首席信息官职责（共10篇）
职位名称：首席信息官、信息主管
直接上级：总裁
直接下级：部门经理
工作职责： 负责公司信息系统的规划、建设、维护和部门管理。
1． 制订信息化规划：根据公司整体战略发展，制订IT战略规划、团队建设和业务计划，推动公司信息化建设，就信息化建设向公司提供专业的咨询、建议和规划方案；主持分析信息化需求，制定信息化建设行动计划和时间表；
2． 信息系统优化：负责根据公司业务发展和管理需求，对公司现有或需要实施的信息化系统进行评估、整合，制定相应的方案，并负责组织实施IT系统的开发、完善和维护工作；
3． 新信息项目管理：主导重大项目的立项与实施，包括IT项目（如公司内部OA、PLM、DRP、ERP、KM、CRM等）的可研、立项、选型、实施、运维、升级等管理工作，制定IT系统各环节的管理制度。负责对信息化建设过程中所有项目的技术调研、评审、谈判及软件公司技术接口工作；
4． 信息安全管理监督：负责公司的整体信息安全性，编制和完善公司数据标准及信息保密制度，制定信息系统安全及灾难恢复的政策和程序，并监督公司及分公司的IT系统设备、网络设备的保护保养。负责组织处理突发信息安全事件；确保公司IT系统安全、高效、稳定运行；负责公司网络的安全和防范及管理。
5． 部门管理与团队建设：负责信息中心的日常工作和部门建设；组建管理技术团队，合理分配任务，决定人员分工；对直接下属进行工作指导、协调和考核评价；负责信息技术团队建设和管理，持续提升团队工作、质量和效率。协调部门内外部信息的及时的沟通，有效沟通业务、职能部门，提供IT技术服务支持。
6． 其他相关技术和管理工作。
从首席信息官到首席创新官
信息主管时代的CIO,主要负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级管理者。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。随着我国两化融合工作的不断深入,许多企业和政府机构都逐步建立了首席信息官(CIO)制度,设立信息化专职管理部门。对企业来说,挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值;通过对信息流、物流、资金流的整合,对信息系统进行选型实施;通过收集研究企业内外部的信息,为决策提供依据;并协助完成企业业务流程重组、运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系等。对每位首席信息官来说,他们需要具备技术和业务两方面的知识,具有多功能的概念,他们常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。
在IBM之前发布的一份《全球CIO调研洞察》中,通过对全球2598位CIO(大中华地区有60多名CIO参加了调查)调查后发现,CIO用55%的时间参与促进业务的活动(在55%的时间里,CIO们用大概20%的时间来制定并实施创新计划),其余45%的时间花费在解决现有IT问题上。也就是说,CIO们的多半精力用在了业务而非IT本身,通过IT促进业务创新,让IT发挥应有商业价值,已经成为CIO的常态化工作。
而对于高增长型企业来说,CIO会主动参与创新,越来越多的CIO成为了企业管理团队中的一员,更加关注企业战略决策,深入了解业务模式,积极促进IT对业务创新的进程。由于低增长型企业的增长率低,业务模式尚未成熟,所以这类企业的CIO更多关注的是企业IT基础设施的建设,对于业务创新方面的重视度要低一些。从而,这种类型的CIO处于辅助和支持的地位。因此,在大多数企业中,实现创新,最终还是落到了IT技术上来。也就是说,企业对外通过先进的IT技术为客户提供更好的服务,而在内部则通过IT技术的渗透和内部工作流程的信息化优化,对企业的业务创新和决策起到了积极作用。
因此,出现了首席创新官这一个说法。顾名思义,首席创新官是负责公司和组织的创新策略、创新流程和创新工具的主管领导。目前,这还是一个比较新的职位,大多还是在一些全球500强的大企业中有岗位设立,如Coca Cola,DSM等。但是随着商业领域多极化的竞争与发展,越来越多的企业开始将“创新”这一概念作为持续发展的动力和竞争优势。顺应此潮流,国外已经开始有各种各样Chief Innovation Officer培训,其中最有名的是Langdon Morris,并在世界各地进行巡回演讲授课,颇受好评。
同样简称为“CIO”的首席创新官在企业中一样是直接向CEO汇报,或向CFO汇报。不同的是,首席创新官不需要是个技术大拿,但对技术必须非常敏感,并能发掘技术带给公司地潜力。随着IT在各公司地重要性日渐提高,首席创新官地位也渐高,有时能进入公司地最高决策层,作为一个桥梁,把公司地商业模式和技术连接起来。为熟悉企业核心技术的CTO提供创意,以带动团队开发或使用新技术来帮助公司达到目标。
首席互联网官Chief Internet Officer
首席互联网官(Chief Internet Officer)是企业互联网化的发展趋势中诞生的企业职位,是企业为了更好地在互联网化的建设和发展中把握机遇,获取优势而设置的专门高级管理人员。他们需要熟悉企业的运作流程、熟悉互联网的发展方向、具有良好的预见能力、勇于尝试新鲜事物。他们的主要职责是保证企业在互联网化的浪潮中能够保持持续的竞争力,主要集中于运用互联网化方法和产品优化、改造甚至重建企业的产品、运营、营销、服务方面的竞争能力。
首席互联网官的新职业定义,与首席信息官不同的是,首席互联网官更偏重于在互联网化的过程中将企业内部的业务和信息资源同互联网相连,利用互联网为企业内外部的商务活动服务。与首席创新官的异曲同工之处,在于首席互联网官在整合大数据、云计算等最富有活力和价值的互联网技术的背景下,辅佐企业进行打破性创新。
随着首席信息官发展的这些年,我们看到,当信息部门发展到一定阶段之后,技术将不是主要的问题,而业务单位相对来说占据了更大的话语权。在注重用户体验的时代,原有的信息化的知识、能力、资源已经不能满足需求,只有且必须进入互联网寻求帮助。特别是传统企业在运营中对互联网的应用,尤其是对消费者的理解,对互联网营销的理解,包括对空间、关系、时间、交易的把握,都与互联网企业有着一定的差距。也可以说,传统企业在互联网化过程中普遍存在着一个矛盾点。
