项目经理助理个人简历（精选8篇）
2004 /9— /6 职业圈大学 投资学 硕士
/9—2004 /7 职业圈大学 投资学 本科
工作经历
/7—至今： 知业投资有限公司
投资管理部 投资/基金项目经理
1. 负责集团公司层面对主业相关项目进行股权投资，涉及非金融机构支付服务项目。 2. 负责集团公司或控股子公司对外开展股权收购。
3. 组织开展集团控股子公司上市工作，包括参与设计上市工作方案、与PE/VC及券商保持沟通、组织开展相关工作。
4. 协助开展集团参控股公司股权管理和工程成本管理。
2007/8—2010/6： 智业金融证券有限公司
科技金融服务部 项目经理
联合银行对提出贷款申请的企业进行尽职调查，为同时通过双方审查的企业向银行贷款提供担保：
1、分析企业所处行业的市场容量及发展前景，了解业内主要竞争者和市场结构;
2、分析企业主营业务、主要产品及技术研发能力，了解企业经营模式和主要收入和利润来源;
3、分析企业偿债能力、盈利能力以及成长性，预测企业未来现金流量，确定反担保物价值等;
4、撰写贷款担保审查报告，最终提交公司担保评审委员会审议。
自我评价
项目管理中, 项目经理的关键责任包括创建清晰且可实现的项目目标, 建立项目需求并管理项目。项目经理往往代表了客户, 必须确定并实现客户的需求。项目经理是项目组和客户间的桥梁。在专业领域的知识将帮助他们理解和讨论项目中出现的问题。同时, 他们也需要适应企业内部的各种规章制度, 并与上级建议紧密的联系, 以便帮助他们更好地管理项目, 满足客户需求。
在项目管理中, 一个优秀的项目经理往往需要下述个人素养和能力, 以便更好地领导项目组:
1、值得信任。项目管理中对项目经理的信任指的是上级和项目组成员信任项目经理所发表的关于项目、项目相关人员以及项目中各类事宜的计划和进程等的一切言论。如果项目经理受到所有人信任, 他才能在即使项目出现错误的情况下仍然保证项目顺利进行。如果项目经理不受众人信任, 则其承担的项目很可能遇到困难:上级不给予其足够的权力使其在项目管理中束手束脚;项目组不贯彻其想法, 各行其道, 项目组整体缺乏执行力和方向性。
2、坦诚。这表示项目经理可以而且将客观地陈述项目管理中的事实, 即使项目出现问题, 且问题非常棘手, 又或者事实与上级的需求、想法、动机或意见相左。这是优秀工程项目经理最基本的素养之一。如果项目经理不能或不愿坦诚, 不管什么问题都将更加棘手, 即其自己和项目组成员在项目其他方面仍然是尽职尽责。项目经理可能担心在问题特别严重的情况下坦白问题会使项目中止, 但其实这对于公司整体来说是好事:强行进行难以为继的项目会使公司进一步遭受损失。项目经理需要帮助公司及时止损。此外, 坦诚可以帮助项目经理得到其需要的信任。
3、优秀的沟通能力。优秀的项目经理拥有优秀的沟通能力, 不论是书面表达还是口头阐述, 不论是与上级、项目组成员, 亦或是客户。对上级, 他可以成为上级意图最好的理解者和贯彻者;对下级, 他可以成为激励众人的领军人物。与此类项目经理工作的项目组成员更愿意尽其所能帮助项目向前发展;对客户, 他可以准确地理解客户需求, 并与客户建立起良好的沟通机制。
4、与上级良好的工作关系。与上级之间良好的工作关系使得上级愿意把公司的各类资源交给项目经理以帮助项目经理完成其既定目标。上级对项目经理有以下期望:
*在项目组内部扮演重要的领袖角色;
*有效使用公司资源并聪明地使用预算;
*与上级保持沟通, 不管是非正式的还是通过上级规定的正式汇报;
*与公司中其他相关部门有效沟通;
*给予销售人员支持以便在与客户的沟通中提供有吸引力的准确数据。
5、有大局观。项目对公司其他方面会有什么影响———生产、设备、财政, 甚至产品更新换代、利润点调整等等。若项目经理负责新产品项目, 他需要向生产部门展示项目计划和进度表 (年度、月度、季度计划, 甚至是周计划) 以便他们考虑如何有效地生产。如果项目经理以前在生产制作方面有过经验, 将对他的项目管理产生积极影响。新产品研发方面的经验将帮助他更好地进行项目管理, 直到新产品成形。
6、有预见性。优秀的项目经理会不断寻找提前启动关键任务的机会, 而不只是按计划行事。
优秀的项目经理会提前考虑到各种可能使项目进展比预期慢的意外, 并为此提前从时间和预算角度做好准备:意想不到的事情随时可能发生, 因此项目计划应当为此准备好余量。项目经理也应跟踪并汇报这些余量的动态变化。
优秀的项目经理会不断考虑可能的负面后果并为此准备好应对方案。比如, 产品测试失败, 项目后续计划需要后延, 优秀的项目经理会及时提出对应解决方案, 涉及产品问题检测、完善、复测以及由此带来的预算和时间上的调整, 并迅速向上级汇报, 以确保项目处于控制中。全面的考虑也会使上级更容易接受项目计划的变更。
7、积极管理项目风险。项目风险是所有可能使项目进程出现错误的情况, 包括可预测的情况和无法预测的情况。风险管理即通过积极的管理来预防此类情况发生并为此准备应对措施以应对可能的发生。
*项目经理应时时考虑项目风险和风险管理;
*项目组应在启动新项目时对风险进行识别;
*大型项目尤其需要利用结构性的方法去识别风险并做好准备。
以下是项目经理应当预测的风险的情况:
*任务可能比预期计划花费更多时间;
*原型产品可能需要更多的测试以保证其质量;
*某个里程碑可能无法完成;
*供应商供货时间超过原定时间;
*甲方可能会在合同范围内提出新要求。
在上述风险被识别的情况下, 项目经理应当做好应对准备, 因为它们很可能会发生。
以下是项目经理无法预测的风险的情况:
*甲方根据合同条款提出解约并转向公司的竞争对手;
*项目技术负责人因意外事故无法继续胜任工作;
*货物运输过程中丢失并且无法被找回;
*公司财政问题牵连项目, 项目需要接受审计。
