学习培训管理系统

学习培训管理系统（推荐8篇）

学习培训管理系统 篇1

为了更好的让项目管理人员了解什么是PRP项目管理系统，XXX项目经理部，于2017年4月27日晚19：30，在新建村营地X区X会议室，由罗华斌主持召开了PRP项目管理系统的专题学习会议。

PRP项目管理系统，它是以“成本管理为核心，以进度管理WBS为主线”，融合了合同、分包、成本、物资、设备、质量、安全、资金和技术等业务，并结合公司实际的管理模式，各业务模块数据相互关联、环环相扣，实现了项目全生命周期的过程管理。

会议通过对PRP项目管理系统学习，了解到数据的录入准确、及时是关键，前方生产作业前，工程量清单对应与物资主材需求量和设备需求量做好关联，通过工程口在作业下挂接主材需求量和设备需求量，自动生成物资主材的需求计划和设备需求计划。在前方生产作业时，工程口对上对下进度采集，获取对上对下工程量，经营口可时事动态分析，实现进度成本的关联。

通过上述手段可以实现项目成本管理，我部亦可以借鉴入场三级安全教育模式，通过经营口对项目管理、施工人员培训，使其做到成本心中有数，在保证质量与生产的前提下，努力建设资源节约型项目部。

学习培训管理系统 篇2

一一、行动学习的特征

行动学习是指一个团队在处理真实的管理案例, 希望解决实际问题时产生的学习和反思。它是一种能获得书本上、会议中不能获得的管理知识的方法。这种学习往往在团队成员的相互支持下完成。行动学习法是由英国瑞文斯教授创建。瑞文斯关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中:L=P+Q。其中“L”指的是学习;“P”指的是程序化知识的指导;“Q”指的是询问, 对不明事务的新的洞察力。传授“程序化知识”是现代教育或培训的主要形式, 瑞文斯用“P”来表示这一点。我们通过接受指导, 学习那些已经“成型”的思路和方法, 从而帮助我们更好地理解所面对的事物, 更有效地应对所在的环境, 更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代, 仅仅靠这种方式学习是不够的。因为我们必须学习那些“在今天看上去不必要, 但明天却很有用;那些在上个星期无关紧要, 但现在却很重要的知识或技能。”为此, 我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域, 在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。瑞文斯用“Q”表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为, 只有将“指导”与“询问”结合起来, 才是完整的、更有效的学习。

行动学习具有以下基本特征: (1) 参与者处理现实中没有正确答案的真实问题; (2) 参与者组成一个稳定的学习小组; (3) 学习小组定期进行小组活动; (4) 小组成员相互支持, 形成集体学习的氛围; (5) 小组活动在探索、疑问、推测、辩论中进行; (6) 参与者在小组活动间隔期内独自采取行动解决问题。小组活动可以有教练, 也可以没有;小组参与者可以来自同一个部门, 也可以来自不同的组织。

行动学习与传统培训的区别在于:传统培训中, 老师以传授知识为主, 无人对“应用”环节负责或管理。行动学习将“用”作为主题, 作为学习过程的主要环节 (以个人和企业当前所面临的疑难问题为学习主题) , 并将“用”与“学”整合在一个完整的过程中, 从而实现了“在解决问题过程中”提升能力的目标。传统培训内容以学科理论为主题, 如“人力资源管理”、“战略管理”等, 行动学习正好相反, 主题是参与者带来的真实问题, 在解决问题过程中, 随时提出或引用相关理论与方法。需要时也可以插入相关知识的讲座。所以是“理论围着应用转”。

二二、选择学习项目是培训创新的前提

行动学习以能够运用于实际工作的项目专题作为学习媒介。围绕项目专题, 小组成员设计研究方案, 搜集资料, 交流信息, 召开研讨会, 举办学习会议, 实施研究方案, 最终获得大家认可的专题报告或研究结论。项目专题的选择在一定程度上影响学习活动的结果。行动学习主题选择是否有意义, 是否能激发学习成员的学习积极性非常重要。一个带有急迫性、重要性的学习主题, 是激发团队成员学习激情的关键要素, 真实的学习要求真实的主题。所以, 选择学习主题是否成功在很大程度上决定了该行动学习项目的成败。学习主题应聚焦于企业实践工作中的热点和难点问题, 主题可以涉及多个工作领域, 必须是具有策略价值的重要问题, 并在性质上与管理方法及创新活动有关。学习者应该有足够的机会, 在计划期内进行研究及活动。此外, 在设立研究专题时, 要尽量避免把研究专题的范围定得太宽泛, 避免选择无人感兴趣的问题, 避免涉及机密性问题。为了使学习主题的产生更科学, 一般应由学习小组成员分析自己的实际工作中需要解决的难题, 接着在外部专家的引导下由学习小组成员自己设置问题, 在具有高度责任心和高度信任度的气氛中去创造性思考, 最终产生学习主题。

主题必须是组织内鲜活的、真实的案例。因此, 需要高管人员的亲自挑选与支持。如果学习者认为主题并不是鲜活的, 就不会表现出真实的行为与想法, 也不会投入地学习并思考。学习主题既要有现实性又不失灵活性, 这都需要主题挑选者非常细心和耐心。在国内的行动学习中, 中组部在四川省干部培训中, 通过比选和评审择优确定了“四川省生态旅游可持续发展研究”、“四川省岷江、沱江流域水环境管理研究”、“长江上游生态屏障建设研究”三个专题。三个专题都是四川经济社会发展的热点、难点和战略问题。并且在每个专题下衍生出七八个子课题。分课题下设8个子课题: (1) 峨眉山景区管理模式研究; (2) 九寨沟景区承载量研究; (3) 黄龙游人索道建设可行性研究; (4) 大熊猫栖息地申遗研究; (5) 都江堰古水利工程开发与保护对策研究; (6) 生态旅游的社区参与研究; (7) 生态旅游保护与开发的立法思考; (8) 金熊猫奖评选办法研究。这些都是实践中需要解决的问题, 围绕这些问题的解决进行学习, 不但可以激发学习者的兴趣, 而且学习成果可以直接作为解决问题的方案。

