集团介绍投融资

集团介绍投融资（通用8篇）

集团介绍投融资 篇1

BOOT、BOO与BOT的比较

2、BT融资模式

BT（建设—转让）是BOT的一种演化模式，其特点是协议授权的投资者只负责该项目的投融资和建设，项目竣工经验收合格后，即由政府或授权项目业主按合同规定赎回。适用于建设资金来源计划比较明确，而短期资金短缺经营收益小或完全没有收益的基础设施项目。

（1）适用范围

根据政府面临的任务目标和项目特点，涉及的适用范围总体上讲是前期工作成熟到位、急需投资建设，建设资金回收有保障，但回收时间较长（一般10年以上），资金筹措中长期较好可行，银行融资当前较困难。使用范围内容包括：土地储备整治及开发（BT）；城镇供水项目(BT或BOT)；污水处理项目(BT或BOT)；水电，特别是小水电开发(BT或BOT)；河堤整治开发建设(BT)；部分水源建设项目(BT)。

（2）采用BOT、BT要注意的主要问题和对策措施

采用BOT、BT有助于缓解水利建设项目业主一段时间特别是当前资金困难。但具体操作中存在项目确定、招标选代理业主、与中标者谈判、签署与BOT、BT有关的合同、移交项目等多个阶段，涉及政府许可、审批、标的确定等诸多环节。其中BT方式还存在到期必须回购付款的资金压力。这些都需要注意应对，确定相应的对策措施。A.完善机制，寻求法律支持

项目的谈判中、签订中、履行中以及转让中寻求法律的支持是客观的需要，这对于项目的健康有序运行十分必要。

①在项目的谈判中

当采用BOT、BT方式融资进行基础设施建设时，应请律师参与商务谈判、起草法律文件、提供法律咨询、提出司法建议等。

如果是通过招标投标方式从优确定投资者。应依据《中华人民共和国招标投标法》审查整个招投标过程，特别是对开标过程的真实性、合法性进行现场公证。

②在协议签订中

BOT、BT项目企业确定后，项目业主应与该项目承包商签订《投资建设合同书》，这个合同书是BOT、BT项目的核心协议，此后的一系列协议，都应依据此合同展开。项目业主应运用法律程序(如公证方式)从形式要件、实质要件上，确保这一合同的真实合法有效。如果项目承包商由多家投资者组成，投资者之间也必须提交联合的法律文书。依照国际惯例，各类法律文书都应办理公证，使BOT、BT项目更趋规范化。

③在项目转让过程中

BOT、BT项目的投资方完成项目工程建设后，提出书面申请，由政府组织交工验收。验收合格后，BT方式的投资方可申请BT移交；BOT方式的项目进入经营，到期后提出移交。在项目转让过程中，应请法律机构或公证机构参与。

B.给予BOT、BT项目承包商比较合理的条件

以BOT、BT方式进行基础设施建设，建设周期长、投资回收慢，投资者对项目带不走，相比有的投入产出企业，BOT、BT项目企业承担的风险更大。所以应制定对BOT、BT方式投资者比较合理的承包条件，如：价格、融资的财务费用、支付条件等，以消除BOT、BT项目投资者的顾虑。把BOT、BT项目投资者降低工程质量、加大建设费用等方式提前收回投资转移到以确定的合同条件上来。

C.强化对项目的监督

强化对BOT、BT项目的监督。可通过以下途径监督：

①确定指标

要确定项目的建设规模、建设内容、建设标准、投资额、工程时间节点及完工日期，并确认投资方投资额等，并明确规定每一指标的上、下限。设立相应的资产、质量状况指标。如施工队伍与承包人没有直接的隶属关系，且独立管理或承担某一部分施工的，应视为分包。

②严格监督

负责项目的全过程监督。对项目的设计、项目招投标、施工进度、建设质量等进行监督与管理，有权向投资方提出管理上、组织上、技术上的整改措施。

③强化法律

若发生私自更改或超过规定数量的可诉之法律。实行建设市场准入制度，在施工过程中，监理工程师如发现承包人有分包嫌疑时有权进行调查核实，承包人应提供有关资料并配合调查。如分包成立则按违约处理。

D.注重风险防范设立相应的资产、质量状况指标。

首先是组建一个专业小组，形成依据完善防范风险的合同条件；其次是充分预见经济、技术、质量、融资等各类可能存在的风险，拟定相应的风险回避对策；再是力求各种审批和法律手续完善，做到公平、公正、公开。

3、ABS ABS是(Asset-Backed-Securieization)即“资产证券化”的简称。这是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的债券进行筹融资。规范的ABS融资通常需要组建一个特别用途公司(Special Purpose Corpration，SPC)；原始权益人(即拥有项目未来现金流量所有权的企业)以合同方式将其所拥有的项目资产的未来现金收入的权利转让给SPC，实现原始权益人本身的风险与项目资产的风险隔断；然后通过信用担保，SPC同其它机构组织债券发行，将发债募集的资金用于项目建设，并以项目的未来收益清偿债券本息。ABS融资方式，具有以下特点：与通过在外国发行股票筹资比较，可以降低融资成本；与国际银行直接 信贷比较，可以降低债券利息率；与国际担保性融资比较，可以避免追索性风险；与国际间双边政府贷款比较，可以减少评估时间和一些附加条件。其运作流程可简要图示如下：

在西方，ABS广泛应用于排污、环保、电力、电信等投资规模大、资金回收期长的城市基础设施项目。

4、TOT是“移交－经营－移交（Transfer-Operate-Transfer）”的简称，具体是指中方在与外商签订特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于建设新的交通基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给中方。

5、PPP项目融资模式

PPP为“公私合伙制”，指公共部门通过与私人部门建立伙伴关系提供公共产品或服务的一种方式。PPP包含BOT、TOT等多种模式，但又不同于后者，更加强调合作过程中的风险分担机制和项目的货币价值(value for money)原则。PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。其典型的结构为： 特许经营类项目需要私人参与部分或全部投资，并通过一定的合作机制与公共部门分担项目风险、共享项目收益。根据项目的实际收益情况，公共部门可能会向特许经营公司收取一定的特许经营费或给予一定的补偿，这就需要公共部门协调好私人部门的利润和项目的公益性两者之间的平衡关系，因而特许经营类项目能否成功在很大程度上取决于政府相关部门的管理水平通过建立有效的监管机制，特许经营类项目能充分发挥双方各自的优势，节约整个项目的建设和经营成本，同时还能提高公共服务的质量。

6、基础设施产业投资基金即组建基金管理公司，向特定或非特定投资者发行基金单位设立基金，将资金分散投资于不同的基础设施项目上，待所投资项目建成后通过股权转让实现资本增值，其收益与风险由投资者共享、共担。这一方式的优点在于可以集聚社会上分散资金用于基础设施建设。其操作模式如下：

