项目经济考核管理办法

项目经济考核管理办法（精选8篇）

项目经济考核管理办法 篇1

第 六 工 程 有 限 公 司 文 件

公司经管〔2011〕53号

关于对2010项目经济考核兑现的通报

公司所属各单位：

根据公司办［2007］33号《公司项目考核与奖励办法》文件精神，公司考核领导小组对2010年已竣工项目进行考核实施奖惩，并经2011年2月16日公司总经理办公会研究通过。现将考核结果通报如下：

一、奖励兑现情况（详见附表《2010年项目经济考核兑现明细表》）

1、S324线项目部：返还项目风险抵押金3万元，奖励3万元；

2、朔黄肃宁北站改项目部：奖励3万元；

3、达成铺架项目部：返还60%风险抵押金，共34.2万元；

4、新邢铁路土建项目部：返还60%风险抵押金，共10.08万元；

5、归连铁路项目部：返还60%风险抵押金，共31.68万元；

6、闻合公路项目部：返还60%风险抵押金，共39.6万元；

7、武广客专项目部：返还100%风险抵押金，共39万元；

8、铁路运输处：奖励26万元；

9、神朔铁路运输处：奖励17万元。

二、处罚情况（详见附表《2010年项目经济考核兑现明细表》）

1、宝天公路项目部：暂扣除风险抵押金58.42万元；

2、柴木铁路项目部：暂扣除风险抵押金46.5万元。

2011年，公司将继续按照《项目绩效考核与奖惩办法》及《项目终结考核与奖惩办法》的要求，严格实施奖惩。希望受罚单位能够及时总结经验教训；受奖单位能够认真总结经验，继续保持谦虚谨慎的工作作风和饱满的工作热情；其他单位能够借鉴成功的管理经验，吸取教训，继续加大“二次创效”力度，切实加强过程管控，深入扎实地推行责任成本管理，开源节流，挖潜增效，为企业持续健康和谐发展做出更大贡献。

附：《2010年项目经济考核兑现明细表》

二○一一年三月七日

主题词：经济 考核 兑现 通报

抄送：公司领导,机关各部、科、室，存档。

项目经济考核管理办法 篇2

回到项目组对项目成员的绩效考核, 即项目的人力资源绩效考核这个方面上来说, 我们考核的目的就是要激发大家的工作热情和工作贡献程度、激励员工提升技能、激励员工之间的良性竞争和精诚合作, 实践证明效果还是非常不错的。我们公司项目人力资源绩效考核的基本流程如下: (1) 在考核周期内, 项目经理和项目小组长把项目组成员或小组成员的绩效按有效工作量、工作质量、项目组整体工作绩效和项目经理的评价四大指标进行统计并按照事先约定的比例进行加权后得到总分。 (2) 项目经理汇总项目组所有成员的绩效数据形成本考核周期内的绩效考核表。 (3) 项目经理分别和项目组各成员沟通本考核周期内的绩效数据、纠正偏差直至达成共识。 (4) 项目经理把本考核周期内项目组成员的绩效考核数据分别提交给项目组成员所在部门的部们经理。 (5) 各部门经理汇总审核各项目组提交的这些数据, 加入本部门的评价后提交给主管领导审批。 (6) 部门经理将主管领导审批后的绩效数据提交给公司人力资源部。 (7) 公司人力资源部会同公司财务部按考核结果发放员工工资或奖金。我们公司把项目人力资源绩效考核与员工每月工资挂钩、与员工年度奖金挂钩、与员工技术任职资格和管理任职资格挂钩, 继而对员工的晋升、加薪、续聘和解雇等提供基础依据这一做法, 取得了良好的管理效果。实施项目人力资源绩效考核是三方 (员工、项目组、公司) 受益的一个管理措施: (1) 员工工作面貌焕然一新, 大家感觉更有奔头, 员工离职率明显下降。 (2) 项目经理的工作比以前轻松不少, 以前大家都不愿意当项目经理, 现在想当项目经理的员工越来越多, 能否当上项目经理还需要通过公司的资格考核。 (3) 公司管理水平上了新台阶、企业核心竞争力明显增强。

从2011年我们公司实施组织级项目管理绩效考核办法以来, 至今已有五个年头。五年来, 我们边实施边改进, 现在项目管理考核办法也日臻完美。当然管理没有最好只有更好, 随着企业内外部环境的变化和团队新生代员工的加盟, 管理办法和制度一定要与时俱进。总结这五年的历程, 我们项目管理绩效考核办法的成功经验主要是三点: (1) 项目和员工的绩效用数据说话, 提升了可信度和大家的认可程度。 (2) 管理制定一定要坚持执行, 在执行中去发现问题和不断完善。 (3) 设置的项目绩效考核指标只有把公司、项目组和项目成员三者的利益统一起来, 才具有更强大的生命力。

摘要：本文讨论了组织级项目管理的绩效考核这一话题。组织级项目管理的绩效考核是在为提升项目质量、工作效率和公司盈利水平, 激励员工多劳多得的这一背景下, 公司自2011年开始实施的一个管理手段。在本文中首先介绍了我们公司信息系统项目管理的现状, 接着阐述了公司对项目组绩效考核的五大指标、项目组对项目成员绩效考核的四大指标以及项目绩效考核的优点和考核过程中遇到的一些问题, 继而论述了我们公司项目人力资源绩效考核的目的、流程和实际效果。

关键词：项目管理,绩效考核

参考文献

[1]王勇, 张斌.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) 第四版, 北京:电子工业出版社, 2012:152-160.

