产品质量管理法

产品质量管理法（推荐8篇）

产品质量管理法 篇1

以人为本大家早就知道，可是很多人却都把它认为是人力资源管理的范畴，没有真正地把“人的能力与责任”管理必须要与生产实践相结合这真谛理解到位，实践到位，

工作质量是能力与责任的双重体现，在企业组织中每个人的工作过程与结果都体现能力与责任。不管是生产管理人员还是后勤服务人员都一样。

产品质量管理法 篇2

一、高等职业教育全面质量管理思想的理论基础

全面质量管理是综合质量管理理论的思想精髓, 是一种全员参加、全过程、全企业的品质经营。它是指一个组织紧紧围绕产品质量这个中心, 以全员参与管理为基础, 实现让服务对象满意和组织内所有成员受益的管理结果, 实现可持续发展的管理理念。全面质量管理, 它不同于以往的质量管理方法。这主要体现在全面质量管理具有的全方位、全过程、全员投入的特点, “三全”特征显现出全面质量管理所具有的突出特征。

全面质量管理的观点包括三层含义, 即产品质量来自于生产过程, 不是来自于检验结果;影响产品的因素不惟生产链的影响, 其质量责任延伸生产领域以外的所有相关因素;质量是通过预防来实现的, 并不是通过检查来实现的。依据这样的理论基础, 高职学校实现全面质量管理也应对应地体现于:教育质量不但需要依据学业评价, 也要依据对整个教育过程的评价;教育质量的责任应延伸到直接作用于教育环节以外的所有工作;教育质量通过预防来实现而不是通过检查来实现。

二、以全面质量管理推进高职质量管理的必要性

高职教育质量评价普遍采取的方式有两种:一是注重评价结果, 即采用传统的评价方式, 仅将学校的就业率、升学率、企业的反馈信息等因素作为评价内容, 不少学校采取这种评价方式, 尤其是追求高就业率的学校, 导致很多学生被动就业;二是注重评价过程, 即通过监控教学过程来保证教育教学质量, 采用此种评价方式的高职学校, 监控手段主要体现在教学督导听课的做法。分析这两种评价方式可以看到, 注重评价结果的做法忽视了教育过程中应包含的所有因素, 不利于解决师资、课程体系、专业设置、教学条件等方面的问题;注重评价过程的做法又是简单的, 未能包含应有因素的评价。所以, 单一的注重结果的评价或是单一的注重过程的评价都不科学, 在评价过程中, 容易顾此失彼, 远离高职教育办学的初衷。再作以横向比较, 将高职学校与普通高等院校的质量管理相比, 高职学校的质量管理富有“企业化”和“职业导向”的特质, 优胜劣汰的竞争法则必须遵循, 只有把“质量立校”作为办学之本, 高职教育才能够与时俱进, 在激烈的竞争中具备旺盛的生命力。无疑, 实行全面质量管理是高职院校实现“质量立校”的必然选择。

三、高等职业教育全面质量管理体系的建立

要科学地评价高职教育质量, 就需要具备社会主义市场经济观念, 在以市场为价值取向的视域下, 将内部评价和外部评价予以双向结合, 同时抓在手上。内部评价意指学校自身行为的评价, 评价的主体是学校, 评价内容包含教育教学的全过程和学校的办学条件, 也可以称为自我评价。外部评价主要是指来自于社会相关方面对学校的评价, 评价的内容集中于对学校人才培养质量的评价。外部评价是可以委托的, 可由社会中介评价机构来实施。具体说来, 高职教育的外部评价可以设置以下几项指标:

(一) 就业率

在当今就业形势十分严峻的情况下, 就业率的高低直接挂钩于学校的办学水平。用人单位是否欢迎一所高职学校的学生, 外显于这所学校办学质量的标志。而用人单位衡量学生“使用价值”的标准是能力, 学生的能力决定着其就业率, 标志着学校的办学质量。

(二) 对口就业率

这种就业率强调学生所学专业与就业后的岗位是否对口, 两者对口, 说明学校的专业设置和培养方向与社会需求间是相适应的, 学生的就业是主动就业而非被动就业, 说明学校的办学效益应该给予肯定。反之说明学校的专业结构设置存在问题, 需要改进。

(三) 就业稳定率

跟踪学生就业后岗位稳定情况, 调查学生“跳槽”的频率。岗位稳定率越高, “跳槽”的频率低, 毕业生就业处于稳定状态, 说明学校对学生的培养质量高, 否则是存在问题的。

(四) 学生满意率

这一指标是学生对学校办学水平做出的评价, 既包括在校学生的评价, 也包括毕业学生走向社会后的评价。学生普遍满意, 学校的质量管理是应该肯定的, 学生不满意的带有普遍性的问题, 是学校应该加强管理的。在学生满意率中, 毕业生对学校的评价更应该被重视, 因为毕业生的评价来自于社会实践的检验。很多高职院校, 只重视在校学生对授课教师教学过程的评价, 却不关心教学内容是否与就业岗位相结合, 是否适用。

(五) 用人单位满意率

这一指标是对学校办学质量的最好检验。用人单位对来自于某一所学校的员工会根据工作情况给予中肯评价, 这种评价虽体现在个体的学生身上, 但透视的是学校的办学质量, 从中亦体现出学校是否被社会所认可的重要指标。

(六) 学生职位与薪酬水平

可与同类学校或相同专业的学生就职后的这方面情况作对比, 职位和薪酬水平相对高的, 说明学校的教育质量要好一些, 学生的综合竞争力强一些。

四、高职教育实施全面质量管理的几点思考

(一) 明确高职教育质量管理目标

任何管理行为都是一种手段, 通过管理行为来实现管理目标。管理目标有远期的、有近期的;有总体的, 有阶段的。同理, 高职教育全面质量管理也需指定和分解目标, 给予管理行为动力和方向。需要说明的是, 目标要具体、明确、具有可操作性和可量化性, 既符合高职教育人才培养理念, 亦服从与服务于高职学校发展的长期规划和终极目标。

(二) 健全专业的高职教育质量管理机构

很多年来, 我国高职教育质量管理存在着一个难解决的瓶颈问题, 即教育机构内部缺乏一个科学的能够对高职教育进行系统全面的监督和评价的管理体系。那么, 可尝试在我国高职教育全面质量管理实施过程中, 建立一个专业的质量管理评估机构, 由一机构承担对高职教育进行评估、指导和协调的管理责任, 使得高职院校全面质量管理工作成为自上而下的整体性、持续性管理。

