安装项目经理管理方法（通用11篇）
做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。
一、和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意，要给老板说：专款专用，没有钱什么事情都不好办的。
二、不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。
三、在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。
四、不要对他们有感情。要说施工班组好就是好，坏就是坏，只是你管理不要有偏向的色彩，你千万要注意不要贪图小便宜，不要受贿，否则，你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。
五、经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的，是有程序的，自然他们会严格要求自己的。
六、整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。
七、最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情，他们会很害怕你的。
项目经理需要修炼的9件事
作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。
每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。
所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1．脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2．遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。
3．永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。4．记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5．要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。
6．注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7．客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的。
8．功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。
1 不同岗位的员工工作管理
对于建筑施工公司来说, 项目经理需要安排的工作任务主要通过以下几个主要负责人完成:工长、材料员、核算员、技术负责人、技术员、施工员、试验员、设备员、质量员、安全员。对于以上的员工, 除了安排完自己的工作职责以外, 工地上仍有大量的不可预料的情况发生, 比如人员的临时调动, 对于处理与民工的意见分歧等, 这些不可预料情况的发生, 均需要安排专门的人员来负责。所以原则上项目经理可以考虑, 技术以外的任何事情, 都是主工长一个人负责, 任何事情的发生, 项目经理不在场的情况下, 主工长负责。建筑施工技术上的任何问题, 技术负责人全权负责, 当技术负责人需要人员支援的时候, 主工长原则上按照技术负责人的要求完成。两大块完成以后, 施工公司在施工工地, 需要配备一名党员全面负责员工的一切思想问题, 如工长和技术负责人矛盾的解决, 员工之间较难处理的情绪, 均由其负责, 通过以上管理, 使员工明白有困难可以找人解决, 工作上的有工长和技术负责人, 思想上的有公司指定的党员可以申诉, 从而使公司健康发展。
2 住宿管理
对于施工地点偏远的工地, 公司应安排出单独的一间房, 用于安排员工家属的探亲住宿用途, 该间房应配备电视机, 洗衣机, 电脑以及日常用的厨具等一切物品, 使员工家属探亲的时候, 在不影响员工工作的情况下, 家属可以在工地短暂的居住3 d~5 d, 对于探亲时间, 在公司进度安排不是特别紧张的情况下, 家属可以在工作时间探亲, 探亲几天, 员工可以调休2 d的假期进行休息。原则上每位员工半年家属可探亲一次。具体时间和排序派专人负责, 卫生打扫以及家属离开后的床单被罩的洗涤, 派专人负责。
3 伙食管理与卫生的管理
在偏远的施工工地, 由于物资品的缺乏, 很难买到员工想吃的原材料进行加工, 因此对于一些非洲项目, 项目部必须购买大型的冰箱, 用于肉类、鱼类的储存, 公司需要派专门的人员购买食材, 厨师必须在保证干净卫生的情况下, 尽可能的满足员工饭菜的多样化需求, 使员工在偏远的地区更好的做好工作。另外公司应指派专门的人员, 对员工的宿舍进行打扫, 并且购买洗衣机为员工衣物和床单被罩的洗涤提供帮助, 购买室内的晾衣架以及室外晾晒的工具。由于建筑施工公司男性远远多于女性, 女性除了负责好本职工作外, 公司可以通过加薪的方式, 委派女性对男性的宿舍进行打扫, 通过每两周评选出最卫生的床铺和最卫生的宿舍, 且给予奖励, 使员工在偏远地区住的舒心, 穿的干净, 更好的投入工作。
4 放假制度的合理制定与加班费的及时发放
