软件开发项目经理岗位职责
关键词：职业岗位能力,项目驱动型课程,典型项目,工作任务
教材作为体现高职教育特色的知识载体和实施教学的基本工具, 直接关系到高职教育能否为一线岗位培养符合要求的技术应用型人才。依据职业岗位能力开发体现高职特色的教材是一项重要的教学改革举措。
高职专业体系、课程教材内容的制定要以市场需求为起点, 以对职业岗位的任职要求分析和相关的职业资格标准为依据, 以校企专家合作开发为途径, 确定出工作岗位的职责、任务、过程、对象、方法所需要的知识、能力和职业素养, 再对课程体系和教材内容进行重构设计, 以突出对学生职业能力的培养。
教材开发的实践
确定网络专业面向的职业岗位 我院计算机网络技术专业是在充分进行专业人才市场需求调查、通过专家论证专业可行性分析的基础上设置的。通过调研分析, 将高职计算机网络技术专业人才培养方向基本确定为:系统集成工程师、网络管理员、网络安装调试员、铁路信息技术支持、网站建设与维护、网络产品营销等岗位, 面向的职业岗位及其对应的主要工作任务如表1所示。以下主要以“网络管理员”岗位为例进行探讨。
确定职业岗位的能力要素“网络管理员”作为该专业的主岗位, 在课程设置上坚持应用能力“宽窄结合”的方针, 按照“学习网络”、“使用网络”、“组建网络”、“管理网络”的过程设置课程, 使学生循序渐进地掌握网络知识, 培养学生各个方面的网络应用能力。同时, 适当兼顾其他应用能力的培养。“网络管理员”岗位要求学生既具备现代计算机网络基础知识, 掌握网络组建、网络管理与网络安全的基本技术 (技能) , 又具有很强的实际操作能力, 能进行计算机软硬件安装、调试与维修, 能进行计算机网络系统的配置、管理和维护, 能进行网站的架设与管理能力。
根据技能要素确定课程内容 《Windows server服务器架设与管理》课程是计算机网络专业的一门专业基础课, 其主要内容有:Windows Server网络操作系统的安装、各种服务器的配置与管理、系统的维护与管理等。课程的专业能力目标是:掌握Windows网络操作系统的基本安装和资源管理的主要内容;掌握Windows网络操作系统充当文件服务器、打印服务器、DHCP服务器、DNS服务器、路由器、Web服务器、FTP服务器、邮件服务器等角色的基本配置和管理方法;通过学习系统和网络中各项服务的实现原理和实现方法, 学生理解并掌握常用的应用及服务部署实施方法;培养应用Windows网络操作系统实现各项系统管理和网络基础应用的技能。该课程主要定位于中小型企业网络管理员的培养, 根据“网络管理员”职业岗位的能力要素, 确定本课程的知识内容及对应的技能, 如表2所示。
选取典型项目或真实工作任务 根据“网络管理员”职业岗位的技能要求和高职学院网络设备现状, 能提供的服务器配置环境、访问数量、访问速度、安全性、成本与服务内容等方面, 设计《Windows server服务器架设与管理》教程中包含的项目和任务, 并将课程中的知识点划分到对应的项目或任务中, 如表3所示。
对典型项目或真实工作任务进行优化排序 根据表3的内容, 我们再依据学生的认知规律、技能形成规律对典型项目或真实工作任务进行优化并排序, 就可确定教材的三级目录和将要使用的载体。
结语
《Windows server服务器架设与管理》作为校本教材已在我院2011级网络专业试用, 采用“教学做”一体化的教学模式, 极大地激发了学生学习兴趣, 使他们在学习知识掌握技能的同时, 培养了自学能力、团队合作精神、解决实际问题的能力和职业能力素养, 相信通过试用和不断地完善, 定能在今后的教学中取得更好的效果。
参考文献
[1]黄海, 周艳军.高职教材建设的几点思考[J].职业技术教育, 2006, (2) .
[2]周建松, 郭福春.关于高职院校教材建设的若干思考[J].教育探索, 2005, (12) .