(三) 营造高职院校全面质量管理的文化氛围

高职教育全面质量管理的实施需要理论上的认同和管理行为上的兑现, 因此, 既需要解决认识层面的问题, 也需要解决实践层面的问题。营造高职院校质量管理的文化氛围, 可在认识和实践层面均加以强化, 以文化的熏陶来形成共识, 以文化的传递来丰富经验, 才能把高职教育的全面质量管理落到实处。所以, 我国高职教育在实施全面质量管理的过程中要努力营造这种教育质量管理文化氛围, 以优秀的质量文化推动我国高职教育质量管理的开展。

(四) 实现高职教育全面质量管理的信息化

为加快我国高职教育全面质量管理体系的建立和实施, 我国高职教育机构需要立即行动起来, 积极探索在内部建立完善的质量管理信息系统的做法, 实现管理信息化。全面质量管理的特征之一就是全员参与, 实现质量管理信息化, 在参与全面质量管理的校际和各个部门之间, 搭建和畅通交流、沟通管理信息的平台, 相互间能够对质量管理中出现的经验和问题进行交流和借鉴, 通过质量管理信息系统对高职教育全面质量管理的实施提供信息和技术支持。

摘要：教育质量是高等教育赖以生存和发展的基础, 研究高等院校教育质量的管理是高等教育永恒的主题。作为我国高等教育大众化主力军的高职教育, 在快速、持续发展的过程中, 亦遇到师资力量不足、教学内容陈旧等教育质量问题。全面质量管理是高职院校“质量立校”的根本途径, 本文就全面质量管理在高职教育质量管理中的应用进行探讨。

关键词：质量管理,教育质量,质量立校

参考文献

[1]张凯.高职教学设计方法初探[J].中国科教创新导刊, 2007 (13) .

[2]黄光云, 覃雯尉.高等教育服务领域引入全面质量管理理念的探讨[J].教育与职业, 2007 (30) .

轨道车辆产品质量管理与提升 篇3

关键词：质量管理；成本；预防；零缺陷

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0192-01

在传统管理模式中，企业的产品质量，通常采取事后控制的方式来进行控制，即由产品的专职质量检验人员，在产品的各生产工序进行产品检验，或以这种检验手段为主的管理方法。产品进入市场后，一旦出现质量问题，厂方处理事故，则通常采用的做法是召开“质量事故现场会”，要求全体员工从中吸取教训，并通过扣发奖金的方式，追究对事故负有直接责任者及负领导责任的负责人的过失。不过，随着诸如此类事故的时常发生，厂方普遍感到靠这种“说教+罚款”的管理模式，使事故发生率降到最低程度是不可有的，因为这种管理模式需要建立在员工群体高度自觉的“道德人”基础上，而且，即使员工群体在质量控制方面满足了这样的条件，也不能避免那些因个别员工非故意的过失行为而招致的质量事故。

质量事故的发生，可能是操作者过失所致，也可能是操作者故意所致，也许是些说不清道不明的原因所致，但不论出于何种原因，其结果是相同的。因此，只有通过对质量管理方法不断进行改进，才能有效避免这些问题的出现。

现在企业意识到了，只有注重事前的预防和控制工作，才可能从根本上提高产品的质量，降低生产成本，在保证质量的前提下，以较低的成本，才能使企业获得较多利润。如果把检验阶段比作是在家门口围堵洪水，其结果可能因洪水太大而无法控制。品质保证阶段类似于从头到尾修好防洪渠，等洪水来时自然水到渠成，有惊无险。而“零缺点”理论如同保护好生态环境，使洪水根本不可能产生，这种真正的“环保型”品质管理才是保护企业的最好措施。通过零缺陷管理，努力建立起以“预防为主”和以质量为中心的企业文化，可改善和理顺各部门、各接口之间的关系，使部门之间的沟通更加顺畅，能有效地提高各部门的工作效率，更为重要的是进行零缺陷管理，有利于降低工作成本。

我们都很清楚，质量是生产出来的，而非检验出来的，因此要进行预防。如果要降低质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。但是，如今的全面质量管理要求我们更要注意源头的质量控制，比如：产品从设计之初就充分考虑到如何便于生产操作、如何降低设计变更导致的生产成本增加等。

每一个成功的企业背后，都有一种与时俱进的体现创造性、时代性和导向性的质量管理文化做支撑。质量管理文化的核心理念，又大都是以体现质量零缺陷管理流程的源头为文化的基石。倡导和践行“第一次就把事情做对”，把“对”和“错”作为判定质量行为的标准。“第一次就把事情做对”作为质量管理理念，看是浅显，却蕴涵着深刻的质量管理的科学概括和总结，具有很强的操作性。强调质量就是符合标准，就是有质量的产品，服务和过程；质量系统的轴心是控制和预防，而不是检验；工作的标准是零缺陷，要求每一时间、每一作业都需满足工作过程的全部要求。“第一次就把事情做对”作为应用哲学，又体现了人本思想，强调人的品质意识，以人的主动性、创造性发挥为质量保证，使所做的每件事第一次就符合要求。

因此，“第一次就把事情做对”的作用可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本，提供更满意的产品和服务，从而更大限度的为用户创造价值，为企业创造利润。可见“第一次就把事情做对”是现代企业追求质量卓越的理念，体现的是一种超严格的质量要求。它要求管理体系各部门之间做到相互提醒、相互监督，不论是对内还是对外均要完全满足顾客的需求，并把满足顾客要求作为各项工作的起点和终点。在这种思路下，通过问卷调查、质量回访、合同评审等方法明确和识别顾客需求，并围绕质量方针和目标建立起完善的质量管理体系和以预防为主、第一次就把事情做好的管理机制。

针对质量管理中普遍存在的问题，我们既要反思，又要找出根治问题的办法，例如：平台化设计，将纷繁的城市轨道客车系列化供客户选择，既能达到技术变更的最小化使质量有所保证，又能满足各种客户对外观的要求；简化装配阶段电气接线的工艺指导文件，把接线图纸和校线表有效融合为一张既便于操作与便于检验的接线表。控制部或相关财务和管理部门，与各部门制订统一标准，正式发文。把一些定义、公式都列出来，例如废品损失等于什么，返工等于什么，事故损失等于什么，成本的系数该怎么算，等等。

产品质量管理制度 篇4

陕西宝迪型材有限公司产品质量管理制度

第一章 总则

第一条 产品质量管理是公司生产经营管理的一个重要组成部分，为了加强对产品质量的监督管理，明确产品的质量责任，提高产品质量水平，依据《中华人民共和国产品质量法》及公司相关文件精神，特制定本制度。

