工作计划的制定与分解（共10篇）
关键词：战略分解,路线,企业
路线图最早出现在20世纪70年代后期和80年代早期的美国汽车行业,摩托罗拉和康宁公司先后采用了绘制路线图的管理方法。摩托罗拉主要用于技术进化和技术定位,康宁公司主要用于公司和商业单位战略。例如:装备供给板块是以特定产品、特定用户为对象含设计、生产、销售、售后服务等过程的完整生产体系,它描述了产品成本、利润的产生过程及产品质量特性的形成,它具备产业化的基本特征,即生产的连续性、标准化、集成化、组织化,整个装备供给体系并不意味着是一个经济实体,但体系必须具有向外扩张市场、向内降低成本、内外反映迅速的内在动力。装备供给板块是直接面向用户,它的存在的价值就是利用自主创新的成果与市场结合,追求投资回报的最大化;缩短研制周期、延长定货周期、老型号升级改造均应是装备供给板块要承担的主要责任;当它很好地履行了这种责任才能最终实现投资回报的最大化。
1 指导思想与发展目标
为了进一步深入学习实践科学发展观,贯彻我所“三步走”战略,在总结分析我部在过去7年发展的基础上,制定面向未来2015年发展路线图,以“坚持柔性发展、实施板块布局、坚定自主创新、实现精明增长”为指导思想,以我所2015年实现本所军品18.32亿为目标,以我部2009年产值69495.5为基准,现将目标初步分解如下。
1.1 保持每年完成业务产值高速增长
到2015年要实现18.32亿/年的军品业务收入,我部产值需年均增长17.6%,人均产值1250.7万元/年(以2009年产值69495.5为基准,150人计算),其中国内市场15.32亿/年,国际市场3亿/年。
1.2 延长批产型号寿命,全力推进“老产品”升级改造的技术进程与市场进程
在人力资源配置到位的前提下,深入、持续的开展批产老型号改进、延寿工作,面向一线部队用户、面向订货机关挖掘潜力市场,确保2015年产值目标实现。
1.3 突破几项关键技术,以解决阻碍精益发展问题
专/通用测试平台开发、非原理性测试、整机自动化测试、信息化售后服务。
1.4 打造一支精英队伍
以创新为牵引,到2012年引进20名硕士学历以上高级技术人才,打造一支完整的、专业的、门类齐全的、高中低档搭配的技术队伍。
1.5 在成本管理的基础上,实现利润中心的建立
以利润为中心,对上下游关系进行辐射管理,以利润指导成本,实现利润产出最大化。
2 发展途径
为了实现2015年18.32亿的目标,我们重点在技术发展与管理提升两方面保障目标的实现。
2.1 技术途径
2.1.1 专/通用测试平台开发
结合我所标准化、通用化的设计,充分依托现有资源,开发一整系列的专/通用测试平台,以解决部分插件功能调试需要依托整机才能实现的问题,提高独立调试覆盖率和调试效率,为模块化调试转移创造有利条件。
2.1.2 非原理性测试开发
以我部现有非原理性开发经验为基础,重点引进美国ASSET公司的Scanworks测试软件。Scanworks软件可以针对边界扫描芯片进行自身全部管脚的短路测试,大大提高了短路测试覆盖率,能够实现单一芯片的自我测试。
2.1.3 整机自动化测试系统
重点开展雷达自动化测试技术研究,并将自动化测试技术逐步拓展到整机故障判断、定位、维修,数据测量与分析领域,从而解决目前纯“手工操作”效率低下、误操作率高的等问题,力争满足业务产值高速增长的需要。
2.1.4 信息化售服
瞄准售后服务信息化建设,在未来的几年,我们的售后服务工作量仍然会持续增加,如何解决现场维修频繁、电话售服指导效果不明显的问题,是我们需要进一步解决的问题,构建信息化售服平台,以我所为平台中心,有权限的调用各站售服数据进行交互,部队自主保障能力将极大的提升,故障解决将更为快速及时,同时对于培训和实时沟通也会有极大促进,并且此系统可延伸性大,例如雷达的实时检测,在线故障检测等,如果能作为部队信息化建设一部分,将成为我们所一个新的经济增长点。
2.2 管理途径
2.2.1 以创新为牵引,打造一支完整的、专业的、门类齐全的、高中低档搭配的技术队伍
装备板块是一个需要创新的板块,与创新板块不同的是,我们的创新更侧重工作效率的提高、老型号的升级改造、现役装备“延寿”。一个设计师的培养至少要5年以上时间才能承担一定的设计工作,而我们拥有5年以上设计工作经验的人员仅28人,现有的人力资源连完成我们目前的任务都很困难,根本不能满足创新工作的需要,我们计划在2012年之前分批引进20名硕士学历以上的研究生,培养一只能“打硬仗、打胜仗”的技术队伍。
2.2.2 完善成本管理体制,追求利润最大化
现有的分布式成本管理存在较多问题,以现有管理人员很难能完成批产成本管理,为了解决管理人员与管理成本过高的问题,我们建议2010年能引进成熟的成本管理软件,构建统一的成本管理平台,由现有的分布式成本管理改进为集中式成本管理,以期追求利润最大化。
2.2.3 建立人力资源保障机制
如何能吸引创新人才,如何能保障创新人才的待遇,是我们能否取得更好发展的保障,由于我所薪酬体制等多方面问题,导致装备发展部人员迅速流失,不论正式员工还是聘用员工每年流失比例都在10%左右,流失人员中对我们影响最大的还是正式进所设计师,流失主要原因是与研究部相比薪酬的不均衡和个人未来发展不明朗,在研究部无论是薪酬上还是职称评定上都有装备发展部无法比拟的优势,如何保障这些人的待遇,是未来能稳步发展的必要条件。
2.2.4 完善供方质量控制,以安捷伦公司为标杆,实现BPR整合,降低风险成本