我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。
曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：
整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。
知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。
文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。
公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。
人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。
学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。
执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。
心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。
职责：
1、参与建立公司项目管理体系，包括项目管理制度、规范与标准;
2、负责监督项目经理/实施顾问对项目管理制度、规范的执行;
3、负责组织项目评审委员会成员参与项目不同阶段的评审工作;
4、负责监控项目实施过程，包括项目立项、过程及结项，及时发现并协助项目经理解决项目重大问题，以保证项目按项目质量、成本及时间进度要求顺利完成;
5、负责协助项目经理或实施负责人，制定项目计划，协调项目资源，减少项目风险;
6、负责对项目进度、质量进行测量及分析，定期发布相关项目分析报告;
7、负责提供项目管理相关的咨询、培训和项目管理方法、工具应用指导与支持;
8、负责对项目管理人员进行培训，提高其在项目管理方面的能力及技巧;
9、负责对项目管理经验、数据、模板进行建立、完善及总结，并在企业内推广使用。
任职要求：
1、大学专科及以上学历，计算机、管理工程等相关专业;
2、三年以上项目实施工作经验，有过___个以上大中型ERP项目实施管理经历，且___年及以上项目管理经验，有担任PMO工作岗位经历者优先;
3、熟悉项目管理知识、项目管理流程，掌握项目管理方法，学习能力强;
4、具备优秀的团队协作及管理能力，高效的部门内及跨部门协调沟通能力及经验;
5、熟练使用办公软件(WORD/EXCEL/PPT/VISIO/Project)及项目管理软件;
6、具备出色的分析、归纳、总结的能力及文档撰写能力，擅长各类文档的设计及编写;
7、具有良好的职业道德，强烈的责任感和敬业精神，性格开朗，工作积极主动，能够承受一定的工作压力;
8、具有项目管理相关资格认证PMP或质量管理CMMI者优先。
软件实施项目经理的岗位职责概述2
职责：
1、负责软件项目的计划、方案编写，以及项目的可行性分析
2、制定软件开发、实施计划并落实、执行
3、组织、协调软件项目所需的资源，及时解决软件项目开发、实施中遇到的各种问题
4、负责监控项目运行状态，能够独立负责项目实施。
5、针对应用系统出现异常情况，制定解决方案，并负责实施
6、完成上级交办的工作
任职条件：
1、专科及以上学历，计算机类、项目类相关专业;
2、具备此行业项目管理___年及以上工作经验者优先;
3、熟悉项目管理体系，熟悉实施流程，并拥有___个以上大型项目实施经验;
4、精通、熟悉数据库知识，熟悉Oracle、SQL
SERVER等主流数据库，熟悉掌握SQL语言，了解基础的软件开发工具。
软件实施项目经理的岗位职责概述31、对整个项目负完全责任;
2、确保全部工作在预算范围内按时优质完成，让客户满意;
3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标;
4、严格执行公司对项目管理的制度和规范;
5、负责整个项目干系人(客户、上级领导、项目组成员等)之间关系的协调;
6、制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级领导，并报公司审批;
7、定期向上级领导报告项目进度，一般为一周一次;
8、对项目组成员进行工作安排、督查;
9、定期召开项目组成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级领导参加;
10、项目结束时，进行结项和验收工作，并整理各种相关文档;
软件实施项目经理的岗位职责概述4
职责：
1、项目实施实行项目经理负责制，项目经理负责项目整个实施过程;
2、项目的范围、进度、成本控制;
3、项目的风险控制;
4、撰写项目相关文档;
5、与客户的有效沟通;
6、负责项目实施过程中的实施记录和备案;
岗位要求：
1、专业：财务、计算机等相关专业，精通Mysql、Oracle等大型数据库;
2、熟悉财务类软件实施项目管理方面及计算机领域知识;
3、具备项目管理能力：对项目管理过程有准确的理解和丰富经验，并有多项目并行管理的经验;
4、具备有效的商务沟通能力;
5、具备专业的文档撰写能力;
6、具有良好的问题分析和解决能力;
7、具备用友政务类软件工作经验者优先。
软件实施项目经理的岗位职责概述5
职责：
1、项目实施团队组织管理及日常维护;
2、项目的组织实施，包括实施方案的编写、工程实施、质量控制、工程验收以及其他现场工程支持;
3、办公设备及网络设备的规划、部署与调试;
4、公司相关产品的现场部署和调试、售后支持和现场支持;
5、和客户方对接人员维护良好的客户关系。
岗位要求：
1、计算机相关专业，本科及以上学历;
2、熟悉各类基础软件平台、网络和硬件平台，熟悉大型数据库的管理和维护(有软件开发经验优先);
3、___年以上项目现场实施与维护工作经验，具有高度的客户服务意识，良好的协调、沟通、组织能力，能得到客户认同;
4、___年以上的项目管理、团队组织经验;
1、负责项目软件系统的实施;
2、参与软件需求调研，编写项目文档;
3、软件系统更新部署，软件系统故障排查;准确地理解用户需求，合理引导用户，维护用户关系;
4.负责项目的管理及协调工作，带领团队进行项目建设，确保项目按期按质交付;