互联网时代更加强调客户服务的中心是客户,需求来自于市场、来自于客户,而企业的规划却来自于中台、后台,因此难于同市场一线和市场的变化有效地结合。互联网企业有一个特点,它是两面市场。一边围绕生产产品、生产大量的有形的东西,另一边立刻会生产大量的无形的东西,无论是知识还是体验。如果说传统企业这种生产出产品并成功销售,才能拥有客户的方式,叫做单边市场,那么互联网企业现在拥有双边市场。
互联网发展至今,对企业的影响已经不再是简单的网站门户、通信对象、商务渠道。大数据应用、云服务、新推广方式等都在改变我们各行各业的生产力水平,新的改变正在成为我国工业升级转型的重要支撑点。“互联网+”对传统行业的影响,从运营向创新的突破,是未来CIO价值重心的转变。企业的首席信息官演变为企业的首席互联网官或首席创新官,这种职业转型的源动力就来自于企业应用大数据、云计算的“互联网+”潮流。
CIO角色转变的典型是阿里巴巴的首席战略官曾明,他是这样形容互联网精神对如今的企业运营所带来的影响的——“我总结互联网的精神就是:平等、开放、互动、迭代、演化。既然是叫精神就要深入骨髓,贯彻到你的产品、服务、团队、组织、运营当中去。”
在9月24日召开的中国互联网安全大会上,360公司董事长兼CEO周鸿作为发表演讲时也提到,万物互联时代,IoT和互联网思维的发展可能会让传统行业的CIO的角色变得越来越重要。“因为过去你只是一个Information,你只是一个IT的支持,为公司的核心业务提供帮助,但未来当IoT技术变成主导,当互联网思维变成主导之后,你会发现互联网技术成为中心。”
近几个月来，上海市浦东新区科经委党组副书记、副主任张爱平比以前更加忙碌。这都源于他的新身份——浦东新区首席信息官办公室主任、科经委首席信息官。
2016年5月16日，上海市浦东新区正式启动政府CIO（首席信息官）试点工作。副区长王靖担任区级CIO，另外，在新区区府办、经信委、环保局、卫计委、市场监管局、建交委、文广局、规土局和城管执法局等9家单位设立部门CIO，希望借此突破浦东在电子政务建设中面临的瓶颈。
这一举措，被视作浦东新区这个中国改革开放的排头兵在“互联网+”时代下积极探索推动政府职能转变的制度性安排。
不仅是一个职位，更是一套制度体系
2016年5月6日，浦东新区组织了400多位副局级以上领导干部在党校进行了为期一天半的培训，内容是推动政务信息共享。此次培训，四套班子成员基本上全部参加，其力度在浦东新区前所未有。时任上海市委常委、浦东新区区委书记沈晓明在开班动员会上提出，“浦东必须掀起政务信息化第二次浪潮”。
浦东新区环保局副局长闵庆峰参加了这个培训班，“当时只是作为门外汉去听听，没想过这事会和自己有什么联系。”他在接受《浦东时报》采访时表示。
可不久之后，闵庆峰成了浦东政务信息化浪潮的“弄潮儿”之一。
2016年5月16日，浦东新区区委组织部正式召开了首批政府首席信息官试点单位集体谈话会，包括张爱平、闵庆峰在内的9位职能部门负责人成为首批政府CIO。而这9个职能部门，都是在自贸区语境下，与市场监管关系最密切的部门。
“政府首席信息官的设置，不仅仅是一个职位，更应该是一套完整的制度体系。”多年从事电子政务研究的复旦大学副教授郑磊对《瞭望东方周刊》说。
《浦东新区建立首席信息官制度的方案》中，对于政府CIO制度的组织架构作出了明确规定，其组织架构包含4个层级：战略决策层、管理执行层、议事咨询层和各职能部门支撑层。
战略决策层即区层面CIO，由区领导担任;管理执行层即区CIO办公室，为协助区CIO开展日常工作的执行机构设在经信委;职能部门支撑层在各委办局设立部门CIO，由分管信息化的领导兼任，并指定专人（团队）负责本部门支撑CIO制度的相关工作;议事咨询层包括联席议事协调机构（CIO委员会）及决策咨询机构（专家咨询委员会）。
新上任的区环保局CIO闵庆峰正在推动局内的数据梳理归集、信息资源目录编制，并把一些重点信息系统与全区在建的政务云数据中心进行数据交换，同时梳理环保局与其他委办局和上级单位的信息资源共享需求。
这也是新区首批部门CIO目前的主要工作。在CIO办公室编写的工作细则中，明确规定各部门CIO的工作都要纳入绩效考核管理。
张爱平告诉本刊记者，除了平时各司其职，各部门的首席信息官们每两月左右还要召开一次例会。例会由区级CIO召集，迄今已开过三次，每次都要讨论1～2个涉及信息化的重大议题。
在第二次例会上，浦东新区新起草的一系列关于守信联合激励和失信联合惩戒的文件引发了CIO们的热烈讨论。会后，闵庆峰还和张爱平继续讨论，是否可以把环保局的几件事情都列入联合奖惩。
张爱平介绍说，过去，对于这样的文件，一般会先制订征求意见稿，然后下发到各相关部门提出修改意见。
“但真正执笔的并不一定是相关委办局的领导，而是下面业务处室的工作人员。领导们的真实意见往往没有很好地反映出来。”张爱平说。
在张爱平看来，采取CIO专题例会的形式，一定程度上杜绝了以往在政府部门会议上常见的“代会”现象，很好地避免了信息的衰减。另一方面，在会上，CIO们的兴奋点和注意力高度集中，更容易碰撞出思想的火花。
自贸区时代的新课题
张爱平说，浦东新区在全国推行电子政务和信息化建设较早，政府的信息化办公早已不是新鲜事，但由于过去“部门应用先行”的建设理念重点强化了各部门自身的信息化系统，部门之间的各种网络和系统却没有实现一体化。
“这导致信息孤岛、信息壁垒普遍存在，显然已不符合发展潮流，也不能满足实际应用的要求。”张爱平说。
如何破解政府信息共享的难题？浦东其实一直在探索。
“2007年左右，国内对于政府首席信息官制度曾有一波热烈的讨论。”郑磊说。
当年，国外已实践多年的政府首席信息官制度，对于中国来说还是个比较陌生和时髦的概念。
张爱平向本刊记者透露，正是在2007年左右，浦东新区曾与这个“时髦”擦肩而过。
2007年下半年，在浦东推进“电子政府”建设的背景之下，浦东新区经济和信息化委员会、原浦东新区区委组织部（人事局）曾联合开展了关于政府CIO制度的调研。调研组听取了原国务院信息办、原上海市信息委、区委、区政府相关职能部门以及有关研究机构的意见，并形成了一份详细的调研报告。张爱平正是这份报告的主要执笔人之一。
