公司运营计划书（推荐8篇）
编制：赣州中盛农业发展有限公司 时间：二零一三年一月 营销部 目录
第一章、企业概况----------------------------3 第二章、经营方针----------------------------4 第三章、经营目标----------------------------5 第四章、主要经营策略------------------------6 第五章、实现目标的保障措施------------------10 第六章、总体要求----------------------------13 企业概况
赣州中盛农业发展有限公司，公司成立于2012年3月8日，属于自然人独资有限责任公司。法定地址：中国江西省赣州市金坪中路3号科技大楼 注册资本：人民币840万元 投资者及法定代表：肖声富先生 职务：执行董事
企业经营范围：油茶树、果树种植（除种苗）；农业、林业开发；农副土特产品加工、销售。公司总部设在赣州市金坪中路3号科技大楼，企业类型为有限责任公司，主业为油茶树、果树种植，公司资金雄厚，注册资本为人民币840万元，专业技术人员齐备，拥有企业人员20余人，内设行政部、工程部、财务部、营销部等工作机构。公司管理体系清晰明确，并制定了章程和详细的规章管理制度。
公司成立以来，一直从事开发各类油茶树、果树种植等项目的研究，坚持以“质量第一，信誉第一，服务第一”为宗旨，公司不断推行环境管理和生产管理。从原材料采购，甄选到生产作业各个环节把关及维护，努力向更高的管理水平，更好的产品质量，更优质的服务迈进。第二章经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
第三章经营目标
（一）核心经营目标
2012年，公司的核心经营目标是：销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入1.1亿，税后利润2200万元，增长率33.8%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）销售目标细分销售目标细分表（计算单位：万元/人民币）分类 项目
目标
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
全年完成业绩：万元（目标万元）
月度平均业绩：第一季度万元；第二季度万元；第三季度万元；第四季度万元；
上述销售目标的分解，按《2012销售目标分解表》执行（附件）。第四章主要经营策略
（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。
2．国内和国外销售部必须整合各项资源，在2012年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3．海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。
4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划30家力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1．国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。
2．国内市场的产品策略按产品系列推进：
1）针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。
2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。3．生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
（三）品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近十八年的经营，“鸿基座椅”
已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2012年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此，相应措施如下：
1．国际销售部应以“鸿基座椅”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。
2．国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。第五章实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1．公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参股、收购、外发），确保产品生产销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿元和各项营销策略的实现。
2．生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。
（二）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以《2012年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2012年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2012 年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1．由常务副总经理主导，集合内外资源，自2012年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
2012年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度： 1．逐步下放费用审批：在2011年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。