5.合理协调各方人员，监督项目，严格按既定目标和合同条款进行建设，提高客户满意度。
任职要求：
1、大专及以上学历，2年以上软件系统开发经验及1年以上项目管理经验;
2、熟练掌握J2EE的开发技术及SSH框架;
3、熟悉掌握ORACLE、SQLSERVER等主流数据库技术;
4、能吃苦耐劳，积极主动，有较强的团队合作精神，思维敏捷、语言表达能力和应变能力强
(一) 项目管理
1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工
程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形
式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:
(1) 分析各要素的特点。
(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。
(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。
(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
(二) 项目经理在项目管理的地位和作用
1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。
即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。
所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。
3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。
项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
(三) 项目经理必须做好的事情
项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:
1. 合理设置项目组织机构
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。
2. 建立健全项目管理制度
制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。
3. 制定项目计划和监督执行
为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。
4. 认真履行合同
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。
5. 做好组织协调工作
项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
6. 对项目工期、质量和成本进行控制
项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。
7. 加强安全管理
质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。
8. 加强索赔管理
在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。
(四) 结束语
项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。
关键词：工程,项目经理,成功,关键
参考文献
现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”
技术专家的管理“困境”
技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。
技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。
明确项目经理的职责
项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。
项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。
技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。
注重项目成果的商业价值
任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。
管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。
项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。
避免“无权”的陷阱
在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”
如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。
如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。
不能忽视直觉和感性思维
根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。
在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。
当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。
1、负责项目的实施与管理工作，包括项目交付推进、执行与跟踪、项目管理等工作;
2、制定制定项目计划与实施方案，监督项目的执行状况，对项目进度、质量、问题风险等进行管控;
3、负责前期需求调研与分析，编写业务差异分析报告;
4、计划项目团队的培训和组织实施外部培训;
5、负责对接客户方关键用户进行协调、沟通工作;
6、完成上级安排的其他事宜;
经验要求：
1、3年及以上项目实施经验，有大型项目实施和项目管理经验者优先;