遗憾的是，这份包含整套政府CIO制度设计的报告被长期搁置。
张爱平认为，除了区域、部门调整等客观因素的制约之外，当时对于CIO制度重要性和必要性的认知还存在严重不足。
改变的时机终于在九年后到来。
从事了多年信息化工作的张爱平敏锐地感觉到，最近两三年，与信息化直接相关的“国字头”文件比过去二三十年都多，就在2016年9月底，国务院又发布了《关于加快推进“互联网+政务服务”工作的指导意见》。“这充分显示了本届政府对于信息化的重视。”张爱平说。
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张爱平在向本刊记者介绍浦东此次设立政府首席信息官制度的背景时，几乎言必提“自贸区”。
事实上，自三年前浦东新区进入自贸区时代以来，减少审批、加强事中事后监管成为制度创新的趋势。政府提出了“谁审批谁监管、谁主管谁监管”的新要求，由此，部分审批事项取消后，在审批和监管之间的“信息断裂带”极易出现，信息共享的重要性日渐凸显。
2015年，浦东新区启动了“政务云”工程建设。目前，其体系已经覆盖全区绝大多数部门、街镇和园区，支撑着网上政务大厅、综合监管平台等30个综合性平台的有效运转。这成为政府首席信息官制度得以在浦东顺利实施的基础保障。
2015年下半年，在浦东新区部署的一系列重大事项中，政府首席信息官制度的建立重新被提上议事日程。
郑磊参与了新一轮的课题研究。他和他的团队花了近半年的时间，总结了国内外经验，在政府首席信息官的制度设计、如何处理其与其他部门之间的关系等方面给出了具体建议。
“过去政府的信息化缺少统筹，缺少顶层架构。信息部门仅仅被当作一个技术部门，层级较低，边缘化现象严重。而实际上，技术是个催化剂，信息部门和业务部门如能完美融合，就可以大大提高工作效率。”郑磊分析说。
必须把技术和管理融合起来
2009年3月5日，34岁的维韦克·孔德劳被当时刚刚入主白宫的奥巴马选中，担任美国联邦政府首席信息官。
这个美籍印度裔的年轻人，拥有马里兰州大学的信息科技硕士学位，之前曾在弗吉尼亚州商业与科技部担任助理秘书，后又担任哥伦比亚特区的首席技术官，是个典型的技术与管理双料人才。
“政府首席信息官不是纯技术官员，他必须把技术和管理融合起来，具备互联网思维，这样的人才并不好找。”郑磊说。
在《信息技术管理改革法》中，美国政府详细规定了首席信息官应当具备的一些核心能力，如卓越的领导能力、沟通能力、人际交流技能;在复杂的合作和协作环境中游刃有余地发挥作用的能力;敏感、诚实、聪明、判断力强、战略思维能力强，等等。
此次，在试点单位选择政府首席信息官时，浦东新区也有着自己的考量。
“此次9个部门的CIO并没有很强的IT背景。这说明，浦东在探索政府首席信息官的选用时，并没有把这个人的技术背景作为最重要的考量，而是从区域发展和政府职能转变的角度去寻找合适的人选。”张爱平说。
郑磊也认为，在技术和业务无法兼得的情况下，业务能力在CIO的选拔上显得更为重要。
“首席信息官不是一个技术官，而是要把信息这一决策和行政的基本要素很好地管理起来。他是站在技术和管理中间的人，深谙业务工作，同时要能和技术对话。”郑磊说。
对于部门CIO的选任，浦东新区明确提出了三方面的要求：一是要有全局性的战略思维能力，二是要有较强的公共管理创新能力，三是要有信息化和业务工作的融合协同能力。
浦东新区9个部门的CIO都是从现有部门的副职中选任的，他们或是分管该部门的信息化工作，或是对信息化较为敏感。用张爱平的话说，就是要“潮”一点。
1、负责公司“业务网络平台”整体运营、市场和推广的工作;
2、制定运营计划，确定运营方案，对移动互联网运营进行统筹规划;
3、策划平台运营、业务拓展的综合推广措施，促进网站商业模式的优化;
4、基于对用户和业务的了解，提出活动策划及运营的方案，并组织实施;
5、负责团队建设管理、培训、绩效考核等。
任职要求：
1、本科以上学历，5年以上运营经验，2年以上运营团队管理经验;
2、有互联网平台产品整体运营经验，有商家运营、用户运营、商品运营经验，熟悉运营相关方法，有成功产品运营案例，有推广渠道者优先;
3、具备独立运营能力，熟悉市场分析、定位、业务设计规划及实施运营;
关键词：医院信息化,首席信息官,层次分析法,评估指标体系
0 引言
近年来,随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,各级医院以及医疗卫生管理机构的信息化建设得到了很大的发展。信息化项目从过去局部的战术地位转变为推动医院整体发展的战略地位,从过去的技术推动变为业务推动,不再单纯追求高技术而是追求技术应用带来的管理和效率的提高。此外,现阶段信息化项目也呈现出规模大、投资强度高,跨部门、关联业务多,涉密强、安全要求严,求实效、方案选择难,要素多、实施风险大的特点。同时在实施过程中,不仅涉及资金是否到位,还涉及业务流程的调整、客户需求变更和人员培训等。所有这些都需要一个很好的组织保障,需要信息主管的领导和协调,来推进医院信息化进程[1]。
首席信息主管(Chief Information Officer,CIO),是负责处理与组织信息技术系统相关的各方面事务的高级管理人员[2]。企业CIO最初出现在美国一些最大的公司和企业集团,由于设置合理、颇有成效,各大公司企业纷纷仿效,排名世界500强企业有80%以上实行了CIO制度[3]。目前,CIO在医疗机构中实际地位的高低,已经成为衡量医院信息化水平和发展的重要标志之一[4]。
CIO是复合型人才,既要了解具体业务需求,又要精通信息技术与系统;既要有出色的战略眼光,又要有务实的组织管理才能。对于医疗机构而言,正确评估CIO的胜任力关系到医院信息化建设的成败得失,有利于医院培养和选拨优秀的CIO。同时,一个科学的评估体系也有利于CIO的自评,利于其扬长避短和自我提高,更好的发扬其对医院信息化的领导作用。
1 医院CIO的管理职能
1981年,Synnott和Grube首次给CIO以明确的定义:CIO是负责制定公司信息政策、标准,并对全公司的信息资源进行管理控制的高级行政官员[5]。