为了体现选题的科学性、实践性, 在培训中高层主管可以制定相应的选题标准和执行步骤。 (1) 真实且具有挑战性。不真实, 学习者感受不到真实的压力及风险;不具有挑战性, 学习者无法发现自己的不足, 产生不了学习的需要。 (2) 与企业中的权力及政治因素相协调, 至少要保证组织中有一名资深管理人员作为项目的支持者, 从组织层面保证该项目的顺利进行。 (3) 所需时间长短合适。一般为一年左右。如果时间太短, 学习者很难深入;如果时间太长, 学习者则难于保持学习热情。行动学习项目的选择应尽可能与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要改进、创新的地方。如果企业已经制定管理创新计划, 可以从中选择一个项目作为行动学习的项目, 为行动学习赢得有利的内部环境。当企业的内部环境不太适合行动学习时, 管理者可以选择自己权限范围以内的项目, 这样也有利于行动学习的进行。以西门子系列管理培训中的初始阶段管理基础教程“S5”培训为例。在“S5”的培训中, 除了完成系列管理知识的培训外, 每一个参训学员都必须参与到一个真实的商业影响项目 (BIP) 中, 并运用所学的知识完成这个项目。BIP项目的设计、实施与总结是西门子行动学习的核心。在培训开始的第一天, 每个BIP商业影响项目提出人, 将就其选择的项目做项目介绍, 以供其他学员选择。通常能成为一个BIP项目的条件包括以下几点: (1) 项目所要解决的是公司业务发展中的紧急问题; (2) 项目可以在4-6个月完成 (也就是S5的学习期) ; (3) 项目有可量化的结果和产出; (4) 项目的目的是为了学习, 所以项目应该是富于挑战但可完成; (5) 运用公司现有的资源及项目成员现有权限可以完成项目。在西门子管理学院辅导员的帮助下, 大家讨论并筛选出4-5个项目并形成相应的BIP小组, 在后续的时间通过实施项目完成学习。

三三、推进团队学习

行动学习是团队合作进行学习的过程, 是培养团队合作精神的一种非常有效的方法, 行动学习的核心实体是从行动中学习的团队, 它一般由4-8个人组成。研究表明, 这样的人数是较为理想的, 因为少于4个人的团队不能具有充分的多样性、创造性和互动性;而8个人以上的团队太复杂, 难以组织。理想的团队应具有多样性, 以便可以尽可能多的从不同角度看问题, 并获得一些新鲜的观点。应按照学习者的特长与技能的差异进行搭配, 促使小组成员之间有较好的学习互补关系, 有利于学习效果和问题的解决。学习小组中的成员要具备以下素养:第一, 要敢于承认自己的不足, 具有自我开发的愿望;第二, 要勇于探寻、挑战自我;第三, 要善于提出及分析问题;第四, 能创造性地进行抽象思维, 从现有的信息中提炼出新的知识;第五, 敢于承担风险, 进行创新;第六, 积极支持他人, 与他人合作。

行动学习团队中的成员通常有着复杂的经历和不同的教育背景, 若要有好的团队学习效果, 交流、合作与互相学习、互相支持的技能将变得非常重要。有效的交流是与合作者有效合作并加深互相理解的前提。小组成员如何解决冲突与问题, 创造一个宽松的环境、良好的气氛, 互相学习或向其它项目组学习, 进行知识共享和最佳实践, 需要每个学习者的合作与支持。行动学习过程不是靠个人的能力就能够解决的问题, 而需要有效的合作与互相支持。这样才能完成学习目标。交流合作和互相支持是行动学习过程中不断学习的内容。通过行动学习使学习者感到变化, 经历新方法的挑战, 这可以帮助他们理解实际商业问题的更多方面与层面, 理解每个人都需要其它合作者的互相帮助, 促使学习者还要学习其它领域的工作技能, 学习成员通常会更愿意接受彼此的劝告、建议和互相学习。促进团队成员的交流具体包括四个关键环节:一是分享。小组成员分享他们对欲解决问题的理解、感觉, 如希望、担忧、自己的优缺点以及工作场所的一些机密信息等;二是支持。小组就每位成员的观点进行讨论, 提供支持、建议, 成熟的学习小组能形成我为人人、人人为我的氛围;三是疑问。小组成员就他人的观点提出疑问, 促使他们考虑以前没有考虑到的一些问题, 并对行动及自身进行反思、反省;四是回顾。小组适时停止对问题的探索, 就小组活动本身的效率、相互支持程度进行回顾, 以利于改进。

比如, 在西门子培训中, 每个项目小组成员为4-6人, 他们来自不同的业务部门和职能部门, 这样多样化的小组可以更好地分享不同方面的知识, 同时多样化小组更容易突破原有的职能局限而采用创新的方法实施项目。在“S5”中学员参与到其他部门的BIP项目中, 还可以分析各业务部门运作的特点, 并且将其他部门中好的做法运用到自己的工作中。随后几天的项目管理和团队建设方面的学习, 可以帮助各个BIP小组用相关知识完成项目陈述和项目计划, 当这一期研讨会结束的时候, 各项目小组就要在工作中按计划实施BIP项目。