2、掌握项目实施过程管理技术与方法;具备较强的技术与过程文档编制能力;
3、熟悉LINUX操作系统，掌握常规操作命令与应用;
4、熟悉Oracle、MySQL关系型数据库的应用;
5、熟悉WebLogic、WebSphere、Tomcat等中间件集群配置和部署、熟悉性能调优者优先;
6、具备较强的组织协调能力和独立解决问题的能力;
一、基金项目经理岗位职责：
1、对私募基金项目进行拓展开发及经营管理；
2、熟悉私募股权基金、基金的交易结构设计、成本控制、基金发行程序及关键因素；
3、负责与银行、信托及券商进行相关产品的沟通；
4、负责落实公司的投资决策与计划，执行相关私募债券类基金的投资运作管理；
5、完成产品推介材料的制定以及相关文案的撰写。
二、基金产品经理岗位职责：
1.负责基金产品设计研发，包括一、二级市场产品研发，私募股权(PE)、债券、证券投资等；
2.负责与相关机构（银行、券商、信托、债券、公募，私募基金等）对接产品资料，并进行基金产品资料的整理、美化和包装；
3.负责基金产品基础文件（要素表、招募说明书、PPT等）撰写； 4.负责市场行业动态的采集和分析，并对投资方向提出建设性意见；
5、基金产品的内部培训工作；
6、负责收集整理基金机构业务运营存在的问题，并提供可执行的意见及建议；
在衰退期，每个人都有潜力成为领导复苏的“项目经理”，IT项目经理需要遵守五大原则，发挥每个人的激情和创造力，重振经济。
在卡特里娜飓风这样的自然灾害和“9•11”这那样的悲剧之后，我们都看到了人类精神的力量。面对破坏和毁灭，人们仍然希望有所作为——希望重建家园，希望成为自己世界的“项目经理”。
近期华尔街的危机及其对全美的影响，让我开始思考，“项目经理”在经济复苏的时候，将会起什么作用——我的意思是，项目经理不一定只是政府官员或者专家学者，也许扮演这个角色的，就是像你我这样在大大小小的公司里工作的普通人，有时甚至就是我们自己。我们都是经济恢复的动力，所以我们是否能够有效地管理好“项目”，在此时此刻变得至关重要。
在经济转向复苏的过程中，你可以看到很多关于风险管理的文件。而至于如何执行一项风险管理计划，就要靠项目管理了。项目管理是复苏的动力，它将不再是纸上谈兵，而是要把策略融入日常生活的方方面面。
让我们来研究一下项目管理的关键原则，看看为什么它们值得IT业人士借鉴。
首先，不能将项目管理刻在石碑上。危机期间，制定文件比平常更重要。你的项目协议应该是活生生的、会呼吸的，可以随时代的脉搏变化的。有越多的人清楚它、理解它、依它而动，它就会变得越有活力。如果只有你一个人了解这项计划，那它的结局一定是窒息而亡。动荡时期，形势瞬息万变，所以必须尽快有效地将变化传达给人们。不要畏惧变化，惟一值得恐惧的就是沉默、不向你的团队传达眼前的目标和任务。
第二，危机使团队团结。即使是在最好的工作条件下，团队活力也不是轻易就能建立的。在危机中，人们情绪压抑。但危机中的人们有着共同的目标，这就有了宣泄情绪的渠道。项目经理需要为每一个人提供可以为之奋斗的明确目标、可以互动的机会，以及可以坦诚表达自己感受和愿望的自由。这些都是有效的减压手段。每天早晨都制定好当天的目标。你可能还需要制定不合常规的，但适合危机时期的新团队指导思想和行为准则。
第三，成功和失败都是宝贵经验。经济衰退往往给了项目经理尝试新方法、新体系和新程序的机会。每当你踏入未经开拓的新领域，一定要做好细致的记录。等到尘埃落定，你的记录会显示什么行得通、什么行不通。
第四，任何贡献都应得到认可。人们需要看到成功的样子，听到成功的声音，闻到成功的气息，品尝成功的味道——无论多小的胜利都会起作用。达成目标的一个关键是向大家展示: 每个人的贡献都很重要。哪怕这个成功非常小，也必须要认可大家的努力，并公开庆祝——即使只是大声欢呼: “情况正在好转，这是大家共同努力的结果！”
最后，人们需要希望。希望来自积极的领导。作为领导者应该能解决冲突，拿出解决办法，并且提供给大家参与的途径。希望最终的来源是从他人的行动中看到战胜每一项挑战的可能性。
1 施工项目管理
项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。
项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。
在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。
在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。
在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。
在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。
2 合同管理
在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。
3 质量管理
在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。
要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。
4 进度控制
在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。
5 成本管理
加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。
6 安全管理
在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。
施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。
1、负责计划任务出库现金 的复核、监交，尾箱现金的复核、日结、入库监交。
2、负责清分装箱及尾箱清点的现场管理、差额确认。
3、负责隔天加钞计划钞箱的入库监交。
4、负责自助设备空钞箱及装箱包的日常管理，钞箱锁钥匙及卡封的保管、发放工作。
5、负责《现金清分业务量统计表》的日常统计和清分人员工作质量的考核数据的统计。
6、清分中心项目经理必须对所有清分人员的现金进项账务核对，对设备长短款差错及时送综合处理岗核查，确保当天所有清点现金均账实相符。