综合经济的角度考虑,提倡精益化管理,集约化发展。因此,对于集约化采购的供方,那些对产品影响程度高的供方,将其纳入“战略合作伙伴”的名录,这些供方不再是谈判桌上的“对头”,而成为组织合作的对象,与供方之间适宜建立一种长期互利的战略合作伙伴关系。
2.2.5 完善设计缺陷,检测方法前移,调试范围最小化
装备是制造出来而不应该是调试出来,但是由于各种制造缺陷及设计缺陷导致装备在转产后状态仍然不能固化下来,制造加工过后还需要调试工序,系统联试不能跨过插件级调试,计划以开发专/通平台为基础,将各种测试验证的手段前移至制造过程,以缩减后继调试、指标测试范围,提高工作效率、缩减流程。
2.2.6 整合板块构成框架
目前装备供给板块由装备发展部与博微长安公司两个组织构成,装备发展部相当于全所“大工艺”流程的批生产调试环节,主要负责技术状态控制及调试、质量改进、型号升级改造和延寿等,而0871是独立经济实体,公司运作机制,有完整的制造加工、调试生产流程。考虑到两个组织构成的体制不同。
3 结语
外部市场环境在不断的变化,导致企业的发展也在变化,不同时期要有不同的策略应对.路线图也不是一成不变,它也需要根据企业实际发展进行动态修订,只有找准自己的定位,辨识出自己的优缺点,理清客户的现有需求和潜在需求,才能制定出一个可用好用的路线图。
参考文献
[1]卢光松,卢平.技术路线图与颠覆性技术创新[J].科技进步与对策,2011(3).
近年来，随着市场及外围环境的变化，企业之间的竞争不再单一体现在产品或市场之间的竞争上，而是直接体现在企业管理的层次及水准上，企业的管理水平直接决定了其在行业中的地位及未来的发展潜力。
战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近；方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。
很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会；也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。
企业自身要精准定位
微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。
笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。
作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。
于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。
提炼与打造核心竞争力
只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。
什么是核心竞争力？目前全球通信行业的领头羊——华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”
企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：
在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。
在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流程管理。
因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点，从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感与达成力。
以人为本达成战略与目标体系
员工加入企业有两方面的需求：物质需求与精神需求。一方面是要通过自己的付出赚取金钱，从而确保自己的生活质量与社会层次；另一方面则是自己的职业生涯发展。而员工职业生涯发展设计又是依托于企业战略与目标达成的。
组织的良好绩效来源于优秀的个体素质，企业是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。公司应充分认识到人的作用，在企业战略与目标达成的过程中，领导者应始终坚持与中高层员工之间进行沟通和交流，确保战略方向一致，同时也要兼听普通员工的意见与建议，因为“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。
1.老板的经营等式是：回答：正确
A利润＝收入－费用
B利润＝费用＋收入
C收入＝利润＋费用
D费用＝利润＋收入
2.谁是我们真正的竞争对手：回答：错误
A比我们产品价格还要低的企业
B与我们提供相同客户价值的企业
C规模大的企业
D以上都不正确
3.关于营销指标的作用，下列表述不正确的是：回答：正确
A营销指标是保证营销计划成功的一半
B它告诉管理者，什么是最重要的 C它告诉管理者有哪些职责范围
D它告诉管理者谁是关键的负责人
4.对产品进行组合，关于策略的表述正确的是：回答：正确
A明确产品在品牌阵营中所扮演的角色
B在产品组合完后坚持要赚钱的原则
C一个公司生产的产品，它们的作用和目的是不一样的 D以上都正确
5.关于营销计划的121法则，下列表述不正确的是：回答：错误
A企业的行动是由121构成的 B要把一个复杂的动作，变成0，1运算的形式
C营销计划是1＋1＝2
D营销计划就是细节化
6.销售指标分解的标准：回答：正确