伦敦商学院信息管理学教授Earl[6]对企业CIO作了较全面的调查,指出成功的CIO不能单纯地按自己对信息化的认识去发展企业的信息化,而要紧密地与业务部门合作,为企业战略目标服务,为具体业务服务,同时还要让每个人都意识到并且关注你的目标;为了形成共识,必须与同级和上级保持紧密的联系,不仅要理解他们的问题,而且要汇集他们的思想,然后建立联盟;CIO应该与CEO建立伙伴关系,只有这样,才有更多的机会达成共识,使CIO的工作方向与组织活动不谋而合;CIO必须保证信息系统安全可靠地运行,并提供值得信赖的服务;CIO应当对业务变化保持高度的敏感性,能预感到未来可能发生的变化。Gottschalk[7]认为CIO的管理角色应该包括领导者、演讲者、监控者、沟通者、企业家和资源调配者,并且认为各个角色的重要性要依据具体情况而定。美国权威的CIO杂志[8]是这样定义CIO的:负责一个公司(或企业)信息技术和系统的所有领域的高级官员。他们通过指导信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识,具有多功能的观念,常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。
中国科学院研究生院管理学院教授霍国庆[9]提出CIO统筹一个机构组织的信息管理,主要是从战略的角色和层次审视、规范和实施信息管理,而战术层次和操作层次的信息管理则授权给其他副职和管理者执行。统筹一个机构组织的信息管理,主要是从战略的角色和层次审视、规范和实施信息管理,而战术层次和操作层次的信息管理则授权给其他副职和管理者执行。他认为CIO的主要角色有4种:信息功能的领导者、信息技术战略规划家、战略信息资源管理者和电子商务推动者。
1.1 医院CIO的管理地位
CIO在医院的地位是和信息资源的战略地位紧密联系在一起的,是为医院长远的战略发展而设立,是维持现代医院正常运作的基本要素,在医院中应处于战略决策层,参与医院的战略制定、日常决策。医院CIO在医院管理层次上的地位,见图1。
1.2 医院CIO的管理职能
医院CIO的职能和使命是与其在医院的地位密切相关的,应从战略决策层来全面管理医院信息化工作,规划控制信息在医院中如何流动,协调各部门开发、利用信息资源[10],并参与医院的战略规划和决策,具体如下:(1)负责医院信息化建设总体规划的制定和组织实施。CIO要根据医院发展战略制定信息化建设规划和年度工作计划,并带领信息部门和相关部门实施信息化建设;(2)全面负责医院信息资源的整合、开发、利用与管理。最大限度地发挥信息的作用和实施信息的增值,尽可能扩大信息功能在增强医院竞争优势中的无可替代的作用,确保医院在迅速变化的网络时代能够立于不败之地;(3)负责医院信息化的推进。CIO要充分调动和配置医院所有的信息因素,确保信息化项目的顺利实施和信息化经费的合理、有效使用,要协调院内外的一切资源,大力推进医院信息化建设[11];(4)负责组织医院全员的信息化培训和加强医院信息化文化氛围的建设[12,13]。
2 医院CIO胜任力评估指标体系的构成
1973年,美国心理学家Mc Clelland[14]最早提出胜任力概念:胜任力是能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。Me Clelland强调胜任力的知识、技能、能力、特质或动机,这些与工作或工作绩效直接相联系;Boyatzis[15]强调胜任力是一个人所拥有的能够使其工作出色的潜在特征,如自我形象、社会角色、知识实体等。Me Clelland[16]认为应该用胜任特征(非智力因素概念)指标来代替传统的智力测验,因为它能预测工作绩效。管理者的个人特质与能力结合能使工作更富有绩效,学者将研究重点放在对管理者绩效产生重大影响的人格特质上,管理者职级与个人特质的重要程度呈现正相关[17]。国内学者也做了一些研究,目前比较一致的看法是:胜任特征是指在工作情景员工的知识、技能、价值观、个性、自我概念等关键特征[18]。
随着医院信息化建设的深入,CIO所承担的职责将越来越大,对于医院信息化项目和医院服务能力的影响力也会越来越大[19]。高新民提出,信息化是“一把手+CIO”工程,CIO是信息化的鼓动者、信息化战略的制定者、重大信息化项目的实施者、信息系统正常运行的保障者,其必须具备为信息化献身的精神、领导能力和协调能力,具备专业知识、信息技术知识和项目管理知识[20]。因此,考核评估CIO胜任力,选拔和培养优秀的CIO人才成为医院管理的当务之急。
目前国内的研究主要是针对高级管理人员或技术人员,在广泛问卷调查、访谈的基础上,通过主成份因素分析,提炼出极大胜任能力,并构建相关模型[21,22]。针对医院CIO这一特殊职位胜任力的研究还相当缺乏。
本文通过对国内外相关文献进行分析研究,借鉴前人对IT企业技术及管理人员胜任力和CIO素质的研究成果,结合Spencer等提出的五个通用胜任特征模型[23]为基础,再通过专家访谈、问卷调查方式对医院CIO胜任力模型做进一步的修正、补充与完善。接受访问的专家有任连仲教授、暨南大学附属第一医院CIO等。在全国共发放调查问卷600份,有效收回问卷520份。最终确定了医院CIO胜任力评估指标体系,包括一级指标Ai和Yi项二级指标Bij,见图2。
2.1 战略规划能力
在2006年IBM的CIO领导力论坛所发布的《新锐CIO白皮书》显示:现在的CIO参与了更多的企业战略规划制定,那同样地,CIO的战略规划能力是衡量CIO胜任力的首要指标[24]。医院CIO必备的战略规划能力就是以医院信息化建设所能提供的各种产品服务为基础,组建由各信息化部门或信息化部门的部分科室组成各种不同的战略业务单位,各战略业务单位必须在医院信息化建设总体目标和战略的约束下,执行自己的战略管理过程。在整个管理过程中,医院CIO还要根据医院各种资源实际状况,合理分配,不断调整战略组织的结构,建立合理的发展规划,以满足信息化建设不同时期的需要。