2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3．整合多个专卖店资源：由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4．健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
（五）组织管理保障 1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任部门副总（经理）负责，2012年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。
3．由财务经理负责，2012年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由常务副总经理负责，2012年2月15日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任部门副总（经理）签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。
5．由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。第六章总体要求
公司高层清醒地认识到：2012年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
所谓资本运营, 就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产, 通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营, 以最大限度地实现增值。作为现代企业的有效管理手段, 资本运营曾被一些具有超前意识的企业家成功地应用, 并创造了企业超常发展的经营业绩。世界著名经济学家史蒂格尔普分析说, 全球排名前500家的超级企业, 无一不是通过兼并、收购、参股、控股等资产运营手段发展起来的。如果一个企业只靠自己缓慢的资本积累, 做大的可能微乎其微, 资本运营已成为企业外部成长的主要路径。资本运营是市场经济的产物, 是继生产运营、商品运营之后, 以拥有的资本为对象, 通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置, 进行增量资本的投向和存量资本的调整, 是优化资本结构、调整产业和产品结构的重要方式。
国有资产运营管理公司的资本运营不是简单地出售资产或收购企业, 而是一个既简单又复杂的系统工程, 是通过流动、收购、兼并、重组、参股、转让、租赁等各种途径优化配置和有效营运, 实现最大限度增值的经营活动。作为国有资产运营管理公司的经营者, 更应该确立资本运营的理念, 通过资本运营来提升企业的竞争能力, 实现企业利益最大化、利润最大化、市场占有率最大化和风险最小化的目标。
长期以来, 我国国有资产运营管理公司的资本运营并不规范。一方面, 国有资产经营机构作为国有资产管理体制中间层次, 同时扮演了代理人和委托人的双重角色。受政府行政决策体制、干部管理体制的制约, 国有资产经营机构往往不能完全按照市场规律和资本运作的要求操作项目, 政府投资的重大决策往往受政府领导的直接干预。另一方面, 一些国有资产运营管理公司盲目注重兼并收购和外部扩张, 忽视内部经营管理, 没有形成科学规范的内部管理体系, 缺乏对外部环境的适应能力和行之有效的激励约束机制, 还承担着如安置下岗职工、提供社会保障等社会职能, 难以从根本上提高企业运行效率。因此, 国有资产运营管理公司的资本运营目前已进入到规范发展、科学运营的关键时期。
一、明确定位, 正确处理国有资产经营公司经济目标和社会目标之间的关系
国有资产经营机构性质上属于国有企业, 但又不是一般的公司企业, 而是代表国家经营国有资产的特殊公司企业, 其主要职能应界定在以下几个方面:持有所属国有企业的产权或控股企业和参股企业的股权, 并依法委派所有者代表进入企业董事会, 参与资产经营、管理和监督;负责对所托管国有企业进行改制和改组, 依法进行产权 (股权) 的转让和交易;负责对所属国有企业或控股、参股的企业的国有产权、股权进行分配和运作, 并按照市场经济规律和社会化大生产的要求对需要投资的行业和企业进行投资、控股或参股, 实现国有资产保值增值。因此, 国有资产运营管理公司要按照《公司法》的规定进行组建并按照市场规律进行正常的经营和竞争。一方面, 要强化国有资产经营机构的经济目标。国有资产经营机构作为从事国有资产运营的企业法人, 追求盈利是其存在和发展的本质要求, 实现盈利也是国有资产保值增值的基本保证。另一方面, 要保证国有资产经营机构基本社会目标的实现。为在独立经营的基础上有效实现社会目标, 应将国有资产经营机构必须服务的社会目标公开化、规范化, 并制定相应的评价标准予以考核。这样, 既可以对其进行有效的引导和监控, 又能够防止政府部门对公司正常经营活动的随意干预。
二、依法合规, 形成国有资产运营管理公司资本运营战略
我国资本市场的健康发展和社会主义市场经济的日臻完善为企业资本运营提供了操作平台, 《公司法》与《证券法》的修改、《关于外国投资者并购境内企业的规定》与《上市公司收购管理办法》的出台、新会计准则与国际会计准则的实质性趋同和相关法律法规的日益完善, 为企业资本运营提供了法律依据, 经济全球化的发展趋势为企业资本运营提供了方向与动力, 国内乃至全球的并购浪潮及其案例为企业资本运营提供了借鉴与参考。企业应通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、投入产出效果、自身的生产经营素质条件等进行深入地分析, 确定企业发展的战略定位, 制定企业生产经营、资本运营发展的中长期发展规划, 有的放矢地确定资本运营的手段方式, 使股份化改造、兼并收购、合资嫁接、联合协作等资本经营方式围绕着一个明确的目标进行。要根据企业总体发展和目标要求, 确定资本运营战略, 优化资源配置, 促进资产增值。要以股票上市、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营等无形资产盘活有形资产进行资本扩张或资产重组等方式有效提升企业的核心竞争力。要积极采用先进的技术设备, 保持品牌优势, 产品适销对路, 实现多元化经营, 不断扩大生产规模, 扩大市场占有份额, 以科技创新增强企业实力。也可以采用参股联合、利用外资嫁接改造、二级市场产权转让、无形资产资本化等方式, 把企业规模盘大, 实现企业跨越式发展。同时, 资本运营必须充分考虑本企业的实际情况, 根据企业的具体承受能力, 选择正确的方式来进行, 必须扭转那种认为上市、兼并其他企业是很有面子的事情, 退市、分拆就意味着自己的企业不行的错误观点。要以资本价值最大化和最佳经济效益为目标, 对企业的资产进行合理组合, 充分利用经营资源优势, 实现以少控多, 以小控大的目的。