A时间、区域
B人员、客户
C产品
D以上都正确
7.关于市场行动计划的表述，不正确的是：回答：正确
A市场行动计划一般包含品牌理念，品牌沟通，单项设计，到时间费用的安排这
几项
B品牌理念的核心是客户价值
C品牌沟通思路讲的是说什么的问题，不包括用什么说的问题
D不同的媒体要有不同的表现形势。比如户外广告目标对象是消费者，目的是增加这个产品的暴光率，协助经销商建立销售网络，内容是根据电视广告发展的创意来做
8.人才的特征有：回答：正确
A适用性
B经济性
C稀缺性
D以上都包括
9.诸葛亮守街亭失败的故事告诉我们销售人员要讲：回答：错误
A讲中庸，来避开矛盾
B讲直线，不能强调循环
C讲计划，重视行动步骤
D讲不固定，“水无常形”
10.关于定性指标的表述不正确的是：回答：正确
A定性指标包括团队作风、价值观认同、培训渠道客户的销售人员、销售技巧、对竞争对手的了解、执行能力等
B考核定性指标，要量化
C考核客户满意度该项指标，要量化成新客户的增加量，增加率，和老客户的流失率以及投诉次数。
D定性指标取决于信息的准确性
11.某IT企业，其口号是“加强四网建设，推进圈地运动，加强新产品开发，实现销售收入两个亿”。下列表述哪个是不正确的：回答：正确
A该口号就是该公司的营销思路
B该口号是营销行动成功的一半
C该口号便于传播
D该口号是方针
12.低价格高价值的产品叫：回答：正确
A杀手产品
B形象产品
C高端产品
D暴利产品
13.关于把销售指标按区域来分解的表述，不正确的是：回答：正确
A相对成熟的和相对不成熟的区域，销售额不应该平均分配
B一般来讲，一个全国性的企业的销售额按大区来划分，会好一些。
C销售额要受到区域中几个因素的制约，如客户的分布、交通、文化、销售历史和人员素质等等。
D销售指标按区域中的行业，客户保有量和目标群体来划分比较合理。
14.下面关于人才的说法不正确的是：回答：正确
A学历越高，知识越多的人就是企业最合适的人才。
B经济性谈的是，比如公司雇佣某员工，工资是2000元/月，但他实际上能够做4000元/月的活。这就是经济性。
C稀缺性就是指不可替代性
D价值观认同、绩效表现都很高的人，是公司关键人才的基本储备。
15.关于销售激励政策正确的表述是：回答：正确
A企业愿意承担风险，那么它就采用保障因素加激励因素的思想。
B企业不愿意承担风险，那么它就采用激励因素加保障因素的思想。
C销售激励政策应该体现哲学思想
一、生产任务
(视销售情况而定，产品出货达成率95%以上)
1、完成OEM 外协加工100万套
SMT贴片：40 万套
AI插件： 60万套
2、完成镇流器生40万套
内耦合镇流器：5万套
外耦合镇流器：10万套
LED镇流器：25万套
3、完成耦合器生产15万套
内耦合：5万套
外耦合：10万套
二、生产效率
1、SMT贴片（镇流器）日产量4000套：2000套/每班/12小时X 2班=4000套
2、镇流器日产量(8小时)
（1）LED 镇流器
3W:3000 套
5W/7W:2500 套
12W/15W/24W/36W:1000 套
9W/18W:800套
60W:650套
150W/180W:300套
（2）无极灯镇流器
内耦合镇流器II 代
50W/85W/135W/165W:500 套
外耦合镇流器：
40W/60W80W: 750 套
100W/120W/150W：700 套
200W/250W/300W/400W： 650 套
3、耦合器日产量(8小时)
内耦合耦合器:50W/85W/135W/165W: 300 套
外耦合耦合器： 40W/60W：300 套
80W/100W/120W/150W: 250 套
200W/250W/300W/400W: 200 套
自镇流耦合器：10W/20W/30W: 500 套
15w:1500套
三、人员配置与规划
2014年电源车间计划配置总人数：70人（含车间主任）
1、SMT班组 配置12人，班长：段世强
实行两班倒
A班：段世强6人
B班：程刚6人
2、镇流器班组配置45人班长：陈吉伟副班长：陈庭富
各线小组长分别为：
前加工：陈义兵8人
插件线：方凤10人
补焊、调试线：刘青松8人
组装线：邓博14人
维修线：王伟山3人
3、耦合器班组配置 12人班长：李思良
各线小组长分别为：
内耦合：苏红英6人
外耦合：李红艳6人
4、技术职称评定人选
SMT: 高级1人中级 5人初级 6人
镇流器：高级 5人中级15人初级 10人
耦合器：高级1人中级 5人初级 6人
生技：主任工程师1人工程师 2人
四、产品质量管理
（OEM外协加工99.5%镇流器: 99.5%耦合器：99.8%）
1、每月车间主任进行对上月质量总结与培训
2、每月各班组进行至少1次以上技能操作培训
3、将产品质量重点纳入月度绩效考核中
4、规范、完善工艺文件、技术资料
5、严格实行标准化作业
6、完善产线辅助设备、治工具
五、技改项目计划与实施
（2014年电源车间生产效率总体提升30% 以上）
1、电子元件短脚成型改进项目
责任人：程刚2完成时间：2014年8月
2、外耦合镇流器输入输出线改成接线端子项目
责任人：黄烈完成时间：2014年7月
3、LED非隔离9W/18W生产效率提升项目
责任人：程刚2完成时间：2014年 4月
4、自镇流15W生产效率提升项目
责任人：程刚2完成时间：2014年4月
六、7S 管理
1、每周进行1次车间7S执行情况总结，每月底汇总