由于偏远地区交通的不便利性, 大部分员工不能每周按时与家人团聚, 因此公司可以根据项目的进展情况, 做好员工的放假管理, 原则上每月假期为8 d, 在公司进展非常紧迫的情况下不允许请假。如果在员工两个月没有休一天假期, 且工期在不紧张的情况下, 可以给员工16 d假期。对于部分一年没有回家的员工, 要做好加班费的合理及时发放, 提高员工的工作积极性。
5 节假日的文体活动与礼品的发放
处于偏远地区员工的精神文化生活相对单调, 公司需配备一定的体育器材, 如羽毛球拍、足球、握力器等在员工宿舍, 节假日除了厨房准备美餐以外, 应积极的组织文体活动, 优胜者颁发奖品。可以指定刚毕业的年轻员工负责组织活动, 每人都参与到文体活动中来, 不想参与唱歌舞蹈、讲笑话的, 可以参与羽毛球比赛。使员工在偏远的地区, 节假日不觉得无聊单调乏味。
6 鼓励员工积极提升业务能力
项目经理应积极鼓励员工考证, 如核算员证, 一级建造师证。利用一些时间, 鼓励员工去参加建筑类的学术会议, 带回会议的最终精神, 鼓励员工积极进行职称申报, 员工在提升自己业务能力的同时, 也能促进建筑施工公司的发展。
7 加强企业文化建设
建筑施工单位, 良好的公司文化能有效的促进员工的健康积极向上精神的形成。建筑施工单位, 应给予不同的员工良好的发展空间。积极健康的文娱活动、合理的探亲假安排、良好的培训进修制度, 以及加班费的及时发放, 所有的这些能体现公司文化的活动, 都应积极开展。对于员工内部的矛盾, 项目经理应积极协调, 给予不同的员工不同的发展空间和不同的企业归属感, 通过树立良好的公司文化做好建筑品牌。
通过以上的措施, 对于施工公司的员工来说, 可以在工作的同时, 很好的调节自己的精神文化生活, 使员工更健康的投入到工作中去, 为公司的项目贡献员工的力量, 项目经理除了做好以上几点外, 更重要的是, 提高员工的福利待遇, 使员工在单位里有归属感, 有话语权, 发挥主人翁的精神。施工单位由于其的特殊性, 应采取多样化的措施, 管理工地、管理员工, 为国家的建筑事业贡献力量。
参考文献
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一、认真贯彻执行党和国家的安全方针、政策、法令、规定、标准和上级批示，结合项目实际情况，组织制定贯彻实施安全措施，检查实施的情况。
二、项目经理是施工项目负责工程进度质量、安全、责任成本、环境/职业健康安全主要负责人。
三、对本项目安全生产负主要责任，把安全生产列入议事日程，实施安全生产动态跟踪管理，解决安全生产中存在的实际问题。
四、主持项目每周的安全生产例会，经常性地对项目组人员进行安全方面的教育，提高他们的安全意识和安全管理水平。
五、贯彻各项管理制度负责组织对工人班组的业余技术培训，质量安全意识教育和劳动竞赛评比活动。
六、负责项目的施工技术并指导有关业务人员的技术工作，认真贯彻执行上级指示和各项管理制度。
七、参加单位工程的图纸会审和设计交底，组织施工现场施工工长和操作班组熟悉图纸、技术规程，研究并改进施工工艺和操作方法，负责向工长和操作班组提出质量、安全交底、技术要求。
八、组织编制项目施工组织设计、专题方案和技术措施，认真组织实施、并督促检查执行情况。
九、指导和督促工长及操作班组遵守规范、规程、按图施工，对重要和关键部位的施工质量应亲自把关，并负责组织复查，负责项目责任成本管理控制工作。
十、参加主要和特殊工程的隐蔽验收及分部分项质量评定，参加竣工工程的质量评定和验收。
十一、参与开展项目创双优工作和全面质量管理。组织施工现场的定期质量安全检查，参加一般质量、安全、设备事故的调查处理。
十二、组织有关人员做好原始记录和台帐，做好单位工程质量技术档案和各种技术经济资料的及时办理签证审查、收集汇总、登记成册等工作。
十三、负责组织实施已鉴定或评议的新结构、新材料、新技术、新工艺的推广和应用工作。
十四、负责掌握劳动力、施工机具、材料的合理使用，指导工长搞好现场平面管理，做到工完场清，搞好文明施工。
十五、负责对整个项目的环境/职业健康安全管理体系的运作、实施情况进行监控、检查。
十六、负责国家安全法律、法规和地方各种安全规定的执行。
经理陈前银莅临烟台万华竖井安装项目视察工作
2014年5月15日上午，公司董事长卢跃春、总经理高杰、总工程师兼青岛分公司总经理陈前银等一行在烟台万华项目经理杨保成、项目总工韩立春、副经理张红杰陪同下到烟台竖井安装项目视察工作。
视察期间,卢跃春董事长认真听取了烟台项目经理杨保成关于项目当前的整体工作汇报，详细观看了烟台项目各项工作的运转状况，并深入工作一线、职工宿舍、食堂实地考察员工们的工作和生活状况，并与全体员工进行座谈。座谈会中，卢跃春董事长首先就烟台项目在万华烟台工业园中取得的各项成绩给予了肯定，并就现场安全、质量、进度等在工程施工中扮演的重要性做出了分析且给予了相关建议，面对烟台项目诸多担当重任的新生力量，卢总更是给予了极高的评价，并告诫他们要在项目管理中找到自己的定位、学会吃苦、认真学习、踏实工作、不断提升自己的能力、将自己打造成公司的高精尖人才。其次，卢总就公司当前在国内外的形势、公司的发展方向及公司近几年的工作业绩做了总结，并特别提出了青岛分公司在公司整体发展中的重要性。最后，卢总还向大家介绍了今后几年公司的人才梯队建设、党政工会建设及未来几年有可能中标的几个国内外工程项目，并要求大家以本项目为平台，努力提升自己，争取在未来的项目中扮演更重要的角色。
进场前施工准备工作： 到施工现场考察道路和场地
准备各工种施工人数（起重，安装，电焊，测量，搬运，电工）
准备现场管理员人数（第一负责人，安全，技术，材料，后勤）