7、以“设施使用协议”为载体融资。投资者事先同项目设施使用者签署“设施使用协议”并获付费承诺，然后组建项目公司，项目公司以使用协议作为融资载体来安排融资。其信用保证主要来自于“设施使用协议”中使用者的无条件付费承诺，在具体的融资结构设计中往往把使用协议做成一个实际上的项目债务融资担保或信用增强途径。此种方式较适合于资本密集、收益较低但相对稳定的基础设施项目，如石油、天然气管道项目、港口设施等。

8、民间主动融资(Private Finance Initiative，PFI)即对于公益性的基础设施项目，政府通过项目招标的方式确定民间投资主体，并授权后者负责项目的融资、建设与运行，作为对该民间投资主体的回报，政府在授权期限内每年以财政性资金向其支付一定的使用费或租赁费，授权经营期结束时，民间投资主体无偿转让项目给政府。PFI融资方式与BOT方式有类似之处(两者均涉及项目的“建设——经营——转让”)，但在PFI中，最终是由政府支付项目建设、维护费用，相当于是政府购买服务，而BOT属于项目融资方式。由此PFI主要用于一些不收费的项目，如免费的桥梁、隧道等，而BOT适用于具有收费条件的基础设施项目，如收费的桥梁等。

9、使用者付费模式(User Reimbursement Model，URM)是指政府通过招标的方式选定合适的基础设施项目民间投资主体，同时，政府制定合理的受益人收费制度并通过一定的技术手段将上述费用转移支付给项目的民间投资者，作为购买项目服务的资金。其运作流程如下图所示：

在URM模式下，与BOT一样，资金的平衡来自于项目的收费，但与BOT不同的是，此种模式中的产品和服务的收费是在政府的中介下完成的。对于一些不适合私人直接进行收费、市场风险较大的基础设施项目，如污染治理工程等，比较适合采用URM方式来运作。

10、影子收费融资模式（shadow tolling）是指对于公益性的基础设施项目，政府通过项目招标的方式确定民间投资主体，并授权后者负责项目的融资、建设、与运营，作为对该民间主体的回报，政府在授权期限内每年以财政性资金或其他形式基金向其支付一定的补偿费用，补偿其免费为公众提供服务应得的利益；授权经营期结束时，民间投资主体无偿转让项目给政府。

（1）适用范围 BOT、BT模式在一般情况下的确可以有效利用外资和民间资本，但是它有一个不可逾越的条件，就是要对基础设施的使用者直接征收费用（或政府一次性必须给出很大一笔钱来收购该基础设施），对于基础设施项目来说，这种征收可能直接降低基础设施的使用效率，显著的例子就是交通基础设施。

BOT工程较适宜于市场需求大，并且较具经营性价值的公共建设，如收费道路、发电厂等，便于拿营运收入回收投资成本。而对于一些无法向使用者直接收费的城市非经营性公共工程，如一般公路、桥梁等，则采用“影子收费”的方式更加适合，由民间资本先行垫付经费，承担建设期间成本，政府可延后公共建设的财务支出，以纾解短期的财务负担。而政府虽然仍有财政负担，但有最大的负担上限，经营方保证稳定收益的同时，也可以通过成本规划达成利润极大。这样既可吸引投资，又转移了营运风险，像英国道路建设的主要就是采用了“影子收费”的激励机制。

（2）采用影子收费融资模式的给付结构分析

①组建DBFO公司

对于交通设施项目，采取授予DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建设-融资-运营)特许权的形式，并要求民间投资主体按照要求组建项目公司，通常称为DBFO公司，借此私人部门可以在规定的授权期限内设计、建设、融资和运营该项目，其运作流程如下图所示。

图：影子收费方式下基础设施建设融资的运作流程

②影子收费融资模式与BOT、BT等融资方式的区别

在影子收费融资模式下，对于使用者并不直接向运营者付费，而是由政府根据设施的交通流量和预先商榷好的费率向运营者支付使用费的方式就是影子收费，也可以说补偿补偿费用的给付结构便是影子收费结构，通常在DBFO合约中设定，之所以称其为“影子”，是针对于真实的，如BOT模式中的显示收费而言的。

与BOT、BT等融资方式的区别在于，实质上它没有真正融得资金，最终还是由政府支付项目的建设、运营和维护费用，相当于政府购买服务，只不过政府通过这种方式将支付的时间大大延长了，通常是二十年左右。

③影子收费的给付结构

影子费用的给付是为了对投资商无偿为公众提供服务进行补偿，因此其建立在过往车辆的类型和数量的基础上。影子费用的给付通常从交通设施提供服务那天开始，这样做的目的是为了激励投资商尽快完成工程，对公众开放。

表：影子收费的给付结构

（3）影子收费方式的风险分担

集团介绍投融资 篇2

1 铅锌矿采选企业发展战略规划背景意义

1.1 企业转型升级的需要

转型升级, 已经成为一种企业共识, 要使企业真正成为核心竞争力强、创新应变力强、企业凝聚力强、社会影响力强、持续发展力强的“五强”企业, 关键在于把握好“转型升级”, 如同一个人的健康需要全身运动一样, 利用制定“十二五”发展战略的契机, 企业要把握好转脑子 (切实转变发展方式) 、转身子 (管理体制机制创新变革) 、转两脚 (提高执行力) 。作为传统产业企业的转型升级, 不仅仍要注重以需求为导向、以创新驱动为导向、以制造业服务化为导向的转型升级, 有条件时, 还应关注和介入以新型城市化为导向和以对外投资为导向的转型升级。

1.2 企业做强做大的需要

通过对企业未来五年乃至更长时期面临的机遇、挑战、优势、劣势的分析, 审时度势, 制订企业“十二五”发展战略, 能使企业看到发展的前景。抓住新一轮城市化浪潮, 产业向成熟结构转型, 企业兼并重组力度加大, 市场向新方向突破, 资源空间趋向扩张优化, 区域经济走向全面整合发展, 政府加快转型与加大作为的各种契机, 创新发展, 进一步做大做强做久企业才将成为可能。

1.3 企业可持续发展需要

制订企业“十二五”发展战略, 是谋划企业脱胎换骨的好时机。审视企业以往“三重一大”的得失和管理中的薄弱环节, 如有漏洞, 就可以打“补丁”;针对管理形式过多过滥, 效果不佳, 领导力、执行力不够, 就可以对症下药, 从体制、机制、制度管理上下猛药。

2 矿山企业发展战略规划的制定原则

根据对国家“十二五”规划的前瞻性研究, 企业在制定自身“十二五”规划和未来5年公司战略的时候, 应遵循如下的基本原则:

2.1 科学性

应运用规范、严谨的方法论与分析工具, 对影响企业规划实施的主要因素进行系统的分析, 从多个维度研究企业的外部宏观环境, 如:国家政策、经济形势、社会文化、技术变化等, 对相关产业的发展现状与未来变化予以展望。运用PEST、SCP、波士顿矩阵等分析工具, 系统剖析企业现状、竞争环境、产业定位, 对企业的资源与能力等进行全方位的研究, 对行业领先的企业进行对标分析, 进而确定未来的规划短期、中期和长期目标, 进行业务定位、市场定位、客户定位等, 相应确立未来几年的发展路径。