小组活动是行动学习成败的又一关键所在。当小组活动流于形式时, 行动学习必然失败。要使小组活动积极有效, 需要小组成员的共同努力。小组成员要共同制定小组活动的规则并认真执行。值得注意的是, 在学习实践中, 学习主题的组织者往往倾向于把团队内某一领城的专家去处理本专业的问题, 如把市场营销方面的人员放到思考市场问题上。其实, 行动学习并不需要做出这种安排, 并不是要把已经有的解决方案放在桌面上来讨论, 而是要让其他成员用一个全新的视角来分析问题, 提出创造性的思路。

四四、重视行动学习的反馈与评估

学习培训管理系统 篇3

一、 理论背景

在管理大师彼得圣吉看来，学习型组织的五项修炼之中第一项修炼就是“自我超越（Personal Mastery）”，其含义是，在建设学习型组织过程中首先要解决的问题是如何使组织中的每一位员工对于学习产生激情与承诺，也就是让员工产生自主学习的动力，因为“组织整体对于学习的意愿与能力，根植于个别成员对于学习的意愿与能力。”（《第五项修炼》）。因此，我们要创造真正的学习型组织就必须要回归到自主学习这一基石，要“把员工培养成公司需要的人”就必须要让员工主动地、自觉地将自己培养成公司所需要的人，这样才能真正实现“培训是为了使用”的根本目的。

在这一理念下，公司教育培训机构首先要进行观念上的变革，不仅仅将自身定位为管理者，更应该将自身定位为服务者，通过培养学习文化、建设学习机制，提供学习资源以激发和促进员工学习热情与学习动力。在这三个环节中，建设学习资源往往是最为困难、最为迫切，最为实际的一个方面。事实证明，高质量的学习资源总是能够有效地激发绝大多数员工的热情，一门优质的课程、一位优秀的讲师、一项实实在在的有用技能永远都不缺乏热情的学习者，正如IBM学习领导力研究机构表明的“在学习的领域，内容为王”。在制度与机制更新的同时，推动自主学习最终一定回归到学习资源的建设上来。

然而，学习资源的建设和积累往往又是最为困难和漫长的，需要我们脚踏实地一步一个脚印地实现，为此，我们将建立“支持自主学习”的教育培训系统的重点放在了基于岗位胜任能力的培训标准为基础，以内训课程和电子课程为载体的学习资源建设上。

二、工作思路

在实践中，对学习资源的使用主要体现在 “需求调研、培训实施、培训评估、培训改善”教育培训闭环管理系统中的“培训实施”环节。

因此，我们首先区分了培训实施在两类方式下的表现形式，即，以公司为主导的“组织培训”与以员工为主导的“自主学习”，如下表所示：

从中可以看到，组织培训与自主学习这两种类型应当互为补充、彼此支持。在实际情况中，两种培训实施类型在不同的条件下在不同单位实现的程度可能有所差异。一般而言，管理基础越好、员工素质越高，自主学习的比重就应当越大。

现代学习理论认为，推动自主学习的学习资源必须要能够满足员工对学习的需求，特别是这样的一些条件：（1）学习内容能贴近实际工作；（2）有实践学习内容的机会；（3）能够增长个人的能力；（4）学习效果能够得到及时反馈；（5）能够自主安排学习时间；（6）学习过程有乐趣；（7）能够更多通过观察、体验和人际交往来学习。

为此，我们结合公司需求与资源条件，提出了建设以技术技能课件为突破口的学习资源建设三个重点的工作思路：

一是从源头入手，以岗位所从事的作业（任务）为出发点，建立胜任岗位作业（任务）的能力标准暨岗位生能力标准，从而建立岗位能力培训标准。按照岗位能力培训标准，围绕提升员工在现场的作业能力来开展技术技能课程建设，实现学之所用，用之所学，满足上述需求的（1）和（2）；

二是在学习资源建设过程中，强调将技术技能专家未编码的知识暨隐含在专家中的经验剥离出来，沉淀为组织可传承的智力资本暨知识和技艺，这样一方面实现了对组织知识，特别是隐性知识的管理；另一方面也大大提升了技术技能课程的“含金量”，使基层员工觉得学了个人有收获，能力有成长，而不再简单重复他们已知已懂的内容，满足了上述需求的（3）；

三是将技术技能课件逐一转化为单元制暨每一项作业（任务）按一定规律划分成小单元（便于学习和掌握）、标准化、交互性的电子课程，让员工能够自主选择学习内容、决定学习进程、随时了解学习状况，由此完全满足了上述需求的（4）和（5），并在相当程度上也通过技术手段，如交互设计、多媒体设计，实现了（6）和（7）。

三、具体实践—学习项目开发

根据以上工作思路，我们开展了岗位胜任力模型（能力培训标准）建立、专家型内训师课程开发能力培养、学习项目（即培训课件与电子课程）建设的工作，并对学习地图绘制也进行了探索和实践。

（一）建立岗位能力培训标准

在实践中，我们首先根据作业标准自下而上逐步建立岗位能力培训标准，并分为应知和应会两大模块。在这两大模块又进一步细分，如，应知模块细分为作业工器具、作业安全等几个小模块，最终分解为上百个细小的学习模块。这些基于作业标准的学习模块构成了员工能力培训标准的具体内容。到目前为止， 我们已经取得阶段性成果，编制完成覆盖地市供电局管理岗位作业目录，针对一线生产班组变电运行、配电、电气试验、继保直流、自动化、通信、输电工种，基于作业表单的目录编制及相应的岗位能力培训标准。