进场人员相关保险必须齐全 选择相关机械及数量
各种工具准备足量（电闸箱，电缆，电焊机，电动工具，吊索具，起重工具，测量工具）准备防护劳保用品
施工爬梯及移动施工平台的准备 施工组织设计的编审批
与甲方、监理、总包等相关部门及人员进一步协商进场时间及相关手续 通知人员、机械、材料进场 二
进场后施工准备工作：
组织全体进场人员做好安全、技术、质量交底，分配各人员的工作
组织相关人员复测柱基标高、轴线
与甲方、监理、总包等相关部门做好钢结构施工前的交接手续（柱基混凝土强度、柱底标高、柱底轴线、场地平整坚实）
组织材料进场、卸车、就位、清点
材料堆放就位必须按标准执行（构件层层垫木、保温辅料防水、彩板收边防损）对柱梁构件全数复测柱梁安装尺寸
准备好各种材料的报验资料，请甲方、监理抽验进场材料并做好报验手续
向甲方书面提出申请要求钢结构安装开工 安全检查所有工具和机械是否符合要求 三
安装过程中必做工作： 每天安全质量进度班前会必开 每天施工日志必记 每天安全检查必做 每天施工进度必抓 每天工程安装量必报 每天完工后必清理
柱底标高位移必须符合安装标准 钢梁并装后必须复测梁柱节点 柱顶位移必须符合安装标准 高强螺栓节点必须按要求施 焊接节点必须按要求施焊 普通螺栓节点必须按要求施拧 钢结构安装完后必须清洁构件表面，并修补表漆 各工序完工后必做验收纪录
钢结构验收前必须及时准备齐全验收资料 保温棉安装后必须做隐蔽验收 内外墙板安装前必须预冲孔 收边墙板安装后接口不剌手
外屋面板安装时防水节点必须安装到位 四工程验收中必做工作： 外屋面板安装后屋面必须清理干净
整体钢结构安装完成后必须自查全部位安装质量 甲乙方联合检查所存问题逐条整改并请甲方逐条验收 整体验收资料必须准备齐全、正确、美观
退场前结构验收单、物业交接单、工程结算单、资料移交清单必须确认完毕 五工程保修服务期必做工作： 一年内必做两次电话回访
1 施工项目管理
项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。
项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。
在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。
在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。
在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。
在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。
2 合同管理
在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。
3 质量管理
在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。
要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。
4 进度控制
在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。
5 成本管理
加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。
6 安全管理
在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。
施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。
所谓管理能力就是把知识和经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力，作为项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要有：
（1）决策能力。项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等，问题的解决就是一个决策过程，包括与问题解决相关的情报活动、设计解决问题方案、评价与抉择方案并利用选择的方案去实施问题解决的过程。而且在项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法去解决，因此项目经理必需有很强的决策能力。
（2）计划能力。计划工作对于任何工作的重要性已经人所共知了。项目与项目管理也一样，要在一定的约束下达到项目的目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程作一个系统的安排。而计划的制定是在项目经理领导与参与下进行的。项目经理应了解并运用计划制定的方法和步骤。同时项目经理还必须懂得如何运用计划去指导项目工作。也就是不仅会计划，还要会控制。
（3）组织能力。项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员心以及确定团队工作规范的能力。显然，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，还建立一整套保证团队正常运行的有效规范。