三、拓展优势, 推动国有资产运营管理公司资本运作的规范发展
保证国有资产经营机构切实履行职责、规范运作, 实现国有资产运营的整体战略目标的关键是要建立一套完善的管理监督体制。首先, 要解决好出资者进入企业的问题。国资委作为国有资产出资人的代表, 应当享有资产收益、重大决策、选择管理者等权利, 选择好资产经营机构的董事长, 并与其签订任期内国有资产授权经营目标。其次, 要明确国资委与国有资产经营机构的责、权、利关系, 签订全面细致的契约, 提出明确目标和约束条件。国资委向其派出监事会, 依法监督国有资产的运营, 同时遵循市场经济原则, 给予面上的指导和原则上的监督, 一般不干涉其正常管理和具体运作。第三, 要有明确的激励约束机制作保障。国资委根据国有资产管理的战略目标设立绩效考核和工作激励的机制, 考核到位、奖惩到位、落实到位, 促使国有资产经营机构在追求自身效益的同时, 提高国有资产的管理水平。第四, 要妥善处理好资产经营机构与子公司间的关系, 一方面, 要根据不同的产业和行业特点来把握集权与分权的程度;另一方面, 要根据产业和行业的不同发展阶段适时调整集权和分权的高低, 并按照不同的决策风险和政策要求调整集权和分权的大小。第五, 要善于寻求德才兼备的优秀人才组建国有资产运营机构。吸引那些既具有法律知识, 又熟悉企业管理、资本运作, 既了解国家宏观经济运行, 又具有国际化经营眼光的优秀人才参与国有资产监督管理, 给国有资产的监督管理注入新的生机和活力。
浅析我国上市公司融资偏好成因及对策
王溪吴盛亮
190年, 我国创建了第一个证券交易所。随着我国市场经济的飞速发展, 我国的证券市场也日趋成熟。截至2010年底, 深沪两市上市9公司已有10000多家。改革之初, 我国企业的融资方式很单一, 大部分是靠企业内源融资:内部积累和银行贷款。证券市场的发展, 有效地解决了企业自有资金不足的问题, 而且使我国企业融资方式呈现多元化态势, 为上市公司进行外部股权融资创造了极其重要的途径和场所。然而, 大量的实证研究发现, 我国的上市公司在融资方面存在着明显的股权融资偏好, 这与西方传统的融资顺序理论恰恰相反。我国上司公司的股权融资偏好已近乎是一种很极端的融资行为, 它已经对证券市场的健康发展带来了很多不利影响。
一、上市公司股权融资偏好成因
(一) 股权融资成本较低
融资成本是上市公司进行融资策略时考虑的首要因素。现代公司理论认为, 银行借款的成本是最低的, 其次是企业债券, 而股权融资成本是最高的。在我国, 现实情况并非如此。目前, 我国债权融资成本为3.78%~4.03%, 银行三年期贷款利率为5%以上, 五年期贷款利率为6.03%。而我国股权融资的成本为4%左右, 远比债权融资成本低。这种低成本主要表现在以下两方面:一方面, 我国的平均市盈率高达60倍, 远远高于国际平均水平, 这就意味着我国上市公司的股利发放水平很低。而实际上, 很多上市公司甚至根本不发放股利, 从而降低了股权融资的成本。另一方面是所得税的影响, 企业所处的地区和行业不同, 税收优惠政策也不同。而且, 不同企业以前会计年度盈亏状况也不同, 这些都使得每个企业的实际税收负担存在很大差异。这样, 就大大降低了债权融资利息的抵税作用。因此, 股权融资成本偏低在很大程度上导致了我国上市公司的股权融资偏好。
(二) 股权结构不合理
分类实施董事会治理管控
国有资本投资运营公司的功能定位不同，其董事会治理管控也会不同。以国有资本目标与投资运营特点两个维度，国有资本投资运营公司可分为四种类型：投资控股型、投资引导型、资产管理型与资本运作型。前两种类型公司侧重发挥政府之手的作用，弥补市场失灵；后两种侧重发挥市场之手的作用，以资本回报为目标。资产管理型是较为特殊的国有资本投资运营公司，与其他三种业务领域主要是分布在战略或竞争行业不同，其主要是处理国有企业改革的历史遗留问题，如央企的辅业资产、存续企业等，还包括经济发展中的产能过剩产生各类不良企业资产。
具体来说，可以分三种情况实现董事会治理管控，更好地服务于不同类型的国有资本投资运营公司的目标。
投资控股与投资引导型的国有资本投资运营公司，应实现战略管控与董事会治理一体化。前者以战略控制为主，后者以战略指导为主，通过出资企业的董事会制定或审批其所在公司发展战略，同时确保各出资企业的业务单元发展符合国有资本投资运营公司整体战略和利益。当前，我国经济处于转方式、调结构的攻坚时期，这两种类型公司都可以发挥重要作用，通过并购实现行业整合，产业升级。
资本运作型的国有资本投资运营公司，应实现财务管控与董事会治理一体化。以进行财务考核与资本配置为主，实现国有资本价值最大化。其可以根据自身的发展战略和资本经营的具体情况，利用产权市场和资本市场，适时将其投资企业的股权转让出去，盘活存量资产，从而获得较好的经营收益，承担起国有资本的保值增值责任。巴菲特领导的伯克希尔？哈撒韦公司就是可资借鉴的例子。该公司的成功一方面在于巴菲特的天才投资，另一方面在于其独特的公司治理和管控模式——采取董事会治理与财务管控融合的模式，其所投资的公司经理层只需每月提交财报信息并向公司总部提供自由现金流。这种对子公司松散的分权控制模式和高度集中的资金管控模式，不仅为公司创造了稳定的股东回报，而且渡过了一次次经济危机。
资产管理型公司扮演着不良资产加工厂的角色，业务主要是企业资产的分解组合，优化要素资源配置，实现结构调整，其应实现战略指导型管控与董事会治理相融合：通过孵化优质资产，将有关业务和优质资产注入上市公司平台或者纳入新组建的股份有限公司招股上市，实现国有资产证券化。这样可以提高国有资本的配置效率，实现从过剩产能或其他经营不善的产业退出。
健全出资企业的治理制度
协调运作的法人治理结构和良好的公司治理水平，是董事会治理管控的基础，是实现“管资本”国资监管体制的渠道。国有资本投资运营公司通过出资企业行使董事会成员的选任、考核、薪酬决定权，通过董事会对出资企业的战略、投资等重大事项发挥战略决策作用，实现对其出资企业的经营决策有效对接和管控。