2.2 实践性

应注重规划和发展战略的实用性和针对性。可引用外部专业咨询公司, 组成专门团队, 从所在的行业研究入手, 对标杆企业、行业成功经验、国家管理部门的基本要求, 规划编制企业的具体情况等进行全方位的诊断、剖析与深度提炼。以公正、客观、专业的视角, 进行现状诊断、对标借鉴、战略定位、规划目标设定, 以及未来业务定位等, 确保规划方案的专业性、操作性和针对性。

2.3 前瞻性

应全面分析宏观环境、产业态势、企业现状、对标企业经验, 确立最佳发展战略, 确定既符合企业实际, 又具有先进性, 通过规划目标的推动, 进行核心能力打造, 相应配置关键资源, 以便获得行业竞争的优势, 确立更好的发展空间。

2.4 创新性

应以管理创新实现规划的科学性、完美性和实用性。结合行业和企业特点, 使用创新性分析工具和编制方法, 进行产业研究和战略规划, 确保规划分析的深度和高度, 进而制定最具应用价值的规划方案。

2.5 全面性

应做到六个结合:一是宏观研究和微观分析相结合;二是产业研究和个体企业分析相结合;三是当前研究和未来预测相结合;四是对标企业经验和缺陷分析相结合;五是国内形势和全球产业相结合;六是定量分析和定性研究相结合。通过六个结合, 确保规划的全面性。

2.6 动态性

企业规划确定了未来3~5年发展的基本思路和业务重点, 为目标企业的资源配置和经营管理指明了大致的方向。但是, 企业外部经营环境、国家产业政策、法律法规等可能在规划期内出现重大变化, 如:不可预期的重大金融危机、颠覆性的技术变革等, 将影响规划目标或业务方向的调整。因此, 企业“十二五”规划、专项规划、业务战略规划等需要动态化管理, 适当优化。

3 矿山企业战略规划策略分析

3.1 战略综合规划

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划, 属宏观管理范畴, 具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业综合战略的制订需要充分考虑以下因素:

(1) 外部环境分析:深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础, 为此, 要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息, 譬如, 国家经济发展战略, 国民经济和社会发展的长远规划和年度计划, 产业发展与调整政策, 国家科技发展政策, 宏观调控政策, 本部门、本行业和本地区的经济发展战略, 顾客的情况, 竞争对手的情况, 协作单位的情况, 潜在的竞争者的情况, 等等。

(2) 内部条件分析:分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质, 供、产、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位, 等等, 明确本企业的优势和薄弱环节。

3.2 技术开发战略

技术开发是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略, 是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。虽然中国铅锌矿采选行业企业在国民经济建设中实现了较大的跨越, 但是就行业目前现状, 与发达国家相比差距仍然较大。企业应该抓紧制订重大领域关键技术创新的目标和措施, 尽快取得突破。坚持引进技术和消化吸收创新相结合, 增强自主开发能力。

3.3 区域战略规划

目前, 我国推出系列区域振兴规划, 培养更多增长极。近年来, 国务院以前所未有的高频率出台了众多区域规划, 培育了更多的区域增长极, 从而保证国民经济稳定增长, 促进区域协调发展。区域的振兴发展将有效带动行业发展。矿山企业应该结合我国一系列的区域发展规划, 具体规划企业的区域分布。

3.4 竞争战略规划

企业竞争战略一般包括四个部分:产业结构与经营领域分析, 竞争优势, 战略选择与行动, 目标成果。首先, 企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域, 受到哪些竞争因素的影响, 哪些竞争因素的压力最大, 市场份额与发展潜力有多大等。其次, 在产业结构分析的基础上确定企业的竞争优势, 找到并保持企业的独特性。再次, 将产业结构与企业的竞争优势分析相结合, 确定企业的竞争战略和行动, 不断调整、改善企业在产业中的地位, 使有限的资源得以有效、充分的利用。最后, 根据竞争战略的目标与行动结果的比较, 进行战略调整, 使企业处于良性循环之中。企业竞争战略种类繁多, 可以从不同的角度分类, 从范围和层次上可以将其分为三类:通用战略、综合战略、专门战略。

(1) 通用战略。通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略, 即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段, 使企业经营成本远远低于其他企业的平均成本, 而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务的差别化使企业在产业中形成独特性优势, 避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或服务, 相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。

(2) 综合战略。综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略, 主要是指多角化战略、跨国战略和联合 (兼并) 战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产品, 利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别, 使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合 (兼并) 战略是利用企业或集团优势, 抵御竞争对手的压力, 这种优势也可以通过兼并来实现。

(3) 专门战略

专门战略是指企业在采取上述战略的同时, 针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期战略 (战术) , 如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段矿山企业较多, 但市场竞争激烈。企业应该做好竞争战略规划, 根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。

摘要：战略是连接企业现状和未来的桥梁, 是决定企业成败的关键。本文结合矿山企业实际, 浅谈集团性矿山企业投融资战略的规划的重要性以及具体实施策略, 以期能对同行的工作带来新的思考。

集团介绍投融资 篇3

关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自主权，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

