大堂经理考核办法（精选10篇）
第一条 为确保我行“赢在大堂”策略和零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,全面打造农行金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本考核办法。
第二条 本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位的人员。
第三条 大堂经理的职级考核和基本工资：
1、综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同的基本工资标准。
2、基本工资按标准发放。
3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然考核，次年年初对上一进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。
（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。
（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。
（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。
（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据工资总额情况核定。
第四条 大堂经理的考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占60分，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。
大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分
1、职责考核
大堂经理履行职责情况，由网点负责人根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核，分值为40分。
一、维护营业现场
（1）、大堂告示栏的宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示的，发现一次扣1分。
（2）、营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的，发现一次扣当事人1分。
（3）、自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转 的，发现一次扣当事人1分。
（4）、所需办公用品（如产品介绍、表格、凭条等）不齐备的，发现一次扣当事人1分。
（5）、不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混乱，致使客户等候时间加长的，发现一次扣当事人2分。
（6）、不能及时解答客户咨询、了解客户需求，未主动宣传推介相关业务产品和特色服务的，发现一次扣当事人1分。
（7）、对来行办理业务的贵宾客户，未引导其到贵宾客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务的，发现一次扣当事人2分。
（8）、对客户举报、投诉的问题，大堂经理是第一责任人，大堂经理未在一个工作日内回复客户的，网点无法解决的未及时向上反映，未及时将跟进的情况反馈给客户，致使事态扩大的，未在工作日志中专项记录的，发现一次扣当事人3分。
（9）、未统一着装、未佩戴工号牌上岗或参加集体活动的，营业期间干私活、串岗、聊天、吃零食、吸烟，在柜台内接打与工作无关的电话，客户进门不理睬，不主动打招呼、与客户发生争吵、顶撞客户，无论对错，对我行开办的业务不了解、不清楚、不会解释，发现一次一项扣当事人2分。
（10）、未按市分行《规范化服务实施细则》规定使用文明用语的、使用服务忌语、办理业务出现差错的，发现一次扣当事人1分。
（11）、未及时统计当日本网点业务流量、对客户留言簿未及时上报、处理改进措施并未做记录的，发现一次扣当事人1分。
2、业绩考核
大堂经理的业绩考核与所属网点零售业务整体指标完成情况挂钩，由网点负责人在每季度末根据零售业务整体指标完成情况给大堂经理打分，分值为60分。
（1）、具体评分标准及评分表格见附件。支行每季度末将考核结果上报市分行，同时支行将专职大堂经理考核结果反馈给营业网点。支行根据专职大堂经理的考核结果分配大堂经理的绩效薪酬，并将分配结果反馈市分行。
第五条 大堂经理因主观原因造成重大失误导致严重后果的，分行可随时调离工作岗位或降级使用。
第一章 附则
关键词：电力工程,项目经理,考核办法,探讨
一、引言
2002年底, 国家电力公司拆分为两家电网公司, 五大发电集团和四家辅业集团公司后, 我国的电力行业实现了厂网分开, 电力行业的市场竞争机制开始建立, 工程管理也由建制管理转为项目管理。但由于目前电力施工企业尚未真正从电力行业分离并完全走向市场, 项目管理的发展现状与真正走向市场的建筑施工企业存在较大的差距, 如笔者所在的公司属于电网企业, 主要从事送变电工程施工, 实行的是分公司下的项目经理制。长期以来, 在老国企和垄断行业思维的影响下, 重生产轻管理的思想始终存在, 职工普遍成本意识淡薄, 缺乏竞争意识和效益意识。在工期的压力下, 项目经理更是只注重工程进度, 忽视成本控制。为了扭转这一状况, 结合企业的特点, 根据笔者多年的管理经验, 提出了一套行之有效的办法, 对项目经理进行成本为主的考核。
二、现状