第二条 产品质量管理包括：原材料的质量管理；产品质量的监视与测量；产品质量的责任判定；产品质量的统计与分析；不合格品的处理、产品质量异议及质量事故的管理与考核等工作。

第三条

公司的产品质量管理实行总经理统一领导，归口部门分工管理，即：技术部负责产品的图纸设计；工艺规程；操作规程；产品及原辅材料、外协部件的验收标准编制与颁发；新产品、新工艺、新材料的开发与应用；生产部负责按技术部要求制作；质检部负责按技术部颁发的验收标准对产品质量进行监督、检查与判定，对原辅材料的质量进行验收。材料的物理性能、化学成分等检验分析由质检部负责外委检测。

第二章 原材料及外协的质量管理 第四条

凡进入公司的原辅材料及外协材料（零部件），如：彩钢板、镀锌板、各类组角件、内外插件、法兰件、自攻丝、密封胶带等材料，必须符合图纸要求及相关标准、技术协议、公司内控标准或定货合同的规定。并附有制造厂的产品质量证明书及定货合同，经质检部判定合格后方可入库使用。

第五条 进入公司的原辅材料，外协部件经质检部进行综合检测判定后，在入库票的财务联、库房联上盖“合格”或“不合格”印章，质检员签名后方可办理入库和财务报销手续，财务部据此办理承付和拒付手续。质检部要做好原辅材料外协材料（部件）检验登记台帐。

第六条 生产或工程上急需的辅助材料，来不及检测验收时，由总经理或主管质量的总经理助理批示可先使用，后由质检部补办质检手续。

第七条 因特殊原因，对不合格的原辅材料需要使用时，需报总经理批准后方可使用，质检部负责全程跟踪并做好记录。

第三章 产品质量的监督与检查

第八条 生产过程中的质量监视与测量

1、质检人员有权对影响产品质量的设备、工具，如：量具、刀具（分条刀）、模具、铣切锯等提出更换或停止使用。

2、生产工人必须严格遵守技术部下达的技术、工艺操作规程，确保产品质量。质检人员应严格按技术部下达的工艺规程或技术要求进行现场监督检查，并及时督促生产工人或亲自对主要工艺参数进行测量，做到眼勤、嘴勤、腿勤、手勤。

3、质检人员和生产工人应树立“质量第一”的思想，共同把好质量关，遇到问题互相协商，坚持以预防为主，防患于未然，把质量隐患消灭在萌芽状态，质检员有权制止一切违犯工艺的操作，停止不符合技术标准（协议）的产品的继续生产。

4、生产班组应按规定要求，如实填写生产过程原始记录。质检员对记录核实后签字或盖章，并按期收回统计质量，归档备查。第九条 半成品、成品的检查与转移和入库

1、各工序生产的半成品、成品首先由本工序的生产人员对各自生产的成品（型材、门窗等）或半成品（分条、自用型材、铣切下料、冲孔等）进行自检，然后由质检人员对各工序自检合格的半成品或成品按相应的技术标准或要求进行专检和判定。

2、经质检人员判定合格的半成品方可转移到下一个工序生产，经质检人员判定合格的成品方可入产成品库，并根据合同完成情况开具质量证明书。

3、每个工序对上一工序转下来的原料或半成品应按上一工序的质量要求进行抽检（检查上工序），合格后方可进行本工序的生产，如发现不合格品，应通知质检部和生产部进行处理，质检部要做好原始记录。

4、生产过程中发现的不合格品，按《不合格品处理程序》进行处理。

第四章 产品质量的责任判定

第十条 产品表面质量的责任判定

1、库房在收到彩板或外购型材时，要和质检部共同验收，并妥善保存，如发现外包装破损、凹陷应进一步验证内包装及彩板的表面及外观质量是否受损，如有表面质量问题如缺漆、划伤、龟裂等判采购部责任。外购型材入库前发现划伤、擦伤、掉漆、外形尺寸不合相关标准时，判采购部责任。

2、纵剪工序在动用吊车之前，应先检查库存彩板的包装是否完好，如有问题（碰、凹陷、包装破损）应通知质检部一起开包检查，如有表面质量问题，判库房责任。

3、型材轧制工序，在吊用分好的彩板条卷时，要认真检查分好的条卷的质量。如发现问题判纵剪分条工序责任。

4、型材在轧制过程中要按规定贴保护膜，认真操作，精心调整，对轧制的型材要逐根自检，合格品方能打包。不合格品应与合格品隔离放置，并做好标识。质检员对自检合格的型材进行专检，每班的专检频次应不低于6次，若有一次检查型材的表面尺寸不合格时，应酌情考虑对整批型材的表面进行逐根检查。合格者打包入库，如不合格，按不合格类别隔离堆放，按《不合格品处理程序》进行处理。

5、产成品库应按规定妥善保管。收、发、存的每个环节严禁托、拉、抽而造成产品表面缺陷。

6、铣切下料工序在领取型材时，应先检查表面质量，如发现型材表面划伤、擦伤或变形等问题，判产成品库责任。

7、铣切下料工序应严格按图纸要求进行下料，下料的尺寸偏差应在图纸规定的公差范围之内。下料工序对自己下的料首先进行自检，自检合格后由质检员进行专检。质检部专检频次应不少于6次/班，表面尺寸不合格判铣切下料工序责任。发现的不合格品应隔离堆放并做好标识，按《不合格品处理程序》进行处理。

8、冲孔工序在冲孔前应先检查上工序转移下来的半成品表面是否合格，如不合格判铣切工序责任。合格后再按工艺规定进行冲孔。冲孔过程中，质检人员要不定期进行检查，检查频次每班应不少于6次。

9、组装工序在组装附件之前，要对上工序转下来的半成品进行表面质量检查，合格后再组装附件，如不合格判冲压工序责任。

10、组装工序在总装前应做如下检查： ① 表面质量，如不合格判附件组装者责任； ② 冲孔是否合乎工艺规定，如不合格判冲压责任； ③ 下料尺寸是否符合图纸规定，如不合判下料责任。④ 所有的铣切锯口是否按规定刷清漆防锈。⑤ 附件安装是否正确。

⑥ 图纸和技术工艺规定的其它要求。确认无误后，发方可进行组装。

11、包装前质检人员须逐件进行产成品检查验收。合格的产品贴合格证后入库。如不合格属安装问题，可现场返工。其他问题则判组装责任，发现的不合格品应隔离堆放并做好标识，按《不合格品处理程序》进行处理。