[3]程国平，刁兆峰：管理学原理[M]，武汉：武汉理工大学出版社，2005年

英派斯集团介绍 篇4

限 公 司 康管理”又使体系俱乐部的发展拥有更加广阔的市场空间。体系俱乐部开业时间与名称列表 俱乐部名称 英派斯健身青岛福州路馆 英派斯健身青岛贵州路馆 英派斯健身常州中油馆 英派斯健身沈阳格林豪森馆 英派斯健身苏州体育中心馆 英派斯健身成都武侯馆 英派斯健身大连绿茵馆 英派斯健身成都西体馆 英派斯健身秦皇岛耀华馆 英派斯健身潍坊世纪泰华馆 英派斯健身青岛香港路馆 英派斯健身济南东岳馆 英派斯健身长春民康路馆 英派斯健身青岛天泰馆 英派斯健身保定青少年宫馆 英派斯健身绍兴金沙馆 英派斯健身武汉国展馆 英派斯健身青岛即墨振华馆 英派斯健身烟台九隆馆 英派斯健身鞍山万科东源馆 英派斯健身昆山科博馆 英派斯健身南京新街口馆 英派斯健身海城太和广场馆 英派斯健身南京龙江馆 英派斯健身青岛开发区馆 英派斯健身长春桂林路馆 英派斯健身淮南人民南路馆 英派斯健身呼和浩特首府广场馆 英派斯健身沈阳华泰馆 英派斯健身吉林长城大厦馆 开业时间 2002 年 2 月 2002 年 11 月 2003 年 1 月 2003 年 4 月 2003 年 6 月 2003 年 9 月 2004 年 1 月 2004 年 1 月 2004 年 1 月 2004 年 3 月 2004 年 6 月 2004 年 9 月 2004 年 9 月 2004 年 12 月 2004 年 12 月 2005 年 3 月 2005 年 3 月 2005 年 3 月 2005 年 5 月 2005 年 6 月 2005 年 10 月 2005 年 10 月 2005 年 10 月 2005 年 11 月 2005 年 12 月 2006 年 1 月 2006 年 4 月 2006 年 4 月 2006 年 6 月 2006 年 6 月 青 岛 英 派 斯 大 健 康 股 份 有 限 公 司 英派斯健身常州九州寰宇馆 英派斯健身常州湖搪馆 英派斯健身烟台彩云馆 英派斯健身青岛东海路馆 英派斯健身胶州景光商城馆 英派斯健身常熟天铭酒店馆 英派斯健身济南大明湖馆 英派斯健身长春彩云馆 英派斯健身常州开发区馆 英派斯健身临沂新闻大厦馆 英派斯健身保定恒通馆 英派斯健身济钢馆 英派斯健身昆山康城馆 英派斯健身日照国际大厦馆 英派斯健身长春体育馆 英派斯健身保定裕隆馆 英派斯健身烟台鹿鸣馆 英派斯健身南京建邺路馆 英派斯健身长春全民健身中心馆 英派斯健身太仓馆 英派斯健身辽阳梧桐雅居馆 英派斯健身厦门福隆体育公园馆 英派斯健身苏州文化宫馆 英派斯健身淮安馆 英派斯健身北京华侨城馆 英派斯健身吉林解放中路馆 英派斯健身招远丽湖国际馆 英派斯健身苏州香溪琴谷馆 英派斯健身南京湖南路馆 英派斯健身青岛绿城馆 英派斯健身大连半岛听涛馆 英派斯健身海阳金海螺馆 英派斯健身常州综合馆 2006 年 8 月 2006 年 8 月 2006 年 10 月 2006 年 11 月 2006 年 11 月 2006 年 11 月 2006 年 11 月 2006 年 12 月 2007 年 2 月 2007 年 3 月 2007 年 6 月 2007 年 8 月 2007 年 8 月 2007 年 9 月 2007 年 10 月 2007 年 10 月 2007 年 12 月 2007 年 12 月 2008 年 1 月 2008 年 3 月 2008 年 5 月 2008 年 6 月 2008 年 6 月 2008 年 9 月 2008 年 10 月 2008 年 11 月 2008 年 11 月 2009 年 2 月 2009 年 2 月 2009 年 3 月 2009 年 3 月 2009 年 4 月 2009 年 5 月 青 岛 英 派 斯 大 健 康 股 份 有 限 公 司 英派斯健身长春明珠馆 英派斯健身胶南帝邦馆 英派斯健身青岛城阳正阳路馆 英派斯健身邢台平安大街馆 英派斯健身泰安国华经典馆 英派斯健身新疆昌吉世纪花园馆 英派斯健身十堰阳光花园馆 英派斯健身苏州园区馆 英派斯健身济南全民健身中心馆 英派斯健身呼和浩特金宇圣地馆 英派斯健身北京水郡长安馆 英派斯健身北京博雅西园馆 英派斯健身长春巾帼大厦馆 英派斯健身苏州水岸清华馆 英派斯健身无锡阳光城市花园馆 英派斯健身长沙奥克大厦馆 英派斯健身菏泽丹阳路馆 英派斯健身苏州世茂运河城馆 2009 年 5 月 2009 年 6 月 2009 年 7 月 2009 年 7 月 2009 年 8 月 2009 年 9 月 2009 年 9 月 2009 年 9 月 2009 年 10 月 2009 年 10 月 2009 年 11 月 2009 年 11 月 2009 年 12 月 2010 年 1 月 2010 年 3 月 2010 年 3 月 2010 年 3 月 2010 年 5 月 英派斯健身连锁体系提供的支持

一、品牌支持 英派斯是国内知名健身品牌，是中国驰名商标，“英派斯健身”连锁体系的 80 多家俱乐部具有强大的品牌影响力。加盟之后为您提供：

1、统一的品牌形象；专业的《形象手册》

《形象装饰标准》、；统一的广告宣传。

2、免费提供的宣传媒体有： 网络：英派斯网站（；.cn）、中国健身房 搜索网()、百度、谷歌搜索引擎。展会：国际健身大会、中国体育用品博览会 体育赛事：全国街舞大赛、全国健美锦标赛、省健美锦标赛等 报刊： 《健与美》《文体用品与科技》《世界体育用品博览》《健身先生》、、、二、管理支持 青 岛 英 派 斯 大 健 康 股 份 有 限 公 司

1、成功的健身俱乐部经营模式 全国 80 多家俱乐部的成功运营证明英派斯健身的经营管理模式能够被成功复 制，最大限度的降低加盟商的投资风险。

2、成熟的督导管理机制 由美国旧金山州立大学健康科学系与营养学系毕业的 Michael 先生与其他多位 高学历的资深专业人士组成的督导团队真正为每个加盟俱乐部的销售、运营及训练 管理保驾护航。

3、完善的管理软件体系 为客户提供最新版本的健身俱乐部管理软件，并在俱乐部运营过程中提供周到 的系统维护与更新升级。管理软件专为“英派斯健身”连锁体系量身定做。可以有效控制会员流失，实 时掌握经营情况。支持分布式连锁经营，资源整合，信息共享，集中掌控。支持高 品质服务，全方位提升员工绩效。

三、人力资源支持

1、人力资源库 英派斯拥有庞大的专业人才储备，并与全国各地的体育机构、体育院校保持着 长期的良好合作关系，为体系俱乐部提供充足的人才储备。我们与北京体育大学、上海体院、南京体院、武汉体院、河北师范大学等诸多高校有着广泛的联系。

2、与全国性的人才招聘网站建立战略合作关系，网罗全国优秀人才资源，为加 盟俱乐部提供及时、全面、专业的人力资源建议。

四、培训支持

1、为健全“英派斯健身”连锁体系的培训职能，满足体系长远发展对健身管理 人才的需求，公司投资成立了“青岛英派斯健身管理培训学校”，举办中等非学历 教育，专业为体系培训服务。协助俱乐部培养自己的人才梯队，保证俱乐部星级服 务水平的同时，确保加盟商的盈利能力。2、20 多人的培训师队伍，聚集了营销、训练、运营三大系统的专家，不仅满足 了日常培训的需要，更有实力随时更新课程，保证了专业领先。

3、英派斯对加盟俱乐部员工的培训包括：俱乐部各岗位作业理论与实践的岗前 青 岛 英 派 斯 大 健 康 股 份 有 限 公 司 培训；开业时进行全面、系统的作业和服务培训以及运营管理指导；开业后对管理 人员和优秀员工有针对性的进行经营水平提升培训。通过完善的培训体系确保英派 斯健身俱乐部员工的星级服务水平，不断提高俱乐部的品牌形象，扩大口碑宣传。