项目经济考核管理办法 篇3

关键词：项目导向；实践考核；软件项目；教学模式

G712.4

软件项目管理的主要管理对象包括产品、项目、人员以及过程等多方面的管理，其主要目的是为了实现软件项目的顺利完成，有效控制项目质量、成本以及项目进度。近年来，软件管理项目已经逐渐发展成为计算机科学、互联网技术以及软件工程等专业的必修课程，主要教学目标是传授学生开展软件项目活动的资金获取路径，项目管理的具体内容以及基本模式，使学生掌握软件项目活动的基本流程。软件项目管理的理论性较强，但缺乏实践的理论无法吸引学生的学习兴趣，因此，针对该门课程，教师应当改变以往的教学模式，制定合理的教学方案，以提高课堂教学的效率，构建成熟的知识体系。

一、项目导向与实践考核中软件项目管理课程的教学模式

1.教学模式的多元化

在软件项目管理的课堂教学过程中，教师不仅要进行理论讲解，而且要创新有效的教学模式，实现多元化教学，具体为教师可以积极利用多媒体辅助教学，比如通过视屏、动画以及音频等演示有关教学内容，这样的教学方式不仅能够强化学生的认知度，提高课堂教学的效率，同时也能丰富课堂教学内容，活跃课堂氛围。同时，在多媒体教学的过程中，学生能够能够通过项目的实际了解，掌握软件管理的模式、原理以及方案。比如在教师讲解WBS的制定时，教师可以在讲解MS Project这一软件的运用原理，仔细分解WBS的工作分解架构后，利用视屏逐次放映，将枯燥的课堂趣味化，将复杂的理论知识变得简单化，更易于学生的理解[1]。

另外，在进行软件项目管理教学中，单靠教师的讲解难以达到具体的实践目标，学校应当定期邀请有关专家或者具备实战经验的人员到校讲解。比如，校园可以举办有关专题讲座，在专家讲解项目管理活动后，使学生了解发现问题、分析问题，并自己探索出解决问题的方式，通过理论联合实际的方式不断开拓学生的眼界，使其具备发散思维。

2.教学方案的讨论化

（1）分组演练法

教师制定有效的项目活动是提高软件项目管理活动的主要手段，教师可以将学生分为几个小组，进行分组演练。在项目小组中，教师应当适当把握小组成员的人数，并选举组长引导课程教学的基本环节，而项目经理可以让组长或者组员担任；教师可以要求小组成员相互监督，在合作学习的进程中提高各自能力。在开展软件项目管理专题课程是，教师可以提前将课文中的案例布置给小组，要求各组成员在掌握知识的前提下，制作项目案例的PPT，根据小组成员的个人特长推选项目经理，并在课堂实践中要求项目经理讲解PPT；在讲解结束后，让小组成员补充不足，最后根据各组实际情况评比最优秀小组。

比如，教师在讲解项目预算一个章节时，教师可以布置案例：在某企业中制定一个自动化办公系统，该办公系统应当满足的基本功能包括：邮件发送、邮件整理、客户管理等。该案例中的项目较为虚拟化，要求并不具体，满足案例设置的基本要求，所以学生可以充分发挥个人见解，有较宽的创新空间。实践表明，我校旅游商务系提出了多种方案，且在学生的实际讲解过程中，大部分人都提高了参与热情，PPT排版合理且内容丰富，并在相互学习中有效掌握方案的实践方法，提高了个人实践能力。

（2）案例教学法

案例教学法是软件项目管理中最主要的教学方法之一，在实际的教学过程中教师应当明确学生教学主体的地位，积极引导学生思考案例，并创造软件项目管理的场景开展讨论活动，以此提高学生的创造力，调动学生的积极性。案例教学法的有效实施能够实现教学理论与教学实践的结合，使学生在掌握理论知识的基础上，学会利用自身知识解决实际问题，达到软件项目管理的根本目的[2]。

比如，在教师讲解在实际的工作中，如何与上司建立和谐的关系时，可以创新生活中的实际案例进行讲解教学。如：如何说服领导准许你请假？这其中具备说服力的切入点包括哪些？倘若领导间接不允许请假怎么办？领导不同意怎么办？领导脾气暴躁怎么办？这几个简单的问题包含许多与领导间沟通层面的问题，蕴含着许多实际问题。教师可以要求每个小组展开讨论，由于这一案例的灵活性、开放性均较广，学生可以进行自由发挥，并在案例中提前感知参与工作后的状态，提高学生对就业的信心。

3.项目导向中的实践活动

在软件项目管理这一课程中，教师可以采取项目导向这一方法展开教学，，由于软件项目管理中有大量软件开发的基本知识，按照软件开发流程进行教学具有一定的合理性、科学性。课程体系的架构是由项目开发运营的基本程序进行设计，从项目签订初期一直到项目结束，整个流程的教学都是课程中的主要内容，主要包括问题的提出、实践的可行性以及系统的维护与设计测试等环节。通过几个项目的驱动式教学，能够使学生系统化掌握知识原理[3]。比如，在讲解项目中的产品采购时，教师可以让小组成员扮演不同的角色，展开谈判活动，双方以自身利益为前提，探讨最大利益空间以及相关策略。