12、产成品入库后应按工程批次、规格等分类进行堆放妥善保管。

13、工程部在产成品库提货时，应检查外包装是否完好，如有问题，判产成品库责任。由产成品库人员进行返工处理。

14、工程部负责安装过程中的产品质量（特别是表面质量的保护）如工程验收时发现表面质量问题，判工程部责任。由工程部负责纠正处理。

第十一条 产品在生产制作、安装和验收的任何时候发现设计问题，首先应及时通知技术部，及时补救修改。责任判技术部。

第十二条 产品在安装或交付使用过程中，如发现制作质量未达到设计要求或相关标准，判生产部责任，质检部负连带责任。

第十三条 产品在生产制造、安装过程中，如发现原辅助材料（外购直接用于生产）、外协部件等有质量问题时，判采购部责任，质检部负连带责任。

第五章 不合格品处理程序

第十四条 生产过程中不合格品 分为：绝对废品、废品、改修品、待用品等。

1、绝对废品：是指生产过程中型材尺寸小于300mm的正常消耗废品或轧机线在某一型材轧制始末所产生的不可再利用的料头等。绝对废品要求生产班组或工序，每班进行过磅、记录后，堆放在指定地点。生产部负责废品量汇总并按月交财务部。

2、废品：指生产过程中因各种原因造成的经质检部判定的无法改修或再利用的不合格品。质检部对废品要下“判定通知单”，由责任工序过磅，质检部和责任工序要做好记录。每月汇总一次，交财务部。

3、改修品：是指产品缺陷可通过再加工或补救措施后，再利用或直接使用的产品、部件。如：表面缺漆、下料尺寸不合格，冲孔位置不当等。改修品的处理程序是由责任工序负责按质检部的要求进行再加工或补救，经质检部再检验，合乎相关标准时，按合格品判定，质检部和生产工序应做好相关的生产记录。

4、待用品：是指产品经判定，不符合本期组装或产品加工的要求，但可以在以后的产品加工或组装中可以使用或经技术部同意，在以后的产品制作中，通过设计调整后，可以利用或使用的型材或部件。其处理程序是由质检部下判定通知单，由生产部负责隔离存放并做好标识。如需要更改设计，由质检部通知技术部待用品的数量、规格、等参数，以备再用。

第十五条 原辅材料、外协产品验收不合格或生产过程中发现不合格品时，由采购部负责退货或降价留用处理。对降价留用处理的原辅材料或外协件，必须经质检部同意，必要时经技术部认可，并报总经理或主管质量的总经理助理批准后，方可留用。降价留用产品，质检部要全程跟踪。并做好详细的记录。第十六条 不合格产品不允许出厂。

第六章 产品质量统计与分析

第十七条 质检部依据生产质量原始记录或产品质量检验台帐，分工序进行质量统计。每月3日前将上月的质量情况统计报表送总经理和主管总经理助理及财务部（或主管考核部门）各一份。质检部留存一份备查。第十八条 合格率的计算办法：

1、一次合格率=（总检验量—废品量—改修品量—待用品量）/总检验量

2、综合合格率=（总检验量—废品量）/总检验量 第十九条

产品质量分析会

1、日常质量问题或生产过程中质量的受控状态，由质检部在每周调度会上通报，对存在的问题由各部门提出解决办法或措施，以保证产品质量处于受控状态。

2、每月的最后一个调度会并列召开本月的质量分析会，由质检部通报一个月以来各部门在产品质量、工作质量、服务质量等方面的工作情况。表扬推广好的做法和经验，批评和帮助质量工作上不能满足要求的部门和个人。解决质量工作中急需解决的问题，提出下个月的质量工作要求、工作重点、保证措施和目标。

3、对重大质量问题可随时召集有关人员或部门研究解决。专题质量问题召开专题会议解决。

4、对于隐报、瞒报质量事故，要进行严肃处理。

第七章 产品质量异议管理

第二十条 公司的质量异议管理归口质检部，由质检部负责接收、立案和处理。任何部门和个人未经总经理同意和质检部委托，与客户签订的质量异议协议一律无效。第二十一条 质量异议的处理程序

1、凡客户来电、来函或来员提出的质量异议或收到拒付后，由质检部负责登帐、立案，查明原因及时拿出处理意见，与客户洽商。初次异议来函，一般应于24小时内复函联系。重大异议应及时报告总经理。