概念技能是指统观全局、面对复杂多变的管理、技术、应用和发展趋势等环境,具有分析、判断、抽象和概括并认清主要矛盾,抓住问题实质,形成正确概念,从而形成正确决策的能力。例如,医院CIO需要根据本单位整体规划、信息化的应用水平、技术进步以及发展趋势,选择合理、符合实际的系统或产品。美国管理协会通过大样本研究后提出管理人员的4个维度胜任特征,即概念技能、沟通技能、效率技能和人际技能[25]。一位优秀的医院CIO应具有宏观的视野、整体的考虑、系统的思考和把握大局的能力,概念技能要求管理者理解事物的相互关联性及从中找出关键影响因素,从而确定和协调各方面关系以及权衡不同方案优劣和内在风险[26]。
2.2 组织协调能力
根据美国CIO杂志的500名CIO所做的调查发现,70%的人认为成功的关键是有效地沟通,是最重要的CIO素质之一[27]。一方面,在日常的医院管理工作中,医院CIO作为信息化建设的决策者之一[28],需要与医院各级部门各类组织进行深入交流,获得他们对信息化工作的理解和支持,并增加他们对信息化建设的信心,同时也要认真听取职能科室所反映的问题,充分调动他们的工作积极性,使得不同部门组织之间能协作起来,为实现医院信息化建设目标而凝聚起来。另一方面,医院CIO要善于同其他医疗机构进行交流,开展合作,从中获得新方法,新思路和新技术。最后,由于分工和所掌握专长的不同,同一团队内部人员必须经常沟通以协调工作、共同进步。
信任是人与人之间关系的基石,医院CIO与高层管理者、系统供应商或合作伙伴之间也不例外,高度的信任可以使高层管理团队接受CIO的观点,使系统供应商积极为项目建设出谋划策。和谐的关系及有效的沟通多来自于及时、频繁、广泛的接触[29]。CIO沟通协调能力的强弱直接影响着医院信息化的好坏。
作为领导者,CIO是决定组织命运的核心人物,负责对高难度的信息系统进行全面、有效地管理、开发和利用建立多功能的信息体系,最大限度地实现信息资源的共享,以协助组织一把手进行高层决策和长远规划。领导者应具备足够的影响力,能够通过各种手段、途径、方法、技能和艺术来影响追随者的信念与行为[30]。医院CIO作为医院的决策者之一,应该具备影响力。
医院信息项目具有一定的特殊性:利益相关者多;项目复杂度高,涉及多层次、多方面、多学科;客户需求复杂多变;质量不可控因素多;标准化程度低。诸如此类的问题要求医院CIO必须具备很强的组织协调和项目管理能力,使医院和系统供应商达到双赢。
医院是典型的兼具劳动密集型和知识密集型特征的机构。医院CIO负责信息流、物流、资金流的整合,完成信息系统的选型实施,收集研究医院内外部的信息为决策提供依据。因此,医院CIO应熟知医院信息化建设所提供的各种产品服务[31],理解系统集成和业务流程,熟悉市场竞争规则等。医院信息系统与医院流程再造有密不可分的关系,信息化建设中一定有医院业务流程、服务流程和管理流程的再设计[32]。
2.3 业务知识与分析能力
作为医院决策层一员的CIO必须是一位卓越的管理专家,能深刻理解医院数字化变革,并善于迎接其中的挑战和捕捉其中的机遇;能对医院的综合、复杂、高难度的信息化工作进行全面有效的管理以及开发和利用,建立多方位多功能的信息体系[33]。同时,也应该具备与企业CIO一样的项目管理、目标管理及价值管理的经验和能力[34],最大限度地实现信息资源的共享,为医院决策层具体决策提出科学的、合理化的建议和见解,帮助医院高层决策和长远规划。
医院CIO还是应该具备一定的信息技术的专业背景,具有信息技术领域的丰富实践经验,能获取IT技术发展动态方向,能正确理解当前流行的信息技术,能结合医院的具体需求合理使用IT资源,并应用新技术来解决当前信息化建设中的突出问题等[35]。美国《克林格-科恩法案》规定的CIO应当具备的12项“核心能力”中,直接涉及IT技术的是:信息资源战略和规划、电子政务交易商务规划和实现、系统安全信息保障、系统技术、桌面技术和工具五项。
医院信息项目的个性化需求非常明显,同一个项目在每一家医院、每一个医疗单位实施的时候都是唯一的,每家医院都会要求有不同的解决方案,有大量的客户化工作。这就需要医院CIO熟悉职能科室的相关业务知识,能对其需求进行分析和有效的需求变更控制。
2.4 团队建设能力
团队是指为了某一目标而由个体组织成的相互协作的群体。而团队精神,就是指被团队成员共同认可的一种集体意识,是团队成员共同价值观和理想信念的体现,是推动团队良好发展的精神力量。团队精神具有强大的目标导向功能、凝聚功能、激励功能和控制功能[36]。成功的领导者都会认同一点:下属进步,团队才会进步,领导者才会获得成功[18]。作为医院信息化建设的管理人,只有努力的栽培下属,互相学习,共同进步,医院才能有更好的发展。
医院的信息化管理不仅仅是CIO一个人的事情,还要考虑CIO所管理的部门的发展。要想使信息人才队伍始终保持奋发向上的良好精神状态,要将CIO选拔培养年轻骨干,建立信息化团队作为绩效考核的内容,如CIO必须确定优秀的后备力量,并制定培养计划,培养制度等,把这些内容纳入CIO的胜任力考核中[37]。
同时,CIO还要对信息管理人员细化分工、清晰定位[38],也要给下级技术人员以一定范围内充分的授权,调动他们的积极性和创新精神,使CIO能从繁复的日常工作中解脱出来,去考虑方向性、战略性问题[39]。
2.5 创新能力
研发创新能力主要包括应用创新、技术或者模式创新。CIO是医院创新机制的重要组成部分。现代医院的技术创新都离不开信息技术。CIO必须参加到医院技术创新过程,为医院创新提供信息上的保证[40,41]。
在信息技术的推动下,新的服务模式层出不穷,新的服务模式就需要新的信息系统框架。CIO应该对新技术有敏锐嗅觉,对行业特点有独到理解,通过IT技术应用的新发展,重新审视医院业务范围,进行数据挖掘,引入新技术,推动医院对业务模式及业务流程重新设计[42]。
通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面:(1)完整的体系建设;(2)过程管控与执行,这两点是新一代信息化建设的重点抓手。医院CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地创新医院管理模式、提升医院的服务能力和竞争优势。