笔者所在公司实行的是分公司下的项目经理制, 分公司受公司委托对项目部进行全面管理, 分公司下设若干科室和各项目部。分公司施工的工程一部分由公司中标后下达任务, 称为计划内工程;一部分由分公司直接对外承揽, 称为自揽工程。项目部是分公司最基础的生产单位, 是资源配置中心, 更是成本控制中心。分公司要在确保安全优质完成工程的同时不断降低工程成本, 分公司成本管理的关键就是项目成本, 也只有紧紧抓住项目成本这个关键, 分公司才能真正抓住降本增效的源头。因此, 项目成本考核其实就是项目经济责任制的另一种体现。分公司对项目部的考核, 可以有效地提高项目经理的积极性, 提高安全、质量、进度管理水平, 控制项目成本, 促进项目部精细化管理的有效推进。
三、考核范围
项目经理的主要职责:是落实施工现场管理职责的第一责任人, 在授权范围内代表公司全面履行施工承包合同;对施工生产和组织调度实施全过程管理;确保工程施工顺利进行。组织建立相关施工责任制和各种专业管理体系并组织落实各项管理组织和资源配备, 监督有效地运行, 负责项目部员工管理职责的考核及奖惩, 进行利益分配。组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划, 实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等的总体情况, 组织召开项目部工作例会, 安排部署施工工作。
为便于操作, 对项目经理的考核简化为四方面的内容, 包括安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核。
安全考核目标:不发生人身重伤事故, 控制轻伤事故, 杜绝重大未遂事故;不发生一般施工机械设备事故;不发生一般火灾事故;不发生负同等及以上责任的一般交通事故;不发生因施工责任引起的一般电网事故。
质量与工期考核目标:不发生一般及以上工程施工质量事故;不发生安装设备损坏事故;不发生业主投诉的工程及服务质量事件;不发生因安装质量问题造成的强迫停运事件;施工必须符合工程设计文件、施工图纸及国家、电力行业现行的有关规范、规程和标准等要求;工程质量总评为优良, 分项工程合格率100%, 单位工程优良率98%;确保工程达标投产, 创建国家电网公司优质工程, 工程一次启动投运成功。
综合管理考核目标:不发生职工违法违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生员工集体食物中毒事故, 不发生职工违反廉政建设的事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件。
成本考核目标:采取有效手段, 对影响施工成本的各种因素加强管理, 降低项目成本, 计划成本降低率为1%。
四、考核办法
根据项目经理职责和分公司的实际情况, 考核主要包括:安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。
(一) 安全考核
项目经理是项目部的安全第一责任人。每发生一起轻伤事故, 扣减项目经理当月奖金的20%;每发生一起一人重伤事故, 扣减项目经理当月奖金的50%;每发生一起二人及以上重伤事故或死亡事故, 扣发本工程的所有奖金;发生其他如电网、火灾、交通等安全事故, 视后果严重程度扣减项目经理当月奖金的10%-100%, 比例由分公司根据规定实施;对发生安全事故项目部隐瞒不报的, 扣减项目经理当月奖金的200%;安全文明施工检查通知整改期限内仍未达到要求的, 每发生一起扣减项目经理当月奖金的5%。
(二) 质量与工期考核
工程内部验收一次合格率100%, 优良率98%以上, 达不到的每降低1%扣减项目经理当月奖金的2%;每发生一起质量事故和工程未能一次启动成功事件, 扣减项目经理当月奖金的10%;每发生一起重大质量事故, 扣减项目经理当月奖金的30%;项目部应确保工程资料的及时上交, 如未能及时上交的, 扣除项目经理当月奖金的10%, 如对公司对外结算和分公司对外、对内结算造成损失的, 视情节大小扣除项目经理当月奖金的20%-100%, 比例根据内部规定实施。项目部除因外力不可抗拒的原因未按公司要求或甲方要求的工期完成施工任务的, 扣减项目经理当月奖金的10%。
(三) 综合管理考核
项目部无职工违法和违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件, 每发生一次, 除直接追究当事人责任外, 扣减项目经理当月奖金的5%～20%。违反公司廉政规定的, 扣减项目经理当月奖金的20%～200%。
(四) 成本考核
工程最大的成本在于人工费用, 其次为机具费用, 材料费用、车辆费用等。为了便于操作, 分公司把考核项目简化为:人工、机具 (工器具) 、材料 (消耗性材料) 、车辆。其它成本暂不参与考核 (如装置性材料、临建设施、分摊成本、其它独立费用等) 。做到以项目部实际发生成本为考核对象, 既精确, 又简捷。成本考核按以下步骤进行:
1、项目立项
分公司工程项目分为计划内工程和自揽工程。计划内工程立项以公司下达为准, 自揽工程立项以分公司确认为准。所有工程项目由分公司经营科统一立项, 建立工程项目台账, 工程项目台账随工程增减情况及时补充, 按月度填报公示。
2、项目开工准备
项目部的岗位由分公司统一设立, 人员配备由分公司根据实际情况统筹安排。分公司根据实际情况统筹安排项目部人员, 项目经理根据施工进度合理安排现场人工的使用和调配。
项目部的临建设施由分公司统一规划、搭建, 项目部行政用品 (大中型办公、生活用品) 由分公司统一配备。分公司根据项目部的大小、工程规模等实际情况统一配置一定数量、一定规格的行政用品, 项目部负责保管和合理使用, 工程结束后及时返还分公司仓库。
3、项目成本管理
成本管理要经过开工前成本测算、施工中成本统计、完工后成本分析三个主要阶段。
(1) 成本测算