2、各线实行小组长7S值周制，对该线7S执行情况进行监督
3、车间安全员每天带领值周小组长对车间进行自检
4、每季度进行1次安全培训
5、定期检查、维护、保养设备、治工具
七、人员纪律管理
1、转变思想、不断宣传、强化纪律管理，不断提高员工纪律意识
2、管理干部持续、强有力的执行力，严肃员工纪律作风
3、明确、规范车间管理制度，并有效执行
4、车间主任、班组长、小组长、骨干员工以身作则，起到良好的带头作用
5、推行、实施标准化作业
6、严格考核员工日常行为规范，将不符合标准的人员实行淘汰
7、注重团队建设，不断激励、提高员工工作积极性
八、生产成本管理
（2014年电源车间制程及物料消耗降低成本80万）
1、全面实施精细化生产模式开展
2、强化技能培训与考核，提升产品质量
3、加强团队建设，提升生产员工工作热情
4、各班组、产线建立实施物料台账管理模式，严格管控生产物料
5、在保证产品质量的情况下减少老化时间，以降低用电量
6、合理计划安排生产，减少产品种类切换，提高生产效益
7、对OEM项目进行评估，筛选出优质客户
8、将流水线上21W普通荧光灯灯管更换成18W LED日光灯灯管
9、持续进行生产技术改进项目
九、安全生产管理
（全年重大安全事故为“零”）
1、建立车间安全管理责任制度，落实车间各区域安全责任人
2、车间安全员每天进行安全巡查2次
3、车间每周进行1次安全大检查
4、车间每月月底组织进行1次安全生产总结会议
5、车间每季度定期组织进行1次全员安全生产课件培训
十、销售额的完成电源车间利用所有资源与信息力争全年完成销售额45万的销售任务。
1、王平（科长）完成20万
2、黄烈（副科长）完成15万
3、程刚（副主任工程师）完成2.5万
4、段世强（SMT班长）完成2.5万
5、陈吉伟（镇流器班长）完成2.5万
教学目标：教学内容：教学重点与难点：教学过程：
第一节 营销和顾客价值
第二节 营销计划
1.价值交付过程
2.价值链
3.核心竞争力
4.全方位营销导向和顾客价值
价值交付过程
什么是价值链?
价值链是可供企业使用的一种战略识别工具，它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径。
核心业务流程
市场感知过程
新产品开发与实现过程
顾客获取过程
顾客关系管理过程
订单履行过程
特点：
竞争优势的源泉
在市场上具有广泛的应用性
竞争者很难模仿
核心竞争力
表现形式：
技术创新能力——华为
特色管理能力——海尔
网络渠道能力——戴尔
核心品牌能力——可口可乐
产品研发能力——索尼
技术标准能力——高通
核心竞争力的最大化
2002年以前，在广东、浙南地区销量稳定
什么是全方位营销?
全方位营销是对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的长期互动关系。
全方位营销需要强调的问题
第二节 营销计划
一、公司和部门的战略计划
二、业务单位战略计划
三、产品计划
什么是营销计划?
营销计划是指导和协调市场营销努力的核心工具，它包括战略营销计划和战术营销计划两个层次。
营销计划层次
战略
分析最佳市场机会
确定目标市场
价值主张
公司总部的四项计划活动
确定公司使命
建立战略业务单位（SBU）
给每个战略业务单位配置资源
评估成长机会
1、确定公司使命
好的使命陈述
集中在有限目标上——具体
强调公司的主要政策和价值观
明确公司想要参与竞争的主要领域和范围
立足于长期视角
简单，容易记忆和意味深长
主要的竞争领域
产业
产品
能力
细分市场
垂直渠道
地理区域
谷歌
2、建立战略业务单位（SBU）
★
产品导向型、市场导向型对业务的界定
界定业务领域的三个层面
战略业务单位的特征
一项独立业务或者相关业务的集合体
有自己的竞争对手
有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩
波士顿矩阵法
通用电气矩阵法
4、评估成长机会
（1）密集型成长
（2）一体化成长
（3）多样化成长
5、组织文化建设
组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。
公司文化就是共享的经验、故事、信仰和标准，它们构成了一个组织的基本特征。
SWOT 分析
机会评估：市场机会分析法(MOA)
是否可以有说服力地向锁定的目标市场清晰地传递有关利益的信息？
能否通过经济有效的媒体和渠道接触目标市场？
公司是否拥有或使用了交付顾客利益所必须的关键能力或资源？
市场机会分析法(MOA)
公司能否比现在的或潜在的竞争对手更好地交付顾客期望的利益？
投资回报率能否达到或超过本公司一开始所设定的期望水平？
制定目标和MBO
目标必须按照轻重缓急有层次地加以安排
只要有可能，目标应当量化
目标应当是能够实现的各项目标应当协调一致
战略制定：
波特的通用战略
聚焦战略
把力量集中在一个或几个相对较窄的细分市场上
营销联盟的类型
产品或服务联盟
促销联盟
物流联盟
价格合作
计划的形成和实施
战略确定之后就要制定相应的计划来保证战略的实施，并要估算计划的成本 在计划实施过程中，要满足利益相关者的利益
麦肯锡7S模型：企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况
麦肯锡7S模型
营销计划内容
评估营销计划
小结
市场营销是如何影响顾客价值的?
组织的不同层面是如何制定战略计划的?
营销计划通常都包括哪些内容?