7、日终处理：工作结束，交清现金，关闭电器，监督清理场地，锁好门窗，待管库员轧账准确，方可集体离场。
8、执行公司各项规章制度和劳动纪律，同事之间团结协作。
1、在公司领导下工作，对该项目的一情事情负责；严格执行本项目的各种规度
确保工程顺利的完成。
2、根据该项目的实际情况因地制宜，制定各项管理制度，经批准后组织所属员工学习并执行。
3、制订计划并组织实施，督导各部门的工作，把工作落实到各岗位，并随时检查，确保准确无误。
4、设置应急事件科目，并拟订应急事件的处理程序方案，经批准后遵照执行。
5、制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成，检查计划未完成的原因并找出解决办法。
6、在职权范围内审核批复报销票据，检查员工的每日出勤情况，审核所管项目员工的月考勤。
7、对表现优秀的员工和违纪员工在职权范围内实施奖罚或建议奖罚，对部门主管每月做绩效考核。
8、听取主管部门的工作汇报，并协助解决他们工作中遇到的困难，及时了解他们及其他部属的思想动态、工作情绪，关心部署的生活情况确保人员稳定。
9、定期向公司汇报该项目的工作情况，根据实际运作情况，提出人员的增减建议及需要特别支持理由。
10、准确掌握该项目人员的流动规律，提前做好补充人员以保证项目的人员配制。
11、加强与业主单位的沟通，主动了解他们的工作意见，并妥善处理。
12、加强自身素质的提高，不断学习行业的新技术、新方法，并培训部属尽快掌握。
13、定期对员工进行工程质量、安全教育，培养员工的工程质量、安全意识确保工程顺利进行。
14、做好该项目的成本预算，并确保该项目各项费用的开支在预算的范围。
15、团结一致，齐心搞好本项目的各种工作。
南钦铁路道路改移工程项目部
项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。是项目过程全面负责的管理者,在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导,是一个企业长盛不衰的核心力量,同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?取决于两个方面:一是看项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定,项目经理应具备如下五个方面的素质,(1)有大专以上工程技术或工程管理专业学历;(2)具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识;(3)具有组织领导才能,事业心强,有责任感,道德品质良好,身体健康;(4)具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩;(5)承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。
1 项目经理应具备的素质
《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义,但有些表面。我把它们分解总结为:
1.1 品格素质
向来我们大家都认为:“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣,心理承受能力的强弱,以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件,也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人,但他们给社会带来多少麻烦和损失;写诲淫诲盗书籍和传播网络色情小说的都是些有知识的人,但他们给社会带来的却都是负面影响,多少学生家长谈起他们都是愤愤然;再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件,就可以看到许多体育巨星们的内心世界;此外,许多江洋大盗在作案时都镇定自若,心理素质可谓极佳,可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢?——是品格。素质虽然是多方面的,包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质,所指的都是人的能力,是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力,但如果没有好的品格,就不会被认为是高“素质”的人;因此,从这个意义上看,品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社会道德素质
项目经理首先是社会的成员之一,良好的社会道德作为基本要求,同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的,没有良好的社会道德作为基础,很难在利益的选择面前进行正确的把握。
1.3 职业道德素质
首先,项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业,这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响,而这种项目所涉及的资金少则几十万,多则几个亿,甚至几十亿、几百亿。因此,要求项目经理必须正直、诚实,勇于负责,心胸坦荡,表里如一,言行一致,有较强的敬业精神。其次,良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感,使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素养
项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达,性格开朗,易于与各种人相处;既要有主见自信,又不能刚愎自用;要坚毅,经得住失败和挫折。有这样一个案例:项目启动初期,作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平,其中一项就是建立人事档案。