2.6 个人素质
有研究提出,CIO的年龄、性格、学历、知识背景和薪酬对医院信息化建设有正向影响[43]。他们所持的期望、医院赋予的责任、所在的职位和需承担的义务等也都影响医院信息化建设的成功[44]。
个人成就导向是个体追求自认为重要的有价值的工作,并使之活动取得成功,甚至是达到完美状态的导向[45]。个人成就导向的高低与教育背景、个性、群体成就动机、社会文化等相关。
美国Benton管理咨询公司创办人Benton在《领袖魅力》一书中也谈到,领袖魅力的形成需要三大基础,即正直、自信、完全公开[46]。医院CIO作为医院的决策者之一,应该正直、自信。
CIO个人素质如应变能力、学习能力等同样影响医院信息化过程[47]。医院信息系统一旦出现问题就会影响到整个医院的业务运行甚至导致业务系统瘫痪,医院CIO必须具备对不可预知的信息系统问题的应变能力。同时,面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境,CIO要有很强的应变能力,能够抓住瞬间即逝的机遇,对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质,能承担起来自技术和环境变化的压力,具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气[48]。
无论是沟通还是决策,都是头脑里存在的事物的外在表现形式,其首要条件是头脑中的存在,即一个人的知识含量。HIT技术日新月异,医院CIO要抓住一切机会学习,充实自己。CIO既是领导者,又是学习者[49]。
2.7 职业素养
由于医院信息化建设的特殊性:各个临床科室各有特点,整齐划一的模式往往不能为他们所接受。医院CIO既需要协调各个职能科室的需求,又要高质量的对医院信息化建设项目进行管理,这就要求医院CIO在工作中必须具备很强的抗压能力[50]。
仅仅强调CIO的职业技能是不够的,由于委托--代理等关系的存在,职业道德、职业意识等职业素养同样会妨碍信息化的进程,更多地决定了信息化管理的成败。Kenneth认为道德因素实际上对于存在代理关系的行业的职业化发展过程有着很大的影响[51]。因此,CIO必须要有高尚的职业道德,即敬业精神。一方面要严守机密,具有职业节操;另一方面要不断丰富自己的学识、经验,能充分显示CIO对社会经济发展的推动作用[52]。
医院CIO作为医院的决策者之一,应该积极参与到医院的工作中去。首先,在决策执行层,应该就医院战略规划和关键业务决策等问题,特别是那些涉及基础设备和技术更新的问题,提出建设性的建议和看法,来提高规划质量。其次,能主动建立一个组织,使它能及时收集到最新的信息,能从全局的角度来审视企业并准确判断企业在信息系统方面的需求,使医院从中受益[53]。
另外,CIO还要主动地就新的系统、新的技术进步以及其他技术方面的创新活动提出指导性意见。总之,作为医院的IT战略规划的领导者,应该能够积极主动地为高层持续提供最新的战略信息,努力提高服务意识和服务能力[54]。
3 讨论
本文根据文献研究和专家访谈,以医院CIO为研究对象,构建了医院CIO胜任力的多层次评估体系。下一步的工作是以此为基础,研究如何应用该模型来进行评价的问题,利用层次分析法量化难以量化的指标[55],对专家所做出的主观判断进行科学的理性分析,消除指标赋权中的纯主观评价,使各指标权重趋向于合理化。
卡拉布蒂丝原为戴尔支持产品集团、制造、采购和供应链业务部门的IT副总裁，此前还曾领导戴尔制造业务转型的相关工作，推出了一个新的全球制造执行系统。此外，她还曾领导戴尔推出一体化产品提供系统，这个系统减少了产品配置数量，从而简化了供应链，是戴尔成本削减计划的重要组成部分。她还曾帮助戴尔新收购的公司迅速而顺畅地向戴尔自身业务过渡。
在2010年加盟戴尔以前，卡拉布蒂丝曾就职于通用汽车和福特汽车，在这两家公司供职了21年。在通用汽车，她曾负责管理向外包生产和供应链IT转型的进程，领导过该公司从复杂遗留系统向以服务为导向之架构过渡的业务活动，还曾为一个创新的全球系统模式做出定义并启动了这一模式。在福特汽车，她曾利用六标准差的方法帮助公司大幅提高了效率。
1. 在公司现有平台的基础上，发掘新的机会，执行从0到1的计划。
2. 在执行从0到1的过程中，与其他管理层完善管理架构和绩效考核体系。
3. 调整现有团队不足的领域，并提出落地的解决方案。
要求：
1. 有以事业部为基础的，上市企业/大型企业管理经验者优先。有大型互联网教育/咨询企业管理经验者特别优先。
2. 能接受从基层开始做起，了解公司体系文化后，再上管理岗。
2.负责AI 研发系统的架构设计、关键模块的review、为研发产出、系统质量、线上稳定性负责;
3、参与重大技术项目的决策及方案审核，指导并参与核心代码的书写，组织解决项目开发过程中的重大技术问题;
4、有效带领技术团队，监督及指导技术部门的工作，建立并完善公司各项研发规范及流程;
这并不是说“创新”在企业里是一种新生事物：自从企业存在以来，“创新”就存在了。为什么现在要设立首席创新官呢？其中有多方面的原因，但主要原因有三点。
首先，20世纪80年代开始出现数字化变革，而数字化变革的影响力在90年代（Dot-Com时代）被大大增强了，因此颠覆式创新（Disruptive Innovation）的速度和规模进一步加快和加大。在1958年，一家企业在标准普尔500股票指数榜单上平均能保持57年，而到了1983年，57年降为30年，到了2008年，企业在标准普尔500股票指数榜单平均只能保持18年。
其次，企业的意识越来越强，它们认识到必须了解可持续创新所带来的商业潜在力量，并以此振兴创意，创造全新的商业机会。美国通用电气（GE）承诺实现“绿色创想”（Ecomagination）战略，按照该公司领导人的说法“绿色就是美元”，而这只是对人们一个最初的告示：可持续性发展已经进入商业主流，并且其创新战略势在必行。
最后，我们现在对创新的动力作用有了更好的理解，同时对于创新带来的市场威胁和机遇有了更好的认识。这要归功于许多商业学者和企业管理者开展的市场调查工作。他们不仅得出了许多关于破坏性创新的认识理论，同时将相关理论运用到工作实践中进行验证。因此，企业能够更好地了解如何进行创新管理，以及作为企业高层的首席创新官应该如何行使自己的领导力。