目标意味着挑战性与可操作性，既需要跳起来也需要够得着。其本质是为了提升企业的竞争力，不是考核与惩罚。不值得做的事情就不值得做好。目标需要管理，将企业目标转化为人人有责，从而使员工从被动控制向自我承诺转变。目标管理是对人的管理，这就需要检查、辅导、培训和建议，让每个人在自己被认知的位置上做好事情。
目标需要具有明确性、可度量性、可完成性、相关性以及有时间期限。目标就是工作的数量、时间、质量以及成本的集合。目标如果不写出来，就是一个愿望，而不是目标。目前，企业在目标管理的运行中，存在以下几个问题，沉没成本过多、部分晋升有失公允、重负面批评与惩罚、缺乏正面的鼓励和奖惩以及在日常运作中缺乏上下级之间的沟通。
目标的规划是一个过程。
1、企业定位与愿望；
2、制定企业的战略目标；
3、企业年度经营计划的制定；
4、目标实施计划和策略；
5、常规管理与控制；
单选题
1.企业培训中最容易建立的是绩效考核体系，最难建立的是培训体系。回答：正确
1.A是
2.B否
2.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成回答：正确
1.A是
2.B否
3.企业的培训的目标以决策层为主回答：正确
1.A是
2.B否
4.培训最大的获益者是企业，对员工来讲，是无关紧要的回答：正确
1.A是
2.B否
5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小回答：正确
1.A是
2.B否
6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段回答：正确
1.A是
2.B否
7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备回答：正确
1.A是
2.B否
8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示回答：正确
1.A价值观
2.B知识技能
3.C性格特质
4.D自我定位
9.对内训师的素质要求包括回答：正确
1.A政治素质
2.B身体素质
3.C业务素质
4.D以上都包括
10.培训体系所包含的体系包括回答：正确
1.A组织学习体系
2.B人力资源发展、职业规划体系
3.C课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系
4.D以上都包括
11.下面不属于行为评估的作用的选项是回答：错误
1.A客户想确认所学技能转为工作实践
2.B知识技能的获得是工作表现的重要方面
3.C培训的结果可由工作中的技能衡量
4.D以上答案都包括
12.反映评估的主要目的是回答：正确
1.A确认技能转化为工作实践
2.B发展课程目标
3.C修改课程
4.D培训与公司目标的结合13.培训需求分析的手段包括回答：正确
1.A工作分析
2.B测评中心、核心小组
3.C面试、个人发展计划
4.D以上都包括
14.根据库伯的学习圈理论，人们的学习风格可以分为回答：正确
1.A经验学习者
2.B反思者
3.C理论者和应用者
4.D以上答案都这样
15.下面属于人力资源发展的内容的是回答：正确
1.A培训、教育员工的发展
2.B员工的职业生涯的发展
3.C组织的发展
(8000字)
河南煤业化工集团义马气化厂
2011安全工作计划分解
安环部
二○一○年元月二十六日
2011安全工作计划分解说明
为全面落实2011各项安全工作目标，使各项安全工作计划内容落到实处，特对2011年安环部安全工作计划进行分解，做到工作量化，目标任务明确。
一、安全工作目标
（一）煤化集团安全工作目标
1、集团公司实现零死亡；
2、煤炭企业实现零死亡，并消灭一级非伤亡事故；
3、非煤企业实现零重伤，并消灭二级及以上非伤亡事故；
4、安全质量标准化建设和“五优”矿井创建达到规划目标。
（二）煤气化公司安全工作目标
1、重伤以上人身伤害事故为零，轻伤率控制在2‰。
2、杜绝危险化学品泄漏、压力容器及压力管线爆炸等责任事故。
3、消灭二级以上非伤亡责任事故。
4、降低自然灾害事故造成的影响。
5、职工安全教育培训受教育率100%。
6、安全标准化建设达到规划目标。
（三）厂安全工作奋斗目标
1、重伤及以上人身伤亡事故为零。
2、消灭二级及以上非伤亡责任事故。
3、安全标准化建设达到国家一级目标。
4、杜绝危险化学品泄漏、压力容器及压力管线爆炸等责任事故。
5、重大环保事故为零。
附：2011安全工作计划分解明细表 2011安环部计划分解明细表
一、安全、消防、环保工作计划
二、2011年安全检查计划
三、2011年安全标准化工作计划
四、厂班组长安全培训计划
8
五、全厂安全培训计划
煤气化公司义马气化厂 用心做事 追求卓越 10
荐学校
安
全工作
计荐安
全工
作
计荐2013安全生产工作计划(3000荐2015年安全工作目标和计划(1500荐2014年底安全举措和2015年工作思路(1500字)
划划))
未来不是现实，未来的事情往往很少能确定。
就如同航海，你在航行的过程中也不知道会不会有风暴，即使天气预报有时也会失误，未来的不确定性以及各种情况的变化使得计划更加重要。
何以见得?