（二）开发学习项目

有了岗位能力培训标准，结合岗位说明书，就可以开发各岗位的作业目录与相应的学习项目。我们创造性地采用了新的学习课件开发技术——KNOW-HOW（可译为技术要领、技能诀窍），并培训公司技术技能专家基此技术开发了高质量的技术技能课程。事实上，我们在短短时间内根本扭转了长期以来困扰我们的学习资源，特别是电子培训资源严重匮乏的局面。

学习项目KNOW-HOW开发技术来源于显性知识与隐性知识的理论基础。以各岗位工作为例，显性知识是指各岗位的作业指导书、工作标准、工作规程等制度文件，而隐性知识主要是指该岗位专家型员工积累的工作经验。形成KNOW-HOW的一个关键在于该岗位上的专家员工运用三种思维方法总结整理自己的隐性知识，将其明确下来，以标准化的方式固化在课程内容中。这三种思维分别是：（1）问题导向思考。找出哪些地方是新手易犯错误的地方。（2）差异导向思考。辨别哪些地方是自己和新手在完成工作中不一样的地方。（3）改善导向思考。总结哪些地方改了做法可以更有效率、更有质量地完成工作。在此基础上，专家型员工就可以结合显性知识（作业标准等）设计出相应的学习项目大纲。

在依据学习项目大纲进行课件具体开发的过程中，我们坚持依托网络学习平台、采用交互式课件开发的设计方式。网络学习平台和交互式学习课件让学员获得了更好的学习体验，提升了他们的学习效果和学习兴趣，同时也让学员能够彼此分享知识。如，学员可以将对课件内容的意见与建议通过电子学习平台与课件开发者或其他专业人员交流，建议采纳后还可以获得奖励。

（三）形成学习地图

将能力培训标准、学习项目体系和员工职业发展生涯有机整合在一起就可以绘制学习地图。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在电力企业内学习发展路径的直接体现。员工通过学习地图可以找到其从一名新员工直至成为公司领导人、技术专家或技能专家的学习发展路径。学习地图中拥有不同的学习路径，如管理人员学习路径、技术人员学习路径和技能人员学习路径等。公司的战略地图需要转化为能力地图，能力地图又需要转化为学习地图，这样，公司的战略就可能和员工的能力提升緊紧地联系在一起。

四、结语与展望

管理培训学习总结 篇4

公共管理学，是运用管理学、政治学、经济学等多学科理论与方法专门研究公共组织，尤其是政府组织的管理活动及其规律的学科群体系。在西方，它源于20世纪初形成的传统公共行政学和60-70年代流行的新公共行政学，后于70年代末期开始因受到公共政策和工商管理两个科学实验科取向的强烈影响而逐渐发展起来。如今它已经成为融合了公共政策、公共事务管理等多个学科方向的大学科门类。

一、什么是公共管理学

公共管理学，简单地说，就是研究公共部门管理过程及其规律的科学，主要是研究公共部门如何高效率地为社会提供公共服务和公共产品的科学。既然公共部门既包括作为“纯粹的”公共部门的政府组织，又包括作为“准”公共部门的第三部门，因此，公共管理学不仅仅要研究政府组织的管理部门，而且也要研究作为第三部门的公益企业和事业组织、非政府公共机构的管理问题。政府组织的管理问题与第三部门的管理问题共同构成公共管理学的研究范围。

从上述关于公共管理学的研究范围的观点看，公共管理学与目前我国学界所公认的行政管理学至少在研究范围上存在着明显的区别。早在20世纪30年代，英语中的pubijc administration一词就被译为“公共行政”，至80年代这一学科在我国恢复时，“公共行政”一词广泛地被“行政管理”所代替。在政府和学界的共同推动下，行政管理学作为一个相对独立的学科被很快地发展起来。从那个时候起，我国的行政管理学就被定义为研究政府组织及其管理社会公共事务的规律的科学，这是人所共知的事实。也就是说，从目前我国的实际状况看，行政管理学的研究范围仅仅是政府组织自身的管理以及政府组织对社会公共事务的管理。至于第三部门的管理问题，即公益企业与事业组织的管理问题、非政府公共机构的管理问题，则在行政管理学的视野之外。

二、公共事务的管理

公共管理学所关注的是公共部门如何高效率地利用现有公共资源为社会提供更多的公共服务和公共产品，它在研究“纯粹的”公共部门即政府组织时，也是把政府组织当成一个为社会提供公共服务和公共产品的机构的，研究的重点是如何把政府机构自身管理好，以便更有效地为社会提供公共服务和公共产品;在公共管理学看来，包括政府组织在内的所有公共部门都是管理的客体，至于政府机构作为管理社会公共事务的主体地位，公共管理学则关心不多，而这一点正是行政管理学所十分强调的。行政管理学把政府机构既看成是管理的客体，又看成是管理的主体。

网络管理培训学习心得 篇5

首先非常感谢集团公司能够提供这次学习机会，感谢公司领导能够让我去参加学习培训，我感到很荣幸，并且也十分珍惜这次学习培训的机会。

在学习培训期间，我始终抱着认真的态度参加每一次学习和讨论，我不仅学到了网络管理方面的一些知识，更学到了怎么做一名合格的员工以及怎么跟其他同行沟通，再就是学习到大家团结一致的精神。以下是我这次培训学习的几点心得体会：