五、国际化专业训练支持和认证体系

1、英派斯教练队伍有专业的训练培训团队为您打造出一批健身精英，无论是私 人教练、减肥营、器械指导、体适能教育还是各项团体课程，我们都能在最短的时 间内培训出能够迅速融入到教练岗位中的专业教练。专业及国际化的训练支持是英 派斯加盟体系的重点之一。

2、北京体育大学、山东师范大学、武汉体育学院、河北体育大学多所知名院校 的合作，使我们拥有充足的人才储备。IFT、IFPPT、IBA、减肥营认证、会籍顾问 金翅膀组织等各种认证，保证了各岗位人才的专业发展。

3、体适能电子教材、私教手册、团体课程录像教材、减肥营手册等都是英派斯 专业训练体系所独有的。

六、营销支持

1、完善的营销推广流程包括：筹建期营销、预售方案策划、开业宣传策划、开 业后日常经营营销策划等。

2、营销案例库 营销策划贯穿在每个俱乐部宣传、推广及日后的运营管理中，通过对这些成功 和失败案例的提升和总结，让每个俱乐部在 青 岛 英 派 斯 大 健 康 股 份 有 限 公 司

八、信息交流平台

1、我们将全国 80 多家英派斯健身俱乐部组成英派斯连锁体系信息交流平台，在获得总部服务、支持的同时，更能取众家之长，达到资源整合。

2、外部学习通过参与国际健身大会、全国性体育博览会、全国性行业展会，在对外进行形 象宣传展示的同时，交流学习国际、国内最先进的管理模式；抢先引进国际上新潮、前卫的健身项目，丰富体系课程。保证英派斯健身俱乐部连锁体系始终走在国内健 身行业的前列。

3、内部交流 区域性经营交流研讨会：山东、华东、东北、西南，俱乐部的区域化管理、区 域咨询督导的全程跟踪服务，各种区域交流会随时举办。

4、英派斯健身全国连锁经营体系高层管理人员每年召开管理年会

九、低成本支持

1、器械优惠 总部为加盟俱乐部量身定做的全套英派斯健身器材，将以最优惠的价格保证加 盟商开拓健身市场的低成本优势。

2、规模采购 英派斯连锁体系内加盟俱乐部配套设施及会员用品的统一采购，保证品牌与质 量的同时，加盟商充分享受规模采购带来的低成本优势

3、物流配送 英派斯集团的物流配送系统与其它供应商的物流配送网络强强联合，使采购物 品保质保量的在 青 岛 英 派 斯 大 健 康 股 份 有 限 公 司 在 2004 年 3 月 15 日保护消费者权益日英派斯入选《中国市场公认十佳畅销品牌》，2004 年英派斯荣膺“中国驰名商标”称号，2005 年又获得“中国名牌”产品称号。

3、安全保险 英派斯为体系内俱乐部统一购买了器材险、公众责任险保障英派斯俱乐部及英 派斯会员的安全利益，解决了加盟商对安全的后顾之忧。

十一、后期技术支持 后期的技术支持包括对每个俱乐部的监督指导，特别在以下六个方面的培训指 导：

1、会籍销售体系培训和指导

2、教练服务体系培训和指导

3、私教、减肥营训练的培训和指导

4、会员服务体系培训和指导

5、俱乐部内活动策划的指导

6、市场开发体系的指导 加盟条件

1、具备一定的资金实力。面积在 1500~2000平米的健身俱乐部，总投资约为 200 万元左右。（根据所在城市物价水平、场地面积、场地配套设施等条件的不同有 所区别。；）

2、加盟商具备良好的经营理念和经营能力；

3、场地建筑面积不小于 1500平米，层高不低于 3.5 米，原则上应为框架结构，有较好的整体性。

仓储融资业务介绍 篇5

第一部分：定义

一、定义：

1、动产：指银行认可的生产或流通领域有较强变现能力、价格相对稳定的通用商品。

2、货权：指以仓单、提单等权利凭证形式表现的上述动产之所有权。

3、动产及货权质押授信业务：

是指企业以自有或第三人合法拥有的动产或货权为质押的授信业务。具体授信使用方式可包括短期流动资金贷款、银行承兑、商业承兑汇票保贴、国际贸易融资等多种。以下简称“货押业务”。

第二部分：分类

（一）按法律性质分：

1、动产质押模式

(1)静态动产质押模式

(2)动态动产质押模式

2、货权质押模式

(1)标准仓单质押模式

(2)非标准仓单质押模式

(3)提单质押模式

（二）按质押与授信的先后顺序分

l、现货质押模式（即“先货后款”）

2、未来货权质押模式（即“先款后货”）

(1)货权封闭授信模式

(2)卖方担保项下买方信贷模式

(3)信用证项下货权质押模式

（三）按监管方式分类

(1)监管方在监管方自有仓库监管；

(2)监管方在第三方仓库监管；

第三部分：操作流程

一、非标准仓单质押授信

1、银行、客户、仓库三方签定仓储监管协议；

2、客户存入质押仓单项下的货物，仓库对货物进行监管，并开出仓单；

3、银行查询仓单，实地点货，仓库予以证实；

4、仓单经客户和仓库背书后交给银行；

5、银行按照确定的货物单价、数量估算出货值，然后依据约定的质押 率确定授信金额；

6、银行备齐授信出帐所需材料，呈风险部门办理出帐；

7、客户取得银行的授信后，将资金用于经营；

8、质押仓单项下货物用于出售，客户须先归还银行授信，申请办理赎 货手续；

9、领回仓单或取得提货通知书后，客户可直接到仓库办理提货手续。

二、静态动产质押授信

1、银行、客户、仓库三方签定仓储监管协议；

2、客户存入质押货物，仓库对货物进行监管，并出具质物清单；

3、银行查询质物清单，实地点货，仓库予以证实；

4、质物清单经客户和仓库背书后交给银行；

5、银行按照确定的货物单价、数量估算出货值，然后依据约定的质押 率确定授信金额；

6、银行备齐授信出帐所需材料，呈风险部门办理出帐；

7、客户取得银行的授信后，将资金用于经营；

8、质押货物用于出售，客户须先归还银行授信，申请办理赎货手续；

9、取得提货通知书后，客户可通过监管方办理提货手续。

三、动态动产质押授信

l、银行、客户、仓库三方签定仓储监管协议；

2、客户按首次授信金额存入必需的质押货物，仓库对货物进行监管，并出具质物清单；

3、银行查询质物清单，实地点货，仓库予以证实；

4、质物清单经客户和仓库背书后交给银行；

5、银行按照确定的货物单价、数量估算出货值，然后依据约定的质押 率确定授信金额；

6、银行备齐授信出帐所需材料，呈风险部门办理出帐；

7、客户取得银行的授信后，将资金用于经营；

8、在质物监管期间，客户可以在库存满足借款金额条件下以货换货，进行换货的质物标的必须为银行认可并经审批的货种和规格；

9、银行对各种质物分别进行核价，仓库对质物价值的认定，必须以银

行核定的质物单价及数量为标准；

10、仓库监管员对质物总值进行定额监控，并需每日将监管项下的质物 情况向仓库汇报，仓库需每月将库存情况向银行汇总通报；

11、客户准备增加授信金额时，必须增加质物交由仓库监管，仓库在出 帐当天向银行出具《质物清单》；

12、客户因还款而导致授信金额减少时，可向银行申请提货，银行出具 《提货通知书》，仓库凭《提货通知书》给与提货，办理提货手续，并 出具新的《质物清单》，直至全部结清银行授信。