对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论,自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划,然后就安排下属输入档案。
由于电脑不多,输档案的人也比较少,进展缓慢。所以进行了一段时间后,醒目经理安排增加了几台电脑用于输入,并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作,所以有时候,电脑不是被别人占用,就是这些员工没有时间。过了一段时间后,项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够,就调来了其他单位的人来输,但是这些人来得很不情愿,而且这些人也是不停地换,出现了一些问题。
经理催得很急,要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断,这些事情是经理或其他领导安排的,所以也不能不做。经理又不断提新的要求,使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规,老是出问题。最终工作总算按时间做完了,但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来,这位经理经不住失败和挫折,于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。
1.5 知识素质
广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备,相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握,因此项目经理必须善于学习新知识,包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法,对事物有自己的认识,这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾,找到解决问题的方法。
1.6 能力素质
一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力:
1.6.1 协调能力:
这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中,“人和”是主观因素,就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要,因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用,对于项目的成败起着至关重要的作用。
1.6.2 激励能力:
这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励,通常情况下,项目团队成员既对职能经理负责,又对项目经理负责,这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素,也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法,绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价,来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法,对成员的需要予以满足或限制,从而激发成员的行为动机,激发成员充分发挥自己的潜能,为实现项目目标服务。
1.6.3 交流能力:
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。
1.6.4 应变能力:
众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感:我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。
1.7 身体素质
由于项目经理不但要担当繁重的工作,而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此,必须年富力强。具有健康的身体,以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理,上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑,对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目,企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。
2 结语
总而言之,一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通,而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能,只能全面发展了,才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理,在企业项目实施过程中的作用,是无法用定量的标准来衡量的,就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎,只有从根本的细节从做起,才能建起永远成功的企业项目形象。
摘要：项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理,是项目过程全面负责的管理者,选择项目经理的成败直接关系到项目本身的成败,那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?本文从项目经理本人的素质角度出发界定了什么是成功的项目经理。
关键词：人力资源,项目经理,项目管理
参考文献
[1]杨庆.陕西建筑报,2010(6).
[2]康桢,焦春玲.建筑项目管理,2009(3).
关键词：电力工程；项目经理；施工管理
引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。