二、结束语

综上所述，软件项目管理这一课程能够使学生掌握融汇贯通的原理，认识到合作学习的意义。为了改变当前软件项目管理学习中的不足，教师应当不断创新教学方式，吸引学生的学习兴趣。同时，教师应当树立正确的教学观念，积极了解有效的讲解方式，在讲解理论的同时注重学生的实践能力，通过项目案例教学使学生达到学以致用的良好习惯。另外，教师在实际的教学过程中逐渐实现教学模式的多元化、教学方案的讨论化，能够使大部分学生都参与到课堂教学中，深入了解项目管理的基本流程，进一步提高课堂教学的效率。

参考文献：

[1]付华，许君望.“项目导向、任务驱动”教学模式在儿科护理教学中的应用探讨[J].当代教育实践与教学研究，2015，09（11）：56-58.

[2]邓燕雯，陈秋华.创业教育背景下“技术经济學”课程教学的改革与实践[J].中国林业教育，2015，05（13）：21-25.

在建项目量化考核管理办法 篇4

一、编制目的：

为了完善公司对开发项目的精细化管理，加强项目间的相互了解和交流，共享成功的经验和教训，形成“比、学、赶、超”的工作氛围，规范、统一、明确项目管理标准，对工程管理状况进行客观评价，暴露并解决存在的问题，促进施工、监理方管理工作成效的提高，贯彻落实建设方技术和管理要求，激励先进、鞭策后进，特制定本办法。

二、适用范围：

本管理办法适用于公司开发的所有在建（从开工到竣工验收）阶段工程。

三、检查考评原则：

检查评比应以“公开、公平、公正”为原则，以物化（可量化）的工作成果为依据，并注重整改的落实和反馈。

四、检查考评周期：

工程管理部组织，于每月25日（遇法定休息日顺延）组织一次各项目联合检查评比；特殊情况，可增加专项的检查评比。

五、人员组织：

工程管理部负责组织，从各项目工程部及监理部抽调骨干人员组成“在建工程检查考评小组”，每次检查组成员不固定。项目部应组织施工方有关人员参加，配合检查工作并见证评比、考核成果。

六、检查考评流程：

施工单位负责事前对已完工程（工序）进行100%实测实量检查，认真记录、整理并在现场标识检查结果数据。监理单位负责对施工方实测实量成果进行复查验证，编写项目质量实测评估报告。工程管理部组织“在建工程检查考评小组”成员，在施工方有关人员的参与配合及见证下，对项目进度、质量、安全文明施工及监理工作情况进行检查评价并打分。

工程管理部对各项目检查考评结果按得分高低进行排序，于下月5日前公示考评结果；对检查中暴露的共性或重大问题提出整顿目标和措施要求。

项目工程部根据本项目月度检查考评结果，督促施工方、监理单位完成问题和缺陷的整改完善，并提出预防类似问题再次发生的管控措施。

七、检查考评内容及分值权重：

在建工程检查考评内容包括：工程进度、工程质量、安全文明、工程资料、工作执行力、监理工作情况等。

工程进度检查包括进度偏差、赶工措施等内容。

工程质量检查包括材料质量、观感质量、工艺质量、实测实量、问题整改等内容。

安全文明检查包括施工现场、办公生活区、问题整改等内容。

八、分值权重：

工程进度、工程质量、安全文明、工程资料、工作执行力等项合计分值权重设定为100分；其中，工程进度检查15分，工程质量检查40分，安全文明检查20分，工程资料检查10分，工作执行力检查15分。

监理工作检查分值权重设定为100分。

每次检查测评前，可根据实际工程进展、分项工作比重及其重要程度，调整各细分检查项的权重分值。

九、评分标准：

各分项评分，根据问题的数量、频次及严重程度，划分为优秀、良好、合格、一般不合格、严重不合格 5个等级；其中，优秀得满分，良好得80%分，合格得60%分，一般不合格得40%分，严重不合格得0分。

某项内容由多人（组）分别检查的，取各人（组）评价分值的算术平均值，作为此项检查的最终得分。

各分项具体检查内容可根据工程进展及实际情况灵活增减调整。

将工程进度、工程质量、安全文明、工程资料、工作执行力等项分值合计，得到项目施工管理总体评价得分，作为对月度项目施工管理成果的总体评价依据。

监理工作检查应单独计分，作为对月度项目监理工作成果的评价依据；将所列各项具体监理工作分值合计，再乘以项目施工管理总体评价得分率，即为监理工作检查最终得分。

十、成果应用：

等级评定，综合评分90分以上为优秀；80—90分为良好；70—80分为合格；70分以下为不合格。

本办法“项目施工管理总体评价得分”，作为对施工方合同执行、项目管理进行考核评价并依据合同执行奖惩的依据。

本办法“监理工作检查最终得分”，作为对监理方合同执行、项目管理进行考核评价并依据合同执行奖惩的依据。

本办法检查评定暴露的问题，作为项目工程部明确控制管理工作方向的指导依据。

十一、本办法由公司工程管理部负责解释、修订。

项目管理人员绩效考核办法 篇5

为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则

1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。

3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。

4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。

5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。

绩效考核小组

1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。

2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。

3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分

1、考核总分为100分，2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。

3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）

4、考核等级划分

1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。

考核等级与对应意义 绩效评分 目标完成比 例 解

释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差

不同考核主体评分权重的规定

1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；

2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；

3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%； 季度绩效工资发放的依据

1、绩效工资比例

确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数

2、绩效工资的发放办法：

第一季度前三个月按工资总数的80%发放，在本季度末对管理人员每月的考核进行综合评定。

季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*个人季度绩效工资考核系数 绩效考核文档管理 文件保存