2、需派员前往处理者，由质检部提出，经总经理批准后，及时组织相关人员（技术、生产、销售）前往处理，处理情况应及时给总经理汇报。

3、对异议产品的问题与客户取得一致意见后签署处理协议，协议应有以下内容: ① 合同号；产品名称（项目名称）；规格型号；数量；技术标准；异议内容；处理决定；

② 有关财务款项事宜必须明确予以记载； ③ 须补制时，写明补制品种、数量、技术要求； ④ 退货者必须要求保证实物清楚，不混不乱；

⑤ 协议书须有双方单位名称、盖章、代表签名和协议日期。

4、质检部接到同意退货的协议后及时填写四联式“退货通知单”交财务部、销售部和库房，销售部根据“退货通知书”和退货品到库房后，及时办理入库手续，财务部办理退款。

5、以降价形式处理者，质检部及时出具“降价通知单”交销售部开票，财务部办理退款。

6、需补制者，质检部根据异议协议出具“产品补制通知书”交销售部，销售部填补制合同，履行合同生产程序。

7、产品质量异议产生的原因及责任部门，由质检部结合本制度的相关规定进行判定。按相关制度纳入考核。

第八章 质量事故考核

第二十二条 质量事故分类

1、日常质量缺陷（问题）： 直接经济损失不大于200元。

2、一般质量事故：直接经济损失大于200元。

3、较大质量事故：直接经济损失大于1000元。

4、重大质量事故：直接经济损失大于3000元。

5、特大质量事故：直接经济损失大于5000元。

注：直接经济损失包括原辅材料费、人工费、水电消耗、往返运费等 第二十三条 质量事故考核

1、日常质量问题纳入日常质量责任考核。

2、一般质量事故按直接经济损失的10%—30%罚直接责任人并通报批评。

3、较大质量事故按直接经济损失的10%—30%罚直接责任人、通报批评并扣半月效益工资或奖金。

4、重大质量事故按直接经济损失的10%—30%罚直接责任人、通报批评并扣罚当月效益工资或奖金。

5、特大质量事故按直接经济损失的10%—30%罚金、通报批评并扣罚三月效益工资或奖金。

第九章 附则

第二十四条 本制度自下发之日起执行，解释权归公司。

二零零五年十一月十八日

主题词：质量

管理

制度

产品质量管理改进方案 篇5

Louis Lou 目 录

2一、质量管理的基本理念

2二、产品开发的基本质量策略

3三、质量管理的基础 33.1 ISO 9126质量模型 43.2 缺陷划分 53.3 缺陷修复优先顺序和时间要求

5四、产品的质量目标 54.1 功能准确性 64.2 性能的时间特性 64.3 兼容性 64.4 易更改性 6

五、质量管理的职责划分 75.1 决策层 75.2 控制层 75.3 执行层 8

六、产品开发各阶段的质量管理 86.1 需求阶段 96.2 设计阶段 106.3 编码阶段 116.4 集成阶段 126.5 系统测试阶段 1

产品质量管理制度 篇6

第一章 总则

第一条 为加强公司产品质量管理，特制定本制度。

第一条 组织机能与工作职责

1.安全质量部职责

（1）贯彻落实国家、有关部委和上级单位有关质量工作的方针、政策、规程、规范、标准和各项规章制度，并对贯彻执行情况进行监督检查；

（2）组织制定公司质量管理规章制度，根据公司重点产品项目，组织实施过程质量审核管理，参与关键部分的质量测试和检验任务。

（3）根据公司产品项目动态情况，组织实施质量管理评估。

（4）组织参与项目质量事故调查、统计、处理，并监督整改落实情况，对事故责任者提出处理意见并监督实施。

2.企业管理部职责

（1）协助建立健全公司质量管理体系；

（2）协助调查处理各类质量事故。

3.经营管理部职责

（1）负责经营物资的供应商审查；

（2）负责生产部门采购的原材料发货质量把关；

4.研发中心、测绘分公司、轨道分公司、南京分公司职责

（1）负责本部门经营业务的产品质量管理。

（2）根据各产品归属专业和行业，结合公司经营要求，设定产品质量目标；

（3）制定本部门内部产品质量管理细则和办法，并不断完善；

（4）如实记录完整的产品质量管理过程文件，并妥善保管；

（5）配合好公司的质量事故调查工作，落实事故的处理意见；

第二章 质量标准及检验规范

第二条 质量标准及检验规范的设订

1.质量标准

各部门、分公司应组织有关技术专家和专业人员，参考国家标准、行业标准、客户需求、同业水准、国外水准、公司能力、供应商水准，结合自身产品业务特性，设定明确的技术指标和技术参数，编制“样机质量标准”、“成品质量标准”、“原材料质量标准”、“工程质量标准”、“咨询服务标准”等相应企业规范或标准。

2.质量检验规范

各部门、分公司应根据产品周期的不同阶段，根据先期制定的质量标准，制定相应的测试检验方法，编制“质量检验规范”。

第三条 质量标准及检验规范的修订

各项质量标准、检验规范若因行业标准、技术更新、工艺改善、市场需要、供应条件变更等因素变化，可以予以修订。

第三章 仪器管理

第四条 仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，设定定期校正维护周期，制定“仪器校正维护计划”，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。

第五条 仪器使用部门应依据“仪器校正维护计划”实施校正维护，以确保仪器的精确度。

第六条 仪器使用与保养

1.仪器使用人进行各项检验时，应依“检验规范”内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。

2.特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)。

3.使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护。

第四章 原材料质量管理

第七条 生产制造部门应根据“原材料质量标准”，编制“原材料验收入库规范”，制定相应的检验办法、验收程序、存放管理要求等，并贯彻执行。

第八条 原材料采购部门，应根据“原材料质量标准”，对供应商进行筛选和洽谈，认真核实供应商的原材料检验合格材料，会同生产部门共同对原材料质量检验把关。

第五章 质量条件复核

第九条 研制前质量条件复核

1.研制：包括成套系统的研制、单机设备的研制、软件开发、新

工艺新产品研制等。

2.研发部门应检查“样机质量标准”的版本有效性，核对设定参数和指标是否完整，是否符合所参考的行业标准、国家标准、客户需求的规定。

3.研发部门应编制“研制计划书”，应按照产品研制周期的行业规律，设定里程碑和相应的质量目标、进度计划、资源计划。

第十条 生产制造前质量标准复核

1.生产制造部门执行生产任务时，须先查核确认下列事项后始可进行生产：

（1）该制品是否订有“质量标准及检验规范”作为质量标准判定的依据。

（2）是否订有“标准操作规范”或“工艺流程说明”等规范文件作为过程管理依据。

2.生产制造部门应编制“生产计划书”，设定产品型号、生产量、生产周期、资源计划等。

第六章 过程质量管理

第十一条 研制过程质量管理

研发部门根据“任务计划书”，在阶段节点检查质量目标完成情况，及时调整任务计划。

第十二条 生产制造过程质量管理

各部门的质检单位应按“生产计划书”及“质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现异常，迅速处理。

第七章 验收检验质量管理

第十三条 样机验收质量检验。

应依“质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以确保研发成果符合预期质量要求。

第十四条 成品验收质量检验。

成品检验人员应依“质量标准及检验规范“的规定实施质量检验，以提早发现，迅速处理以确保成品质量。

第十五条 各部门、分公司应根据产品性质制定详细的检验细则。

第八章 产品质量确认

第十六条 样机质量确认

样机应按规范进行检验测试和评审验收。

第十七条 成品质量确认

各部门、分公司根据产品性质，制定相应的成品交付要求，完成交付用户前的质量确认。

第九章 质量档案管理

第十八条 产品质量档案，是在生产过程中产品质量和作业量的真实记载，是质量跟踪和质量分析的重要依据，是原材料进公司，半成品入库、产品出公司的凭证。

第十九条 各类产品在生产和服务提供的过程中，应按规定程序填写好各类原始记录（包括单据、凭证、报告等），并妥善保存，要求填写完整齐全、清晰。

第二十条 原则上，公司产品生产质量原始记录保存期为五年。

第十章 质量事故管理

第二十一条 质量事故的分类

1.质量问题：凡质量不合格的，必须进行返工、返修、报废等处理，由此造成的直接经济损失低于5000元的为质量问题。

2.一般质量事故：直接经济损失在5000元（含5000元）以上，不满50000元的；影响使用功能，造成永久质量缺陷的为一般质量事故。

3.严重质量事故：直接经济损失在50000元（含50000元）以上，不满10万元；严重影响使用功能、存在重大质量隐患的；事故性质恶劣或造成2人以下重伤的为严重质量事故。