由于董事会运作的有效性直接决定了管控的实际效果，国有资本投资运营公司应当作为积极活跃的股东，在出资企业中推行健全的公司治理制度，建立独立有效的董事会，以指导和协助出资企业的高级管理层，而不是传统的直接干预。特别是资本运作类型的国有资本投资运营公司，应支持鼓励其出资企业委任能力强、具备商业经验和多元化的董事会成员，授予董事会全面的战略决策和对经理层的选聘、薪酬决定和考核权，做实董事会，让董事会领导公司创造股东价值。
这也符合未来混合所有制发展需要，没有良好的公司治理，不建立独立、有效董事会，民营资本与国有资本会陷入“谁控制谁”的困境。从改革路径判断，未来国有控股上市公司将会由国有资本投资运营公司直接持有，因此提高上市公司的治理水平应早日提上日程。这也是解决长期以来国有股“一股独大”弊端的契机。
融合董事会治理、管控体系
要实现董事会治理与管控体系的融合，其核心在于国有资本投资运营公司层面的董事会运作模式、管控模式要与其出资企业的董事会运作实现有机统一，包括组织结构、授权及决策体系与相应机制等。
治理与管控模式融合层面，一般而言财务管控与战略型董事会匹配，战略管控与监督型董事会匹配。例如，资本运作类国有资本投资运营公司，总部实施财务管控，对出资企业只需管理好三类事项，委任董事、财务监控、考核和预算。至于商业经营的所有决策权，完全由出资企业董事会行使。总部董事会的重点任务是围绕上述领域内容进行总体战略和投资决策能力的建设；而出资企业董事会则采用战略型董事会，职能重点集中于业务战略和产业运营决策能力的建设，作为战略决策中心，为公司创造长期价值。
在组织结构层面，完善董事会与集团管控的运行平台，减少出资企业的层级，努力打造扁平化的组织结构。如资本运营型应直接持有上市公司股份，不宜有中间环节。出资企业的组织结构，结合其本身发展要求和定位，采取相应组织模式。
一、营业执照办理
1、核实公司名称；
2、租赁办公地点（国贸CBD，价格为8元/小时/㎡）；
3、编写公司章程；
4、刻私章；
5、银行开立公司验资户；
6、办理验资报告；
7、领取营业执照。
二、营业前准备
1、刻公章、财务章；
2、办理企业组织机构代码证；
3、银行开立基本户；
4、办理税务登记；
5、申请领购发票。
项目资金
1、资金评估
该项目资金投入总额为：5000万元人民币，为投资双方私人投资。（不包含其他固定资产、流动资产等）
2、资金来源
按照法律规定的情况下进行资金合伙双方自投，投资比例为：
3、资金投放
前期资金的主要投放事项为：办公地点选择及租赁（国贸CBD地区）、室内外装潢、办公设备及物品采购、团队组建经费，以及公司注册和相关税额等其他方面的资金需求。 团队组建
前期主要分为两个主要部门：行政部门和业务部门。
一、综合事业部门（至少6人）：
人力资源部：
1、人力资源经理一名，普遍工资为6000-10000元；
2、HR专员1-2名，普遍工资为4000-5000元；
财务部：
1、财务会计1-2名，普遍工资为4000-6000元；
2、法务经理1人（可外包）。
策划部：
1、文案策划经理1名，普遍工资6000-10000元；
2、设计师1名，普遍工资5000-10000元；
3、专业网络维护专员1名，负责全公司网络设备正常工作，普遍工资4000-6000元。
二、业务部门（至少20人）
1、项目经理2人，普遍工资为10000+；
2、投资经理2人，普遍工资为10000+；
3、风控经理2人，普遍工资为10000+；
（以上各事业部可根据公司实际业务情况进行调整）
4、业务专员至少10人，主要为电销人员，可根据公司实际情况做调整，普遍薪资为无责底薪3000-3500。
前期关键要素
前期关键要素除资金以外主要体现在经营管理上：
1、资金支出审批；
2、初期岗位编制及薪酬福利制度；
3、合同签署；
4、标识设计要素等。
5、投资周期及盈利计划（表格展示）：投资周期为一次性投资，盈利计划如下。
风险管控
我们将采取以下措施有效地对公司进行管控：
1、建立完善内控机制
主要包括：业务“防火墙”、资金“防火墙”、信息“防火墙”，隔断风险传递链条，防风控险。
2、规范信息披露机制
加强对金融控股公司的信息披露管理，有利于减少由于监管方与被监管方信息不对称而导致的监管缺失。
3、风险预警监测机制
分发挥风险管理职能部门作用，建立专属风险预警系统，对风险进行科学的预测分析，预测可能发生的风险，构筑防范风险的屏障。
4、事前事中风险分类管控
一、策划目标：
（1）早会、（2）内部规范、（3）公司环境、（4）人员培训、（5）提高成单率、（6）市场及设计人员的工作状态、（7）市场来单率。
针对以上问题解决办法如下：
（1）早会每天进行，主要原因可以达到人员早晨情绪高涨，可以更好的进行一天的工作，另外早会后期加一
步骤：学习时间-----主持人朗读秒杀，主持人一句大家读一句。达到每人每天都自主学习自主分析。
（2）规章制度上墙，不论谁都一视同仁。关掉网络，只限张总、前台、绘图。达到每人每天无罚款，相互监
督的效果。
（3）每天值日及工作时间都要保持一个美丽的环境，桌面要求从早上8：30到下班长5：30 都要干净、整洁。
达到目标为把公司当家每一处都细心观察细心整理。
（4）因现人员整体水平低，每天安排如下：全公司进入公司微信群从下班开始到11：30分截止，每人都要发
当日的工作总结（一天都做了什么，得到了什么）明日工作计划（明天有什么工作及想学到什么或是达到什么目标）。13：00进行全员模拟谈单，做到每天培训每天点评每天总结，17点开晚例会，点评一天的工作状态。市场部、设计部每天要有工作日志及当日工作目标（早晨）。晚上例会统计一天工作结果，如没完成者自拟惩罚。（晚会）。达到目标为：每一个员工都对自己工作负责任，有责任心，自主自发的完成自己的工作更好的与同事配合。
（5）这是每一家公司都想做到的一件事，但是如何提高成单率呢？第一、每月有目标计划，五级跟单制，业
务单：设计—业务—业务部经理—公司副总|—公司总经理。如进店单：设计—前台—业务部经理—公司副总|—公司总经理。分单按成单率派发，分单第一人以3个单为基础，第二人以2单为基础，第三人以1单为基础（如当月设计师签了单，下一个单还是签单设计师的直到这位设计师接不下来为至，再轮到下一位设计师）达到目的为让每一人都得知道如何去按单成单，形成习惯后自己可以独立完成工作，如不成单者每天压力逐步上升，努力者自然会努力达到自己想要的高度，不努力者面临的就是淘汰。