上述风险虽然几率较低, 但是一旦发生, 项目经理需要尽快制定应对措施。
8、规划现实的项目计划。项目风险产生的主要原因之一是项目计划不完整并且过于乐观, 比如:
*目标不切实际;
*进度被低估;
*预算被低估;
*没有为意外情况准备时间和预算上的余量。
有上述问题的项目计划将造成项目规划不完整且项目执行无力。
即使项目经理所在企业的文化允许诸如新产品研发之类的项目花费更多的时间和预算, 仍然建议项目经理在时间和预算方面制定切实的项目计划。
9、化繁为简。项目风险产生的另一个主要原因是不了解正在进行的任务的复杂性。项目经理需要花费时间并且足够聪明以便发掘已知和未知数据, 知道如何把未知变为已知, 最终判断新数据对项目计划可能产生的影响。理解项目, 规划项目, 制定进度表和预算往往花费比预想更多的时间。情况越复杂, 项目风险越大。优秀的项目经理会积极评估项目复杂度, 尝试降低它, 并缓和它造成的后果。需要注意的是项目研发过程中出现的新变化通常为项目带来新的复杂情况。项目经理需要确保为此修正的工作计划、进度表和预算可以支持项目直到其完成。
10、时时设想。所有项目计划都是基于历史经验和对未来预测而进行的设想, 例如:
*产品预计生产情况;
*产品预期利润;
*采用的技术能带来什么;
*产品是否需要以某种形式进行展示;
*某个日期前可能的进度;
*进度表是否考虑了某些特定时期, 如假期、节日等带来的影响。
项目经理需要时时观察其指定最初的项目计划时考虑的那些设想的最新情况以判断项目是否能如其预期进行。就如同对项目进行预测、评估项目风险和项目复杂度一样, 优秀的工程项目经理会对比项目进展和其当初设想是一致还是相反, 并采取相应行动。
11、管理项目组和其成员。根据项目规模大小的不同, 项目经理领导的人员可能是数人, 也可能是数群人。不管如何项目经理应遵守以下准则以便更好地管理项目组和其成员:
*建立项目组成员组织时间和工作准则;
*以身作则;
*不要随意和过多指责项目组成员———由此造成的长期损失会比你认为可以得到的短期所得更多;
*给予正面指导———如果需要对某个项目执行中的大家养成的习惯进行改变, 尽量让这个改变更像个友善简单且可行的请求;
*赞美和奖赏项目组成员;
*为项目组成员提供能力提升机会, 使其具有未来成为技术负责人甚至是项目经理的能力, 必要的上升通道是激励项目组成员的有效手段;
*客观评估项目组成员的能力和表现, 以便切实考虑项目任务完成预期, 必要时对成员进行培训、指导, 甚至在任务经常无法完成的情况下调整工作分配、人员任命。
12、领域知识和经验。工程项目经理并不是必须在工程、科学、数学或计算机科学等方面接受培训。然而, 正规技术培训和多年特殊工作经验肯定是项目规划和执行中的巨大优势, 尤其对于寻找技术问题解决方法有利。
比如, 在某工程师在设计评审时提出设计存在问题, 有技术背景的项目经理可以利用自己的技术知识判断这是不是一个真正的问题, 而不需询问他人。
当然, 不论是取得晋升的技术人员还是取得项目管理学位的非技术人员都能以项目经理身份取得成功, 只要他们在管理技术背景很强的项目时发挥其技术知识能力或者努力学习相关知识。
以上能力看似简单普通, 然而并非每个项目经理都生来具备这些能力:一个坦诚的项目经理可能毫无远见, 也没有解决项目问题的能力, 只知凡事汇报上级;一个有大局观, 管理项目组和其成员游刃有余的项目经理可能过于刚愎自用, 在项目出现风险时不与上级积极沟通, 妄想凭一己之力解决问题;一个技术知识背景过硬的项目经理可能过多插手技术负责人的工作, 导致技术负责人工作难以开展, 项目组管理混乱, 且项目整体规划反而被忽略。因此, 作为项目经理, 需要在项目管理中不断审视自我, 尝试在工作中学习, 以便成为项目管理中的一张王牌, 管理项目组按时、按预算地有效执行项目计划, 并产出高质量产品。
摘要：本文就项目管理中优秀项目经理应该具备的基本个人素养和能力进行分类介绍和简单阐述。
关键词：项目管理,项目经理,素养,能力
参考文献
[1]Project management, http://en.wikiped ia.org/wiki/Project_management.
刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。
“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。
刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。
在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。
而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。
新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。
尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。
刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。
但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。
现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。
刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。
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| 现场项目经理个人简历 |