第四部分：银行与监管仓库的合作

A类仓储机构的合作范围：

——自有仓库监管并出具仓单

——非自有仓库监管并出具仓单

——自有、非自有仓库动产静态、动态质押监管

B类仓储公司的合作范围

——自有仓库动产动态动产质押监管

——自有仓库静态动产质押监管

C类仓储机构的合作范围

——自有仓库静态动产质押监管

D类仓储机构的合作范围

大连联众海事集团介绍 篇6

大连联众海事集团有限公司成立于2010年11月，注册资本一亿元人民币，从事海上、陆路、航空国际货物运输代理业务（含报关、报检）；海事技术咨询与服务、项目投资（不含专项审批）等业务。

大连联众海事集团主要致力于打造完善的船舶产业链。目前主要投资五大产业，包括船舶配套产业、生活配套产业、船舶修造产业、金融配套产业和商务配套产业，旗下共12家子公司，目前正在筹建国际航运公司。其中，船舶配套产业包括大连船舶配套产业园有限公司、大连方元水务有限公司；生活配套产业包括大连海上郡房地产开发有限公司、大连联众海上汇房地产开发有限公司；船舶修造产业包括大连联众船舶重工有限公司；金融配套产业包括大连方元经济担保有限公司、大连万森信用担保有限公司；商务配套产业包括大连联众海富通国际贸易有限公司、大连船舶交易中心有限公司、大连船舶产业中小企业服务中心有限公司、大连联众网络信息技术有限公司。

根据国家、省市对长兴岛自由贸易区、大航运的定位，随着长兴岛大航运、自由贸易区的定位，长兴岛的物流及仓储业将迎来黄金发展期。因此大连联众海事集团重点推进的项目包括船舶园二期项目、环保科技园项目、大连船舶交易中心项目、大连联众重工造船项目、联众航运项目。

完善产业链后，大连联众海事集团将成为集船舶配套、修造、交易、金融、服务于一体的国际海事集团。

（一）大连船舶配套产业园有限公司

大连船舶配套产业园有限公司成立于2006年3月，注册资本五亿元人民币，从事船舶配套产品的销售及船舶信息咨询；船舶舾装件制作与安装、船舶管系制作与安装、船舶机电一体化安装；房地产开发、物业管理（凭资质证书经营）；企业管理；厂房租赁；国内一般贸易、进出口贸易等业务。目前运作的项目主要有占地一平方公里的船舶园一期目前已经招商完毕，已进驻企业30余家，至今年年底将全部投产，年产值将达到50亿元以上；占地3.48平方公里的船舶园二期正在建设中，预计将有近300家船舶配套企业进驻，目前已经签约的企业有22家，意向企业150余家，预计3年内完成开发建设。长兴岛环保科技园，占地15万平方米，园内企业主要为管系加工、热镀锌、电镀、涂装等表面处理项目。大连长兴岛环保科技园填补了长兴岛在表面处理方面的空白。目前已经招商完毕，预计2012年将实现投产

（二）大连方元水务有限公司

大连方元水务有限公司成立于2004年9月，注册资本7350万元人民币，经营范围为饮用水设备、供水设备、节水设备的研发、生产、销售与技术推广、应用；市政及生活污水处理、工业给水及废水处理等水务工程的技术开发、工程设计、工程承包建设、技术咨询和服务；污水处理设施的托管运营，水务运营；国内一般贸易；房屋租赁。

（一）大连海上郡房地产开发有限公司

大连海上郡房地产开发有限公司成立于2010年7月，注册资本五千万美元，在大连长兴岛临港工业区2010-46号宗地上从事普通住宅、商业设施的开发建设及经营。目前开发的占地15万平方米，建筑面积26万平方米的海上郡项目将于今年8月份正式开盘。

（二）大连联众海上汇房地产开发有限公司

大连联众海上汇房地产开发有限公司成立于2010年9月，注册资本9800万美元，在大连长兴岛临港工业区主城区2010-91号宗地上进行普通住宅、商业设施的开发及经营。目前已经取得占地面积230万平方米的土地开发权

三、船舶修造产业

大连联众船舶重工有限公司

大连联众船舶重工有限公司成立于2010年11月，注册资本五千万元人民币，主营国家允许的船舶、石油钻采专用设备、金属结构件的生产、维修及销售；船舶分段制造（不含渔业船舶的修理和建造，凭资质证经营）；国内一般贸易。于2011年5月份完成了万邦造船（长兴岛）项目的收购，目前正在进行造船基地的建设工作，预计2012年将有第一条船下水。一期达产后产量将达到200万载重/年，二期将重点发展海洋工程，全部达产后将实现年产值150亿元以上。

四、金融配套产业

（一）大连方元经济担保有限公司

大连方元经济担保有限公司成立于2004年7月，注册资本两亿元人民币，在辽宁省区域内，办理贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、投资证担保、诉讼保全担保，以及投标担保、预付款担保、工程履约担保、尾付款如约偿付担保等履约担保业务；与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务；以自有资金进行投资等业务。主要是给入园企业提供金融方面的支持，为入园企业提供流动资金、固定资产融资、设备融资等一些列的金融支持

（二）大连万森信用担保有限公司

大连万森信用担保有限公司成立于2009年10月，注册资本五千万元人民币，在辽宁省大连市区域内，办理贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保、预付款担保、工程履约担保、尾付款如约偿付担保等履约担保业务；与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务；以自有资金进行投资等业务。主要是给入园企业提供金融方面的支持，为入园企业提供流动资金、固定资产融资、设备融资等一些列的金融支持

（三）大连港航产业基金

大连港航产业基金是联众集团的在推项目，预注册资本1亿元人民币，由长兴岛建设投资有限公司、大连船舶配套产业园有限公司、大连港集团、万邦集团共同出资。基金规模为首期50亿元人民币。投资方向定位为基础设施建设、船舶资产及股权项目。

（四）大连东北亚国际航运担保有限公司

大连东北亚国际航运担保有限公司是联众集团的在推项目，预注

册资本20亿元人民币，首期注资10亿元。经营范围为对航运企业、有一定实力的船东、国内大型船舶制造企业和骨干船舶企业及其上下游配套企业等向金融机构申请贷款、票据贴现、贸易融资、融资租赁等融资业务时，通过采用保证担保或股权质押方式为其提供融资担保服务。