（6）以上达成工作态度和状态自然会上升。
（7）市场因刚刚成立，没有效果，必须在工作能力及压力上生存，每天都要有任务，如完不成当日任务，惩
罚自定，如当月没完成任务，工资发当月70%。市场部经理当全公司人员做50个俯卧撑（也可选择其它）并再大声喊出下月计划及下月惩罚。
二、当月任务计划：
（1）总目标40万
市场部三人，每个月10个有效，共计30个有效，每天来客户就可达到3个，按成单率20%成单6个，平均每单单额在3万共计18万。
设计师实际有单的人数为四人每人当月成单数2个，同样每单单值为3万共计24万（额外网络进店还有一部份单源）。以上共计42万。
每周两天活动，可开领导会议商议活动细则。
（当月没完成任务，工资发当月扣除30%，第二个月完不成任务，工资扣除50%）
没有达到目标，市场、设计惩罚如上，三、网络策略
（1）网站推广优势，可利用技术手法在各个网站上都能看到公司活动。
（2）制做出可以与客户完全透明的手法看到客户联系方式
（3）利用微信平台主动联系客户
（4）利用网络每周抽奖等互动活动与客户形成紧密联系。
概要
2015年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。
“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。
然而，国资投资运营公司究竟怎样定位？怎样运营？在运营中会面临哪些难点？此外，国资投资运营公司不少都是通过行政捏合组建而成，通过什么样的管控模式能实现总部对下属公司的管控，从而实现协同效应呢？
本研究报告着眼于国资投资运营公司，深入分析国内投资运营公司运营特点，借鉴国外运作经验，结合仁达方略母子公司的管控经验，可以为国资投资运营公司运营、集团管控提供参考。
目录
第一章国资管理平台公司是什么.............................3
一、产生背景..........................................3
二、历史沿革..........................................4
三、组建模式..........................................5
四、国资管理平台公司特点..............................6 第二章国资管理平台公司运营关键问题探索..错误！未定义书签。
一、企业流动性改造与分类管理.........错误！未定义书签。
二、不同类别国资管理平台公司运作模式.错误！未定义书签。
三、怎样提升国有资本运营效率.........错误！未定义书签。
四、怎样提升不良资产处置能力.........错误！未定义书签。
五、怎样应对地区间竞争...............错误！未定义书签。第三章国际经验.........................错误！未定义书签。
一、新加坡...........................错误！未定义书签。
二、越南.............................错误！未定义书签。
三、美国.............................错误！未定义书签。第四章国内探索.........................错误！未定义书签。
1、国家开发投资公司..................错误！未定义书签。
2、中粮集团..........................错误！未定义书签。
3、上海国际..........................错误！未定义书签。
4、山东国投..........................错误！未定义书签。第五章国资投资运营公司集团管控模式......错误！未定义书签。
第一章 国资管理平台公司是什么
一、产生背景
市场经济中的企业，一般应保证其使用的资金在经营中不亏损而且最好能够增值。因为市场经济中的企业以赢利为目标，这就意味着其使用的资金要得到尽可能大的增值。这是对任何有效率的市场经济的企业经营者的基本要求。让国资管理平台公司来管理和经营企业使用的国有资产，归根结底是基于这样一种需要。
全国人民不可能直接履行国有资产所有者的权利。国有资本的真正所有者是全国人民，而这个所有者的数量过于庞大且分散，因此，国有资产所有者在企业外部的权利和职能，只能由具体的机构和个人代表全国人民来履行。目前，在中国，代表全国人民履行国有资产所有者权利的机构分别是国资管理平台公司，它是国有资产的直接支配人；另一个是负责监管国资管理平台公司的政府机构国资委。
由政府部门直接支配和调度企业使用的国有资产，可能导致许多严重的弊病。如果由政府部门的领导直接管理国有资产，而这些部门又不是专门负责国有资产保值增值的，这些部门的领导可能偏重于其政治的或者管理的考虑，而忽视国有资产增值方面的问题。
由于中国这个国家是如此之大，企业经营使用的国有资金是如此之多，支配国有资金的人使国有资金增值的动力不足，会给经济发展的全局造成损失，这都决定了中国应当将国有资产所有者在企业外部的权利和职能交给国资管理平台公司来履行。
二、历史沿革
国资管理平台公司并非中国独有，在国外已经有了几十年的发展。吸纳借鉴国外有关的经验，对我国具有重要的现实意义。国资管理平台公司出现于二战以后，并自20世纪60年代逐步成为当代许多市场经济国家在国有资产管理中普遍采用的一种重要的组织形式。西方各国针对市场经济发展中的某些缺陷，都不同程度地实行了国家干预政策，创办了国有企业。但国有企业出现了效益下降，甚至严重亏损。为了有效解决国有企业效益下降的问题，各国做了许多改革探索，国资管理平台公司应运而生。国资管理平台公司只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，因此在实行国家干预中，具有比政府更大的灵活性。20世纪60年代以后，英国、法国、瑞典、奥地利等国的国有资产管理体制相继进行改革，建立了国有资本投资公司或与之性质类似的组织。
而在国内，国有投资控股公司始于上世纪后期,是政府投资由“拨款改贷款”,再到“贷款改资本金投入”的需要设立,这部分公司主要依附原先掌管政府资金投入的部门,如发改委、建委、农业、水利等部门,基本按照政府的意志对外投资,企业没有自主权,由于投资可行性分析不足,投资效益差,现在大部分公司陷入困境。本世纪初,配合政府体制改革,各地在原行业主管局的基础上,按照行业成立国有资产经营公司,这部分公司基本是主管局的翻牌,仍以事务性工作管理为主。国资管理平台公司“正式”作为一种国有企业类型，始于国务院国资委成立以后，随着地方省、市国资委的设立，如雨后春笋陆续诞生。