1、考核文档统一由项目经理经理办公室进行保管。

2、考评结果以绩效考评袋形式存档，在管理人员离开项目时销毁。

项目考核办法

项目对管理人员以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于69分者调离本岗位。

一、扣分标准

1、迟到、早退每次扣5分；代签、不按规定签字每次扣10分。

2、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归来每超一天扣5分。

3、管理人员在每月二十八日前给项目经理交一篇工作总结，并进行自我打分，每月不进行工作总结扣5分。

4、未在规定时间内完成各项报表（项目部、甲方、监理）滞后扣5分，错报扣5分。签证、工程联系单等有原则性错误扣3分。

5、未在规定时间内完成规定工作任务，每次扣5分；工作有明显错误每次扣5分。

6、未按要求组织各项技术交底、学习、检查等活动，责任人扣5分。

7、在监理例会上被提出批评通报每项工作不得超过2次，每超一次责任人扣3分。

8、在工作中犯有重大性错误，造成经济损失的扣8分

9、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。

二、加分情况

1、在工作中能提出合理化建议对工作能起到缩短工期节约成本的作用加5分，给予300-500元的奖励。

2、在办理工作联系单、签证方面能给项目创造效益的加5分，给予300-500元的奖励。

3、能对传统的施工工艺提出改良型方案节约材料的加5分，给予300-500元的奖励。

4、提前完成任务或超额完成任务加5分。

绩效考核办法(项目部) 篇6

甘肃省长城建设集团总公司第四工程公司项目部

施工现场精细化管理及绩效考核暂行办法

为了全面贯彻落实《集团施工现场精细化管理实施办法》，提高工程公司精细化管理水平，顺应市场竞争力，创精品工程；激发职工工作主动性、积极性，促进公司和项目部不断发展。本着公平、公正、公开、多劳多得，奖勤罚懒的原则，特制定本办法：

一、精细化管理

1.落实文件精神、加强制度建设、明确责任目标。公司和项目部两级组织要组织全体管理人员认真学习集团施工现场精细化管理实施办法，理解其总体要求，考评内容、考评等级和标准、精细化施工管理考核的实质内容，划分责任，抓好落实，不断加强专业知识和管理知识学习，熟悉图纸，国家强制性条文，施工验收规范，要结合项目不同施工阶段，有计划的开展集中学习，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为加强项目精细化管理服务。建立和健全项目部各项管理制度，由项目经理牵头，把每项施工责任目标按岗位工作进行量 化分解到每一个小组，明确每一个人的职责和安全生产责任制，使管理人员和施工人员明确自身责任，实现施工到位、管理到位，从项目、班组到个人权责清晰，责任明确，强化施工标准化，规范施工人员的安全生产行为。每星期坚持对每个工作岗位履行职责完成情况进行考评，让管理人员知道该干什么，怎么干，干到什么程度，做到项目施工团队目标明确，思想统一，步调一致。

2.加强质量过程控制管理。

（1）项目部要认真组织全体管理人员学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。

（2）加强技术指导工作。

项目部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案。施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对后期装饰阶段的分部、分项工程进行详细策划，使工程观感达到设计和规范要求，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。（3）把好原材料和半成品的质量关。

材料组要加强对材料性能的考察和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是集团规定的合格材料分供方，技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定把好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。

（4）加强过程控制。

严格检验批班组自检，专职质量员检、监理工程师的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序进行施工。技术资料要按规范要求及时形成，检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各责任人要及时签字，同时把质量管理与技术进度相结合，不断探索降低工程成本。

3、科学组织、统筹安排，确保工程进度。

（1）工程施工的质量、安全、形象、成本对工程进度有一定影响，在施工前要充分做好施工准备工作。

（2）科学编制工程施工进度计划，项目部要经过科学计算，开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，确定影响施工进度的关键因素，细化进度计划，编制工程施工进度计划网络图。

（3）施工中如发现进度滞后，要及时分析原因，采取补救措施。

（4）对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。

4、安全管理。

（1）安全组要根据《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，抓好安全责任落实，形成安全责任项目全员齐抓共管。

（2）根据工程项目特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩证，列出危险源清单，并制定出相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、整体式提升架、高大模板及支撑架、临时用电等方案编制专项安全施工方 案，做到安全管理有的放矢。

（3）加强对全员安全的培训教育工作，坚持做好三级安全教育和班组安全技术交底工作。项目经理要牵头组织全体员工经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员要时时讲安全、处处盯安全，发现问题要及时整改，形成人人知安全，个个讲安全的良好氛围。