因为首席创新官的职位相对比较新颖，因此关于该职位应该行使怎样的职责还没有统一的定义。由于每个企业都有自己不同的情况，因此首席创新官必然会因为各个行业和各个企业的不同情况而有所差异。但是，对于所有的首席创新官而言，有三个必须承担起责任的关键创新领域：语言（Language）、学习（Learning）和长期发展结构（Long-term Structure）。
构思共同的创新语言
构思一种共同的语言，将它运用于整个企业中，创建一套只属于自己企业的创新原则。这种共同语言的构思出发点是：将它作为一种对创新的实践诠释。我个人倾向于将创新描述为创造一些新事物，即创造一些可用于盈利的产品、服务、流程、商业模式或者以上内容兼而有之的事物，因为它能够为客户解决必须解决的问题。不管你运用了怎样的创新语言，你必须注意一点，即针对核心业务的创新和针对新业务利润创建平台的创新是有区别的。认识到这两种创新之间的差异非常重要，因为设立首席创新官的原因就是为了引领企业实现新业务创新，同时又必须确保企业能够持续生存和发展。
为了让创新语言更有实践价值，这种共同语言不能只是通过口头传播，必须由企业高管、经理和相关的专家召开研讨会和战略商讨会进行审核，最终以文案的方式形成决议。通过这种方式，可以确保企业内部正确理解创新内容并达成共识，在将创新原则运用于实践时不会出现偏差。
此后，首席创新官还有一个主要任务，即对负责培训企业管理人员的培训者进行监督，确保企业共有的创新语言、创新原则得以广泛传播并运用到实践中。
一旦企业拥有了一种关于创新的共同语言，那么一旦面对关于企业核心业务的创新问题，面对那些看似矛盾的运营或是创新理念问题，这种共同语言能够帮助企业理清思路，抓住创新的根本，同时为未来发展奠定创新的基础。关于核心业务的创新问题通常主要是执行过程的问题—由于企业是依靠传统渠道开展业务，加之要处理与合作伙伴之间的关系，因此在这样一个传统的合作团队中通常会出现这种问题。企业按照自己的创新思路开展工作，然而创新的工作成果仍会被人们以传统的方式进行衡量。无论如何，对于新业务的创新必须以一种截然不同的方式进行管理和衡量，因为新业务的创新涉及一系列内容：对假设进行测试；当证明假设毫无根据时，要调整思路；在创新的过程中随着新知识的积累迅速，要创造性地改变创新方向。除非你能清楚地认识到这上述两种创新之间的差异，以及了解针对这两种业务类型的创新必须有双重的管理系统，否则你就无法做好企业的创新工作。
假设与商业原型测试
首席创新官要做的第二个重要领域的工作是：在开展针对企业业务增长的创新工作时，对其中的整个学习过程进行管理。核心业务创新的收益主要来自市场、客户、竞争者和自己能力的信息库，企业可以通过扩展信息库从而创造一些有助于规模化经济的新事物。而新的业务创新收益主要是由于企业立足于某个市场，开展了一些小规模、带有控制性实验性质的活动—针对的是较小地域范围人群或较少数客户人群，这被视为一种低成本实验方法。首席创新官必须让这些市场实验活动免受企业核心业务的干扰，因为这些实验项目可能就是未来的创新项目；同时，还要允许创新团队享有一定的特权，迅速判定商业创意是否可行，或者是否需要改进还是立刻放弃。
这些由首席创新官监督的示范项目，目的是为了证实哪些商业假设是可行的，哪些是不可行的。譬如，有一种新的商业原型，它也许能够帮助企业判断客户是否愿意为某一项产品或服务买单，同时通过这种商业原型了解其他信息，包括客户如何使用新的产品或服务，客户的购买频率，以及客户在功能、价格和便利性之间的取舍。开展这样的实验项目可能需要组建一个焦点团队，同时还要开展深入调研工作，在产品设计或业务设计中有可能涉及一些潜在的客户参与调研工作。这种新的商业原型一旦证明可行之后，将会经过一个高层管理者的审核探讨过程，此时首席创新官必须和企业的首席知识官（Chief Knowledge Officer）或职责相当的高层管理者进行紧密合作。
因为目标是学习，所以应该相应地对学习进展进行衡量。正如首席财政官有一套衡量财务状况的指标，首席创新官也应该运用学习指标：团队成员学到了什么？学习情况如何？学习了多少知识？学习进度如何？学习的知识对于开展新的业务有多大的帮助？通过设定学习衡量指标，首席创新官能够明晰地判定现有的学习情况和企业共有的创新语言之间的关系，而这两者也相互起到了强化作用。
利用创新结构释放创造力
失效率，这是一个关键的学习指标。在学习的过程中，失效率有可能很高。一般而言，如果业务创新的过程中缺乏一种结构性的开发方法，那么十个新主意中大概只有一个能产生结果。通过“实验—学习”的方法，首席创新官能够提高新主意的命中率，达到十分之三—这样的命中率在核心业务创新中或许是不及格的，但在新业务创新中这样的命中率能让你赢得良好的创新名声。
构建一种长期的创新结构，这是首席创新官的第三个重要职责，这种长期的创新结构既能对企业共有的创新语言进行诠释，同时能让创新学习过程转化为一种可重复的流程，通过创新结构培养、释放企业的创造力。拟定创新预算方案、明确创新章程、制定明晰的创新管理措施和创新工作目标，那么新业务创新模式将最终成型。
这种结构不仅仅是取决于执行流程，还取决于执行人员。首席创新官必须培养合适的人才：这些人处在不明确的情况下也能处理好事情，而且能从失败中吸取教训。另外，即使是所处区域的信心指数和成功措施与核心业务的情况相差甚远，这些人仍能够很好地适应这种情况。当然，首席创新官必须让自己成为这些独特人才的优秀引领者。
如果一个首席创新官能够依靠一种共有的创新语言和学习方法，组织、管理好企业内部各种各样的创新者—在一个有着恰当规则和纪律、高效率的环境中共同取得成功—那么就将创造一种企业创新文化，依靠企业创新文化，不管是现有的业务还是新业务都能蓬勃发展。