今年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。“管资本”才能体现国有属性：国有企业的本质属性在于“国有”，所以它具有社会保障、保障国家安全等功能。因此，国有资本需要加大对公益性企业的投入，为公共服务做出更大贡献。“管资本”才能搞好搞活国企：“管资本”有利于国有资本放大功能、保值增值、焕发活力、提高竞争力。
三、组建模式
国资管理平台公司的组建可以分为两种方式：一是新建，二是对大型企业集团的母公司实施改组。具体来说，可分为以下两种方式：
对于分散的占用国有资本的实体企业，在国资委的协调组织下，通过新建一些国资管理平台公司，将这些分散的国有资本纳入国资管理平台公司统一的监管中。
对于目前既有的大型企业集团，由国资委直接授权集团的母公司负责国有资本所有权的运营，如目前110家央企的母公司。目前的很多集团母公司，既有资本运营，又有生产经营。严格意义上的国资管理平台公司应该只进行专业化的资本运营，是一种投资运营公司，它负责把国有资本投资到最有价值的企业和领域，以实现国有资本增值的经营目标。对于既有的大型企业集团，无论是进行资本运营，还是进行生产经营，它们都积累了丰富的经验，如果在此基础上再组建一个国资管理平台公司，只是多增加了一个“婆婆”，加大资本的运作成本和管理冲突。因此，剥离这些集团母公司的生产经营职能，使其成为纯粹的资本运营公司，将是目前急需解决的问题。
四、国资管理平台公司特点
国资管理平台公司理论上只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，以国有资本保值增值为目标，其具有如下特征：
国资管理平台公司是国有独资公司。政府对于国资管理平台公司的干预主要通过选派董事，由国资委派出董事按照董事会议事规则来实现国有资本保值增值的目标。同时，国资管理平台公司也是公司，就应享有公司法规定的一切权利。
国资管理平台公司是从事多元化证券投资的控股公司。一方面，它要通过对实体企业的投资控股来维护国有资本权益；另一方面，它又要将资本投向多个企业和多种证券，以分散投资风险，实现投资目标。
国资管理平台公司作为营利性的独立法人，追求盈利最大是它的首要目标。假如必须让国资管理平台公司进行某项政策性投资，则由此造成的损失应由财政如数给予补偿，以维护公司的财产权利及其运作效率。国资管理平台公司之间是一种竞争加伙伴的关系。随着市场经济的发展以及各种配套政策的完善，国资管理平台公司要全面走向市场，在市场竞争中一争高低。但其必须适度集中，保持有效的经济规模，以保证其对投资企业的控股地位，确保国有资本保值增值。
国资管理平台公司向所投资控股的实体企业选派董事作为产权代表，并监控董事的行为。国资公司作为其所控股的实体企业的最大股东，既要使实体企业的经营行为符合国家利益，又要尊重实体企业的独立性。（完整报告获得致邮yfzx@ren-manage.com）
仁达方略管理咨询公司是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司拥有丰富的大型企业咨询经验，创建了诸多引领性的先进管理理论与方法论，并推进在中国管理实践的运用。
一、店面选址
店面选址首先应该考虑该地区的市场状况, 调查在该地区范围内, 楼盘的总量、类别、位置、分布、单价分布、总价结构、各类营销手法的市场反映, 分析该地区需求量和供给量, 分析需求市场的层次。其次对竞争对手的分布、实力和经营管理优劣能力进行调查, 对市场状况的调查和分析是店面选址成败的重要影响因素, 因此, 应该受到投资经营者的充分重视。
有些投资经营者出于运营成本的考虑, 店面位置选择在三级马路或四级马路两旁, 房屋面积在四十平方米左右, 门脸小, 租金便宜, 但店面位置过于隐蔽, 通过进店客人采集房源、客源能力有限, 经营者需要围绕店面, 在一公里为半径的范围内, 通过经纪人大量发放店内海报征集房源、客源。与此相反, 一些投资经营者开始选择比较醒目的店面, 通常在一二级马路两侧, 房屋面积在平百方米以上, 过往人流、车流多, 通过进店客人采集房源、客源能力强, 但租金占运营成本的比重较高。特别强调的是, 店面选址必须依托于周边建成并已经投入使用的各种低、中、高档次楼盘, 要熟知各个楼盘的每平方米市场均价、建筑规模、容积率、建筑风格、新旧程度、园区配套、户型种类、供暖方式、物业收费等情况, 将已经入住的房屋是否具备房屋产权证、契证、土地使用证及此区域内已有的竞争对手的数量、经营状况、社会认可度等问题列成调查表, 这些问题在店面选址过程中要进行全面调查, 认真分析与论证, 避免在店面选址的问题上主观臆断。
二、人的问题
1. 投资者
投资者的战略眼光决定房产经纪公司的发展方向, 我国由于历史的原因, 1997年住房制度改革在全国范围内全面展开, 1998年才真正迎来了房地产市场的春天, 房地产市场的火爆和老百姓多年来压抑的购房情结密不可分。政府为了引导房地产市场健康稳定地发展, 要进行宏观控制, 要么在经济过热时, 采取紧缩银根从紧的货币政策, 或者在经济不景气情形下, 采取宽松的货币政策。我国政府多次提出房地产二、三级市场联动问题, 以房地产三级市场带动和促进房地产二级市场的发展。二手房市场即房地产三级市场在房地产市场中的重要性可见一斑。基于二手房市场无限发展的前景, 有战略眼光的投资者纷纷在房地产经纪行业中抢滩掠地, 分享改革开放的丰硕成果。
2. 店长
投资者把经营管理权下放给店长, 店长担当经营管理者的角色。能胜任店长职务的人应当是曾担任过店长, 有扎实的房地产经纪专业知识, 熟知和遵从房地产经纪行业中有关国家、地方各项政策法规;有较好业务规划能力, 对数据敏感, 逻辑判断好, 能准确判断投入和产出、绩效指标和费用的能力;了解行业发展动态, 能先于他人识别机会和风险, 并采取行动把握先机和防范风险。聘任有责任心, 综合素质好、业务能力强、管理水平高的店长, 店里整体的经营业绩就好, 持续经营就有保障。
3. 销售经理