4.重大质量事故：由于质量事故造成人员死亡或重伤3人以上；直接经济损失在10万元（含10万元）以上的为重大质量事故。第二十二条 质量问题的处理

1.生产过程中发生质量事故，应立即停止生产或施工，并采取必要措施，防止事故扩大，同时向公司领导和安全质量部汇报情况，并于24小时内提交书面报告。

2.由公司组织有关部门对事故展开调查。调查结束后，调查人员应编制“事故调查报告”，报公司领导审批。生产部门应按照调查报告的处理意见，组织质量事故处理。

3.生产部门组织处理事故处理完成后，编写事故处理报告，报安全质量部检查验收。

第十一章 质量奖惩制度

第二十三条 根据事故调查，明确事故原因和相关责任人，予以处罚：

1.发生质量问题，视情节轻重对责任人处以不低于100~500元的罚款。

2.发生一般质量事故，视情节轻重对责任人处以500~2500元罚款；对有严重渎职行为的人员，进行降职、待岗或开除处理。

3.发生严重质量事故，视情节轻重对责任人处以2500~5000元罚款；对有严重渎职行为的人员，进行降职、待岗处理；情节严重的，予以开除并依法追究法律责任。

4.发生重大质量事故，视情节轻重对责任人处以不低于5000元的罚款；对有严重渎职行为的人员，进行降职、待岗处理；情节严重的，予以开除并依法追究法律责任。

第二十四条 对于质量管理成绩突出的部门和个人，应给予表彰和奖励

1.获得省级以上优质工程或取得公司质量评比名次；

2.采用新技术、新工艺进行质量控制而取得成绩的创新项目、样板工程、精品工程。

第十二章 附则

第二十五条 本制度解释权属于安全质量部。

产品质量管理法 篇7

1.1 发展状态

最早的工业活动, 主要是靠一个人完成整个工件工作的模式来运作。所以当时的所谓质量管理完全是由制造者个人的经验和能力来完成。到了工业革命以后, 许多工作有了工序和分工, 而为了加强工作能力和速度, 开始出现质量管理的工作是由制作者以外的独立员工来负责。也就是在一组工作团队中, 开始有了专门负责检验质量结果的质量检验员。这种模式在使用了一段时间后, 人们开始发现, 由于管理组织上的职责矛盾, 同时负责生产和质控的管理人员常会因为交货压力而牺牲质量, 也就是放松质量控制以满足交货期。这就是推动了进一步的改革, 出现了质量管理作为一个独立组织并付有质控权利高于交货权利的做法。不过那时候的所谓质量管理, 还是以检验产品结果的做法为主。只是逐渐扩大了检验的对象和范围。

在第二次世界大战后, 质量管理出现了两方面较大的变化。一是质量管理部的完全脱离生产而成为一个重要的独立部门;另一个是出现了所谓的“质量工程”的出现, 是因为有了统计学的应用于检验工作, 以及人们意思意识到生产能力的提高后无法、也没有必要采用100%检验的传统做法。这些改变使的检验工作开始复杂化, 而有需要组织能力较高的员工来专门负责这门工作。

1.2 传统管理方法的弱点

传统的质量管理技术存在两个方面较明显的弱点。首先是质控的水平问题。许多质量管理技术都是采用3西格玛或更低的水平作为依据。虽然在20世界90年代时业界多认为4.5西格玛质量水平应该是个新标准, 而近年来也不少企业口头上挂着6西格玛, 但事实上随着制造业的全球化和转移, 我们许多制造商目前连3西格玛的水平都还没能把握到。其次, 传统质量管理依赖检验为主。检验管理是种“事后处理”的做法, 它必须通过“发现”不良品后进行分析、了解、改善设计和执行, 以及再验证来认证效果。这种“事后处理”的质量控制方法, 其成本不可能达到很理想。

2 全面质量管理

进入20世纪50年代后, 半导体的发展和许多复杂电子系统的出现, 开始体现出质量管理上的不足。1961年美国通用电气公司质量总经理费根堡姆 (A.V.Feigenbaum) 博士在《全面质量管理》中首先提出了全面质量管理的概念, 并强调质量成本的重要性。70年代后, 美国著名质量管理专家戴明提出:在生产过程中, 造成质量问题的原因只有10%～15%来自工人, 而85%～90%是企业管理上的问题。由此可见, 质量不仅仅取决于加工环节也不只局限于加工产品的工人, 而是涉及到企业各个部门、各类人员。所以, 质量的保证要通过企业全员的参与、全过程的控制, 至此管理模式迎来了新的阶段即全面质量管理的实现。

2.1 全面质量管理概念

全面质量管理 (简称TQM) 是一个组织以质量管理为中心, 以全员参与为基础, 旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念, 发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高, 引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播, 各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等, 都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。全面质量管理注重顾客需要, 强调参与团队工作, 并力争形成一种文化, 以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理的基本观点是:用户至上, 预防为主。它有如下三个核心的特征。

(1) 全面质量管理是全企业的质量管理。从组织管理角度来看, 全企业的含意就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。上层质量管理侧重于质量决策, 制定企业的质量方针、目标、政策和计划, 并统一组织和协调各部门各环节的质量管理活动;中层的质量管理则要实施领导层的质量决策, 运用一定的方法, 找出本部门的关键或必须解决的事项, 再确定本部门的目标和对策, 更好地执行各自的质量职能, 对基层工作进行具体的业务管理;基层的质量管理则要求每个职工都要严格地按标准及有关规章制度进行生产和工作, 这样一个企业就组成了一个完整的质量管理体系。从质量职能上来看, 产品或服务质量职能, 是分散在全企业的有关部门的, 要保证和改善产品或服务质量, 就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来, 都对产品或服务质量负责, 都参加质量管理, 各部门之间互相协调, 齐心协力地把质量工作做好, 形成全企业的质量管理。

(2) 全面质量管理是全过程的质量管理。全过程是指产品的质量策划、形成和实现过程, 包括从产品的研究、设计、生产 (作业) 、服务等到全部有关过程的质量管理。任何一个产品或服务的质量, 都有一个产生、形成和实现的过程, 把产品或服务质量有关的全过程各个环节加以管理, 形成一个综合性的质量体系。做到以预防为主、防检结合、不断改进以及一切为用户服务, 以达到用户满意为目的。