五、商务配套产业

（一）大连联众海富通国际贸易有限公司

大连联众海富通国际贸易有限公司成立于2010年3月，注册资本一亿元人民币，主营金属材料、矿产品、机械电子设备（不含小轿车）、建材的销售；货物进出口、国内一般贸易等业务。主要是为船厂、入园企业提供材料代购、设备代购等服务，解决企业材料占款，同时降低企业采购成本。

（二）大连船舶交易中心有限公司

大连船舶交易中心有限公司成立于2011年1月，注册资本两千万元人民币，主营船舶买卖经纪服务；船舶租赁；船舶零配件销售；海事咨询、船舶技术咨询服务；船舶及配件展会代理服务；金属材料、矿产品、机械电子设备（不含小轿车）、建材的销售；国内一般贸易等业务。船舶交易中心项目将填补东北地区以及环渤海地区的空白，同时为长兴岛的自由贸易区、大航运的定调提供仓储物流平台。

（三）大连船舶产业中小企业服务中心有限公司

大连船舶产业中小企业服务中心有限公司成立于2010年3月，注册资本1.43亿元人民币，主营范围为企业管理咨询及服务；财务

顾问服务；信息咨询服务；投融资服务（仅限于为入驻大连长兴岛船舶配套产业园区的企业提供此项服务）。

（四）大连联众网络信息技术有限公司

企业集团如何规避融资风险 篇7

一、融资风险形成的内部因素

(一) 负债规模的大小

负债规模是集团公司融资风险形成的主要因素之一, 负债总额的多少或负债在企业资金总额中所占比重决定了融资风险的大小。集团公司利息费用的支出是融资风险的主要来源, 如果集团公司的整体负债规模过大就会引发支付利息的现金流加大, 从而导致集团公司的整体权益收益下降, 融资风险加大, 因此, 集团公司要注意控制融资规模, 控制融资风险, 保证企业健康发展。

(二) 融资利率的高低

集团公司融资风险形成的另一个重要因素是筹资利率, 在筹资规模和筹资渠道不变的条件下, 筹资的利率高低直接影响集团公司的偿债能力, 对于集团公司来说筹资的利率越高, 所负担的利息费用就越多, 集团公司由于现金流短缺而无法偿还债务的可能性也就增大。因此, 集团公司在筹资时一定要充分考虑筹资利率的影响, 尽可能地降低筹资风险。

(三) 负债期限的结构

在实际筹资的过程中集团公司很少考虑负债期限对筹资风险的影响, 这是错误的, 筹资当中所使用的长期、短期借款占负债总额的比重直接影响集团公司资金偿还的时间计划和利息费用的大小。如果负债的期限结构安排不合理, 例如应筹集长期资金却采用了短期借款, 或者相反, 都有可能加大集团公司对现金在时间上和数量上的需要, 增加企业的融资风险。

(四) 资本结构不当

这是指企业资本总额中自有资本和借入资本比例不恰当对收益产生负面影响而形成的财务风险。企业借入资本比例越大, 资产负债率越高, 财务杠杆利益越大, 伴随其产生的财务风险也就越大。合理地利用债务融资、配比好债务资本与权益资本之间的比例关系, 对于企业降低综合资本成本、获取财务杠杆利益和降低财务风险是非常关键的。

二、融资风险形成的外部因素

(一) 集团公司固有的经营风险

集团公司在生产经营活动中不可避免地承担风险, 其直接表现为企业税息前利润的不确定性。经营风险虽然不同于筹资风险, 但却影响着筹资风险。如果集团公司不采用举债的方式筹集资金, 而采用股权融资, 这时候筹资风险几乎为零。当企业采用股本与负债融资相结合时, 由于财务杠杆的作用, 股东收益会随之波动, 集团公司所承担的风险中就包含了筹资风险。如果集团公司经营效益不好, 营业利润下降就有不能及时足额支付本利费用的可能, 筹资风险加大集团公司经营状况严重恶化。

(二) 集团公司本身的资产流动

一般情况下, 集团公司的金融筹资均需要以现金来偿还, 这样对集团公司的现金流动性要求相对提高, 作为集团公司必须合理安排资产的整体流动性, 提高偿债能力减少筹资风险。集团公司的资产流动性特别是现金的流动性直接影响集团的偿债能力, 因此不能仅凭集团的经营情况判定其筹资风险。有时集团公司的盈利状况虽然良好, 但是却不能及时足额偿还本息, 这就是现金流入量和资产的整体流动性带来的影响, 现金流入量反映的是企业短期的偿债能力, 资产的流动性反映的是长期偿债能力。集团公司一定要统筹兼顾, 充分考虑资产流动性对筹资风险的影响。

(三) 集团公司选择的金融工具

集团公司筹资风险要受金融工具的影响, 在融资中要将金融工具的选择放在重要的位置, 充分考虑融资渠道融资方式的影响, 因为选择不同的金融工具其融资成本是不同的, 融资风险也是不同的。例如不同的商业银行贷款的利率是浮动的, 集团公司的选择就很重要了。另外汇率的变动也会导致集团公司的融资风险发生变化。当企业主要采取短期贷款方式融资时, 如遇到银行短期贷款利率上调, 短期借款利息大幅度上升, 就会引起集团公司财务费用剧增, 利润下降, 更有甚者, 一些企业由于无法支付高涨的利息费用而出现资金链断裂宣告破产清算。

三、集团公司规避融资风险的途径

(一) 确立合理的资本结构

在资本结构不当的情况下, 很可能由于暂时性的收不抵支, 使企业不能支付正常的债务利息, 从而到期也不能还本。因此要降低筹资风险必须要优化资本结构。优化资本结构可以从两方面入手, 一是增加自有资金的比重, 从总体上降低债务风险;二是比较息税前资金利润率与负债利率, 根据企业集团各成员企业的需要与负债的可能, 自动调节其资本结构, 即在息税前资金利润率下降时, 自动降低负债率, 从而降低债务风险, 而在息税前资金利润率上升时, 自动调高负债比, 从而提高自有资金利润率。

(二) 制定恰当的融资规划

融资规划是指总部在集团公司战略发展结构的总体框架下, 根据公司核心能力、主导产业或相关的投资领域、投资方式、投资质量标准与投资财务标准的基本规范, 通过计划的形式, 对公司整体及成员企业的融资规模、融资方式培植以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排, 从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。一旦各项重大的战略性的融资计划确定下来, 各成员企业, 特别是那些与总部存在资本纽带关系的重要成员企业必须严格执行, 不得擅自更改。

(三) 加强融资风险内部控制

浅谈集团企业融资管理 篇8

【关键词】集团企业，融資管理，问题与对策

中国改革开放30多年和全球经济一体化的推动，中国企业如雨后春笋般的迅速产生并发展壮大。在激烈的市场竞争中，企业为更好地占有、配置资源，增强市场竞争能力，集团企业应运而生并迅速登上历史舞台，成为中国经济发展的驱动力。然而，中国市场经济正从短缺经济向过剩经济迈进，新常态下融资管理将对集团企业基业长青将发挥关键作用。