销售经理在店中担当着业务引领者和指导者的角色。能在经纪人谈单的各个环节上, 为其指明要点, 指导经纪人化解买方与卖方之间的异议和矛盾。作为销售经理, 他 (她) 曾经创造过骄人的销售业绩, 善于沟通, 悟性好, 学习能力强, 能正确判断客户的动机, 有深厚的客户基础, 对房地产市场敏感, 有不断挑战更高销售业绩目标的强烈愿望, 承受压力能力强, 能稳住重要核心员工, 了解他们的心声, 同时激励他们的士气和潜能。
4. 房产经纪人
房产经纪人必须能够从建筑、景观、配套、户型、升值潜力、产权办理、物业管理等方面给予客户专业性的建议, 房产经纪人是店里重要的人力资源。目前国内公司招聘房产经纪人门槛较低, 房产经纪人队伍素质参差不齐, 然而, 房产经纪行业竞争非常激烈, 由于竞争压力大, 房产经纪人流动非常频繁。只有通过对房产经纪人的职业生涯规划、绩效考核和培训与开发, 挖掘他们的潜能, 进行人性化管理, 创造更好的职位发展空间, 提高房产经纪人的满意度, 实现房产经纪公司和房产经纪人个体的“双赢”。
人力资源是所有资源中最宝贵的战略性资源, 也是具有创造性和能动性的资源。房产经纪公司之间竞争的实质是人才的竞争, 谁拥有人才, 谁就拥有发展的优势。房产经纪公司要运用优胜劣汰的用人机制, 注重吸纳、保留具有高素质的综合人才。如果一个房产经纪公司拥有善于谋划的店长、业务出色的销售经理和多名吃苦耐劳的房地产经纪人, 它就具有了重要的内在优势, 可以抓住和利用许多外在的机会和资源。在房地产三级市场竞争中始终处于不败之地。
摘要：本文从房产经纪公司店面选址和人力资源两个视角, 剖析影响房产经纪公司运营的主要因素, 以此唤起业内同行对店面选址和房产经纪公司人力资源问题的重视。同时, 希望有志从事房地产置业顾问的年轻人能认真思考, 怎样做才能成为一名优秀的房产经纪人。
摘要：利用数据包络分析(DEA)技术。通过构建具有2个投入项与2个产出项的C2R与BC2模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化。技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。研究发现，中国主要航空公司的技术效率具有先下降后上升的趋势，在此期间主要要空公司的Malmquist生产力指数MPI＞1，生产力水平提高。
关键词：中国；航空公司；DEA；MPI
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0018-04
一、引言
自从Chames，Cooper与Rhodes(1978)提出数据包络分析(DEA)的c‘R模型以来。DEA已经成为分析评价的基本方法。理论上Banker，Chames and Cooper(1984)提出BC2模型，Chames，w.Cooper，Golany，Seiford和Stutz(1985)提出的生产可能集不满足锥性条件的模型，近年来的随机DEA模型等。更多的是将DEA模型作为经济系统评价方法做实证研究，评价领域包括金融、保险、制造、卫生等，产生大量研究成果。详见Gabriel Tavares(2002)的介绍。对于交通运输业尤其是民航运输效率的研究，1980年代的如Caves，D.W.L.R.Christensen and M.W.Tretheway(1984)，1990年代以来的如Schefczyk(1993)、JHA，R.And B.S.Sabni(1992)、Distex-he and Perelman(1994)、Semenick，I.(1994)、Good，Nadifi，Roeller。and Sickles(1995)、Mahdy I.AI-Jazzaf(1999)、Fethi(2000)等。
Schefezyk(1993)提出一个DEA模型来测量航空公司的运营绩效，投入因素为3个。总周转量(ATK)、运作成本和非飞行资产，产出项为两个变量，旅客公里收入(RPK)和非旅客收入，测量的是1990年国际上15个最大航空公司的效率。4个航空公司Cathay Pacific(香港国泰)。Federal Express(联邦快递)，Singapore Airlines(新加坡航空)and UALCorpo-ration(美联航)相对效率值为1，4个欧洲的航空公司BritishAirways(英航)，Iberia，KLM(荷兰皇家航空)and Lufthansa(德国汉莎)没有效率，其相对效率值均小于1。
Distexhe and Perelman(1994)为了评价放松规制对航空公司技术效率和生产率的影响，时间跨度为1977到1988，样本为亚太、欧洲和北美的33家航空公司。投入变量两个，劳动(飞行人员数量)和资本(总的可获得性飞行能力TAAC)，产出变量为总周转量(ATK)，研究发现，平均的技术效率20世纪80年代高于20世纪70年代，欧洲航空公司技术效率低于亚太和北美的航空公司。
Good.Nadiri.Roeller,and Sickles(1995)研究了美国和欧洲航空公司效率的差异，他们利用的是1976--1986年间美国8个最大航空公司和欧洲8个航空公司的面板数据。研究发现，美国航空公司比欧洲航空公司的效率大约高15％～20％。Fethi(2000)利用17个航空公司的1991～1995年间的面板数据分析欧洲航空公司的绩效，并解释影响绩效的诸如集中、产权、专业化程度、航线网密度、放松规制的原因。投入产出变量类似Schefczyk(199)。研究发现集中和补贴政策对效率有损害，政府所有并不阻碍效率的提升。由于技术效率的提高，MPI在1993～1994年度增加了，而在其他年度MPI值降低。在整个时间段内，小航空公司的MPI值降低，而大航空公司之MPI升高。
改革开放以来，中国民航经过20多年的发展，已经取得的令人瞩目的成绩。与1978年相比，2004年总周转量增长近78倍，旅客周转量增长了近55倍，货物周转量增加了近77倍多。中国的航空公司已經引起越来越的研究者瞩目，研究成果也日益丰富，但是，综观对中国航空公司的研究主要集中在民航改革和战略、价格规制和放松、航空公司的收益管理运作上。利用DEA的方法对中国的航空公司进行效率评价成果还很缺乏。这方面的原因很多，我们认为，缺乏数据是其中重要因素，如最为权威的中国民航出版社出版的民航统计年鉴《从统计看民航》，仅有各航空公司的周转量等数据，缺乏航空公司的财务数据，甚至每个航空公司的职工人数也没有提供。我们的研究恰恰能弥补这一空白。我们的样本选取的中国航空集团公司(下面简称国航)、南航集团公司(下面简称南航)、东航集团公司(下面简称东航)、海航集团公司(下面简称海航)等4家航空公司比较具有代表性，因为中国的民航产业的高度集中，这4家公司的总周转量、旅客周转量、货邮周转量等在20世纪90年代以来一直占整个民航的90％左右，在整个民航居于支配地位，而且其资料比较齐全，比较容易收集。