（4）协调能力。项目经理的协调能力是指能正确处理项目内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。一方面项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施项目目标；另一方面项目经理能够协调项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。在协调活动中，项目经理最为重要的是沟通能力。
（5）激励能力。项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束机制，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队的任务。
摘要：
现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，已达到起项目目标。
关键词：项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，流程，实施，PMI项目经理圈子
正文：2010年1月，某省工商局视频流通监管系统及相关设备整体外包，以降低硬件购置的成本，提高管理效益，我作为用户方项目负责人，参与了方案制订、项目分析和项目管理等工作。
这个项目包含了通过实施高端监管系统的硬件、软件、系统集成等的整体外包，将企业内分散的各个地方进行有效的监管，达到规模效益，实现综合的成本、质量、服务、效率及社会效益，项目涉及企业的130个子公司、5个工业园、40个外地销售单位，预计投入高端监管设备500台；项目采用融资商向供货商采购设备放在企业内使用，服务商提供整体的运维服务，按使用数量进行费用结算，然后支付给融资商的运营模式。明确了项目的范围、时间、成本，通过公开招标的模式选择了项目的合作各方后，我们将项目整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理，目的是保证实现项目要求并按时投入使用。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。
该项目在2010年5月开始首批设备推进至今运行情况良好。
现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，已达到起项目目标。
一.项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种科学知识来完成。美国项目管理学会PMI对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织已达到一个特殊目的。
项目管理这个概念是第二次世界大战的产物（如美国胭脂原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，醒目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行有其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：
（1）.范围管理——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划；人员招聘和项目团队的组建。
（5）质量管理——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、相应和控制。
（8）采购管理——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
项目管理(PM)正逐渐被认为是公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识。
而我个人赞同这样一种观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力
本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好，如流程规划与再造。
二、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
三、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设
上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
四、项目计划的辩证关系
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。制订良好的计划是项目成功的基础，而不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。
但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与内部人员，合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
参考文献
[1]戚安邦主编：《项目管理学》，南开大学出版社，2003
[2][美]HaroldKerzner 著：《应用项目管理》，电子工业出版社，2003
[3]白思俊主编：《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002
关键词：项目经理,地位,职责,责权利
施工项目经理是施工企业项目经理的简称, 是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人, 因此项目经理在管理中处于中心地位, 是项目管理成败的关键。