有的人说反正情况总会发生变化，未来也难以确定，现在制定计划又有什么用，不是白费力气吗?此乃庸人之见。
如果没有计划，一旦情况发生变化，使其措手不及，必败无疑。
计划的过程中必须对将来作一些初步的预测，分析哪些事情可能会发生，哪些事情可能会变化。
在作出准确的预测后，制定出行动方案。
一旦未来发生变化，就能从容对付。
如果你是一个股民，你必须对股市行情作出一些分析，哪些股可能会升，哪些股可能会降，如果升，我将购买多少，如果降，我应抛出多少。
只要你作出一些计划后，你才能操纵自如，稳获利润。
即使将来的所有情况都是确定的，你还是得做计划。
你必须选择完成某一目标的最好方法，使行为更有效率，实现目标更有利。
情况一旦确定，并不等于你只有一条路可走，往往你会面临多种选择。
比如，你从上海至北京旅游，天气情况无变化，汽车票、火车票、飞机票均无变化，你选择哪一种交通工具呢?坐飞机时间短，但价格太贵;汽车、火车速度慢一些，但价格便宜。
你是要时间，还是要价格，这些都必须考虑清楚，作出计划。
从经济学的观点看，人总是追求效用最大化，也就是说让每一分钱都花得值，并且效用越大越好。
篇一：如何制定和编写软件项目计划
如何制定和编写软件项目计划
软件项目计划（Software Project Planning）是一个软件项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划，它是软件开发工作的第一步。项目计划的目标是为项目负责人提供一个框架，使之能合理地估算软件项目开发所需的资源、经费和开发进度，并控制软件项目开发过程按此计划进行。在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间及成本作出估算。这种估算大多是参考 以前的花费作出的。软件项目计划包括二个任务：研究和估算。即通过研究确定该软件 项目的主要功能、性能和系统界面。
一、软件项目计划内容
软件项目计划内容如下：
1.范围。对该软件项目的综合描述,定义起所要做的工作以及性能限制,它包括:(1)项目目标。(2)主要功能。(3)性能限制。(4)系统接口。(5)特殊要求。(6)开发概述。2.资源。(1)人员资源。(2)硬件资源。(3)软件资源。(4)其他。3.进度安排。
进度安排的好坏往往会影响整个项目的按期完成,因此这一环节是十分重要的。制定软件进度与其他工程没有很大的区别，其方法主要有：(1)工程网络图。(2)Gantt图。(3)任务资源表。(4)成本估算。(5)培训计划。
二、制定软件工程规范
对软件工程管理来说，软件工程规范的制定和实施是不可少的，它与软件项目计划一样重要。软件工程规范可选用现成的各种规范，也可自己制定。目前软件工程规范可分为三级：
(1)国家标准与国际标准。(2)行业标准与工业部门标准。(3)企业级标准与开发小组级标准。
三、软件开发成本估算
为了使开发项目能在规定的时间内完成，而且不超过预算，成本预算和管理控制是关键。1.成本估算方法(1)自顶向下估算方法。
估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本，来推算将要开发的软件的总成本，然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行 分配，这种方法称为自顶向下估算方法。它的优点是对系统级工作的重视，所以估算中不会遗漏系统级的诸如集成、用户手册和配置管理之类的事务的成本估算，且估算工作量小、速度快。它的缺点是往往不清楚低级别上的技术性困难问题，而往往这些困难将会使成本上升。
(2)自底向上估算方法。
自底向上估算方法是将待开发的软件细分，分别估算每一个子任务所需要的开发工作量，然后将它们加起来，得到软件的总开发量。这种方法的优点是对每个部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做，所以估算 较为准确。其缺点是其估算往往缺少与软件开发有关的系统工作级工作量，所以估算往往偏低。(3)差别估算方法。
差别估算是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找到与某个相类似项目的若干 不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度，缺点是不容易明确“差别”的界限。除上三种还有：(1)专家估算法。(2)类推估算法。(3)算式估算法。2.成本估算模型(1)COCOMO估算模型。
机构性成本模型COCOMO（Constructive Cost Mode）是最精确、最易于使用的成本估算方法之一。
该模型分为：基本COCOMO模型，是一个静态单变量模型，它是对整个软件系统进行估算；中级COCOMO模型，是一个静态多变量模型；详细COCOMO模型，将软件系统模型分为系统、子系统和模块三个层次。
①基本COCOMO模型估算公式： E=ab(KLOC)exp(bb)D=cb(E)exp(db)式中E为开发所需的人力（人/月）。D为所需的开发时间（月）。KLOC为估计提交的代码行。ab、bb、cb和db是指不同软件开发方式的值。
②中级COCOMO模型。
其估算公式为：E=ai(KLOC)exp(bi)×乘法因子，ai，bi(2)Putnam成本估算经验模型。
Putnam估算模型是一种动态多变模型，它是假设在软件开发的整个生存期中工作量的分布。如下图：
根据曲线导出关于提交的代码行数L，人力K（人/年）和时间td（年）之间估算公式： 式中Ck是技术状况有关的常数，它的典型值如下：
对于差的开发环境 Ck=2500 对于好的开发环境 Ck=10000 对于有的开发环境 Ck=12500 由上述公式可以得到所需开发工作量的公式：
四、风险分析
风险分析对于软件项目管理是决定性的，然而现在还是有很多姓名不考虑风险就着手进行。
五、软件项目进度安排
软件项目的进度安排与任何一个工程的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务，建立任务间的相互关联，然后估计各个任 务的工作量，分配人力和其他资源，指定进度时序。
1.软件开发任务的并行性
若软件项目有多人参加时，多个开发者的活动将并行进行。
2.Gantt图
Gantt图常用水平线段来描述把任务分解成子任务，以及每个子任务的进度按排，该图表示方法简单易懂，一目了然，动态反映软件开发进度情况。如下表：
进程计划时间表 3.工程网络图
工程网络图是一种有向图，该图中用圆表示事件，有向弧或箭头表示子任务的进行，箭头上的数字称为权，该权表示此子任务的持续时间，箭头下面括号中的数字表示该任务的机动时间，图中的圆表示与某个子任务开始或结束事件的时间点。如下图：
六、软件质量保证
软件质量保证是软件工程管理的重要内容，软件质量保证应作好以下几个方面的工作：(1)采用技术手段和工具。(2)组织正式技术评审。(3)加强软件测试。
(4)推行软件工程规范（标准）。(5)对软件的变更进行控制。(6)对软件质量进行度量。
七、如何制定软件项目计划
项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。它定义了每一个主要任务，并估算其所需时间和资源，同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。项目计划也提供了一种很有效的学习途径。如果能合理建档，它便是一个与实际运行效能比较的基准。这种比较可以使计划者看到他们的估算误差，从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算，是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺，进度延迟和预算超支。又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的，所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出，并随着工程的进展不断地加以精化。起初，由于软件需求通常是模糊而又不完整的，我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识，并且如何获取这些知识。如果不遵循这一指导原则，程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去，而把未知部分留滞到以后。这种工作方式通常会产生很多问题，因为未知部分具有最高的风险系数。软件项目计划的逻辑如下所述 ：