其一，培训方以注重列举实例来传授经验的教学方式，让作为新参加工作理论知识和实际工作经验积累还不够丰富的我感觉到豁然开朗，许多原来无从下手的问题找到了切入点，对原来零零散散的一些知识和概念也有了一个比较系统的整理和概括。比如以前我知道ARP攻击，并且知道在单个独立的PC机上怎么绑定IP和MAC地址防止ARP攻击，然而这次的学习培训则不仅仅是讲解了ARP欺骗与攻击的一些原理及现象，更是举出实例描述了ARP欺骗与攻击造成的危害，让我们从维护人员的角度认识到自己工作的重要性，并且积极努力去学习怎么去防御和处理ARP欺骗与攻击。

其二，培训方以理论与实际相结合的讲解方式，拿出2010各厂网络维护中遇到的各种问题的分类与统计，用实实在在的数据阐述了网络管理维护的重要性。从局域网的安全维护到MAC地址欺骗的原理与解决办法，从交换机的工作原理到VRRP的配置与维护，培

训方的讲解人员都有较详细的讲解，我自己感觉到收获良多，很多以前没遇到或者说遇到了不太懂怎么解决的问题，都有了更深层次的了解，虽然不能说能够立即就解决现实中的问题，但是最基本的分析问题的方向是逐渐能够掌握到的了。

其三，培训方还以考试的形式，检验我们参会人员的听课情况。因为是相对来说非常宽松的考试，所以大家都看着自己做的笔记来答题顺便进行二次复习。也有拿不准的地方互相之间讨论的情况，每当举出一个例子说服了对方，不仅是讨论的双方，周围听着讨论的人也感觉受益匪浅。大家的讨论让我开阔了眼界，不仅是知道了正确答案，更是学习到同行们不同的人分析问题独到的见解与处理问题各不相同的方式。虽然殊途同归，最终都是解决了问题，但是一样的结果不一样的解法，这让我在实际工作经验的积累上又有了新的收获，至少学会了多角度的去思考问题。

其四，培训学习期间，我很明显的感觉到大家之间的那种和谐的关系。可能是因为上升到了集团公司的高度吧，大家培训学习时间之外的聊天内容也都是跟工作相关的，这让我也找到了更大的工作热情来敦促自己努力学习知识努力工作。

企业管理培训学习心得 篇6

从5月份开始，公司组织星期

一、星期

三、星期五进行培训。培训的内容是：《团队执行力》由聚成集团老总陈永亮主讲。《靠结果生存》由中旭老总王笑非主讲。通过这两次的学习确实收获甚多，同时也结合实际发现了自已的不足之处。

学习培训管理系统 篇7

1 系统构建与功能

1.1 系统体系框图

电力网络培训学习系统的建设主要是运用计算机互联网络技术构建一个远程学习网络平台,对员工进行远程培训,进而实现大范围的培训教学活动,打破传统的面授的学习方式在空间、时间、环境等方面的瓶颈限制,同时通过该系统实现了对员工的培训考核、学习评估、素质分析以及效果反馈等功能,进一步增加企业对培训质量的管控能力。

基于Internet互联网技术的电力网络培训学习系统平台采用浏览器/服务器(B/S)结构,面向对象的编程思想,应用程序具备较好的可读性,且维护比较容易。后台数据库则采用SQL Server2005作为支持,SQL Server 2005数据库以其稳定、可扩充等特性被很多系统所采用。本课题设计的电力网络培训学习系统整个体系结构如图1所示。

1.2 系统功能实现

电力网络培训学习系统从整体结构上划分为3个子系统模块,即管理员子系统、教师子系统、职工子系统。子系统的划分将电力部门职工划分成为了3个不同的用户角色,职工根据自己的用户角色进入相对应的子系统模块。系统整体功能模块如图2所示。

3个子系统分别对应不同的子系统功能模块,管理员子系统的主要功能是对用户、课程、公告、答疑进行管理,功能模块如图3所示。

教师子系统的主要功能是对课程进行对应的管理,主要功能模块如图4所示。

通过对子功能模块的详细划分,整个电力网络培训学习系统不仅能够使得员工在网上进行学习,教师也可以网上建设知识库、对学员进行考评等,而且还添加了交流模块功能,使得电力企业的所有员工可以在线交流,分享自己的知识以及学习经验。

2 系统实现方案

因电力网络培训学习系统功能的划分较为清楚,此外网络培训课程的内容非常复杂,因此在网络上表现的时候并不可能将这些内容统一显示在一起,因而在设计的过程中将课程不同的内容划分为一个个相互联系的模块,每个模块都对应一类课程,比如测试、视频教程、作业等等。但是由于不同的培训老师对自己的课程规划不同,因此培训老师在划分自己的课程所需的模块也不一样。网络学习模块从理论的角度可以被划分为无限多个,每一个课程都对应一个模块,但是,实际应用中,这些划分相对比较乱的功能模块并不一定都能够被采用。因此,在设计的过程中,本课题从通用模块入手,充分运用有限的模块实现较多的功能。

在查阅大量文献和调研大量的网络课程模块的基础上,根据电力行业的特殊性以及需求,本课题总结出一个具有较宽使用范围和较高使用频率的网络课程模块子集。这个子集包括8个元素:在线培训、资源下载、视频播放、文章发表、在线测试、课程作业、虚拟实验、课程公告。