(3) 全面质量管理是全员参加的质量管理。无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人, 都要参与质量改进活动。全面质量管理要求全体职工树立质量第一的思想, 各部门各个层次的人员都要有明确的质量责任、任务和权限, 做到各司其职, 各负其责, 形成一个群众性的质量管理活动, 尤其是要开展质量管理小组活动, 充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的主人翁精神, 把质量管理提高到一个新水平。同时, 全面质量管理应该采取多种多样的管理方法, 密切关注科学技术的新研究、新成果, 并把研究结果与具体工作实践相结合, 一切从实际出发, 尊重客观规律, 实事求是, 尽量用数据说话, 进行科学分析, 树立严谨科学的工作作风, 把质量管理建立在科学的基础之上。

2.2 全面质量管理基本工作方法

全面质量管理把管理过程划分为四个阶段。

(1) 计划阶段 (Plan) :根据顾客及其相关方的需求, 拟定质量目标, 制定活动计划。

(2) 实施阶段 (Do) :执行计划。

(3) 检查阶段 (check) :检查计划的执行情况。

(4) 总结、处理阶段 (A ction) :总结成功经验, 找出遗留问题。

全面质量管理的工作程序是PDCA管理循环。

2.3 推行PDCA循环管理法

PDCA循环是提高产品质量, 改善企业经营管理的重要方法, 是质量保证体系运转的基本方式。PDCA表明了质量管理活动的四个阶段, 每个阶段又分为若干步骤。

在计划阶段, 要通过市场调查、用户访问等, 摸清用户对产品质量的要求, 确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。

在执行阶段, 要实施上一阶段所规定的内容, 如根据质量标准进行产品设计、试制、试验, 其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤:执行计划。

在检查阶段, 主要是在计划执行过程之中或执行之后, 检查执行情况, 看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤:效果检查。

在处理阶段, 主要是根据检查结果, 采取相应的措施。巩固成绩, 把成功的经验尽可能纳入标准, 进行标准化, 遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤:巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环一定要按顺序进行, 它靠组织的力量来推动, 像车轮一样向前滚进, 周而复始, 不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组, 直至个人的工作, 均有一个PDCA循环, 这样一层一层地解决问题, 而且大环套小环, 一环扣一环, 小环保大环, 推动大循环。这里, 大环与小环的关系, 主要是通过质量计划指标连接起来, 上一级的管理循环是下一级管理循环的根据, 下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动, 推动上一级循环, 以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环, 把企业各项工作有机地组织起来, 纳入企业质量保证体系, 实现总的预定质量目标。因此, PDCA循环的转动, 不是哪一个人的力量, 而是组织的力量、集体的力量, 是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环, 都要进行总结, 提出新目标, 再进行第二次PDCA循环, 使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次, 质量水平和管理水平均会提高一步。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结, 是开展质量管理活动的科学程序, 也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。

3 质量检验在全面质量管理中的作用

质量检验小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的, 运用质量管理的方法开展活动的小组, 它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC小组活动能够体现现代管理以人为本的精神, 调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性, 有利于增加团队合作, 提高员工士气, 可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋, 有助于提高员工素质, 预防质量问题和改进质量, 塑造充满生机活力的企业文化。

4 结语

全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的, 而精益生产是强调各职能岗位之间, 员工与管理者之间相互协作, 而具体的分工内容和划分则相对模糊, 这样就消除了原有组织上的障碍, 通过彼此交流与相互合作解决问题, 在互相理解的基础上共同完成目标;同样, TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道, 产品的质量不是检测出来的, 而是生产制造出来的。所以, 从某种意义上说, 质量部门不仅仅是一个检测部门, 应该发挥其主观能动性和创造性, 提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题, 并且要在某种程度上能解决问题。

参考文献

[1] (美) 洛丝特.全面质量管理[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

战略合作供应商产品质量管理研究 篇8

【关键词】质量；质量管理；质量改进；战略合作；质量保证

【Abstract】China's domestic manufacturing enterprises are facing many pressures and dilemmas in the current situations. When these enterprises are gradually transiting to the high-level manufacturing, the basic terms and conditions of these enterprises are very weak. They are facing with the challenges of product quality status improvement and quality assurance system perfect. The OEM suppliers’ (manufacturers’) product quality directly affects the product quality of the purchasing enterprises. The relation is so close and inseparable. Therefore, the foreign procurement enterprises who own the relatively advanced level of quality management, who have the need and responsibility to help their oriented manufacturing companies which provide OEM manufacturing services, to improve product quality, and establish quality management procedures to ensure product quality stability.

【Key words】Quality；Quality management；Quality improvement；Strategic cooperation；Quality assurance

1.SAC公司战略合作供应商普遍存在的质量管理问题

SAC公司外购产品发展部，自2005年成立以来，年采购总额从零开始，经过部门员工七年多的不懈努力，排除各种困难，目前稳定达到每年十亿美金左右。在此期间，本部门遇到过形形色色的供应商，它们有着不同的优势与特点，但大多数供应商又都在企业质量管理方面，存在着些许共同的问题。就这些存在的问题进行分析，我们发现它们大致可以分为以下几类：

第一、质量管理体系组织架构设置存在缺陷。

第二、生产现场环境质量管理监控失效。

第三、生产系统过程控制不到位，包括：

（1）过程的监视和测量不足。

（2）现场管理较差。

（3）不合格品的控制较差。

（4）公司的计量工作需要加强。

（5）质量工具及手段应用滞后。

第四、员工培训不重视。

第五、质量管理持续改进活动表面化。

这些问题的存在，和这些公司的发展背景与关键领导人的领导水平有着直接的联系。类似的民营资本建立起来的企业，起初发展规模都不大，有的甚至是从家庭小作坊做起的，它们的第一代领导人，有的是靠关系起家，有的是靠自己白手起家，但它们大多文化水平不高，没有接受过现代先进企业管理思想的教育，因此，很难指望它们从自身发生巨大变革，来满足跨国公司对于现代供应链思想指导下，对战略合作供应商的要求。

在这些问题被跨国采购企业发现后，本身“战略合作，双方共赢”的观点，加强对供应商的管理，帮助这些企业摆脱现状，提高企业质量管理水平，被列入了像SAC公司这样的全美500强的跨国企业外购产品部的工作目标。

2.SAC公司外购产品发展部供应商质量管理问题

HF公司作为SAC公司产品的供方，在产品制造和质量管理方面的确存在着许多需要改进的地方，但作为美国500强企业的SAC公司，作为这个公司的外购产品采购部门，在加强对供应商质量管理的同时，已充分意识到质量取决于与产品有关的每一个环节，在这些环节中的我们每一个人的行为，都将对最终产品质量产生影响。因此，我们首先开展了公司部门内部自查，目的是从自身找到可以提高的地方，加以完善。