5、文明施工。

文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过加强文明施工建设。不断提高项目部的全面管理水平。

（1）做好文明工地前期策划。

文明施工要坚持以人为本，遵循“投入少、效果好、新颖多的文明工地创建原则，围绕文明工地创建5大内容，抓好全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作，项目部要科学设计“施工现场平面布置图”，严格将现场划分为办公区，生活区，生产区，加工区，布局要合理紧凑，安全高效，井然有序。现场材料堆放整齐、分类存放，各类管理制度、操作规程警示标识齐全有效，醒目美观，员工着装统一，挂牌上岗。

（2）做好施工项目现场内外文化宣传。

在施工项目现场内外要按照集团宣传图集做好围墙、大门，现场的宣传布置工作，在现场条件允许的情况下，建立文化室、文化墙，购买与建筑施工有关的书籍，供大家学习，努力提高职工的业务水平和思想理论水平。

（3）加强现场环境管理。

结合当地创卫要求，有效控制施工现场固体废弃物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，促进项目部综合管理水平的提高，为保护环境、城市创卫做出贡献。

6、加强成本管理。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，施工精细化管理的实施者，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目人、材、机等各种成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并进行量化分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济的施工方案，达到缩短工期，提高质量，降低成本的目的，要加强成本分析的动态管理，强化施工过程成本分析，确 保项目施工追求效益最大化。

7、成立精细化施工管理检查小组。

精细化施工管理工作由公司组织牵头，项目部各自成立精细化检查小组，采取项目部之间相互考评，对应检查，组织自检的方式，便于相互促进，互相学习、共同提高。检查时要严格按照集团施工现场精细化管理实施办法的总体要求，考评内容、考评等级和标准、精细化施工管理的考核内容执行，认真进行精细化施工管理的检查，指导、考评，做好对应检查考评台账记录，考评台账记录一式三份，检查组保留一份，被检项目部保留一份，工程公司资料管理保留一份，同时接受集团职能部室的检查和指导。检查考评时间确定为每周星期五为初检，下周星期二为复检。

（1）第一项目部检查小组 组长：李高亮

组员：李旭军 张国辉 廉统荐 马永良 安晓东 李杨

张小丹 金虹

（2）第二项目部检查小组 组长：舒建福 组员：王旭 任佳 周武强 朱小龙 王华 胡有乾

卢晓娟 卜鹏祯

二、精细化管理与绩效工资兑现管理

认真贯彻执行集团总公司甘长城（2011）37号（关于印发《总公司绩效考核及薪酬管理暂行办法》的通知）和甘长城（2011）38号（总公司绩效考核薪酬兑现实施细则）文件及集团公司下发《集团施工现场精细化管理实施办法》，公司实行岗位工资和绩效工资管理，并将绩效工资兑现与集团精细化管理考评结果挂钩。绩效考评按岗位职责制定绩效考核评价标准和绩效考核打分表。考评结果按集团总公司相关规定每季度报集团总公司人力资源部，依据集团总公司相关文件和公司施工现场精细化管理及绩效考评办法规定，进行薪酬及绩效工资兑现。

（一）、成立工程公司及项目部两级绩效考评小组

1、工程公司绩效考评领导小组

组 长：雷晓景

组 员：李高亮、舒建福、刘峰、王旭

2、项目部绩效考评领导小组

组 长：项目经理

组 员：栋号长、技术质量负责人、安全文明负责人、资料负责人、材料负责人、统计预算负责人

3、绩效考评评价标准的内容

绩效考评评价标准的内容主要根据本人工作职责要求，结合具体岗位和工作实际制定。

（1）、公司副职人员、项目经理的绩效考评标准主要由业绩指标、管理指标、能力指标三项组成。

（2）、一般管理人员的绩效考评标准主要由任务绩效、工作态度、工作能力三项组成。

（3）、一线生产工人的绩效考评标准由任务绩效、工作态度两项组成。

4、绩效考评方法和步骤

（1）、公司副职、部门负责人、项目经理的考评由公司绩效考评领导小组按个人业务岗位，组织相关管理人员考核打分，由公司绩效考评领导小组进行评审，公司总经理审批。

（2）、公司部门管理人员绩效考评由部门领导负责考评，管理 人员相互考评打分，部门负责人组织集中评价，公司绩效考评领导小组进行评审，公司总经理审批。

（3）、项目经理部管理人员绩效考评由项目绩效考评领导小组组织，采取分类分组相互考评打分，项目部绩效考评领导小组集中评价，公司绩效考评领导小组进行评审，公司总经理审批。