网络课程最终在页面上表现出来,可以有不同的布局风格。但是常规的网页页面布局是静态的,也就是一旦生成网页,页面布局就不可改变,要想改变布局,只有修改源程序。对于最终用户,很难读懂源程序或修改源程序;在某些情况下,源程序无法调出,根本没有修改的可能。然而,用户在使用了一段时间的网页后,就容易产生视觉疲劳,更换网页布局非常有必要。

网络课程页面动态布局的实现,需要设计如何定位和显示相应的模块。首先在页面上设置一些区域,当拖动的模块所代表的矩形的中心落入某一预先设定的区域时,就认为用户要将模块拖动到该区域,同时将模块所代表的矩形窗口缩放成该区域大小,即实现定位和显示问题。另外,需要观察鼠标的mousedown、mousemove、mouseup事件,并在事件中执行一定的脚本,通过AJAX调用服务器代码,完成模块内容数据的传递。

在答疑部分,学生经常要通过输入一定的问题来寻找答案。而有些问题已经输入过,需要重新查询时就需要再次输入,存在重复。使用输入自动提示技术后,如果已经输入某个问题,再次输入时,当输入该问题的前几个词语,系统就会将已经输入的相似的问题全部列出,供用户直接选择,提高输入速度。

3 可行性研究

基于互联网技术的电力网络培训学习系统可以从以下几个方面对可行性进行论述。

(1)系统需求可行性:电力网络培训学习系统是针对电力企业特殊的企业模式进行开发的,整个系统实现过程中充分考虑到了系统升级以及可移植性,因此本系统还可以用于学校、教育机构等与培训相关的学习教育工作。

(2)技术实现可行性:面向对象编程,面向对象编程的思想发展得比较成熟,本课题利用开发模式较为灵活、成熟的C#技术;数据传输,超文本传输协议是目前应用最为广泛的协议,完全能够实现数据的传输,还能保证系统的安全。

(3)开发团队具备扎实的网络编程基础知识,熟悉网络编程的整个思想,完全有能力承担该项目的研发工作。

(4)时间可行性:有足够的时间用于项目的准备、研发、调试。

综上所述,该项目不存在研发瓶颈,具备可行性。

4 经济性研究

本课题开发的网络学习系统致力于电力企业长远的发展计划,为企业定制研发一套寿命长久的网络培训学习系统,此外,整个学习系统是建立在电力企业原有的网络基础上,并不需要添加额外的硬件设备,仅仅需要在企业服务器中部署整个系统,企业员工便可以登录网上系统进行教学、学习、交流,很大程度上减少了不必要的开支,为企业节约了大量的成本。

5 结语

电力网络培训学习系统从设计、开发再到测试按期完成了所有的工作,对于前期定制的功能都能在系统中实现,电力网络培训学习系统的建设一定程度上实现了电力企业培训的网络自动化,在设计过程中实现了网络课程模块自定义技术、输入自动完成技术、网络课程风格自定义技术、输入自动完成技术以及汉语自动分词技术。

参考文献

[1]赵雪.关于电力行业培训特点的探讨[J].现代企业教育,2009(4)

学习培训管理系统 篇8

关键词：行动学习；因素；步骤；高级管理人员；培训

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）17-0127-03

2013年S公司面临着诸多问题：生产经营形势严峻，“三基”工作出现滑坡，非计划停车增多，技术经济指标下滑，企业出现严重亏损；领导干部工作作风有待改善；领导干部危机意识、责任意识有待加强；领导干部执行力、素质能力有待提高；在困难环境下打开局面、突破创新的激情不够高涨。面对这些复杂的挑战，S公司在高级管理人员培训项目中采用行动学习的方法，以较低的成本有效地解决了企业现实存在的难题。

1 行动学习法的内涵及要素

1.1 行动学习法的内涵

行动学习法就是在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

1.2 行动学习法的要素

行动学习一般包括以下五个要素。

1.1.1 问 题

行动学习以问题为中心，其解决方案对于个人、团队和组织来说十分重要。这些问题应该是重大、紧迫、小组有责任去解决的问题。

1.1.2 行动学习小组或团队

行动学习小组通常由4～8人组成，小组成员的背景和经验应该尽可能的多样化，有助于讨论中形成多元化的观点。

1.1.3 质疑、反思和学习

行动学习关注对陈述和观点的质疑与反思，行动学习的目的不仅是解决问题，更要引发个人、团队和组织的学习与成长。

1.1.4 行动学习教练

行动学习教练是行动学习中独特而又非常重要的角色，行动学习教练帮助小组成员在两个方面进行反思：他们正在学习什么，他们是如何解决问题的。教练主要承担的是过程设计与激发反思的职责。

1.1.5 采取行动解决问题

行动学习强调要将方案付诸于行动，行动学习的行动开始于问题的重新定义和目标的确定，之后是确定策略和采取行动。

2 S公司高级管理者培训班的培训模式

行动学习广泛地整合组织、心理、社会、教育和政治等学科的最佳实践和原则，并将这些理论作为它的基础，使得它能够达到问题解决、团队建设、组织学习、领导力开发、专业提升等多重功用。S公司高级管理人员培训项目将行动学习的五个要素融入集中培训、专题研究、岗位实践三个阶段，较好地实现了企业培训与企业生产经营管理的结合。