SAC外购产品部从供应商处采购的产品，有的需要再加工，有的就直接销售给SAC公司的客户，从某种角度讲，供应商生产出来的产品的质量就是SAC公司销售的产品的质量，或直接关系到SAC公司产品的质量。但我们自身也非一个完美的组织，外购产品的质量是供应商产品质量和外购产品部供应商质量管理质量的结合。因此，只有把对自身的采购管理提高到一个新的水准，减少影响产品质量问题发生的潜在因素，才能最终实现向我们的客户提供稳定、可靠的产品的质量目标。

从2005年SAC外购产品采购部成立起, 在对与产品本身质量无关而造成有损失的事例进行整理后，我们发现了以下造成直接损失的各环节：

（1）与订单下单流程相关。

（2）与产品标准建立相关。

（3）与运输相关。

（4）与包装材料相关。

（5）与新产品开发流程相关

我们每个人的活动都与质量有关。要想提高产品质量，不但要提高产品本身固有的质量，也要确保其它与之相关联的可能对其造成影响的其它方面。因此，SAC公司外购产品部在对供应商的制造过程加以监督和管理的同时，更要勇于面对自身采购环节中存在的问题，应当加以重视和改进。

3.SAC公司外购产品发展部各项改进工作设计原则：

3.1应建立预防缺陷的措施

应建立可发现错误的流程。

流程应可以对可能发生的错误发出预警并规避。

3.2产品设计应涵盖质量的设计

质量设计的来源应是客户的声音。

在一开始就建立质量。

3.3通过各工序的过程控制, 控制质量

帮助供应商建立和实施SPC过程控制。

帮助供应商建立和执行SOC/SOP标准操作条件/标准操作程序。

3.4战略合作供应商质量管理

在供应商产品质量形成阶段的质量管理。

帮助供应商进行质量管理体系方面的改进。

4.SAC外购产品发展部内部改进措施

在建立和实施供应链战略合作伙伴关系中会遇到许多障碍，需要双方密切配合，并组织专门的团队来负责协调和改进合。SAC公司的决策者根据企业的具体状况和市场竞争态势，以及与战略供应商选择的有效的供应链合作伙伴关系，决定建立SAC公司外购产品发展部质量保证系统，并开展以下活动来进行内部改进：

（1）改进内部订单运作流程—将部门内部订单运作流程进行规范，并将以下改进措施运用于采购过程：

执行公司销售政策，将客户的准确需要反应在销售订单中。

根据客户需求信息及应用条件，准确制定公司产品标准。

正确地将销售订单转成给战略供应商的生产订单。

新产品开发需要包含质量设计，包括转换成战略供应商生产中使用的SPC/SOC/SOP。

确保战略合作供应商过程能力符合生产SAC公司产品的要求。

确保战略合作供应商生产正确的数量和符合要求的质量。

确保战略合作供应商以正确的包装形式进行包装产品。

设法将产品运到正确的地点且没有破损, 可以使用。

客户使用产品过程中, 没有影响到他们的流程。

开给客户的发票是正确的, 客户及时付款。

（2）规范客户投诉反馈处理流程—建立明确的客户投诉的处理程序。

（3）规范产品设计研发流程—对各类新的产品的设计开发的全过程进行控制, 为完善SAC公司外购新产品开发的管理，保证新产品开发顺利进行，以及保证新产品质量和符合相关法规，达到新产品顺利进入商业化生产，产品质量满足客户要求的目的，建立产品设计研发程序。

（4）改进新供应商选择及评审流程改进—改进新供应商选择及评审程序。

（5）改进现有战略合作供应商审核流程—规范并系统地建立战略供应商审核机制作为供应链体系中的一个关键点, 系统地解决供应商产品质量不稳定问题。

（6）建立SAC公司外购产品部供应商绩效评估程序—提供用于评估供应商绩效的指导方针，并以其评估水平进行供应商管理。

5.对战略合作供应商进行的质量管理体系改进

战略供应商的质量保证能力和质量控制水平，是采购企业产品质量和供应链整体质量水平的重要组成部分。战略供应商的质量能力是否满足整个供应链的要求，需要企业进行严格的把关。对于不能满足供应链整体要求的地方，采购企业需要指导战略供应商进行质量保证能力的改造,同时, 也必须参与到战略供应商的质量控制与改进中去，以顾客的质量要求为目标，对供应商的质量控制和改进方式进行彻底的改造。SAC公司帮助战略合作供应商HF公司进行的质量管理改进是从以下几方面着手的：

（1）HF公司组织机构改进—为各项质量管理工作能有效进行提供支持。

（2）环境系统改进—建立生产现场5S 管理 (结合QS﹑ISO9000和ISO2200环境控制要求, GMP的5S现场改进)。

（3）改进产品加工过程的过程控制—通过控制影响过程能力的因素（人、机、料、法、环）来实现。

（4）改进产品监视和测量—利用新老七工具或其它技术和方法总结提高。

（5）进行质量培训—全面推动质量培训，建立持久健全的培训制度。

（6）质量不良产品的控制及预防—根据质量不良的三种特性制定对策及其防止方法。

（7）以案例形势帮助供应商推进质量工具应用，开展质量改进项目。

6.总结

对战略合作供应商的质量管理要求采购企业对企业传统的质量管理模式进行变革。采购企业应以与产品制造行程过程密切相关的企业作为质量管理的核心，同时加强对自身的产品设计、和研发过程及采购流程进行质量管理。对战略供应商的质量管理，保证产品质量在从原材料到成品，从销售到服务的全过程受控。同时，上下游企业间应采取更广泛的合作，加强技术的交流，加强质量信息系统的建设，保证质量信息的充分共享。制造企业在上游采购企业的带动下，提高技术水平和质量管理水平，提高员工素质，加强质量教育和培训，发挥自己的优势，不断改善产品质量，进行技术创新，最大限度减少了由制造环节产生的质量波动和质量不确定性。同时，采购企业可以从对战略供应商的质量管理中，控制产品质量，降低质量成本，以最少的资源占用，最大程度满足顾客的质量需求。

对战略合作供应商的质量管理，是采购企业保证自有品牌和维护质量声誉的重要组成部分，它不可能一蹴而就，而是需要不断地深入研究和在实践中探索，随时纠正，随时改进。这正如质量管理的最基本方法—PDCA 循环一样。同时，还需要在理论上和实际管理中不断的创新和突破。随着质量管理的深入，合作企业双方共同发挥彼此优势，向互利双赢的方向努力，必将得到不断的发展和完善。

【参考文献】

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