（4）公司精细化施工管理考评按照《集团施工现场精细化管理实施办法》划分为：优、良、合格、不合格四个等级。

①、优：汇总表得分值在85分及以上。（含85分）

②、良：汇总表得分值在85分以下，80分以上。（含80分）

③、合格：汇总表得分值在80分以下，75分以上。（含75分）

④、不合格：汇总表得分值不足75分。

⑤、对精细化施工管理检查不合格的责令限期整改，直至验收合格。

5、绩效工资兑现分配方式

绩效工资兑现分配：公司领导层按《集团施工现场精细化管理实施办法》有关规定提取，其余部分按公司制定的绩效考评办 法有关规定进行绩效工资兑现。

（1）、确定绩效工资兑现比例系数为1，设置基准绩效为X。

计算个人兑现公式：一档为：3X±兑现；二档为：2X±兑现；三档为1.7X±兑现；四档为1X±兑现。

基准绩效计算公式：盈余数等于各档人员各自兑现后绩效相加，得出基准系数X。

绩效工资兑现公式：基准绩效X带入个人兑现公式算出各档人员绩效工资。

（2）、绩效工资兑现分为四档提取，一档为项目经理（栋号长）、技术负责人。二档为项目安全文明负责人、预算负责人、财务负责人、材料负责人、统计负责人。三档为施工员、质量员、资料员、材料员、安全员、统计预算员、取样员，会计员。四档为一般管理人员及在职职工。

（3）、分档计取比例：一档计取比例为3，二档计取比例为2，三档计取比例为1.7，四档计取比例为1。

6、精细化施工管理与绩效兑现

（1）、精细化管理落实不到位，造成综合考评达不到要求，按照施工环节出现的问题进行处罚；对于造成综合考评不达标主要负责人及参与人扣除应发绩效工资兑现总额的10%。

（2）、精细化管理综合考评按项目栋号进行排名，按排名顺序进行奖罚。奖罚排名次序之间差额绩效为5%，第一名奖励最后一名的处罚金额，第二名奖励倒数第二名的处罚金额，以此类推至最后奖罚持平为准。

（3）、按照集团精细化管理实施办法的总体要求、考评等级和标准将集团现场现场精细化施工管理考评检查项目按各岗位职责细化到施工栋号、专业小组做到分项分责、集中协调管理、抓好落实。按照集团施工现场精细化施工管理现场考评表进行实际扣分。当月检查考评时，分项评分扣除1～2（包含2分）之间的扣除当月栋号长、小组负责人绩效工资的10%，相关人员6%；影响全年绩效工资的扣除全年绩效总工资总额的30%；当月检查考评时，分项评分扣除2～5分（含5分）的扣除当月栋号长、小组负责人绩效工资的30%，相关人员15%；影响全年绩效工资的扣除全年绩效工资总额的50%；当月检查考评时，分项评分扣除5分以上的扣除当月栋号长、小组负责人绩效工资的70%，相关人员35%； 影响全年绩效工资的扣除全年绩效工资总额的80%。

（4）、当年公司经营出现亏损，扣除公司领导班子当年绩效工资兑现的10%，若当年无绩效，累积到下一周期有绩效工资兑现时从中扣除；若当年项目部出现亏损，扣除项目经理当年绩效工资兑现的20%，项目其他主要负责人当年绩效工资兑现的10%。（5）、施工精细化管理年终综合考评达到优, 对项目经理不扣除绩效工资；综合考评为良扣除当年绩效工资的5%;综合考评为合格扣除当年绩效工资的20%;综合考评为不合格扣除当年绩效工资的40%。

（6）、项目部经理对项目所有人员按季度打分考评，奖优罚懒。

7、劳动纪律与绩效兑现

为了强化劳动纪律与绩效挂钩，制定如下制度：

1、事假：若当年事假超过20天，绩效工资不考虑，若当年事假不超过20天，每天以绩效工资总额除以269天的平均数乘以事假天数从绩效工资内扣除。

2、病假：若当年病假超过30天，绩效工资按一般管理人员计算，若当年病假不超过30天，每天以绩效工资总额除以269天 的平均数乘以病假天数从绩效工资内扣除。

3、迟到及早退：一个月内迟到早退1次提出批评，2次提出警告，3次罚款30元，4-5次每次罚款50元，超过6次以上（含6次）扣除当月绩效工资。

4、每月轮休两天，全勤为28天。超过28天，每增加一天，奖励绩效工资总额除以269天的平均数。

8、安全质量目标与绩效兑现

1、安全目标

对造成经济损失在20万元以上安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的20%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的10%；项目部其它人员应发绩效工资总额的5%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的20%；

对造成经济损失在30万元以下（含30万元）的安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的25%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的12%；项目部其它人员应发绩效工资总额的6%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政 值班人员应发绩效工资总额的30%；

对造成经济损失在30万元至50万元（含50万元）的安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的30%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的15%；项目部其它人员应发绩效工资总额的8%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的30%；

造成经济损失在50万元至80万元（含80万元）的安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的35%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的20%；项目部其它人员应发绩效工资总额的10%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的35%；

对造成经济损失在80万元以上及死亡事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的50%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的25%；项目部其它人员应发绩效工资总额的12%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的50%。

2、质量目标 发生10万元以上技术质量事故，扣除技术质量负责人、施工负责任人应发绩效工资总额的20%；扣除质量员应发绩效工资总额的10%，如出现技术质量事故与安全管理有连带责任，扣除相关安全员应发绩效工资额的10%，扣除安全负责人应发绩效工资总额的5%。

发生20万元以上安全技术质量责任事故，扣除技术质量负责人、施工负责任人应发绩效工资总额的30%；扣除质量员应发绩效工资总额的15%，扣除公司领导班子和项目经理当年绩效工资总额的15%，若当年无绩效，累积到下一周期有绩效工资兑现时从中扣除。