1、施工项目经理在企业中的地位
首先, 项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看, 项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人, 是项目的总责任者, 是项目动态管理的体现者, 是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看, 作为企业法人代表的企业经理。
其次, 项目经理是协调各方面关系, 使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任, 即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。
第三, 项目经理对项目实施进行控制, 是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息, 通过各种渠道汇集到项目经理手中;项目经理又通过指令、计划和“办法”, 对下、对外发布信息, 通过信息的集散达到控制的目的, 使项目管理取得成功。
由此可见, 项目经理是项目目标全面的实现者, 又要对企业效率性目标负责, 在施工组织结构和项目管理中居于重要的地位。
2、施工项目经理所应从事的具体工作
在具体分析项目经理的责、权、利内容及三者之间的关系前, 首先应该明确其从事的具体工作。就项目经理本身而言, 从事的具体工作主要包括以下两方面的内容:
2.1 项目经理应做好的三项基础性工作
2.1.1、确定项目管理目标。
业主单位项目经理所要明确的是某项目建设的最终目标, 即增加或提供一定的生产能力或使用价值, 形成固定资产, 进行目标管理, 以便协调所有成员的活动, 实现项目管理目标。
2.1.2、制定规范。
就是建立合理有效的项目管理组织机构及制定规章制度, 保证目标实现。规章制度要体现“系统管理”和“封闭原理”、要面向全体成员, 项目经理要对其审批、督促并进行效果考核。
2.1.3、选用人才。
项目经理在选人才时, 要把握“用最少的人干最多的事”的效率原则, 一定要选得其才、用得其所。
2.2、项目经理应做好四项经常性工作
2.2.1、决策。
决策是管理的核心, 项目经理对重大决策必须按照科学决策的方法进行, 在如下两种情况要作出及时明确的决策:一是出现不可预测的事件, 如合同变更、特殊材料的购买、领导指示、企业组织结构和内外环境发生重大变化时;二是下级请示重大问题涉及全局性问题, 项目经理可不直接回答, 只直接回答下属建议。决策要及时、明确, 不能模棱两可, 更不能回避问题。
2.2.2、实施合同。
对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制, 协调各种关系, 组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标, 提高经济效益。这是最重要的和最重大的经常性工作。
2.2.3、加强学习。
项目经理设计现代企业管理、现代生产组织管理、经营管理及方式, 微机、网络、自控等现代化科学技术以及系统论、信息论、控制论、统计学、运筹学、管理心理学等多方面的知识, 它往往集中了上述的最新内容及成果。故项目经理必须事先学习、干中学习、事后总结, 以适应“一次性需要”。事项目经理应该成为决策的领导人、项目的管理人、技术的负责人、学术的带头人、成员的贴心人。
2.2.4、联系群众。
项目经理必须调动组织内部的每一个积极因素, 可把这方面与建立内部的“公平竞争机制”、有效的“奖惩机制”结合起来, 要明晰每一位成员的心理需要和物质需要, 要抓住适当的时机满足他们的需要。
3、施工项目经理责、权、利的具体内容
3.1 施工项目经理的职责
由建设部颁发的“建筑[1995]1号”《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中的规定, 项目经理对项目施工负有全面管理的责任, 在承担工程项目管理过程中, 履行下列职责:
1) .贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策, 执行企业的各项管理制度。
2) .严格财经制度加强财经管理, 正确处理国家、企业与个人的利益关系。
3) .执行项目承包合同中由项目经理负责发行的各项条款。
4) .对工程项目施工进行有效控制, 执行有关技术规范和标准, 积极失言应用的新技术, 确保工程质量和工期, 实现安全文明生产, 努力提高经济效益。
3.2 施工项目经理的权限
赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了发行项目经理的职责, 施工项目经理必须具有一定的权限, 这些权限应由企业法人代表授予, 并用制度具体确定下来, 施工项目经理应具有以下权限:
3.2.1. 用人决策权
3.2.2. 财务决策权
3.2.3. 进度计划控制权
3.2.4. 技术质量决策权
3.2.5. 设备、物资采购决策权
3.3 施工项目经理的利益
项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设, 应对精神奖励给予充分重视。
关于物质利益, 项目经理部应根据预算合理计取劳动成本, 项目经理应视同企业管理人员正常取费, 项目利润应全部上缴企业, 对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时, 按企业规定扣发工资。