由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的，质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。因此，项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。项目初始架构的建立要十分谨慎，因为它通常标定了产品模块的分割线，同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。这就为项目计划和项目实施提供了组织框架，因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时，也应同时精化资源映射，项目规模估算和工程进度。
八、制订软件项目计划的方法与策略
制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
篇二：制订软件项目计划的方法与策略
制订软件项目计划的方法与策略
制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项，下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。1.注重项目计划的层次性
软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，小的事件点（即里程碑）。
如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定，要把任务细化到人·日。
一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑，合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制
订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，有二级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。2.重视与客户的沟通
与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。
首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这个指标往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。如：在我主持的一个某单位人事MIS系统的开发中就发现，客户方对时间上的约束是有成形的文件的，是他们单位领导们开会的决定。客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月，但是，经过我们认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现三个月的时间是难于实现的。我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论，最终使项目的开发时间延长为六个月。站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。其次，我们有义务要让客户知道项目的计划。这样才能让客户和用户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。这就意味说双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。3.该详细的详细，该简略的就简略
软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（工作分解结构）和一个Gantee图（甘特图）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型软件项目则会有更多的项目计划内容。我们得按照项目的的特定情况量体裁衣。
如下表表1所示，这是我主持的一个某高校教务办公信息系统项目的风险管理计划表。项目较小，我们只用了两个月的时间就开发完工，通过验收。正因如此，我们在项目计划中大量的采用了这种表格来制订人员计划、培训计划、风险计划、成本估计、文档大小估计、进度计划，一目了然，责任到人，其效果和效益是很明显的。
项目的工作安排一定要责任到人，这点是要详细的。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则开发人员会操作不便，甚至互相推卸责任。4.制订的项目计划要现实
软件项目中的项目经理和系统分析员大都是从程序员成长起来的，我亦是如此，担任项目经理之前我写了五年的VB、Java和数据库SQL代码。项目经理和系统分析员做出来的项目计划最终要能够被项目组成员所实现。
制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要期希望于“个人经验”。解决的办法有两个方面。
一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制定。
可以邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户会乐意参与的，因为追求项目的成功是大家的共同目标。公司高层领导的支持是项目组的坚强后盾，项目组需要获取必要的资源，需要及时获取对项目特殊要的审批，需要在领导事务上得到适当的指导和帮助，有些事项有时是需要公司高层领导加入才能解决的，如合同款项的按期支付。
制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。与项目组内部人员的沟通亦很重要。软件程序员平时通常表现得内向、清高，作为项目经理应当学会调节工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。
可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。我比较倾向于召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒已见，最后作出结论。
二是要充分利用一些历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为我所用的数据。如，项目计划的模板，计划的资源数据等。
5.运用过程化的思想指导开发
软件项目计划是CMM2级的一个KPA。可用软件过程化的思想指导计划的编制与实施。
CMM2共有6个KPA，它们是：需求管理、软件项目计划、项目跟踪和监控、软件转包合同管理、软件质量保证、软件配置管理。一个软件组织如果达到了CMM2的各个过程方面的全部目标，就表明这个组织的软件能力达到了第2级成熟度等级。
这也可以是针对一个项目而言。通常需要根据项目的进展情况对项目计划进行修改，以便应付需求和承诺的变更、不够准确的估计、纠正措施和过程更改等。在策划和重新策划中涉及的活动，都包含在这个过程方面里。6.利用成熟的项目管理工具
Microsoft Project 2000（或更高的版本）是一款公认的功能强大、操作方便的项目管理工具软件。它自带了一个叫做“软件开发”的模板，可以用它来生成大体的框架，再作细节方面的改动，也可以自己制作一个符合自己公司软件项目运作流程的模板。
Microsoft Project 2000的操作面版中可以安排任务，并设置开始时间、结束时间、前置任务、资源名称等参数，它能自动生成Gantt图、Pert图，找出项目中的关键路径。7.结束语
软件项目计划分为高级计划、二次计划、三级计划和低级计划，制订软件项目计划应注意及时与客户沟通，该详细的详细，该简略的就简略，制出来的计划要是现实的，可以运用CMM2的思想指导计划的制订，Microsoft Project是倍受推荐的项目计划软件工具。愿我们多做出高质量的软件计划，从而打造软件精品。
篇三：工作计划制定软件(共2篇)篇一：附录6：软件开发项目计划编制过程
软件开发项目计划编制过程 1项目计划的要素 根据pmbok2000，项目计划可以包含如下要素： 1.1 项目范围说明 1.1.1项目意义