一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用
（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。
（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。
（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义
务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。
二、提高电力工程施工管理工作的措施
（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。
（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。
三、结语
在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。
参考文献：
[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.
2、负责环保工程部组织和能力建设，保持工程部资源满足项目需求;
3、建立部门工作流程以及配套的制度规范，督促有效执行;
4、部门技术能力的培养，包括工程部所需技术、工程、预算、项目管理等能力的建设与完善;
5、建设和完善工程部管理制度，对员工进行考核，对部门整体负责;
6、保障工程项目在预算范围内的高质量快速交付;
7、部门间的工作协调，与其他部门建立良好的合作关系;
8、部门日常管理、任务分配、资源协调等;
1.掌握基础专业知识。传统模式的项目管理,项目经理大部分由与技术相关的专业技术人员来担任,譬如,建筑项目的项目经理往往是土木工程师,通信项目的项目经理多半毕业于通信专业,体育项目经理则可能是运动员出身……。这有一个很大的好处,他们都不是门外汉。当然,外行领导内行也是常有的事。它可以聘请专家做自己的顾问,许多专业工作也可以承包出去,让别人来做。但是,项目经理如果事事问别人,往往影响自信心,会产生“做傀儡”的感觉。所以,项目经理必须掌握一些专业知识来弥补自己在项目管理中的缺失,要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调。项目经理毕竟不是“高官”,他必须靠自己的知识和技能吃饭。
2.要注重商贸方面的学习。项目经理必须具有更多的商贸方面的知识,如财务、会计、税务、保险、采购、合同、营销、广告以及进出口条例等。
3.拥有多方面的知识。项目经理应该掌握自然科学,如数学、 物理、化学、生态学的基本知识;还应具备必要的社会科学知识, 懂得一些经济学、管理学、心理学和法律等方面的知识。当然,他也必须有较好的文字写作能力和语言方面的知识。在当今经济活动日益全球化和信息化的时代,掌握一门甚至数门外语和计算机知识也越来越重要。
4.兴趣广泛、善于学习。各种相关领域的知识,项目经理至少应当略知一二,将自己广泛的知识运用于项目中。
二、能力素质
1.组织、控制、协调和技术决策能力。这些对传统的项目管理而言,是项目经理的基本能力。在决策方面主要强调技术决策能力,包括收集数据与筛选有关信息的能力,确定多种可供选择方案的能力和选择最优决策能力。在当今新的项目环境下,项目经理承担着更多方面的责任。
2.战略决策能力。除了上述决策外,项目经理往往还要参与项目创意、发起和制定策略目标。这就需要项目经理能够把握技术发展趋势,洞悉市场走势的演变和社会价值理念的变化,能够帮助业主在重大问题上做出正确判断和决策,在激烈的竞争中减少失误,抓住商机。
3.激励能力。以往项目经理没有必要的财权和用人权,很难发挥激励作用。激励能力与管理人员对人的认识有关。项目经理除了采用经济手段外,还应通过丰富的工作内容、民主管理、企业文化等各种措施,来调动和激发项目班子成员的工作热情和士气。
4.社交能力。有人估计,项目经理有80%的时间是在与人沟通。这就不能不要求项目经理增强社交能力,搞好上下、左右、内外的人际关系。社交能力强,你就容易被人接纳和欢迎,你的工作就能得到各方面的支持;反之,你可能被人疏远和排斥,你的工作会事事不顺当,处处有别扭。增强社交能力是一件严肃的事情,也需要懂得一点行为科学和心理学。现在社会上有一种倾向,把社交能力庸俗化了,认为就是吃吃喝喝,送礼请客,走后门、拉关系,这是非常错误的。
5.开发创新能力。这一条放在最后讲,是因为其特殊的重要性。创新能力已成为当今人才素质最显著的社会时代特征之一。 项目本身崇尚创新,创新能力应成为项目经理必备的素质。
三、品格素质
品格素质包括道德方面、性格方面和思想方面的品质。能力不行可以培养,知识的缺失也可以学习,但是品格素质差就困难了。因此,选择项目经理时要特别注意。道德品质不好的绝对不能要,思维品质和性格品质不适合当项目经理的,也不要勉强。
1.道德品质。为了项目的生存和发展要顾及眼前利益,但不能只顾及眼前利益,要自觉地为社会的可持续发展做出贡献。项目经理还应有其他良好的道德品质,在自己的管理工作中遵循行为规范和准则。譬如,正直诚实、不弄虚作假,心胸坦荡、不拉帮结派、排斥异己,勇于负责、不推诿过错,言而有信、不出尔反尔、表里不一等。项目经理置身于竞争的环境之中。任何竞争和游戏都要有一定的规则。在竞争中取胜中能靠实力、信誉和策略。任何靠耍手腕的人,也许可赢得一时风光,但最终是要失败的。项目经理应用自己的道德和行动来净化和打造这一行业的良好形象。
2.思维品质。这里讲的是项目经理需要有正确的思想方法和适合项目管理工作的思维习惯。长期受经典数学熏陶的科学家通常较看重理论的完美,成果的精确以及推理的严密性等,这些当然很好。然而,从事不同职业的人可能会强调正确思想方法的不同侧面。项目经理的工作特别决定了他更需要某些方面的思维品质。譬如:
讲究实效,注重实际,不太在意理论的完美和严密。
善于全面思考,包括技术的、经济的、政治的、社会的多种因素,而不大看重抽象的思维和理想化的假设。
掌握分析手段,懂得怎样使用网络技术、现值、增值、资金流来进行时间、费用、财务分析等,但并不迷信这些工具。在错综复杂的条件下,他有时还信赖自己的判断或借助于直觉。