关于精神奖励, 可采用表扬、奖励、记功、晋级、体制等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅, 这是符合行为科学原理的。于是每进行激励之前, 应分析该项目经理的最迫切的需要, 不能盲目的讲物质激励。从定义上说, 精神激励的面要大, 作用会更显著。精神激励如何兑现, 值得人们根据需要认真研究, 积累经验。
4、施工项目经理责、权、利三者之间的关系
项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理必须是项目的责任主体, 是实现项目目标的最高责任者, 而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心, 它构成了项目经理工作的压力和动力, 是确定项目经理权力和利益的依据。其次项目经理必须是项目的权利主体。权利是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段, 所以权利的范围, 必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权利, 项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理的工作动力, 是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬, 所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益, 项目经理就不愿负有相应的责任, 也不会认真行使相应的权利, 项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
通过以上所述, 要想在工程管理中发挥好项目经理的作用, 使项目经理制良性健康的发展, 关键是要认清项目经理在项目中的地位和作用, 要最大限度地保证项目经理的权利和利益, 而项目经理本人也应不断加强自身素质, 更新自己的知识水平, 在不断规范的职业准入制度中立于不败之地。
参考文献
[1]建设工程项目管理试行办法.2004
[2]建设工程项目管理规范.2006
[3]关于建筑企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的补充通知.2007
[4]王延树.建筑工程项目管理.中国建筑工业出版社. (2007) , 267页-269页
[5]秦志华, 张建军.PM-项目经理.中国人民大学出版社. (2004) 123页-124页
本办法所称项目经理贷款系指向受承包工程项目企业的法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是承包工程项目企业法定代表人在工程项目上的代表人，或是按有关规定允许对总承包项目实施工程分包的经营者，且具有江苏省建设厅颁发的有效的项目经理证书（要求资质等级在叁级以上），并且取得项目经理证书在3周年以上，从事过2个以上的工程施工项目并取得良好的工程业绩的项目经理发放的人民币担保贷款。
本办法所称项目经理贷款管理，系指联社对项目经理贷款的选项、评估、审查、审批和贷款发放、监督管理、后评价以及贷款收回全过程的程序化和规范化的管理。
项目经理贷款的对象及条件
借款人投资项目需要申请项目经理贷款时，应向所在地联社下辖的开户社（部）直接提出项目经理贷款申请。
开户社（部）对所受理的项目经理贷款，要及时组织调查核实借款人是否具备信贷管理制度规定的基本条件，并重点审核借款人及项目经理贷款资料及文件是否真实有效。
借款人需具备的贷款条件：
1、持有建筑业或相应主管部门颁发的项目经理证书（建造师证书）；
2、遵纪守法、信用良好、经济实力强、有较好的建筑施工管理能力，无不良嗜好；
3、所承建的项目符合国家产业政策；
4、能够提供相应的工程承建合同；
5、能够提供符合本联社要求的担保方式；
6、在本联社系统开立个人结算账户
7、本联社规定的其它条件。
项目经理贷款需提供的资料：
1、借款人及配偶的有效身份证及户籍证明（户口簿）、结婚证书（原件及复印件）；
2、收入状况证明、自有不动产证明材料（原件及复印件）；
3、项目经理资质证书或其他证明材料（原件及复印件）；
4、建筑承建合同、分包协议或内部承包合同（原件及复印件）；
5、承建项目所需的“四证”；
6、担保单位（或担保人）所需的相关材料；
7、贷款人认为需提交的其他资料。
8、项目经理贷款的评审、用途、额度、期限、利率
各社（部）对权限内的项目经理贷款要及时组织评估。对项目经理贷款评估报告，联社信贷业务部门要进行审查并提出审查意见，按审批权限提交贷款审查委员会审议、决策。
项目经理贷款的用途必须是购买工程机械，严禁发放流动资金贷款，更不得转移贷款用途。
项目经理贷款额度的核定应根据借款人的资金实力、承接工程量、工程付款进度、担保及资金需求情况确定贷款额度，一般按工程总金额的10%掌握。
一、建筑安装工程项目风险的识别
(一) 风险识别的方法