甘肃省长城建设集团总公司第四工程公司

2016年7月12日

绩效考核在企业项目管理中的应用 篇7

(一)绩效评估的主观性强,难以量化

项目绩效指标的量化是绩效考核过程中较难完成的一步,尤其比起其他项目,信息化项目的目标更难以清晰定义,项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确,客户的要求也可能会变化。因此,信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。

(二)员工提交的绩效过程数据无法反映其真实的工作成绩

企业信息化是“化”人的过程。企业各级员工要在心理上和行动中全部投入信息化建设进程,才能成为信息化的主导力量。所谓上有政策下有对策,不论什么项目绩效考核方案一出,这些难点使得绩效管理体系的推行与员工的日常工作表现发生脱节,使得绩效管理体系只流于形式。怎样才能较好地克服以上难点?科学地组合绩效管理体系的各个要素和项目管理的要点,把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程中,才能使企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成取得良好的效果。

二、企业实施绩效考核的具体方法

(一)绩效目标的制定

一个企业项目的实施需要有明确的项目目标,而确立的项目目标也就是该项目组最终的绩效目标。所谓项目的目标,就是围绕着项目的基本三要素展开:即质量(Quality)、成本(Cost)、交付时间(Delivery),所以对于某一个具体的项目而言,项目的QCD其实就是项目的绩效目标。

虽然从表面上看,绩效目标的确立很简单,企业管理者在明确了企业战略目标与任务的前提下,把项目经理的职责,对员工的要求,该改进及需要努力的地方都总结出来。总结出来的结果就是该工程项目绩效管理的目标。但需要注意的是,在归纳总结绩效管理指标时,应该能体现出该项目对企业总体目标的贡献。另外,还需要特别说明的是,绩效目标的设定一定是要在企业管理者、项目经理和其下属员工共同制定下完成的,不能只由人力资源部代替完成。也就是说,绩效管理目标的制定,由上而下多沟通。只有这样,才能做到责任明确,完成目标由下而上,相关责任部门、责任人也会有积极性。

(二)以绩效阶段划分为基础提交绩效计划

最终绩效目标的达成,需要结合项目的实施过程,先把最终目标分解成阶段绩效目标,然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标,最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上以周为一个绩效考核阶段,阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障,所以,要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。

项目经理根据项目目标,通过召集项目工作会议,确定项目的阶段目标,以周为单位分割,则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后,各项目组成员根据周工作计划的安排,制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作,并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度。这样,一方面项目工作可以在每周落实到人;另一方面,公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是,每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标,将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加,就成为项目组每周的绩效目标。

在项目实施过程中,可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况,一旦发现周阶段绩效目标没有达成,则需进行原因分析并及时采取项目管理措施,尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差,以期将项目的风险消除在萌芽状态。在个人的绩效计划中,除了说明本周自己要执行的具体工作外,还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件,并同时明确执行该任务的验收准则。例如,张三在本周要实施一个压力测试,则工作任务是压力测试,验收准则是提交压力测试报告,所需资源是具备压力测试环境。

一般而言,技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则,方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则,项目活动以该活动成功完成为验收准则,公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中,本周有多项工作的,需要注明每项工作的权重,权重代表该项任务的工作量。当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后,提交给项目经理,如项目组分为多个小组,则每个组员提交自己的绩效计划给组长,组长提交自己的绩效计划给项目经理。收到下属提交的绩效计划后,直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划,是否有遗漏或者理解上的偏差,是否需要给下属提供工作条件或者资源,一旦直接上级发现有不清晰之处,则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过,则该成员的绩效计划开始生效,并存档。

(三)阶段绩效总结与评估

一般在每周的周五,按照绩效计划提交的同样过程,下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成,对于部分完成或者未完成的工作,需要说明原因和理由,并列出可能的补救措施和建议,如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况,再根据任务权重,采用百分制给自己打分,提出自己本周的绩效考核成绩。

直接上司收到下属的绩效总结后,如果发现是未完成或者部分完成,则属异常,就需要找该成员了解详细原因,对于因客观原因造成未完成的,需要确定补救措施;对于下属因工作能力而未能完成的,可以考虑调整该成员的岗位,或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常,直接上司需要规划在余后的几周内赶上,并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后,就可以确定该下属的本周工作绩效,根据其自评得分,给出一个直接上司确定的分数,并与该成员达成一致。

当全体项目组成员的绩效总结完成后,项目经理根据已经确定的成员的分数,列出本周项目组成员的分数汇总清单,向项目组公布本周分数排行榜,这种通过在项目实施过程中形成的实际分数,实现对项目组成员的过程绩效评估,具有客观性,是一种可实现量化考核的有效办法。

(四)绩效总体总结和评估

当项目进行里程碑评审,或者项目完成时,项目经理根据各个成员每周的绩效分数,进行累加,形成该成员的绩效总分。同样,对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样,项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员,实现了项目绩效的总体总结和评估。每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过,到此还不算大功告成,这一阶段还有一件重要的事情要做:即根据阶段绩效成绩和绩效总分,从整体上总结绩效数据和过程中的经验,对项目进行宏观的分析,总结成功的经验及失败的教训,为下一次考核工作打下坚实的基础。