| 简历编号： | 更新日期： | 无照片 | ||
| 姓 名： | 大学生个人简历网 | 国籍： | 中国 | |
| 目前所在地： | 广州 | 民族： | 汉族 | |
| 户口所在地： | 清远 | 身材： | 183 cm? kg | |
| 婚姻状况： | 已婚 | 年龄： | 45 | |
| 诚信徽章： | 人才测评： |
| 个人联系方式 |
| 通讯地址： | |||
| 联系电话： | 家庭电话： | ||
| 手 机： | QQ号码： | ||
| 电子邮件： | 个人主页： |
| 求职意向及工作经历 |
| 人才类型： | 普通求职? | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 应聘职位： | 房地产、建筑工程、 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 工作年限： | 23 | 职称： | 中级 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 求职类型： | 全职 | 可到职日期： | 随时 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 月薪要求： | 5000--8000 | 希望工作地区： | 广东省 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 个人工作经历： |
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| 志愿者经历： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 公司名称： | 起止年月：-02 ～ -12花都住建公司 |
| 公司性质： | 所属行业： |
| 担任职务： | 现场项目经理 |
| 工作描述： | 全盘管理，重点突出，组建项目的团队，考核项目的成员，协调业主及施工班组，监理的关系，工程中的签证，成本的控制等 |
| 离职原因： | |
| 公司名称： | 起止年月：-03 ～ -12省装饰公司 |
| 公司性质： | 事业单位所属行业：建筑与工程 |
| 担任职务： | 技术总工 |
| 工作描述： | 广州市多间地税局的高级装饰，以及多间宾馆的装饰，负责材料的.进场计划及材料的品牌，工作中的精致手艺的控制 |
| 离职原因： | 项目完成 |
| 公司名称： | 起止年月：-02 ～ -12中国建筑二局 |
| 公司性质： | 事业单位所属行业：房地产/建筑 |
| 担任职务： | 技术总工 |
| 工作描述： | 组织管理大型工程工作水平，3万平方的楼房，下面有群楼，3层为转换层，做好每个工序的计划，工作中安排班组抢工期，控制质量，材料的节约等。 |
| 离职原因： | 项目完成 |
| 公司名称： | 起止年月：-05 ～ -12中天建筑公司 |
| 公司性质： | 股份制企业所属行业：房地产/建筑 |
| 担任职务： | 栋号主管 |
| 工作描述： | 负责整栋34层楼房的技术，质量，进度，材料的节约等 |
| 离职原因： | 项目完成 |
| 公司名称： | 起止年月：-03 ～ -12广州市第二建筑公司 |
| 公司性质： | 国有企业所属行业：建筑与工程 |
| 担任职务： | 技术总工 |
| 工作描述： | 2万方的高层住宅，从基础到封顶的每一个节点的关注，解决工程的技术问题，人员的安排及协调，控制质量及进度 |
| 离职原因： | 项目完成 |
| 公司名称： | 起止年月：1994-02 ～ -12东莞市建安一公司 |
| 公司性质： | 事业单位所属行业：房地产/建筑 |
| 担任职务： | 主管施工技术员 |
| 工作描述： | 5万平方米，24层框架筒体结构
1.对项目的技术，质量，进度，全面跟踪及协调 2.对各班组的工作安排及跟踪 |
| 离职原因： | 项目完成 |
| 公司名称： | 起止年月：1990-02 ～ 1993-12清远市第四建筑公司 |
| 公司性质： | 事业单位所属行业：建筑与工程 |
| 担任职务： | 放线员及施工技术 |
| 工作描述： | 全盘放线以及平水的控制，监管工程的质量，控制施工进度 |
| 离职原因： | 项目完成 |
| 教育背景 |
| 毕业院校： | 华南理工学院 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| 最高学历： | 大专 | 毕业日期： | 1986-07-01 | ||||||||||||||||||||||||||||
| 所学专业一： | 工民建筑学及管理 | 所学专业二： | |||||||||||||||||||||||||||||
| 受教育培训经历： |
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| 起始年月 | 终止年月 | 学校（机构） | 专 业 | 获得证书 | 证书编号 |
| 1983-09 | 1986-07 | 华南理工学院 | 工民建筑及理 | 大专 | |
| 1992-02 | 1992-11 | 清远建设局 | 施工技术岗位培训 | 上岗证 | |
| 2007-03 | 2007-12 | 清远人事局 | 中级工程师 | 工程师证 | |
| -05 | 2009-05 | 国际认证协会 | 二级建造师 | - |
| 语言能力 |
| 外语： | 英语 一般 | ||
| 国语水平： | 良好 | 粤语水平： | 优秀 |
| 工作能力及其他专长 |
