后工作会更加出色，也会大大增加升职机会。领导者如果能够创建这样一种环境，即鼓励员工从错误中吸取经验教训，花时间与他们一起分析成功的原因并且取得哪些成绩，在这样的环境中，员工可以得到进一步的发展，潜能也得以发挥。

8.创建良好关系。研究表明，拥有较高员工满意度和敬业度的领导者往往能够平衡“追求工作目标”和“关心员工需求”这两种行为。但这并不意味着他们忽视了目标任务。恰恰相反，他们在考虑目标任务最后期限的同时，也考虑了员工的自身特殊需求，从而体现了对员工的个人尊重。因此，这样的领导者与团队成员之间能够建立起积极长久的良好关系。

9.勇气。对于那些拥有最高员工满意度和敬业度的领导者来说，他们具有一项可贵的品质——英勇无畏，从不气馁。只要迹象表明有问题存在，他们便会坦诚果断地开始着手处理。“问题会自然而然得以解决”的想法只会是自欺欺人。面对问题，解决问题，坚持每个人在其中的责任和义务，这是一件需要勇气和魄力的事情。

接下来几步

这九种领导素质直接影响着员工满意度和敬业度。在看完所列的九种素质后，大多数领导者会发现：其中一些领导素质是他们自身已拥有的，而只有一到两种是他们所不具备的，或是须待改进的。下面本文将会谈到如何确定自身哪些素质需待改进。

1.是否具有明显弱势？

研究发现，如果上述某些领导素质已成为该领导者的明显弱势，那将会大大降低团队员工的满意度和敬业度。在上述九种领导素质中，如果该领导者有一到两项明显弱势的领域（例如领导有效性等于或低于10%百分位），员工的满意度和敬业度则会只有31%百分位。如果上述某项领导素质已成为你的“致命伤”，那么你的主要精力则应放在不断改进该领域上。

2.是否具有明显优势？

如果领导者没有明显弱势，那么他的首要任务则应放在培养长处和优势上。不具备一项明显优势（比90%的人都好的素质）的领导者，手下员工的满意度和敬业度只达到44%百分位。有一项明显优势的领导者，员工满意度和敬业度会达到62%百分位。而具备三项明显优势的，员工满意度和敬业度则会高达77%百分位。由此我们可以推断出，具备上述四项领导素质的领导者则会拥有最高的員工满意度和敬业度。

提升员工满意度和敬业度的关键就在于培养和发展明显优势。现在就开始！选择让你有绝对把握的一种领导素质，然后让它成为你与众不同的优势。

本文由Zenger Folkman中国区战略合作伙伴凯洛格公司（KeyLogic）提供。赵实系凯锐优才（KeyTalent）公司副总经理。

员工敬业度范文 篇4

根据美国商会2010-2011中国商业报告的调研中指出，2010年的美资企业中在华营业收入增长幅度超过10%以上的占47.3%，在华经营利润增长超过10%以上的占28.1%，有显著提高的占65.8%。由此可见，在可预见的5至10年，快速发展依然是中国经济的主旋律。而在这种社会经济环境中，拥有更多的敬业员工，就意味着企业经营战略的实现更有保障，高敬业度的员工乐于向身边的朋友和潜在的客户宣传企业积极正面的信息；乐于将自己的利益与企业的长期利益相结合，无论外部市场多么火热而选择留任；乐于为超越企业所设定的经营目标而付出自己更多的努力。

如果一个企业无法有效的提升员工的敬业度，从而导致不敬业的员工占据大多数或者较为关键岗位的话，对于企业的负面影响是可想而知。员工的敬业程度会直接决定着员工的日常工作表现，怡安翰威特在为多家企业实施员工敬业度研究项目后发现，敬业度高的那些业务

单元，员工在日常工作中的热情更加高涨，总是乐于站在客户的角度思考问题并为客户提出较为合理而全面地解决方案，而客户的满意度和忠诚度也因为员工的优质工作而大幅度提升。通过将这些业务单元的员工敬业度研究结果与其经营性业绩指标对比后不难发现，敬业度高的业务单元，年平均营业收入远高于那些敬业度落后的业务单元。