我们的论文结构如下：第一部分引言，主要是说明写作动机和进行文献的综述；第二部分模型与数据，主要介绍DEA的模型和数据来源；第三部分实证结果分析，主要分析航空公司的技术效率和MPI；第四部分为结论。
二、模型与数据
我们采用DEA分析中的C2R模型、BC2模型与MPI来测量中国航空公司的效率。DEA模型对投入产出变量的选择具有高度的敏感性，选择合适的投入产出变量是进行DEA分析的关键。然而，影响企业经营效率的因素众多，不可能在分析时考虑所有的因素。考虑到航空公司的实际情况，我们选择投入变量两个，即员工人数和固定资产，产出变量两个，即总周转量和营业收入。
三、实证结果分析
本文利用DEAP2.1软件分析C2R与BC2求解出技术效率、纯技术效率与规模效率，见表2。利用该软件Malmquist模式，求出技术效率变化EC，技术变化TC，纯技术效率变化PEC，规模报酬变化SEE，Malmquist生产力指数MPI，见表3、表4、表5。
(一)技术效率、纯技术效率、规模效率与规模报酬分析
1总体分析
从整体上看，4个主要航空公司的技术效率2000～2004年分别为0.938、0.850、0.786、0.920、0.963，显示出民航的技术效率先下降后上升的趋势，但技术效率更年度均值都小于
1。将技术效率分解成纯技术效率和规模效率，发现纯技术效率5年之值为0.993、0.965、1.000、0.983、1.000，规模效率5年之值为0.945、0.883、0.786、0.936、0.963。纯技术效率值说明4个主要航空公司的投入项目有2年达到有效利用，而规模效率5年值都小于l，说明投人与产出不适应，没有达到最佳规模。而且从图l可以更清晰地看出，技术效率的变化主要来自规模效率的变化，二者相关系数可以达到0.982。
2单个航空公司的效率分析
从单个航空公司来看，2000年国航与南航的技术效率、纯技术效率与规模效率都达到了1，海航的纯技术效率达到1，而东航的各项指标均小于1；2001年与2000年类似，只是海航的技术效率和规模效率都降低了；2002年，南航的三项指标为1，而国航技术效率和规模效率降为0.823，而东航的纯技术效率达到l；2003年，国航和南航三项指标都恢复和维持1.0的状态；2004年的情况在5年中最好，国航、南航、东航的三项指标都达到了1，海航的纯技术效率也达到1。对于技术效率CRSTE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年1家、2003年2家、2004年3家；对于纯技术效率VRSTE=1，2000年为3家、2001年为3家、2002年为4家、2003年为3家、2004年为4家。对于规模效率SE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年为1家、2003年为2家、2004年为3家。
1MPI分析
2001年与2000相比，主要航空公司Malmquist生产力指数MPI都大于1，表明4家航空公司的生产力都提高了；2002年与2001年相比，生产力指数MPI都小于1，说明主要航空公司的生产力都有所下降；2003年与2002年比较，国航的MPI大于1，而其他三家均小于1，只有国航的生产力提高了；2004年与2003年比较，4家航空公司的生产力指数MPI均大于1，说明生产力都提高了。以2004年与2000年相比较(表3)，整个行业的MH＞1，显示出4家公司整体上生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之MPI＞1，两个MPI＞1，呈现出两头大，中间低的状态。
2EC、TC、PEC、SEC分析
表4显示出4家公司的2004～2000年间，所有指标都大于1，即EC＞I，TC＞1，PEC＞1，SEC＞1，说明各项指标都得到了改善。而从分年度看，各项指标之值有所不同，2002～2001年三项指标均小于1(EC＜1，TC＜1，PEC＜1)，一项指标大于1(SEC＞1)。更为详细而言，就效率变化EC而论，以2001年与2000年之比较为例，技术效率进步(EC＞1)的航空公司为1家，技术效率不变(EC=1)为2家，技术效率降低(EC＜1)的为1家。考察其原因，技術效率变化又来源于纯技术效率变化PEC与规模效率变化SEC，2001年与2000年之比较，纯技术效率改善(PEC＞1)的有0家，不变(PEC=1)的有3家，恶化的(PEC＜1)有1家，规模效率改善的(SEC＞1)有1家，不变的(SEC=1)有2家，恶化的(SEC＜1)有1家，如海航急需提升规模效率。
四、结论
我们利用数据包络分析(DEA)技术，通过构建具有2个投入项与2个产出项的C2R与BC2模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的2000～2004年5年间的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化，技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。发现民航的技术效率具有先下降后上升的趋势，这种变化与各航空公司的规模效率高度相关。发现，2000～2004年，整个行业的Malmquist生产力指数，说明从4家主要航空公司在此期间生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之，两个，呈现出两头大，中间低的状态，这也与技术效率和规模效率的变化相似。我们的研究仅仅涉及中国的4个主要航空公司，时间跨度仅为5年，因此得出的结论具有一定的局限性。而且，本研究只是得出了主要航空公司的效率与生产力的数值，对于其影响因素仅涉及了投入产出4个变量，而其他如公司的规模、营销、战略、规制等因素都没有进行研究，这是本研究的缺点，也是进一步研究的方向。
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