三、企业实施项目绩效管理方式的科学意义

通过上述的项目绩效管理过程,我们可以清楚地看到,在企业信息化项目中,这种绩效管理方式是简单易行的,在未增加管理成本的前提下,操作性强,目标明确。其中,绩效总结是以绩效计划为依据,不存在随意性或印象分;绩效计划中的任务是以项目工作为内容,使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。在实际项目的运作中采用了这种方式,极大地保障了项目的成功实施。在分析整个绩效考核的过程中,可以得出以下结论。

其一,评估是量化的。杜绝了感性化的评估,项目组成员容易接受这种方式,促进了项目团队的共同进步。

其二,工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估,杜绝了随意性的评估,由于对公共要求部分也实施了评估,避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。

其三,实现不同岗位排名。通常在考核过程中,因员工技能要求不同,往往很难进行统一的排名,通过正文所述的方式,不同岗位的人有不同的绩效计划,视计划完成情况进行绩效总结和打分,从而可以提供一个统一的分数排名,对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。

其四,保障了直接上级和下属的充分沟通。通过绩效计划和绩效总结的过程,便于直接上级为下属创造工作条件。一旦某人出现异常,直接上级可以及时发觉并干预,使得项目计划受到最小的影响,并可尽早地调整项目计划。

其五,充分结合了项目管理的项目计划和工作任务分解。绩效计划、绩效总结、绩效管理的目标跟项目管理的目标方向是一致的,从而使绩效管理成为实实在在的管理工作和协调手段,为项目成功提供了机制上的保障。

所以,项目绩效考核是企业信息化项目实施过程中必不可少的重要环节,科学地组合绩效管理体系的各个要素和项目管理的要点,把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程中,才能使企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成取得良好的效果。

摘要：根据世界经理人文摘的资料,在中国企业十大管理难题中,绩效考核超过留住人才、薪酬体系、核心竞争力等其他九项企业管理难题,排在了第一位。80%企业对自己的绩效考核不满意,因为企业中的绩效考核相当于一种博弈,领导满意了,员工就会相对不满意,反之员工满意了领导又会觉得不满意继续改进制度。既然项目绩效考核都不好做,企业为什么还要做呢?为了在竞争中立于不败之地,一套企业绩效评价系统,通过对企业全面的、有针对性的评价,使企业能不断地对自己存在的问题进行诊断分析,从而更好地完善自己,并据此不断提升企业竞争力,同时也使得其他的社会主体能作出更好的决策。

关键词：项目管理,绩效考核,应用,施工流程

参考文献

[1]陈和兰.项目管理[M].北京:科学出版社2,009.

[2][美]项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOKR指南第四版)[M].北京:电子工业出版社.2009.

完善施工项目管理，提高经济效益 篇8

关键词：项目 管理 效益

0 引言

随着项目管理工作的不断深入开展，进一步的增强了企业的活力，提高了企业的经济效益，现在，我就个人的理解对这项工作在理念上加以阐述和作法上阐明重点。

1 对建设施工项目理念的理解

有建设就有项目，有项目当然会有项目管理，故项目管理是古老的人类生产实践活动，但项目管理形成为一门学科却是20世纪60年代以后的事，由于当时的大型建设项目、复杂的科研项目、军事项目和航天项目大量出现，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了，另外，从第二次世界大战以后，科学管理方法大量出现，逐渐形成了管理科学体系，并被广泛应用于生产和学理实践，如系统论、控制论、信息论、组织论、行为科学、价值工程、预测技术、决策技术、网络技术数理统计等均已发展成熟并应用于生产管理实践并获得成功。

2 当前做好项目管理的几项目重点工作

2.1 选准项目经理，建好项目班子，作为工程项目管理的“龙头” 要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗；要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔，现在首先从具有建造师执业资格的人中选取。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。企业要加强项目经理后备人员的职业道德水平；要加强现代管理技术的继续教育，提高业务素质；要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子，保证班子整体合力的有效发挥。

2.2 深化责任成本管理，增收节支降本提效，作为工程项目管理的“核心” 这是企业管理的基本功，也是企业发展的基础。具体做法：

2.2.1 切实转变观念，强化成本意识，加大推行力度。一是树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；三是树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。

2.2.2 建立健全项目责任管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：一是明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二是分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；四是认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。

2.2.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、物料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、物料采供质价对比招标制、购置没备开支计划审批制、管理费开支核定制，同时实行项目财务人员委派交流制、项目经理资金回收清欠终身责任制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

2.3 加强外带劳务管理，视作工程项目管理的重点

2.3.1 规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队形式为主”，“使用建制队伍‘清包工方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。

2.3.2 严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”：严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。

2.3.3 加强动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道。

2.4 建立激励约束调控机制，作为工程项目管理的保证 施工企业激励约束调控措施有多种形式。其中主要应抓好三个方面：

2.4.1 严格实行项目审计监督。项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计。工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。

2.4.2 全面推行项目考核制度。根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核。凡实现项目责任目标的，就应按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性；凡出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，也要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量高效益地运行。

2.4.3 开展“优秀项目部”和“优秀项目经理”考评活动。按照行业、企业考评办法，进行“两优”评比，荣誉激励。重点放在监督指导和规范管理上，以逐步提高项目运作质量。