关于员工敬业度问题的思考 篇5

通过此次战略人力资源管理课程的学习，以《员工敬业度调查问卷》中12个问题为参考，结合谈话、测试，对企业员工团队进行了敬业度调查，得出了以下问题：

1、员工个人对自身的工作要求不尽清楚；

2、员工在短时间内因工作出色而受到表扬的很少；

3、员工在工作中提出的意见或建议，受到的重视程度不足；

4、员工内部很少有人致力于高质量的工作；

5、有未和员工谈及其进步的情况存在。

从以上诸多突显出的问题，折射出员工团队内部存在一系列问题，涉及到：员工不清楚自身的工作要求、对员工做出的成绩未及时表扬、管理层对员工意见的重视程度不足、员工对待工作存在得过且过的情况、没有和所有员工谈及其个人进步情况。

通过此次学习，结合课后调查，我认为应该从以下几方面改善和提高员工敬业度：

1、应该加强员工对本职工作内容、做好本职工作的要求，通过岗位技能测试或对各人工作情况的无记名打分，将结果告知本人，让其明确不足后加以改进，并设置相应奖励措施；

2、应在平日的工作中，增加对工作出色员工的表扬和奖励，时时激励其个人成长，提高员工的成就感；

3、对于员工平时提出的意见或建议，我们应采取多种方式，从多方面掌握员工的意见和建议。员工自身提出的建议和私下议论的话

题，我们都应该重视起来，以谈话的形式掌握员工的心理，合理、可行的意见和建议，我们应召开办公会议决定采纳与否；对于不合理或者可行性不高的，应就其意见和建议的缺点与不足，将员工的思路和想法拉入正轨，以上方法都可以增强员工的主人翁意识和受重视程度。

4、将员工的工作成绩、工作质量、工作产生的效应，结合其中作职责和内容，设立奖、惩措施，鼓励员工提高工作质量，更重要的是要让员工明白，出色的工作对于自身能力的提升会起到巨大的促进作用。

5、及时掌握员工的思想状况、能力成长程度，结合这两点，为员工制定短期的职业规划，关心员工成长，并将员工个人的成长记录下来，每上升一个层次，都要有相应的激励和奖励措施相配套。

盖洛普员工敬业度Q12测评法 篇6

http:// 盖洛普员工敬业度Q12测评法

Q12包括十二个问题：

１．我知道对我的工作要求吗？

２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

６．工作单位有人鼓励我的发展吗？

７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

９．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

五项行动提升员工敬业度 篇7

关键词：员工敬业度,影响因素,提升措施

1 一影响员工敬业度的相关因素

1.1 个体方面的特征敬业度主要指的是员工自己对日常工作、组织表现出来的态度, 因此和个体自身的一些特征会有很大的关系。员工敬业度和员工对满足的需求程度、工作的实际意义以及工作安全性等各方面有很大关系, 甚至员工的工作类型、学历文化水平、生理年龄、处在什么样的职业发展阶段等因素也和员工敬业度密切相关。其次, 员工有没有责任感、工作动机是不是成熟、工作态度是不是端正、有没有自律性等也会在很大程度上影响员工敬业度。

1.2 工作方面的特征自我决定理论中曾经有这样的结构, 每个员工的心理需求很多, 他们在工作过程中不仅仅在意薪酬, 同时也希望可以在实际工作中得到心理上的满足。实际上, 个体和工作这两者之间就是一种契约关系, 而个体是以什么样的心理状态融入到工作角色中的就会直接决定这样的契约关系。员工在实际工作的过程中由于工作任务、工作条件和环境以及工作资源等一些客观因素的影响, 心理会产生一定的安全感、可用感、意义感等, 从而适当调整敬业程度。因此, 工作满足员工内心需求程度是员工敬业度的重要影响因素之一。如果员工认为自己现在做的工作很重要, 而且也有一定的挑战性, 心理就会认同这份工作, 自然也会花费更多的精力和情感投入到实际工作中, 在实际工作中也会觉得非常幸福, 一旦任务完成, 员工自己内心也会产生一定的成就感。

1.3 组织环境方面的影响社会交换理论中提到, 只有经过相应的组织后才会使员工的一些需求得到满足, 提示组织行为也会在一定程度上影响员工的心理状态以及行为。在实际工作过程中, 主要由组织为员工提供相关的工作资源, 为此组织自身存在的一些特点也会在很大程度上影响员工敬业度[1]。一旦组织制定出的人力资源管理制度公平、公正、具有人本理念, 也可以满足员工多样化需求的情况下, 员工为了回报组织也会抱着高度敬业的态度。根据大多数国内外研究显示, 组织内部的工作环境、企业文化、相关的管理规章制度以及整体的建设发展规模、发展前景、上司对员工的认可以及支持等各方面对于企业员工敬业度都会有很大影响。薪酬是影响员工敬业度的一个重要因素, 假如员工能力及其绩效和自己得到的回报没有划上等号, 自然就会降低员工敬业度。企业是否可以针对员工自身的特点、特长制定科学的职业生涯规划, 为企业提供良好的职业发展空间, 组织支持程度等都会在很大程度上影响员工敬业度。