1) 核对表法。将可能会发生的风险事件及其来源、产生原因等情况用表格罗列出来, 以便项目管理人员发现本工程项目的潜在风险。2) 工作分解结构法。将安装工程项目进行细分, 以便弄清每个组成部分的性质和相互之间的关系, 这样就容易查找各自存在的风险因素。3) 常识、经验和判断法。将以前做过的工程项目的资料、数据和经验积累起来, 安装工程常用到新技术, 许多案例无例可循, 这种方法就很有效了。4) 敏感性分析。在工程项目寿命期内, 研究项目的假设或变数 (如材料价格、人工费用等) 发生变动时, 项目的性能会如何变化, 以及变化的幅度和带来的影响等, 以便查出风险隐藏在哪些项目变数或假设下。5) 专家经验法。通过专家会议, 利用专家的知识和经验来对安装工程项目的风险进行界定、量化。6) 事故树分析法。对于技术性强、较为复杂的安装工程项目, 可通过事故树, 来画出风险事故影响因素图, 计算出风险事故发生概率, 从而演绎推理查找原因。
(二) 建筑安装风险的主要内容
1) 外部环境风险。建筑安装工程项目具有周期长和影响因素多的特点, 而且部分是在室外露天作业, 因此它容易受到地震、洪水、暴雨、泥石流、山崩、滑坡、未知不良地质构造等不可抗自然力风险, 还有战争、武装冲突、罢工、社会动乱、暴动、恐怖袭击等不可抗非自然力风险, 以及宏观政策变动、市场价格波动、利率浮动等风险的影响。2) 决策错误风险。承包商在考虑是否承包某一项目时, 首先得对此做出决策。决策错误风险包括信息取舍失误风险、信息失真风险、业主买标风险、联合保标风险、报价失误风险等等。3) 缔约和履约风险。缔约和履约过程的风险主要包括合同管理、工程管理、物资管理、财务管理等过程中的风险。许多承包商对缔约和履约风险认识不足, 导致严重亏损, 甚至破产倒闭。4) 责任风险。建筑安装工程项目的承包商对其承揽的工程负有不可推卸的责任, 主要包括职业责任、法律责任、替代责任、人事责任等, 这些都具有一定的责任风险。
二、建筑安装工程项目风险的评价
在对建筑安装工程项目风险进行识别后, 还应对其风险进行评价, 即根据规定的或公认的安全指标, 通过定量和定性分析, 考察风险发生频率的高低和损失程度的大小, 以确定是否采取相应的控制措施, 以及采取措施的力度。风险评估通常包括以下三步:
1) 确定风险评价基准。项目主体应针对每一种风险后果来确定其可接受水平, 它可以是绝对的, 也可以是相对的, 这也即风险评价基准。单个风险和整体风险都要确定评价基准, 可分别称为单个评价基准和整体评价基准。2) 确定项目整体风险水平。建筑安装工程项目管理者可将常见的主要风险制订成风险打分表, 再请专家进行打分, 得出风险的单项分值, 然后求和便可确定整体风险等级。3) 将项目整体风险水平与整体评价基准、单个风险与单个评价基准对比, 看项目风险是否在可接受的范围之内, 再确定是否需要采取相应的控制措施。
三、建筑安装工程项目风险的防范与处置
(一) 建筑安装工程项目风险的防范
1) 政治风险。这种风险是不以承包商意志为转移的, 承包商必须在投标前认真了解情况, 及时分析该国的政治形势及其政策, 掌握有用信息, 以便及时采取避免或补救措施。2) 经济风险。对于经济风险, 承包商应认真研究世界经济形势, 加强信息收集及调研工作, 了解国际金融市场信息。还可采取在合同中增列保值条款, 参加汇率保险, 采用多种货币组合来分散汇率变动风险, 通过几家公司联合承包的方式来分散、转移风险等措施。3) 自然风险。针对自然风险, 在签订合同时, 承包商应将可能发生的自然风险因素明确规定为不可抗力事件, 并确定解决办法。4) 合同风险。必须由专人对工程合同原文详细阅读研究, 明晰甲乙双方的权利和义务, 分清责任, 对有可能出现歧义的条文, 与业主进行沟通、确认。重视资金的筹备, 并合理处理好工期、质量和成本关系, 保证工程按合同的规定顺利完成。5) 成本风险。加强成本管理, 密切注意市场主要材料价格的变化, 在安装施工过程中对各种资源进行合理分配使用, 防止突破成本计划。
(二) 建筑安装工程项目风险处置对策的规划和决策
1. 风险控制对策
1) 风险回避。风险回避对策是风险处理的一种常用方法, 它是通过回避项目风险因素, 来避免可能产生的潜在损失或不确定性。风险回避对策经常作为一种规定出现, 如规定在工程中禁止采用技术不成熟的施工工艺。因此, 为了实施风险回避对策, 管理人员在进行风险识别和评估后, 有可能制定一些禁止性的规章制度。
2) 风险损失控制。风险损失控制对安装工程项目有关内容进行审查, 结合项目特点, 提出预防或减少损失的措施, 制定指导性计划, 来指导如何避免损失的发生, 以及如何控制损失程度, 以保证工程项目的继续进行。其内容包括:制定完善的安全计划、重复检查工程建设计划、评估及监控有关系统及安全装置、制定灾难计划、应急计划等。
2. 风险转移对策
1) 非保险或合同的转移方式。借助合同将工程项目风险损失的法律责任转移或部分转移给其他的非保险业的个人或群体。如寻找合作承包商、与设计方和材料供应商签订相关责任合同。2) 工程保险的转移方式。承包商可以通过对保险公司缴纳一定的保险费, 让保险公司承担一定的工程风险, 一旦发生自然灾害或意外事故, 造成投保人投保范围内的财产损失或人身伤亡时, 便可得到保险公司的资金补偿。安装工程一切险是专门针对安装工程的工程保险, 它能有效转移安装工程的相关风险。
四、结语
总之, 建筑安装工程具有较高风险, 项目管理者必须充分认识工程中的潜在风险, 并采取合理的控制管理措施, 尽可能地降低风险带来的损失, 提高工程效益。
参考文献
[1]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京:金盾出版社, 2001.
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