为了实现这一战略目标,IDC预计CIO会越来越倾向于利用外部服务提供商(包括替代服务交付模式)作为替代内部IT以及传统外包和管理服务合同的可行办法。不断提高的资本支出(CAPEX)和运营成本(OPEX)预算,以及IT和商业服务采购的扩大,势必将引发CIO的角色、IT公司的组织架构、及内部IT员工组织的变化。IDC亚太区IT服务研究部高级分析师Mayur Sahni表示:“CIO对提升业务产出的责任将会从根本上导致企业对IT运营的关注点从技术层面转向业务层面。更多采用外部服务的趋势将对企业管理者在合同管理、服务水平协议(SLA)管理以及供应商管理等各个方面的业务理解上提出更高的要求。因此,CIO需要从构建未来IT组织的角度重新评估现有员工的能力,其中针对采购和业务管理、客户(内部和外部)服务和IT管理的资源分配是首先需要考虑的问题。”
基于IDC的最新研究和IDC各国家和地区分析师的集思广益,IDC对2011年IT服务作出了以下十大预测。这些预测代表了考虑到金融环境影响以及长期市场影响因素的亚太区(不含日本)的主要趋势。IDC把这些趋势分为“新购买行为”、“新交付模式”、“新竞争者”和“新技术转型”四个方向。
新购买行为以投资回报为导向的转型将会推动CIO在业务层面达到新高度
IDC相信投资回报为导向的转型业务项目最终将推动CIO从公司架构中脱颖而出。转型项目将会给公司IT组织的基础设施和应用层面带来改变,引起服务采购和内部IT资源利用的转变,并迫使企业对供应商合作模式重新评估。CIO不可避免地会对推动这些项目并从中获得成功负有更高层次的责任和义务。
首席安全官(CSO)将设定数据管理的标准
2011年首席安全官将在大型企业中更具实际意义。在这个职位上,CS0需要保护企业的内部和外部环境免受安全漏洞和基础设施运行中断的威胁,以保证业务的连续性。在经历了2010年的业务运行中断和安全事故后,大家意识到,在敏感的以客户为中心的市场中,客户业务的中断会对品牌价值产生巨大影响。因此,在2011年,管理和数据保护将会成为重点关注领域,并且在供应商服务水平合同里也会有所体现。IDC相信CSO将会要求在服务水平合同中包含基于经营结果的衡量标准来取代单纯的技术指标。
新交付模式内部和外部服务的联合对于云投资回报和持续的市场增长将起到至关重要的作用
把来自云的应用或服务,和来自内部IT环境的应用或服务,或是和来自其他云服务提供商(SP)的服务相整合或联合的能力,将会是企业进行云推广的关键推动因素或抑制因素。大多数亚洲公司都没有太多云解决方案方面的经验,具有完善云推广战略的企业则少之又少。公司如果对自己的云推广战略不进行一次有力的评估,很可能会发现期望的投资回报难以实现。
业务即服务:云的下一个层次
公共云服务的现有范围是以基础设施为中心的,但是它们处于价值链的底层,有很高的低价竞争的风险。快速商品化市场的前景为公共云服务的推进注入了一剂强心针,使其在价值链中地位不断上升,变成了以业务为导向的服务,不仅提升了价值,也降低了低价竞争的风险。这种进步不仅引导云堆栈的成熟,而且也导致供应商和客户之间的讨论话题从成本节约转移到了服务提供能力和他们的附加商业价值。
推动云服务水平合同的所有权/义务
在云计算推广的早期,公共云服务的服务水平合同是非常基本的,客户从供应商那里接受的服务承诺定义也很宽泛。IDC注意到在2009年和2010年,平台即服务(PaaS)、软件即服务(SaaS)、基础设施即服务(IaaS)模式的逐步采用以及电信业者的进入,推动了对于服务水平合同的积极承诺。
因此,为了增强竞争力,服务提供商不得不承诺提高服务水平合同的水准。在迈进2011年后,云服务现在已经成为亚太地区CIO的普遍选择。IDC预测,云服务水平合同将会进一步向前发展。CIO寻找将他们的IT管理流程应用在多个外部服务商的办法,并且将会对供应商的服务责任、衡量标准和未达成目标的处罚等合同内容提出明确要求。
新竞争者动向供应商-合作伙伴在数据中心的分化
虚拟化和私有云解决方案的不断推广似乎被供应商和渠道视为他们的服务业务的主要推动力。但是,随着CIO对供应商选择门槛的提高,技术供应商及其渠道现在不得不展现出他们在CIO的层面上进行技术讨论的能力。对于渠道伙伴,这种向服务的重大转变已经慢慢出现。同时,技术供应商将他们的端到端的服务合作模型进行延伸,以维护在CIO面前的品牌地位。因为利益的冲突,渠道如果想要继续参与竞争就只有两个选择。要么提升能力并和供应商紧密合作,要么成为服务的分销商。相比之下,IDC预测,技术提供商会转向从他们自身,或者从渠道合作伙伴那里获得帮助,来提升服务能力和扩大服务范围。
非传统基础设施外包将会增加
从竞争的角度来看,IDC预计2011年会成为非传统IT服务商(尤其是印度服务商、电信运营商甚至是处于有利地位的云服务商)巩固他们的基础设施外包市场地位的一年。根据IDC 2011年的数据对比,亚太地区(不含日本)将会续约的基础设施为导向的外包合同总价值将会达到26.1亿美元,其中60%都将掌握在全球IT服务提供商手中。IDC预测这一数字会有所下降,因为续约合同中至少有30%将由非传统服务商赢得。这种采购、交付和定价模型的转变将会符合CIO以投资回报为导向的转型目标,而未能相应做出转变的大型IT服务提供商将会发现他们会受到来自这些竞争者的威胁。
新技术转型Intelligent X 2.0将会推动新兴产业的IT服务支出
基于项目的服务的一个重要前景领域就是Intelligent X,在2010年澳大利亚、中国、印度、韩国和其他东南亚国家先后见证了这个项目的兴起。Intelligent X项目的规模和预算非常庞大和复杂,因此,启动此类项目的前提条件是,必须提供有说服力的商业案例或符合法定要求。另外,并非所有的机构和国家或地方政府都有相关的财政能力或资源,因此,无论是借助公私伙伴关系(PPPs)模式在公共领域推广这些服务,还是为了特定工业需求而使用标准云提供服务,都将在2011年倍受瞩目。
数据仓库设备将会威胁数据仓储服务支出
数据仓库设备的出现引起了CIO的注意,原因是它具有简单、性能高和拥有成本低的优点。由于这些设备是预先配置好的,长期数据仓储项目看来是指日可待了。在这种背景下,IDC预测,数据仓库设备市场将会蚕食一部分服务方面的支出,但是在高端分析领域将会继续蕴藏巨大的机遇。
协同应用和社会分析应用的推广将会驱动企业IT服务的支出
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