2 提升员工敬业度的有效措施

2.1 优化员工招聘环节有效提高员工的敬业度对于员工敬业度来说, 个体方面因素是影响员工敬业度的一个重要因素, 为此企业一定要注重员工招聘环节, 严格把关人才选拔质量, 尽量针对企业的需求选拔一些具有较大敬业潜力的员工。选拔人才的过程中, 应该采用一些科学、合理的测评技术初步考察员工过去工作经历、价值观、品德、责任心、个性倾向等, 选拔人才后一定要合理安置, 尽可能做到人岗匹配, 使工作岗位要求和员工的个体特征保持相符[2]。在员工素质和岗位要求有出入的情况下, 可能无法完全体现员工的价值, 这样也就不能满足员工的心理需求, 员工敬业度自然也就会下降。

2.2 加强员工培训提高员工敬业度根据相关研究表明, 企业注重员工培训的话, 相应的也会提高员工的敬业度。员工被招聘进来后还应该针对员工进行一些相关的培训, 经过培训可以帮助员工进一步深入、全面了解认识即将胜任的工作岗位, 也可以更好地认识组织, 有利于提高员工的敬业度。主要培训内容可以包括态度培训、知识及技能培训、企业文化培训等, 培训员工的工作态度可以调整员工工作动机, 激发员工工作热情。通过知识及技能培训可丰富员工的知识, 提高员工工作能力, 更好地激发员工工作积极性。而企业文化培训可以帮助员工更深入地了解企业及内部工作环境, 使员工和企业倡导的价值观保持一致, 这样也有利于提高员工敬业度[3]。

2.3 从工作设计提高员工敬业度员工的需求比较多样化, 在先天心理需求理论中明确表示, 企业员工在实际工作过程中希望自身具有一定的自主决策权, 也希望在工作中体验到归属感、成就感。为此, 企业非常有必要结合Hackman工作特征模型合理改进、调整工作岗位, 增强每个工作岗位对员工的一种内在吸引力, 进而使员工深入体会到自己的工作具有一定的社会意义, 或者对企业发展具有一定作用, 这样使员工体会到自己的重要作用。而且设计工作内容的过程中一定要具有一定的挑战性, 让员工能够在工作中觉得刺激、充实, 感受到一种满足感。而且工作内容应该全面、完整, 员工在工作的过程中也就会学习、掌握更多知识以及专业技能。其次, 企业应该赋予员工一定的参与决策权, 提高员工工作自主性, 这样也可以增强员工的主人翁意识, 满足员工的自主性需求, 进而提升员工敬业度。

2.4 协助员工制定合理的职业生涯规划职业生涯规划主要是结合员工的性格、特征、个人兴趣爱好、能力以及价值观等各方面制定科学、合理的职业生涯目标。一旦员工入职后, 企业就需要针对每一位员工的特长、优势制定合理的职业生涯规划, 并且应该为员工营造一种良好的学习氛围以及工作环境, 促进员工不断发展。在企业成长发展的每一个阶段, 企业都应该指导员工树立明确、科学的奋斗目标以及追求目标, 使员工也可以看见自己的成长和发展空间[4]。企业还应该协助每一位员工正确、客观地认识自己, 清楚地知道自己的优势、劣势, 进而使员工更好地把握自己、经营自己、信任自己。

综上所述, 员工个体特征、工作特征以及组织环境等各方面因素都会在很大程度上影响员工敬业度, 企业应该从员工招聘、员工培训、工作设计以及职业生涯规划等各方面着手提高员工敬业度。

参考文献

[1]刘勇.员工敬业度研究的现状及未来研究方向[J].中国人力资源开发, 2009 (1) :98-102.

[2]王平换, 刘城, 王芊霖.员工敬业度的影响因素及提升措施研究[J].中国管理信息化, 2011, 7 (13) :81-83.

[3]杨红明, 廖建桥.员工敬业度研究现状探析与未来展望[J].外国经济与管理, 2009 (05) .