为了使用户和开发小组能明确对所建网站要达到的功能。双方通过不断地讨论和交互，最终形成具有建设性目标的书面条款。经过研究确认后，将作为开发小组设计开发的基本依据和需求方的软件验收标准。同时，通过该需求分析报告，开发小组可以更加进一步了解客户的需求，从而严格按照流程及时、准确的完成系统的开发，以满足客户的需求。同时，该文档也是概要设计及后续设计的基础.1.1.2项目框架
1.2 项目进度计划 进度
对于需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预定开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件（即所谓“里程碑）。
系统规划阶段:项目标志性事件 开始到完成 开发阶段：项目开发计划书的完成 3.09-3.12 需求分析阶段:系统需求说明书完成 3.12-3.20 系统概要设计： 系统概要设计说明书完成3.20-4.05 系统详细设计阶段: 系统详细设计说明书 4.05-4.25 编码实现: 项目的形成4.25-5.05 测试阶段: 测试计划和bug跟踪列表 5.05-5.12移交阶段: 项目的递交5.27 工作任务的分解与人员分工 组长: 苏威任务:（1）系统总的开发计划书。
（2）每个阶段组织小组讨论一次，记录讨论内容，列出本阶
段开发计划。
（3）项目开发进度的管理。（4）团队的组织和协调。设计：李 燕 魏红芳(1)参与小组讨论。
（2）进行系统的需求分析和系统设计。
（3）完成系统需求说明书和系统设计说明书。
（4）编写测试计划，参与系统测试，记录bug跟踪列表。（5）协助文档人员完成用户相关文档。
开发：苏 威 李 燕 魏红芳
（2）根据设计完成编码，并注释。（3）进行单元测试。1.3项目质量计划
基于企业的质量方针和质量目标，结合本项目的特点，制定项目的质量目标： 1）.基于需求测试的覆盖率为100%;2）软件功能测试用例通过率大于95%；
3）每个阶段评审中发现的我难题都已经解决或得到处理； 4）产品发布时不存在严重及其以上的缺陷。1.4项目资源计划
在编制图书管理系统项目计划中考虑到，4 个开发人员是全职在这个项目中，二项目经理，质量保证和配置管理人员不是全职在这个项目中，他们还同时在管理其他的项目，进行成本估算的时候，应该根据项目人员付出的 时间以及各项任务的具体情况进行成本预算，最后得到比较详细的成本分配情况，即成本基准。滋养费用比例如下表所示： 1.5项目沟通计划
1.6风险对策计划 1.6.1风险管理规划
风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。该过程包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。风险管理规划的流程如图所示：
1.6.2风险降低活动可列出减少风险发生的可能性或减少风险发生时所造成损失的程度，对
那些应特别关注的风险，几种降低风险的活动可以同时开始。降低风险的活动示例如下:(1)建立一个可测试此活动的模型。以验证这种风险降低策略可以减少风险发生的可能性；(2)为有风险的活动建立备选方案。一旦风险发生，采用备选方案可使该风险对项目整体进度的影响降低。1.7项目采购计划
（1）五台pc机（2）一台交换机 1.8变更控制、配置管理计划
由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。2项目计划编制过程
由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。
制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。
企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。
接下来的项目计划编写一般要按照以下过程： 2.1成立项目团队：
2.2项目开发准备： 2.2.1 工具准备（1）五台pc机
（2）源代码管理工具 2.2.2 开发环境
配置环境、数据库环境等 2.3项目信息收集：
项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、(来自: 书 业网:制定计划的软件)周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行q&a讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。2.4编写《软件项目计划书》
编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤： a、确定项目的应交付成果。
需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等； b、任务分解：
组长: 苏威任务:（1）系统总的开发计划书。
（2）每个阶段组织小组讨论一次，记录讨论内容，列出本阶
段开发计划。（3）项目开发进度的管理。（4）团队的组织和协调。设计：李 燕 魏红芳(1)参与小组讨论。
（2）进行系统的需求分析和系统设计。
（3）完成系统需求说明书和系统设计说明书。
（4）编写测试计划，参与系统测试，记录bug跟踪列表。（5）协助文档人员完成用户相关文档。
开发：苏 威 李 燕 魏红芳
（2）根据设计完成编码，并注释。（3）进行单元测试。2.5软件项目计划书评审、批准
项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。
项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。
批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。
项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可
以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。
配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。
项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。
篇二：软件开发项目计划模板(参考后编制)xxx软件项目计划任务书 项目编号 项目名称 撰写人审 批完成日期
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目录 1.项
目
背
景、范
围
及
目标.....................................................................................................................2.项目可行性分析....................................................................................................................................3.项目概述..................................................................................................................................................4.项目
生
命
周期
及
里
程
碑
计划...........................................................................................................5.项目任务分解结构（wbs）..............................................................................................................6.预算
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