集中培训阶段由公司领导确定问题，并对存在的问题进行阐述。公司组织干部根据培训学员专业、岗位特点确定行动学习小组，行动学习小组对问题进行理解和重构，确定具体研究题目，并对研究题目进行讨论、反思和不断学习。讨论过程中行动学习教练全程参与，并对具体工作提出指导。专题研究阶段行动学习小组对重构问题进行反思、研讨，并在工作中进行实践检验、测试、修正，最终在行动学习教练的指导下形成研究报告。研究报告以答辩的方式进行汇报，在此过程中产生的思想碰撞将产生新的问题。岗位实践阶段行动学习小组针对产生问题进行新的一轮反思与研究，并最终形成研究报告，为企业经营管理、制度制订提供参考依据。行动学习的五个要素通过三个阶段进行了融合，具体可以细化为行动学习的十个步骤。

3 行动学习法在企业高级管理人员培训中的应用

S公司高级管理人员培训项目始终坚持以问题为导向，在集中培训、专题研究、岗位实践三个阶段全流程采用行动学习法，较好地实现了企业培训与企业生产经营管理相结合。S公司高级管理人员培训项目运用行动学习法十个步骤开展培训，较好地实现了培训效果。

3.1 获得并保持高层管理人员的支持

组织中成功开展行动学习项目的最关键一步就是获得高层管理人员的支持，这是确保行动小组的努力、策略和收获被组织所认同和推广的宝贵资源。

S公司高级管理人员培训项目在前期筹备时，公司主要领导明确要求，要通过培训，切实解决干部队伍在能力建设和作风建设上存在的突出问题，给全体高管“提提神、充充电”。集中培训期间，公司7位领导班子成员亲自给学员上课，讲形势任务、制度流程、规则标准、纪律要求，教方法、教经验。课题研究和答辩阶段，公司领导高度关注进度情况和成果质量。3天的集中答辩均有公司领导全程参与。公司领导的持续参与和支持使行动学习走出了最关键的一步。

3.2 建立行动学习项目管理团队

为了保证行动学习在培训中的成功应用与实施，需要建立指导委员会、行动学习拥护者、行动学习项目经理、行动学习小组成员的主管四个最有价值的支持系统。

S公司高级管理人员培训项目的指导委员会由公司领导担任，他们对业务目标的批准、学习策略和行动学习的项目的预算拥有最终决定权。公司组织干部部和党校充当行动学习的拥护者，他们获取和保持对行动的支持，并定期由行动小组向其汇报最新进展情况。行动学习项目经理由培训项目负责人担任，行动学习项目经理需要计划、监控和测量行动学习的影响和成效。行动学习小组成员的主管由相关业务部室的负责人担任，负责根据总体安排制订本组的课题研究计划，讨论确定本小组的联络人、主笔人、每位组员的任务。

3.3 安排对行动学习研讨会的介绍

安排行动学习研讨会的目的是让每个人了解行动学习的原则和利益，使小组成员可以体验行动学习并且进行现场观察。

S公司高级管理人员培训项目通过专题讲座、班主任第一课等相关活动为行动学习小组成员介绍了行动学习的运作、流程、实现的成果等相关内容。

3.4 选择和准备行动学习教练

行动学习项目的总体成功取决于教练的质量。如果教练能够胜任自己的角色，项目就有可能实现创新性解决问题的目标，以及个人、团队和组织的学习目标。

S公司高级管理人员培训项目的学习教练由公司的九位高级首席专家担任，每个行动学习小组配备两位学习教练进行指导，他们全程参与了24个研究小组利用业余时间开展的72次集中讨论，在3 d的集中答辩期间担任评委，并给予具体指导。

3.5 确定参加行动学习小组的成员

在组织导入行动学习，并且为小组选定了所要解决的问题之后，就要开始确定学习小组的成员。

S公司高级管理人员培训项目的研究小组由S公司组织干部部进行划分，每组8人左右，小组成员涉及生产、经营、管理、辅助单位等各个领域，做到了专业技能和经验知识的互补。

3.6 选择行动学习的问题或项目

选择学习小组所要解决的项目或问题对最终的成败十分关键，紧急且复杂的问题和项目更能展示出行动学习的效果。因此，问题应该是紧迫的、重要的、值得解决的，并且要有一个明确的采取行动的时间框架。

S公司高级管理人员培训项目设置了专题研究阶段，专题研究阶段以问题为导向开展行动学习。专题研究阶段的研究方向由公司领导对公司形势、公司发展中的重大战略问题进行研究进行确定，涉及提升竞争力、强化管理、保持生产平稳、实现本质安全与环境友好、加强干部员工队伍建设、国企党建工作的独特优势发挥等六个方面。这六个方面的问题是S公司面临的迫切需要解决的，是关系公司生存和发展的重要问题。

3.7 向小组成员介绍情况和确定行动学习项目

在第一次行动学习会议之前，需要安排和确认会议的频次、地点、时间等内容。S公司高中级管理人员培训项目中公司领导作为问题的提供者，通过领导责任与公司要求模块讲授公司高级管理者应遵守的规矩、流程和议事规则，帮助S公司高级管理人员更深刻的认识到公司的困境。在专题讲座后组织的“领导经验交心会”，公司领导分享领导经验，探讨并解决工作中的困惑、问题，认真聆听研究小组的交流研讨，并给出具体建议。

为了保障研究效果，确认采取如下组织形式：小组组长负责与指导人联系，确定指导时间并通知小组成员和班主任。S公司党校负责组织、协调、进度控制。组长负责把控研究进度，研讨次数不少于三次，并做好研讨记录，准时提交相关资料。

3.8 重新定义问题、提出高层次目标及制定策略

在对各项难题分析之后，并经由行动学习教练的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。然后学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。