一、集团企业融资的目的及形式

集团企业融资是指集团企业以自身的经营情况和资金状况为依据，以企业内部资产与预期收益等为依托，以各种渠道与方式，向债权人或投资者募集生产经营活动所需资金的行为。其主要日的是为了集团各成员企业未来投资、经营发展等一系列活动找到相对“便宜”的钱。集团企业融资主要有两种形式：集团内融资和外部融资。集团内融资主要是集团内部成员企业之间相互融通资金，实现资金余缺凋剂的行为。例如：内部委托贷款、委贷资金池等形式。外部融资是指集团企业有计划安排成员企业通过各种渠道向集团企业之外的金融机构、其他经济主体融通资金的行为。例如：项目贷款、融资租赁、发行股票、发行中票等。

二、集团企业融资存在的问题

1.成员企业融资各自为政，缺乏系统管理

目前，不少集团企业在融资管理上过度分权，造成集团内部各成员企业的融资仅考虑本公司的资金需求，难以从集团整体的高度来统一安排融资活动。虽然保证了各公司生产经营和投资发展需要，实现了局部利益“最大化”。但是，各自为政损害了集团整体利益，整个集团缺乏系统管理，造成集团整体对外举债规模较大，负债结构构成不合理，利息支出增大，银行资源利用效率不高或浪费，容易产生财务风险等问题。

2.融资渠道和方式单一

由于缺乏统一融资管理，集团各成员在融资渠道上大部分选用银行贷款、开具银行承兑汇票、结构化融资等间接融资渠道，造成整体集团融资渠道单一、融资方式单一。同时，商业银行从白身风险控制和发展考虑，很少向中小规模的单体企业提供长期性融资，而企业为了发展，不得不“短债长投，滚动融资”，从而增加了财务风险。

一些集团企业内部发展不平衡，处于成熟期的子企业不需要融资，但合作银行授信较多，金融机构愿意借款；而处于成长期的子企业，急需大量资金，但信用评级上不去，合作银行授信较低，金融机构融资方案要求苛刻；致使成长企业只能依靠抵押、担保等方式融资实现自身发展，融资渠道和方式仍然单一。

3.项目投资的弹性与融资归还刚性的矛盾

不管是集团企业，还是单体企业，都存在投资项曰受设计变更、施工条件、市场环境变化等不确定因素发生引起投资执行拖期等；而融通的资金有约定的放款日期、归还日期、金额、利息费用等，这些都是刚性要求；这就造成项目投资的弹性与融资归还刚性的矛盾。

4.跨区域融资管理困难

集团成员企业在地理区域上，可能分布在全国各地，甚至分布全球，而集团总部的合作银行都在总部所在地。当跨区域成员企业融资时，总部企业的合作银行因不能开展异地业务而无法实现优质资源的配套，不得不让成员企业在当地寻求合作银行或金融机构进行融资，由此带来跨区域融资管理的困难，具体表现形式为：融资成本高、资金到账后监管不到位等。

5.融资管理与营运资金管理关联性不强

日前，有些集团通过资金集中管理的模式实现了营运资金的优化管理，但是未能将融资管理和运营资金管理有机的关联起来，仅能实现成员企业之间资金余缺的调剂，不能实现成员企业融资与营运资金管理的有机结合。

三、改善建议及对策

1.明确集团融资管理目标及主要内容

根据集团战略目标和财务战略，明确集团融资管理目标。总体来看，集团融资管理目标要实现低成本、多渠道、可持续。融资管理的主要内容是：在集团内明确融资政策、规划、选择标准、相关制度、操作流程等等。通过管理目标和主要内容的明确，实现集团整体融资管理的科学、系统和风险可控。

2.构建多元化融资渠道和方式

按照先内后外的顺序，实现融资渠道和方式多元化，提高资金使用效率。先从商业模式上和合同签订进行调整，针对不同成员企业所处行业，确定销售、采购合同不同的收付款比例及时间，实现资金收多支少或加速流转。其次，从内部留存收益人于，尤其对于资金富裕、留存收益较多成员企业，集团总部要及时分红，再对成长性成员企业进行投资。接着，对基建项目采取工程总承包的方式的同时，与总承包商讨论如何利用“卖方银行授信进行项目融资的问题”，实现项目建设和融资打包解决，既不占用本企业的信用额度，又实现了投资发展。再次，分析集团资产结构，根据集团资产结构分布和未来布局，去选择间接融资渠道及方式，合理搭配银行贷款、融资租赁、信托、中票、公司债等金融工具。在实现渠道和方式多元化同时，保持集团整体在未来一段时间（35年）平均较低。最后，引入优先股或增资扩股，实现集团资金来源结构、融资可持续。

3.分步融资与长短融资相结合

为了项目投资的弹性与融资归还刚性的矛盾，增强融资的柔性，在进行项目融资时，与金融机构确定融资总额，再根据项目进度分批实施贷款等。虽然操作起来比较麻烦，但是有效地节约了融资成本，实现融资与项目建设的同步进行。即使在投资项目执行中，可能存在拖期等问题，但也仅仅只有少部分贷款到期还本付息存在衔接问题，这时通过短期融资方式马上实现对接，压力减小许多。

为解决成员企业融资成本问题，集团企业可以采取“整体授信、额度控制”的方式解决成员融资难和成本高的问题。具体操作方式是由集团企业牵头向合作银行申请整体授信，银行根据集团整体情况评级后授信，对成员企业进行信用分割；成员企业在分割额度内融资和使用信用，享受集团企业同样的优惠待遇，也解决了跨区域融资管理的难题。

在搭建融资管理平台时，也要同步实现集团资金集中管理。通过委托贷款资金池的方式，实现集团内各成员企业资金统一管理；同时在合作银行申请“法人透支”额度。不仅解决集团内部资金融通，而且防止各成员企业在使用集团分割额度时效率不高的问题，还有效地解决防范成员企业资金管理风险。

4.建立现金流管理体系

虽然资金集中管理和融资管理平台搭建解决集团内成员企业之间资金余缺调剂和跨区域融资管理，但是不能实现成员企业融资与营运资金管理的有机结合。为此，集团总部必须建立现金流管理体系，从预算管理人手，运用信息化于段建立资金管理系统，实行滚动现金流预算，使投融资、营运资金管理形成有机的整体，实现整个集团现金流管理的高效运行。

综上所述，集团企业融资管理是在集团发展战略和财务战略的指导下进行的，要运用现代化手段实现资金集中管理、建立融资管理平台，将分步融资与长短融资相结合起来，借助预算管理等工具实现集团整体现金流管理，才能实现集团企业融资管理低成本、多渠道、可持续的目标。

参考文献：

[1]刘俐梅.企业投融资管理问题及策略[J].中国外资，2013（11）

[2]张晓星.企业集团融资管理探讨[J].金融经济