工程开工前, 分公司经营管理科测算出总预下达值。并按人工费, 机械费, 材料费, 车辆费等在工程项目台账中列出。这些数据就是项目经理施工中进行成本控制的参考, 也是项目部进行费用分配的合理依据。总预下达值依按一定比例对各个工程项目逐一预下达, 并分为计划内工程和自揽工程。
(2) 成本统计
项目部的成本按实际发生为原则, 建立建全相关台账 (人工台账、机具台账、材料台账、车辆台账) , 所有台账均按自然月度统计, 月度数据由分公司经营管理科负责汇总。
(1) 人工费用:下达人工费包括项目部人员的工资、奖金、分包费用管理费等。分包管理费按分包工程总价的5%下达。分公司按项目部实际发生的人工费计入考核成本。项目经理依照薪酬制度, 提取每月月薪的50%预留作为分公司掌握对其考核兑现的费用, 年终统一调整发放。项目部人员的奖金由项目经理控制。项目经理对项目部成员考核后制作奖金发放单, 报分公司审核后发放。
(2) 机具 (工器具) 费用:机具、工器具单价一律参照内部单价进行计算, 由分公司机具员负责各项目部工器具的统计工作。所有机具、工器具使用结束均须维护完好后退回, 遗失、损坏所发生的费用均由项目部承担。
(3) 材料费用 (消耗性材料) :项目部消耗性材料由项目经理根据施工情况, 对技术员的提料审核后严格控制使用, 合理降低材料成本。项目部自行购买的材料报销必须经过分公司材料员审核后方可报销, 项目部材料报销时必须提供每月报销材料清单, 分公司材料员按月度统计消耗性材料的实际发生成本。
(4) 车辆台班费用:秉持实际发生的原则, 分公司驾驶队根据驾驶员提供的每月车辆使用清单, 按内部台班价统计各项目部的车辆费用。项目部使用车辆的费用按“谁使用, 谁承担”的原则, 按实际发生原则进入相应工程项目的成本。车辆的大修费用由分公司承担。
(3) 成本分析
工程考核台账每月发布更新, 以便各项目部核对和横向比较, 及时找出和发现问题, 合理改进。分公司结合各项目部施工生产、成本管理的实际情况, 作出阶段性的考评, 加强过程中的成本管理与监督。
工程完工后, 分公司采用对比法和因素分析法, 定量地分析各成本要素的影响程度, 检查各项费用的比例是否合理, 是否需要进行微调;找出影响成本节超的主要因素, 定性的分析各项成本费用升降的原因和改进措施, 为以后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
4、考核奖惩
工程项目竣工并结算后, 分公司对项目部进行成本考核。用调整后的工程下达值与项目最终累计实际成本相减, 得出项目盈亏数值, 作为项目经理考核兑现的依据, 并在相应扣除扣减项后, 按结余按比例进行奖惩。
五、实施效果
通过实施对项目经理的考核后, 项目部各项工作的管理水平持续提高:
1、项目管理由粗放型向精细化转变, 各项费用一目了然, 清晰透明。 (下转第56页) (上接第22页)
2、现场安全管理、质量管理水平进一步提升。
3、现场成本控制水平进一步提升, 影响成本的因素纳入强化管理范畴, 较大幅度的提高了人员劳动效率和机械使用效率, 降低了闲置率。
4、通过项目成本考核的引导和深入, 职工的成本意识得到了有效提升, 形成人人关心, 处处把关, 层层控制, 全员负责的成本控制氛围。
六、结论
项目管理是一个系统工程, 涉及到安全、质量、进度、成本等多个方面。作为电力工程的项目管理, 虽然有其特殊性, 但随着电力体制改革的不断深化, 电力施工市场化进程将会不断加快, 电力施工企业也应与时俱进, 不断探索和创新适合自身的管理模式, 从而促进企业的发展。
参考文献
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交通银行大堂经理，从字面上来看，这样地工作显然是没有什么技术含量的。谁都能当大堂经理,但不是谁都当得好。当我学习完《交通银行大堂管理经理管理办法》后我只有一个想法，做好这个岗位真是不容易！
大堂经理一般在工作期间都在一个固定的地方，或是柜台边或是取号机边，以此来有序的疏导顾客；柜面的工作人员有时会需要打印一些客户资料，这时大堂经理可以帮助柜面人员将资料递给工作人员；有时会遇到一些顾客由于机器故障或操作失误，大堂经理会第一时间上前帮忙；大堂经理会根据顾客的级别进行相应的取号，如交银理财客户和沃德客户、公司业务；在每个工作日开始营业前一两分钟，大堂经理
会为顾客进行分发序号，来保证业务有序进行。
迎送客户是大堂经理的工作重点之一，在每一个顾客进入银行以后大堂经理都会主动询问顾客办理什么业务，询问客户需求，引导、解答客户业务，处理客户意见，化解矛盾，减少客户投诉；大堂经理会在与顾客进行交流之后，会为顾客提出建议，如一般会建议卡内资金不少于5万的顾客（年纪大者）办理交银理财卡，一是解决客户等候时间较长的困扰，二是为了很好的帮助客户提供理财的建议；建议卡内资金不少于50万元者办理沃德财富卡。
大堂经理会接受很多顾客的咨询，包括设备的运用、理财产品的信息；一般大堂经理会简单的向顾客介绍近期并可以销售的理财产品，如果客户有需要要详细了解产品，大堂经理会引导顾客到理财顾问这里进一步了解。特别是对于近期推出的理财产品，大堂
经理都需要及时了解情况，因为在网点附近的客户会来询问，这样可以尽快来解决客户的问题，对于一些犹豫不决的客户则可以通过创新的方式来进行营销大堂经理在岗时，如果遇到顾客反应的设备问题如ATM机、取号机、多媒体设备等在经查实后，会及时向内控行长汇报，得到允许后打电话找人维修，并坏设备处张贴醒目的标记提示顾客，同时向顾客道歉；有时有的客户会取上万会十万的现金，大堂经理会在顾客取完后提供顾客橡皮筋和现金袋；有的客户会来银行的验钞机上验钞，这时大堂经理会帮助顾客将现钞整理成扇形之后再放入进行检验等等。
第二条 为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员(含各支行行长、营业部总经理)。
第三条 本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。