集中培训阶段后，S公司高级管理人员培训项目设置了专题研究阶段。各研究小组在公司首席专家的指导下，将本小组在提升竞争力、强化管理、保持生产平稳、实现本质安全与环境友好、加强干部员工队伍建设、国企党建工作的独特优势发挥等六个方面最亟待解决的关键问题、核心问题达成共识，共确定提高合成橡胶竞争力、基本功训练、设备管理、非计划停工、生产装置长周期运行等24个研究题目。研究小组通过调查研究、收集资料、汇总数据、对比分析的方式进行了深入研讨，共同找出困难、问题的症结所在。

学员集中培训后将研究课题带回工作岗位进行分析、研究，针对各单位生产经营存在的突出问题，共同制定解决问题的具体方案，用一个月的时间收集资料、对比分析、交流研讨、头脑风暴，共同制定行动战略。研究小组大部分的时间和精力用在问题辨析、交流研讨、制定方案、方案测试上。

3.9 提出和展示行动策略

在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的方案被提出为止。

高级管理人员培训项目中提出和展示行动策略的环节是公司首席专家指导各研究小组完成研究报告撰写的过程。研究小组采取岗位实践方法，使问题解决更具现实性和有效性。

具体做法是：

首先各研究小组成员回到单位后，根据所研究专题查找问题，研究小组及指导专家对每位小组成员查找到的问题进行统计汇总、原因分析、问题归纳，确定具有共性的问题，集体研究、决策初步解决方案。

然后根据初步解决方案回到所在单位进行实践，在实践中检验解决方案的是否有效，是否出现新问题，然后再集中研究问题的进一步解决方案。

通过岗位实践阶段的不断探索和总结，使问题分析不断深入，使解决方案更加具有实效。

S公司组织干部部、公司党校在各研究小组提交研究报告后组织专题研究阶段的答辩。研究报告答辩共分为六个专题进行答辩，每个专题四个小组抽签决定答辩顺序，每组汇报15 min，答辩时间为30 min。答辩环节公司首席专家与学员就某些问题进行深入探讨，并对部分问题研讨解决方案。公司领导认真听取学员汇报、专家提问、互动研讨，并对研究情况、答辩情况进行点评。

为了使大家共享解决实际问题的研究成果，进一步提升推动企业科学发展的能力，在每个专题答辩后，由评审组根据研究报告、小组答辩等综合情况选取成绩最高小组的参加成果发布。

3.10 实施行动策略

针对专题研究阶段提出的突出问题，公司组织干部部会同相关主管部门，分别提出1～2个具体的、急需解决的突出问题，报公司领导审定后确定。S公司教育培训中心（党校）对深入研讨题目进行统一组织安排。由公司相关主管部门分别从本部门、S公司高级管理人员中选择人员组成10人左右的研究小组。每小组商议后选择1～2个切入点对提出的问题进行深入研究。

S公司高级管理人员培训项目深入研讨阶段共确定直接作业环节管理问题探讨及对策、变更管理存在的薄弱环节及如何改进、环保工作存在的问题与对策研究、工艺技术管理中存在的问题及解决措施、炼油装置面临的腐蚀风险分析及应对措施等7个问题进行深入研讨。

各专题组成员将问题带回工作岗位进行分析、研究，同主管部门共同制定解决问题的操作方案，用二个月的时间进行实践检验、修改、调整，二个月后完成研究报告的撰写。在该阶段，小组组长负责与相关主管部门联系，S公司党校负责组织、协调、进度控制。组长负责把控研究进度，做好研讨记录，并于规定时间前提交研究报告。研究报告内容作为公司领导决策、相关部室制订制度的参考和依据。

4 实施效果

4.1 经济效益得到改善

2014年，S公司面临严酷的市场形势，但这支高管团队众志成城跨过了一个又一个难关。S公司领导指出这是在高级管理团队的带动下，全体干部员工共同努力的结果，充分证明了S公司举办2014年高级管理人员培训班的必要性和及时性，并对高级管理人员培训班给予高度评价。

4.2 提升了生产经营管理水平

S公司高级管理人员培训课题以解决实际问题，制订切实可行的操作方案为导向。研究范围涉及提升竞争力、强化管理、保持生产平稳、实现本质安全与环境友好、加强干部员工队伍建设、国企党建工作的独特优势发挥等六个方面，学员针对六个方面内容组织了114次研讨，形成31份共计15万多字的研究报告。这些研究报告对企业生产经营提供了借鉴和参考。

4.3 干部队伍面貌得到改变

公司干部队伍经过集中培训的锤炼，特别是培训班期间签订了绩效承诺书之后，干部队伍建设取得了明显成效，精神状态明显好转、工作干劲明显提升。

公司领导在年中工作会上指出领导干部队伍总体上能够按照“讲政治、守纪律、有作为、敢担当、重团结”的要求，认真贯彻、执行《公司高级管理人员能力素质要求》，能够牢固树立“两种意识”、发扬“两种精神”，做到了“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”，为公司实现上半年的奋斗目标，重站排头、再创辉煌做出了贡献。

4.4 创新了培训模式

以问题为导向的行动学习方式具有针对性、实用性强的特点，在S公司高级管理人员培训中应用后受到公司领导和学员的一致好评，并对其他培训提供了重要的参考意义。

5 结 语

行动学习法在高级管理人员培训中的运用，使我们看到了未来培训的发展趋势，同时也使我们认识到在教练技术、行动学习设计方面还存在不足，通过对行动学习法的不断的研究与应用，必将促进培训效果的提升和企业经营业绩的持续改善。

参考文献：

[1] 李禺磊，司作显.首创股份：行动学习第三年[J].中国人力资源开发，2013，（16）.