| 本人性格开朗，适应能力强，责任心强，具有经验精神，与团队协作精神。十几年的工作经验，成为了我工作中认真负责，做事要有责任感；本人出生于农村，学习在城市，这两种不同生活背景培育了我吃苦耐劳和求实创新精神，能较诚实地接受新事物、新思想。面对这个不断发展变化的社会，我想去迎接的工作地点，所以我想真诚希望能够成为公司的一员，在公司的领导下，与公司共同成长，共同努力，共同进步。我会尽我最大的努力，回报公司对我的信任。祝愿公司的明天更加辉煌。
月薪要求:5000-6000元。 |
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Basic personal information
Name: xxx
Sex: Male
E-mail:
Contact Tel:
Place of residence are:
Nationality: Canada
Education: Bachelor
:***** University graduate school
Profession: E-technology and computer applications
Job direction: the project manager or related position
Work experience
More than eleven years experience in IT working in the field, including the bottom of device software development, application software development, as well as experience in the development of intelligent electronic devices
Successful multi-country (China, the United States, Canada) project development and management experience
Deep experience in organization and management team, gifted learning ability can be quickly integrated into any work environment challenging
A wide range of software, hardware, network application and development of knowledge, including those based on ERP, client / server architecture, database management software project development
Proficient in Windows, Linux and FreeBSD and other operating systems, and based on these operating systems and application software development
Remarkable in both Chinese and English verbal and writing skills, good at using Chinese and English to do a variety of technical presentations and live scenes technology exchange
Canadian citizen, is willing to work according to the needs of the domestic or international travel
Job skills
Software Development Language: C / C , Assembly, Java, Visual Basic, Pascal, MS SQL, PowerBuilder and InstallSheild
Operating System: DOS, Windows 95/98/NT//XP/, Linux and FreeBSD
Development of debugging tools: MASM, MSVC1.5, CodeView, Windows 98/NT/2k/XP DDK, VC 6.0, VB 6.0, gcc, gtk / gdk, gdb, KGDB, DDD, KDevelop, QtDesigner, SoftICE, WINdbg, VMware, UltraEdit, Microsoft Visual SouceSafe 6.0, CVS, MS SQL Server, logic analyzers, IDE analyzers, oscilloscopes, multimeter
Work history
********** Technology, Inc.
Software Project Manager
With customers to discuss product requirements and provide technical solutions; the coordination of cooperation between different team, the distribution of the team
Members of the task; maintenance, upgrades of existing software version.