第四条 业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。第二章 客户经理 基本条件、主要职责及工作制度 第五条 客户经理应具备以下基本条件：
具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神。熟悉经济、金融、财务、管
第一条 为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。
第二条 为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员(含各支行行长、营业部总经理)。
第三条 本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。
一、总则
为了体现以人为本、以项目为核心的管理理念，提高公司水电工程项目建设管理水平，促进建设项目管理的科学化、规范化，保证在建工程工期、质量、工程造价、安全文明施工等各项控制目标得以实现，提高工程建设项目投资效益；鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目经理部进行全面考核和评价，特制定本办法。
（一）、考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。
1、工程经常性检查：由公司工程建设管理部每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状诚。
2、工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、年度总评相结合的方式，由公司工程建设管理部牵头，组织公司各部室及各子公司等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制，每季度进行一次。
3、工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。
（二）本办法适用于总公司所属水电工程建设管理项目。
（三）本办法由总公司工程建设管理部负责解释。
二、考核管理组织及其职责
（一）、项目考评领导小组
项目考评领导小组由公司分管水电的副总经理任组长，公司总工程师任副组长，各子公司专职人员以及公司各相关部室负责人任组员。
（二）项目考评工作组
由公司工程建设管理部牵头，公司各部室及各子公司等相关单位组成，负责对考核工作全过程进行组织和实施，通过现场检查和考评，编制《考评报告》，提出初步考核意见，报送项目考评领导小组审查，由公司总经理办公会进行考核的最终评定和决定经济奖惩额度。
（三）项目经理部
项目经理部是工程建设管理的直接责任单位，也是被考评的基本单位。负责对工程项目的工程进度、工程质量、工程造价、安全文明施工进行管理，同时负责协调各方关系，满足“四控制、一协调“的要求。
三、考核内容和办法
（一）经常性检查：工程建设管理部每月对各项目经理部工作进行例行检查，检查项目经理部的实际工作情况和存在问题，从工程进度、施工质量和安全文明施工管理方面对工程管理进行检查，保证工程处于受控状态。
1、项目经理部编制月度《工程简报》的内容和要求 项目经理部应编制详实的月度《工程简报》，并于每月26日报送公司，《工程简报》应包括以下内容：
第一章 总 则
第一条
为加强公司各项目经理管理，建立优胜劣汰的市场管理机制，落实项目经理职责，提高工程建设项目管理水平，确保工程质量与安全，根据国家、山东省有关法律法规规定，特制定本办法。
第二条
本办法所称项目经理，是指取得注册建造师执业资格并受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目的代理人。
第三条
本办法适用于烟台市行政区域内从事建筑经营活动的项目经理。第四条
烟台市住房和城乡建设局负责对全市项目经理管理，进行统一考核及结果公布。各县市区建设行政主管部门负责对本辖区内从事建筑经营活动的项目经理的市场行为和业绩进行日常考核。
各级建设行政主管部门应严格执行市住房和城乡建设局对项目经理的考核结果及作出的处理决定。
第二章 项目经理的职责
第五条
工程项目施工实行项目经理负责制。项目经理受企业法定代表人委托全面管理工程施工过程，对工程项目质量、安全、文明施工、队伍管理等全面负责。第六条
项目经理是岗位职务，按照与企业法定代表人签定的项目管理承包合同，或按照企业法定代表人授权，履行下列职责：
（一）贯彻执行国家、山东省、烟台市有关法律、法规和政策，严格执行各级建设行政主管部门规定要求，执行企业的各项管理制度；
（二）负责执行经批准的施工组织设计；
（三）项目开工前，核验建设工程规划许可证、项目中标通知书、建设工程质量监督书、安全报监备案、建筑工程施工许可证等证件是否齐全；
（四）项目开工前，组织实施对施工现场周边环境安全评估并制定相应的防范措施；
（五）检查进场的施工机械设备的安全性能；
（六）检验进场的建筑材料、构配件及设备质量；
（七）组织制定项目管理机构各类管理人员的职责、权限和项目管理的规章制度并监督执行；
（八）审查专业承包、分包工程队伍资质和安全生产许可证；
（九）审查进场农民工的上岗证件、用工合同并组织对农民工进行教育；
（十）严格履行合同条款，经济签证及时准确，并根据合同规定按时结算；
（十一）规范建筑分包和劳动用工行为，确保分包工程款和农民工工资按合同约定及时足额发放，及时解决项目发生的各类纠纷；
（十二）严格执行工程建设有关廉洁守法规定；
（十三）严格执行《建筑业施工现场管理标准》和《建筑工程劳务用工管理规范》，积极创建标准化工地；
（十四）有效控制工程项目施工质量，严格执行有关技术标准和规范，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，努力提高经济效益；