既把握项目全局,又不忽视细节;既见森林,又看树木。自然人的精力是有限的,项目经理需要适当权衡两者,善于抓住重点和关键。
能容忍事物的不确定性,不过分要求数据的精度,对事物的随机变化有足够的思想准备。
看事物不绝对化,重视它的两面性,以便把坏事转化为好事,扭转不利局面。
3.性格品质。这是人为内在的素质,它在相当程度上是天赋的。譬如在断然拒绝别人时,以适当的方式和语气使别人并不感到反感、难堪和不满。自然,金无足赤、人无完人,尤其对人的性格不能过分苛求。但是要相信, 在一定的工作环境中注意修养和磨练,性格品质也是可以改变和完善的。
总之,项目经理必须要具备知识、能力和品格这三个要素, 要讲究实效、注重实际,善于全面思考,适当权衡两者,善于抓住重点和关键,对事物的随机变化有足够的思想准备。
摘要：项目经理要想具有更全面的责任和更大的权限,必须以他们更加优秀的素质为基础。这里所说的项目经理不只是一个人,而是指项目班子的管理人员这一群体。项目经理的素质是指项目班子管理人员个人条件的综合质量,由知识、能力和品格三个要素组成。
一、项目经理必须具备高尚的职业道德素质和强烈的责任心
工程项目是一个施工企业生存的根本，有了项目才有利益的来源，项目经理正是这个利益的创造者，一个项目经理要是没有强烈的责任心和高尚的职业道德是完不成从项目到利益的转变的。
一个优秀的项目经理要能正确处理企业、项目与个人三者利益关系。坚持个人利益服从集体利益，项目利益服从企业利益，爱岗敬业，严以律己、以身作则。如果“贪”字当头，万事以自己的腰包为目的，害了集体，最终也会害了自己。
二、项目经理要有较强的组织领导能力
一个项目真正开始实施时，要做的工作是千头万绪的，项目部的组建，人员的安排，机械设备的选用，材料的采购，工序的安排等等都需要进行合理细致的安排，这就需要项目经理去合理的安排和组织。
（一）合同履行能力。项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。
（二）风险控制能力。建设过程本身就存在风险。作为项目经理，首先要认识到施工中的风险，也要敢于面对风险，学会驾驭风险，要未雨绸缪，通过各种措施将风险减到最小。
（三）科学的组织领导能力。一个项目的实施不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。项目经理要发挥自己的人格魅力构筑起一个团结和谐的战斗群体。项目实施前，项目经理必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、配置工作岗位及人员、制定工作流程及信息流程等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对施工的各个环节进行统一的组织，先干什么后干什么，怎样保质保量地按期完成施工任务，怎样处理好在施工过程中发生的各种问题，使施工项目按既定的计划进行。
（四）维权的能力。作为一个项目经理必须要学法、懂法。干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在施工过程中就会造成安全质量事故，甚至触犯法律。所以，项目经理一定要学法、用法，一方面避免自己犯法，另一方面也学会正确运用法律维护企业及自身的权益和利益。
三、项目经理要有一定的经营管理能力
说到底，企业的最终目的就是效益，效益从何而来？一句话：管理中来！管理的最终目的是安全高效、保质保量的完成施工任务，为企业创造最大的利益。
提到经营管理，大家都会想到“成本预测、成本控制、成本核算”这些专业术语。管理是一门科学，牵扯到很多的东西，但说到底就是人的管理，人才是财富的创造者。
笔者认为，管理的最高境界是人性化。管理制度也罢管理办法也罢，说到底都是人制定的，执行者也是人，失去了人性化你的制度和办法再完备也只是个框框！
作为一个项目经理，要充分调动起团队人员的积极性和创造性，想他们所想，真正的去体贴关心他们，为大家创造一个舒心的工作氛围，让人人乐于去奉献，大家都积极地出谋划策。当大家拧成一股绳去做事的时候，就没有完不成的任务。当然，作为项目经理要时刻学习先进的经营管理方法，时代在进步，管理也要进步。
四、项目经理要有过硬的业务素质
项目经理作为项目实施全过程全部工作的总负责人，必须具备过硬的专业知识，项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算，招标投标知识。项目经理不一定是专家，但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题，准确地提出解决办法，果断决策，不断克服项目进展过程中的各种困难，最终实现项目目标。
五、项目经理要有较强的沟通协调能力
现在的工程施工，很大一部分施工难度不是工程的本身，而是外部关系的沟通与处理。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与业主、监理、设计之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，项目的施工往往会走到孤立无援的绝境之中。所以项目经理必须善于沟通，善于处理工程施工中随时可能发生的一系列问题，这样工程才能顺利的进行下去。
六、营造企业文化的能力
施工项目是企业一级组织，是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者——即能够与员工建立起良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面，无论是对市场、对员工，还是对变革创新等等。有些人认为这太虚，但仔细究那些成功的企业，比如海尔“真诚到永远”，TCL“为顾客创造价值”，“简单，速度，自信” 等，往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着企业改革的逐步深入，企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上，通过所承担的项目体现，因此优秀的项目经理，都应该有营造和谐的企业内部氛围，宣传、引导蓬勃向上企业文化的能力。
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