************ Corporation
Software project manager from 2003 to
Duties: to discuss product requirements with customers to provide technology solutions and coordinating cooperation among the different team, the allocation of tasks of the team members; iSCSI-based storage devices network technology R for Gigabit Ethernet Linux driver development; the use of gdb, KGDB and DDD debugging tools such as Linux device drivers; KDevelop and Qt Designer with the development of Linux software testing; assessment of a new generation of data storage equipment.
Project experience:
1. Project ********* Time: July 2000 ~ March 2003
弱电(智能)系统工程管理
工作单位：名称仅向会员公开，
公司简单描述：民营企业所属行业：其他行业
公司性质：私营.民营企业
.3 - .11
弱电工程师工作地点：
工作职责和业绩：
负责弱电系统及设备运行和维修保养方面的技术与业务管理工作。弱电项目的规划、方案制定、设计等工作;负责亚铝集团工业城内弱电系统运行管理和维保，检查弱电各系统软件及设备的日常运作，掌握弱电系统软件及设备运行情况，妥善的处理各种突发事件;及时解决出现的故障。定期对系统和设备进行检查，确保软件及设备安全、可靠、合理、稳定地运行;编制系统操作流程及使用规范，培训各分公司的操作员。为各分公司弱电系统提供软硬件的技术支持。对外判维保单位履约情况的监督和管理。对弱电系统缺陷及故障分析，结合所学理论知识及技术经验，收集弱电设备和材料的资料做调查研究，提交整改措施或解决方案建议报告。获得批准后执行实施解决。负责新工程项目弱电图纸和施工方案的审核，检查合同;在系统构成、设备选择的.先进性、科学性及经济性、现场布置的合理性、施工难度、系统的兼容性、系统集成问题等方面的问题提出合理的意见和建议。 负责工程管理工作，检查施工现场，掌握工程施工进度;检查工程施工质量。审核进场材料设备。会同监理单位对工程检查及对施工单位的监督、管理。对工程进行竣工验收。接收并审核竣工资料，接管竣工的弱电工程。
工作单位：名称仅向会员公开，
公司简单描述：民营企业所属行业：建筑与工程
公司性质：私营.民营企业
.4 - .9
弱电工程师工作地点：
工作职责和业绩：
弱电系统工程管理。施工管理，设备调试、维修保养等。
工作单位：名称仅向会员公开，
公司简单描述：民营企业所属行业：计算机服务(系统、数据服务,维修)
公司性质：私营.民营企业
.7 - .9
技术员工作地点：
工作职责和业绩：
弱电智能系统工程实施和售后服务
教育背景
.6 - 2000.6
广东省华侨专业技术学校
电气 其他专业 中专
培训经历
.9
电气 广东省华侨专业技术学校
获得证书：毕业证
外语/方言
英语：一般 中文普通话：熟练 粤语：熟练
英语等级：英语口语水平：一般
职业技能与特长
弱电(智能)系统工程管理、实施、维护保养工作经验;
熟悉弱电系统的系统结构、工作原理，性能指标参数等;
具备弱电系统的工程设计、管理能力和实践经验;
计算机软硬件操作及维护维修;
项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
2 项目、项目管理和项目经理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。
3 新项目管理模式面临的问题
以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。
从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。
从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
4 项目经理与职能经理的共性与个性
日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:
4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同
4.1.1 管理过程
项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
4.1.2 组建项目团队
项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。
而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。
4.1.3 对团队成员进行考核
项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。
4.2 掌握特有的工具和技术
项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。
4.3 项目经理与职能经理的角色
项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。
项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。
4.4 关注点、利益点和资源分配不同
4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同
管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。
4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户
在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。
4.4.3 控制分配本项目的资源
为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。
5 如何处理两者之间的关系
5.1 目标一致, 精干有效
任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。
5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合
公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。
5.3 权责对等, 才职相称
公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。
摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理
参考文献
[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.
[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.
【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。
【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究
【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.
【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research
随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。
1. 配备好项目经理
公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：
1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。
1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。
1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。
1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。
2. 合理抓好责任成本管理
（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。
（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint
3. 完善项目经理绩效考核体系
项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。
4. 建立合理的项目经理激励机制
如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。
（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。
（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。
（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。
（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。
5. 建立合理的项目经理监督约束机制
5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。
5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：
（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。
（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。
（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。
5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。
5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。
总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。
参考文献
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[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526
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