（十五）负责建筑安全生产管理，执行安全生产责任制度，采取有效措施，实现安全生产、文明施工，防止伤亡和其他安全事故的发生；
（十六）按照国家有关规定及时向有关部门报告施工现场内发生的事故或重大事件，并必须采取紧急措施，减少人员伤亡和事故损失；
（十七）其他相关职责。
第三章 项目经理的日常管理
第七条
项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须取得建造师注册证书、执业印章及安全生产考核合格证书，经所在企业聘用后方可上岗执业。
第八条
项目经理应当在其注册证书所注明的专业范围内从事建筑工程施工管理活动，具体执业按照《注册建造师执业工程范围》执行。
第九条
大中型工程施工项目经理必须由本专业注册建造师担任。一级注册建造师可担任大、中、小型工程施工项目负责人，二级注册建造师可以担任中、小型工程施工项目负责人。各专业大、中、小型工程分类标准按注册建造师执业工程规模标准相关文件执行。
第十条
项目经理在注册周期内应完成规定学时的继续教育，方可申请续期注册。第十一条
注册建造师担任施工项目负责人时，在建筑工程项目竣工验收或移交项目手续办结前，不得变更注册至另一企业，已经办理项目负责人变更手续的除外。注册建造师变更聘用企业的，须解除与原单位的聘用合同，与新聘用企业签订聘用合同并缴纳社保后，按照有关规定办理变更手续。聘用企业与注册建造师解除劳动合同关系后，无故不办理注销注册或变更注册的，注册建造师可依据《山东省注册建造师信用管理办法》有关规定向注册机关提出申请，由注册机关按照规定予以办理。
第十二条
在投标承包工程时，应提供注册证书原件及加盖其执业印章的复印件，接受招标单位的审查。其注册证书上所载的注册企业名称必须与投标企业名称一致，所登记专业必须与招标公告一致。
第十三条
外地企业注册建造师进入烟台市建筑市场，必须遵守《山东省注册建造师执业管理办法》、《山东省注册建造师信用管理办法》有关规定，须持企业注册地所在地市以上建设行政主管部门出具的注册建造师无不良行为记录和未担任其他项目负责人的证明（山东省内烟台行政区以外的企业出具地市级主管部门证明）、建造师注册证书原件及复印件、执业印章及近三个月劳保缴纳原始凭据进行网上资格确认，未经确认不得参加工程项目投标。外地进烟企业项目经理只考核在烟台市行政区域内的工程项目情况。
第十四条
工程中标后，项目经理必须坚守岗位，认真履行项目经理职责，确需临时离开施工现场，须在现场留置外出原因和时间的详细记录，并书面委托专人代理项目经理职责。
第十五条
担任建筑工程施工项目负责人的注册建造师应当按照《山东省注册建造师施工管理签章目录》的规定，在建筑工程施工管理相关文件上签字并加盖执业印章，签章文件作为工程竣工备案的依据。未签字并加盖执业印章的相关文件不得作为工程竣工验收资料报验和归档。
因续期注册、企业名称变更或印章污损遗失等不能及时签章的，经注册建造师聘用企业出具书面证明后，可先在规定文件上签字后补盖执业印章，完成签章手续。无正当理由不得拒绝在文件上签字并加盖执业印章。
第四章 项目经理的考核管理
第十六条 管理考核实行量化计分方式，分为信用考核分和信用评价分。信用考核分每基本分为100分，在此基础上根据项目经理的市场行为和业绩情况进行分数加减，每年年初根据上一信用考核分评定上管理考核等级，分为A、B、C、D四个等级。考核时间自每年1月1日至12月31日。信用评价分的基本分根据项目经理上一的信用考核分用公式换算得出，并在此基础上根据项目经理的获奖情况和市场行为进行分数的加减，其分数作为项目经理参加下一招投标信用标的评分依据。
第十七条
考核依据下列文书加分、扣分：
（一）有关部门表彰决定文件；
（二）已生效的行政处罚决定书；
（三）建设行政主管部门或委托机构的处理决定书或整改通知书；
（四）法律规定有效的开工、竣工手续和招投标文件等；
（五）其他具有法律约束力的文件或经有关部门、机构查证属实的依据。第十八条
项目经理履行职责不到位，造成一般及以上级别质量安全责任事故，或弄虚作假以不正当手段取得建造师执业资格证书或注册证书的，不得再承接建筑工程任务，按照国家、山东省注册建造师的有关规定进行处理，属外地入烟项目经理，不得在烟台市场承揽工程任务。
第十九条
内一个工程项目检查累计3次无故不到施工现场的中标项目经理，将该项目经理考核等级直接判定为D级，属本地企业项目经理将按照有关规定进行处理，属外地企业项目经理将不得在烟台市场承揽工程任务。
第二十条
有下列行为之一的，每次扣信用考核分40分，一年内参加投标时每次扣信用评价分3分：
（一）伪造、涂改、出卖、出借注册证书或超越其资格承接施工任务的；
（二）将工程转包、违法分包或挂靠的；
（三）招用无资质或无安全生产许可证分包队伍的；
（四）因拖欠农民工工资，施工质量、安全等原因，造成大规模群体上访及其他突发性事件，影响恶劣的；
（五）对建设行政主管部门及其授权委托的监管机构作出的处理决定无正当理由拒不执行的；
（六）外地入烟建筑施工企业、人员未按规定办理登记手续承揽工程的；
（七）将工程分包给未办理入烟手续的外地分包企业的；
（八）未按照经审查批准的施工图或施工技术标准施工，擅自修改工程设计的;
（九）发生一般及以上级别质量安全责任事故造成人员死亡，引起群体投诉、上访，造成恶劣影响的，同时按第十八条规定执行；
（十）对涉及结构安全或重要使用功能的材料、构配件、半成品、设备，未按规定进行检验或检验不合格用于工程的；
（十一）伪造事实或证明材料进行投诉的；
（十二）伪造资质（资格）证书或注册执业资格证书、图章、印章的；
（十三）以暴力或其他手段妨碍国家工作人员执行公务，或扰乱社会正常生产、生活和工作秩序的；
（十四）其他严重违法、违规行为。
第二十一条
有下列行为之一的，每次扣信用考核分20分，一年内参加投标时每次扣信用评价分2分:
（一）未办理质量、安全监督手续或未取得建筑工程施工许可证擅自施工的；
（二）经查中标项目经理与施工现场项目经理不相符且未到工程项目所在地建设行政主管部门办理项目经理变更手续的；
（三）现场检查时项目经理无故脱岗且未履行项目经理职责的；
（四）施工现场围挡墙、临建设施、场地硬化等未按标准化工地要求组织实施的；
（五）签署有虚假记载等不合格内容文件的；
（六）注册建造师办理相关手续时提供虚假资料的；
（七）因拖欠农民工工资，施工质量、安全等原因，造成大规模群体投诉、上访及其他突发性事件造成恶劣社会影响的；
（八）施工现场未设置由项目经理负责的质量安全生产管理机构，未配备相应专职质量安全生产管理人员或未按规定履行质量安全管理责任的；
（九）大型起重机械设备、深基坑、脚手架、大模板工程等存在重大安全隐患的；
（十）工程存在质量、安全隐患被责令停工或局部停工整改的；
（十一）开工前施工图、涉及结构安全的重大设计变更未经审查批准擅自施工的；
（十二）被省级及以上建设行政主管部门通报批评的；
（十三）对主管部门提出的整改要求逾期不整改或整改不彻底的；
（十四）未经监理工程师签字，擅自将建筑材料、建筑构配件和设备用于工程，或擅自进行下一道工序施工的；
（十五）未按规定对隐蔽工程的质量进行检查和记录，或是未按监督机构要求通知对其监督检查而擅自隐蔽施工的；
（十六）非涉及结构安全和重要使用功能材料未检先用或检验不合格用于工程的；
（十七）未按规定对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行见证取样送检的；
（十八）未执行住宅工程分户验收制度或在分户验收过程中弄虚作假的；（十九）注册执业人员仅在项目挂名，不实际履行职责的；（二十）从事或参与违法建筑活动的；
（二十一）不服从监督管理，干扰、影响主管部门正常办公或招投标正常进行的；
（二十二）办理虚假工程签证的；
（二十三）使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的；（二十四）对分包单位工程不进行质量安全管理的；
（二十五）发生一般及以上级别质量安全责任事故后隐瞒不报、谎报、拖延上报或破坏事故现场的；
（二十六）偷工减料或弄虚作假降低工程质量的；（二十七）对不合格的建筑工程按照合格工程验收的；（二十八）伪造检测数据和检测结果，出具虚假证明的；
（二十九）使用国家明令淘汰、禁止使用的危及施工安全的工艺、设备、材料的；
（三十）未及时制止未经批准在施工现场搅拌混凝土的；
（三十一）建筑起重机械未按规定到主管部门办理相关手续，擅自安装投入使用的；
（三十二）调查取证时工作不配合或不按要求提供相关证据材料的；（三十三）其他较重违法、违规行的。
第二十二条
有下列行为之一的，每次扣信用考核分10分，一年内参加投标时每次扣信用评价分1分：
（一）未按规定在工程建设管理相关资料上签字并加盖执业印章的；
（二）遇到重大突发事件或台风等恶劣天气，擅离职守、通讯不畅，或未及时采取措施的；
（三）质量、安全管理人员履行管理职责不到位，对各类隐患未进行有效整改的；
（四）接到质量、安全投诉后不积极处理解决的；
（五）被市级建设行政主管部门通报批评的；
（六）工程项目未按规定进行阶段性安全报监或未按规定进行安全检查的；
（七）工程开工前，未进行施工现场周边环境安全评估或未制定相应防范措施的；
（八）未编制施工组织设计各类安全专项施工方案或方案未按规定进行审批，未编制安全事故应急救援预案及预案演练的；
（九）施工现场未按规定使用定型化、工具化安全防护用具的；
（十）施工现场管理人员配备不齐，或经随机抽查有10％以上从业人员未按规定持证上岗的；
（十一）经随机抽查施工现场不按规定与务工人员签订劳动合同的比例超过10％的；
（十二）因拖欠分包工程款、农民工工资或解决拖欠农民工工资、处理质量安全责任事故措施不力，造成农民工上访，在规定时间内未处结的；
（十三）施工现场由施工总承包、专业承包企业直接雇用农民工从事劳务作业，经随机抽查有50％以上人员无社保手续的；
（十四）履行职责不到位，租赁使用施工起重机械未与行业组织确认的出租单位签订租赁合同的；
（十五）在住宅工程分户验收过程中分户验收资料填写不全面的；（十六）应参加考勤考核人员未按规定考勤考核或缺勤的；（十七）对应当检查的项目不检查或不按规定检查的；（十八）未按规定组织分项、分部工程和隐蔽工程验收的；（十九）在检测中发现不合格材料或不合格样品隐瞒不报的；（二十）检测档案，合同、委托单、原始记录、检测报告没有编号或编号混乱、不连续，涂改、抽撤的；
（二十一）对分包单位施工活动不进行安全生产监督管理的；（二十二）其他违规违章行为。
第二十三条
有下列行为之一的，每次扣信用考核分5分，一年内参加投标时每次扣信用评价分0.5分：
（一）未按规定进行材料抽检的；
（二）施工现场安全员未穿统一服装的；
（三）未办理相关手续，超时间夜间施工的；
（四）施工现场未按规定采取有效措施防止扬尘作业的；
（五）施工现场从业人员签订劳动合同人员比例超过90％，未达到100％的；
（六）施工现场从业人员持证上岗比例超过90％，未达到100％的；
（七）施工现场由施工总承包、专业承包企业直接雇用农民工从事劳务作业，经随机抽查无社保手续的人员比例低于50％的；
（八）因拖欠分包工程款、农民工工资或解决拖欠农民工工资、处理质量安全责任事故措施不力，造成农民工上访的；
（九）不及时贯彻落实建设主管部门工作部署的；
（十）被县市级建设行政主管部门通报批评的；
（十一）保修期内因施工质量原因被用户投诉的；
（十二）无故不参加主管部门组织的活动与会议的；
（十三）未按要求对监理机构下达的《监理通知单》进行整改的；
（十四）不按检测规程进行检测的；
（十五）检测用仪器设备没有按规定检定（校准）或检定（校准）结果不符合要求的；
（十六）未对施工可能造成损害的毗邻建筑物、构筑物和地下管线等采取专项防护措施的；
（十七）对特种作业岗位委派无特种作业资格人员上岗的；
（十八）未按规定在施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施验收合格后登记的；
（十九）施工起重机械和自升式架设设施安装、拆卸时未编制拆装方案、制定安全施工措施，未由专业技术人员现场监督，未出具自检合格证明或者出具虚假证明或未向施工单位进行安全使用说明，办理移交手续的；
（二十）未在施工现场的危险部位设置符合国家标准的安全警示标志的；（二十一）其他违规违章行为。
第二十四条 违反国家建筑行业安全生产标准规范强制性条款的，每条扣信用考核分0.5分。
第二十五条 在考核内具备以下条件给予加分。同一项目经理、同一工程获得不同级别的工程类奖项，按最高级别加分，不作累计加分。各参建企业项目经理被颁发荣誉证书（以国家、省、市颁发的文件和证书为准）的按100％分值计算。
（一）在烟台市行政区域内的工程项目,获鲁班奖、国家优质工程奖、全国建筑工程装饰奖，中国钢结构金奖，每项加信用考核分20分。
（二）在烟台市行政区域内的工程项目,获山东省泰山杯奖、装饰泰山杯奖、华东区片样板示范工程奖、国家AAA级安全文明标准化诚信工地、鲁安杯（安装工程），每项加信用考核分10分，本项累计加分最高40分。
（三）在烟台市行政区域内的工程项目,获山东省优质结构杯奖、省级住宅工程质量通病专项治理示范工程、山东省建筑施工安全文明示范工地、山东省施工现场综合管理样板工程、山东省建筑施工安全文明优良工地、烟台市优质工程奖，每项加信用考核分5分，本项累计加分最高30分。
（四）在烟台市行政区域内的工程项目，获烟台市安全文明工地、烟台市优质结构工程奖，每项分别加信用考核分3分、2分，本项累计加分最高15分。
（五）注重技术进步与技术创新，在烟台市行政区域内的工程项目，获省级工法，每项加信用考核5分；山东省建筑业技术创新奖一、二、三等奖，每项分别加信用考核分5分、3分、1分；山东省建筑业新技术应用示范工程国内领先、国内先进、省内领先、省内先进，每项分别加信用考核分5分、4分、3分、1分；山东省建设技术创新奖一、二、三等奖，每项分别加信用考核分5分、3分、1分；国家级工法的，每项加信用考核10分；国家级建筑业新技术应用示范工程，每项加信用考核10分；华夏建设科学技术奖励项目，每项加信用考核分10分。本项累计加分最高30分。工法和技术创新奖加分只计第一完成单位。
（六）在烟台市行政区域内的工程项目，参加全国工程建设优秀QC小组活动、国家工程建设质量奖审定委员会优秀QC小组活动、山东省群众性质量管理活动、全省建筑业群众性质量管理活动、全市建筑业群众性质量管理活动获奖的，国家级每项加信用考核分10分，省级每项加信用考核分5分，市级每项加信用考核分3分，本项累计加分最高20分。
（七）烟台本市项目经理在外埠市场的工程项目获奖的，按本条
（一）至
（六）款，以所获奖的等级对照一一加分。无不良行为记录的，每100平方米（或10万元）加信用考核分0.2分（不足100平方米或10万元的不计）；总承包工程优先按面积确认，专业承包工程按工程造价确认，本项累计加分最高30分。
（八）在烟台市行政区域内组织工程项目施工且无不良行为记录的，每100平方米（或10万元）加信用考核分0.1分（不足100平方米或10万元的不计）；总承包工程优先按面积确认，专业承包工程按工程造价确认，本项累计加分最高40分。
第二十六条 项目经理在烟台市组织应对烟台市重大事件、突发事件以及应急事件中表现突出，获国家、山东省、烟台市政府表彰的，信用考核分分别加50分、40分、30分，一年内招投标时分别加信用评价分2分、1.5 分、1分；获国家、山东省、烟台市建设行政主管部门表彰的，分别加信用考核分40分、30分、25分，一年内招投标时分别加信用评价分1.5分，1分，0.6分；在上述行动中表现较好的，加15分，一年内招投标时加信用评价分0.3分。
第二十七条
项目经理信用考核分在100分及以上的，考核等级为A级，在评选先进时优先考虑。
第二十八条
项目经理信用考核分低于100分的,按不同分值分为B、C、D三个等级。
80—100分(含80分)，考核等级为B级，列入常规监督检查名单。60—80分(含60分)，考核等级为C级，不得参与任何评先树优活动；列为重点监控对象，对其进行诚信约谈，并强化培训。
60分以下，考核等级为D级，列入“失信项目经理”名单，除按照C级项目经理考核规定执行外，同时将有关情况上报建造师注册审批部门；外地入烟项目经理清出烟台市建筑市场。
第五章 考核扣分的执行
第二十九条
各级建设行政主管部门执法人员在实施对项目经理扣分时，应签发《烟台市建筑市场违规行为扣分单》。
第三十条
项目经理或其所在企业对扣分有异议的，应在收到《烟台市建筑市场违规行为扣分单》之日起3个工作日内向扣分单签发机关提出书面申诉。经查实属不当扣分的，应取消或变更扣分记录，并书面通知各相关单位。争议无法解决的，项目经理或其所在企业可向市建设行政主管部门提出复查。
第三十一条
考核扣分与对项目经理违规行为进行纠正、行政处罚同步执行。
第六章 附则
第三十二条 本办法自发布之日起施行。
金融领地为了整合金融业招聘难问题，受金融服务公司委托现特招北京工行大堂引导员（大堂经理）如下：
一、招聘职务：大堂引导员（大堂经理）
二、岗位职责：
1、合理引导和分流客户；
2、接受咨询，指导客户；
3、客户识别和推荐；
4、发现和启发客户需求；
5、维持良好营业秩序；
6、检查、巡视大堂营业环境和自助设备；
7、产品宣传资料的管理；
8、认真收集、记录和处理客户意见及建议；
9、遵守银行相关的禁止规定；
10、领导交办的其他事务工作。
三、任职资格：
1、大专及以上学历，户口不限；
2、年龄：20-35岁，有一定的相关工作经验者优先；
3、男女不限，女身高1.60米以上，男身高1.70米以上；身体健康；
4、有一定的沟通和语言表达能力，有较强的亲和力和应变能力；普通话标准；
5、能自觉遵守岗位操作规范与制度，仪容仪表端庄，形象良好；
6、有责任心，无不良记录，有相关银行工作经验者优先选用；
四、薪资福利：
1、试用期1-3个月，基本工资2500元/月+绩效工资=2500-3000元/月，转正后综合工资3000元以上/月，有年终奖；统一提供住宿（200元左右/月，自理）；五险一金。
2、统一提供银行工作服
五、工作形式：与金融服务公司签订劳动合同
六、工作地点：北京市城区就近分配
七、培训安置费：1.5万元
电话：010-52877408 52877409
1,;维护大堂秩序和客人安全，保持大堂肃静、优雅和文明；
2,;妥善安排当日工作，监督检查前台、服务员的工作质量；
3,;处理客人投诉，协助酒店领导和有关职能部门处理在酒店内发生的各种突发事件；
4,;解答宾客询问并向宾客提供必要的协助和服务；
5,;每天做巡视工作，监督酒店、酒楼工作人员的仪容仪表、卫生状况、设备运行、以及安全等情况。
大堂经理除了起桥梁和纽带的作用之外，还是监督酒店、酒楼工作质量的“法眼”。
大堂经理一般要求大专以上学历，专业不限，接受过服务管理、酒店管理的培训，懂得公关礼仪、心理学，管理学及酒店业务知识。
熟悉酒店的各项管理工作流程和管理规范，具有较强的组织、管理和协调能力；具备相当的培训能力，应
变能力强，英语口语流利。
具备良好的气质，和蔼、大方、仪表端庄，性格开朗，善于交际，具有全局观念、服务意识和较强的责任
心、能承担较大的工作压力。
全面负责制定实施餐饮部工作和经营预算，督导餐饮部日常运作管理，确保客人提供高效优质的餐饮服务进行成本控制
1.负责制定餐饮部的营销计划和经营预算，带领下属完成经营指标，2.主持建立完善的规章制度和服务程序和标准，并督导实施。
3.深入部门听取汇报工作并检查工作情况，制定菜品价格，监督采购和盘点，进行有效成本控制。
4.检查部门管理人员的工作情况和餐厅服务规范及各项规章制度的执行，发现问题及时跟进解决，5，定期与部门领导研究新菜，推出新菜单，推出新的营销计划和活动。
6，负责下属部门负责人的任用及其管理工作的监督，对其进行绩效评估。
7，组织和实施对餐厅员工的服务技能培训和烹饪技术的培训工作。
8，建立良好的客户关系，主动征求客人的意见和建议，及时的跟进处理，保证最大限度的满足客人。
该同志在2010年11月份开始在准旗支行营业部担任大堂经理一职，将近一年的时间，该同志在这一岗位上，认真履行作为一名大堂经理应尽的职责和义务，并且通过热情服务，一致得到了客户好评。自从2010年上岗以来，该同志通过努力成功营销了阳窑子村征地补偿款和各类存款累计4000多万元。其中开立个人账户120个，资产在一万元以上有效客户达到99户，网上银行，手机银行等电子产品通过交叉销售共开通70多户。
该同志深知大堂经理一职位于服务窗口的第一线，所以该同志始终保持行服穿戴的干净，整洁，并按银行的要求统一佩戴，以确保客户对我们银行有很好的第一印象。该同志在岗期间争取每天以最好的姿态和饱满的精神去热情服务客户。同时也认真学习礼仪以及和他人相处的方式。该同志在服务过程中始终保持微笑，耐心，热情的服务，也用灵活的服务针对不同心里和不同类型的顾客。在每天的工作中该同志都尽量做到让顾客乘兴而来，满意而归。
网点转型是农业银行由内到外的一场深刻变革，是由交易处理型到营销服务型的转变。经过这段时间的摸索和积淀，我逐渐认识到大堂经理在营业网点转型中的优势及其应发挥的作用。下面把我的主要工作情况汇报如下：
一、提供优质服务，争创服务品牌。从精细化服务着手，做好每一件小事。大堂经理是一条重要的纽带，连接着柜台里面的小天地与柜台外的大市场。随着各项业务的高速发展，柜台压力与日俱增。面对着人满为患的营业大厅，网点转型工作开展以来，利用高低柜分区的契机，我行对叫号机功能重新进行了设置规划，充分发挥了叫号机的分区管理功能，合理引导分流客户，我充分利用与客户接触的每个瞬间进行咨询服务，及时了解客户需求，热情的主动迎接客户，耐心细致的指导客户填单，识别高低端客户，为优质客户提供差异化服务。密切关注柜台需求，当柜面上出现不和谐声音时立即上前了解情况，快速妥善的处理客户提出的批评意见，耐心细致地进行解释，客户也往往会认可这种这种面对面的交流，从而顺利解决问题。客户由衷的感谢和满意的笑容是我在工作中得到的最好的奖励。
二、充分发挥自助设备的作用，尽量减少客户等待的时间。在工作中我主动引导客户使用自助设备，遇到不会使用和对使用自助设备有顾虑的客户耐心讲解演示，坚持能在自助设备上办理的业务不上柜台。现在越来越多的客户学会了使用查询机打印存折、修改密码，在查询机上买卖基金，在取款机上取款、转账等等。在日常工作中，我还时时监控自助设备运转情况，保证设备使用率。在各位同事的共同努力下，我支行顺利完成上级的每项任务，多次排名前列。
三、业务要发展，营销是关键。大堂经理是柜台营销的第一道门，然后适时向客户推介产品。担任大堂经理以来，我及时与客户沟通了解客户需求，不断收集客户信息，充分挖掘客户资源，定时更新理财信息，有了新的理财产品及时跟客户联系，用自己熟练的业务知识和优质的的服务已经成功完成VIP客户 数量新的突破，存款大额超出给定目标，网上银行、贷记卡等产品均排在个网点前列。
四、合理调度人员，分区服务管理。网点转型以来，大堂经理不但负责柜面 1 服务管理，还有管理进驻农行人员的职责，如大堂助理、保安员。在工作中，我根据业务繁忙情况及时与主管、柜员沟通，形成有效互动，合理安排营业窗口。还把营业厅分为排号区、填单区、自助设备服务区和等候区，根据客户的情况合理分工，保证每个业务区域都有服务人员，使大堂工作井然有序，给客户提供全面的服务。
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