组织与人才发展部（推荐8篇）
作者： 沈扬 整理 来源： 视觉同盟 时间： 2009年9月21日
艺有道工业设计公司总经理 邱丰顺（Kumo Chiu）
主持人：今天下午有三个演讲，首先是艺有道工业设计公司创办人邱丰顺先生，他的演讲题目是《国际设计组织的选才标准》，大家欢迎。
邱丰顺：各位设计业界的同行大家好！今天下午很高兴能跟大家来探讨一些有关设计教育和企业互动的话题。
演讲的题目稍微改了一下，内容还是一样的，还是会谈到整个国家公司的运作体系，人才部分。内容比较多，我想可能会着重几个点，有一点时间大家来提问。
我今天大概讲三个内容：
第一，一个设计师的成长历程。我想以我自己的经验来谈这个问题。如果我们能够去了解设计师从学校到业界，能够走一个什么样的路程来讲，从这个过程当中可以追溯到我们在学校教育的时候，可以给他一些什么训练。
第二，比较一下国际性的公司和中国目前现状的一些差异。
第三，会谈到这个核心的问题，到底什么样的设计师才是国际公司所需要的。我自己的成长过程。事实上我在学校念了六年，很不用功，然后当了两年兵，在台湾一家很小的设计公司做。干了不到一年，这家公司被我们几个设计师给做倒了。后来又到一家电脑公司去。应该说我的人生转变点是1996年的时候，我到了飞利浦，重新在飞利浦当一个小的设计师。再来就是2001年的时候，摩托罗拉这个机遇把我带到了北京，一直到现在。
事实上从1997年到现在，我一直都在学校里面做互动，也有将近十几年教学的经验。所以我跟你们没有太大的差异，我也有失败过，也有公司倒过，反正都是一样的，没有什么特殊的。
第二，我到现在算起来，事实上接触设计已经将近二十年了，所以我接下来要谈的全部都是我自己本身的经验。
因为我自己在设计教育里也做了蛮多年，我们现在都是猪八戒，猪八戒的歇后语“里外不是人”。为什么这么讲呢？
当我们的设计师到了业界以后，你只要仔细去看，你的学生给你递名片的时候，在不一样的公司递出来的名片给你的抬头是什么？如果他不幸是在研究院的，就叫工程师。然后稍微好一点叫造型工程师或者造型设计师，如果在设计公司，一般就会叫设计师。我自己本身的一个经验，有一次我帮中科院的一个院长接案子，我们用三维的渲染图给他看，看完了以后，他问了我一个问题说：“你们这个图是用电脑画的？”我说：“是。”他说：“你这个图能不能直接拿去开模。”我说：“不行。它一定要经过结构展一展，然后才能去开模。”他说：“那你就不能叫工业设计。”我说：“为什么？”“你这个就是美工，不能开模的东西就不能挂工艺这两个字。”一个中科院的院长，都是这样对工业设计的认知，那你就知道我们的现状。
我们的现状，了解工业设计的人，事实上对我们的了解太少了。当然这跟工业设计是一个新的学科有关。另外一个，我也觉得会造成今天这个现象，就是我们现在业界，我们送出去的这些设计师或者是学校的学生在业界里面工作，业界里面怎么去用我们的设计师，也是造成这个现象的原因。
企业对设计是怎么认知的？“设计，有一些是为ODM跟OEM，为品牌做设计。设计把它作为一种战略，作为公司的一个战略。”
台湾现在的现状是这样的，我刚才跟几位聊天的时候也谈到了，台湾有先天的限制，所以台湾今天确实有一些蛮有名的品牌，我认为最喜欢的捷安特、宏基、明基、华硕，再来呢？没有了。基本上台湾的企业，设计师大部分是为了ODM这样的产业服务的。因为OEM都跑到中国大陆来了。
美国这个国家基本上已经没有什么制造业，除了汽车之外，它的工艺产品已经没有制造业，所有都是用品牌来驱动，甚至有一些像苹果这样的公司，已经把设计上升到战略层次。
我们中国的现状是什么？OEM、ODM，大部分公司都跑到中国来，但是相对我们有很多，因为中国服务业很广大，我们有很多这样的品牌，也确实有这个品牌。但是我们的品牌大部分都是区域性的品牌，还没有国际性的品牌。所以相对来讲，这些企业需要设计为他们去策划谋略的程度来讲，相对于欧美这些国家，层次是比较低的。也是因为这种层次比较低，它对设计认知比较低，就认为工业设计能够做的事情是有限的。现在为什么说今天早上你们有听严老师演讲的时候，他直接就说明了“我清华大学就是什么？汽车造型。”所以我常常会跟学生讲，现在如果说有一些人或者很多企业说：“你们做工业设计就是搞造型的。”其实你也不要太反驳他，因为现在企业需要工业设计来帮它们做服务的，我不敢说100%，95%确实也是在这个部分。另外那5%，我认为这个正在萌芽。这就是学校老师跟企业去合作，就是说到底工业设计还能为企业做什么，要搞清楚。
这事实上真是为在座的各位老师去做的一个演讲。
第一步，今天严老师虽然讲的是汽车设计，我讲的是产品，但是有很多相象的地方。我觉得第一个学校要给学生或者给设计师的训练，就是他要有一些基本的技巧。
第二，我们今天不要去花太多时间争论美的标准是什么。事实上工业设计产品，或者任何一个美的东西，也有一个标准。我们很清楚可以去分辨出什么是好东西，什么是不好的东西，如果老师都不能够把这样一个判断教给学生，我认为做老师是不及格的。好像苹果的东西，你秀给他看的时候，他都知道这是好的东西，是漂亮的东西，这是很自然的。
第三，步入社会以后，谈的就不是学校可以给的。今天严老师也提到学校跟企业，我认为不是一个鸿沟，我很赞成今天严老师讲的，必须要有一个衔接。
我分辨一个学生和设计师最大的差异就是这一块，就是他要有一个商业的概念。他知道我做这个东西是对的，是错的。什么是好的设计，什么是对的设计，这个他能分辨得出来。
比如说西门子，当时西门子用一个副品来推展他们手机业务的时候，它绝对是一个好的设计。但事实上这个到市面上是一个灾难，这个子品牌基本上就被消灭掉了。为什么？因为它确实是在符合美学，符合我们所谓设计的很多原则，但是它的商业不成功。
这是我自己的公司帮创维设计的一款产品，其实你说它有没有特别？我们花了时间设计这款产品，为什么？因为以前在的一家公司设计产品的时候是没有任何资料的，他PM给你的东西就很简单，我要漂亮，我要便宜，我要制造简单。但是我们第一次跟他们讲，因为他是攻低端的，我说：“低端的东西事实上是最不好做的，但是我要很清楚地去做研究，什么是低端的一些特性。”所以我们帮他花了很多时间找出符合他们公司的一些元素，针对这个低端制造起来很容易，符合美术标准。这个已经推出大概一年半，现在已经卖了85万台，为创维带来非常大的利润了。
我要指的意思就是说从我们设计非常多的方案里面，我们都知道可能非常多的方案都比这个方案看起来更高档、更贵，或者更怎么样，但可能它是最合适的。如果你能够把市场定义得很清楚的话，它可能不是最漂亮，但它可能是最合适的。所以我对这一块是这么去想的。一个好的设计可能不是一个对的设计。我讲的好的设计是符合美学标准的一个设计。
所有的设计，首先要是好的设计，要符合美学标准。接着才会是一个对的设计。我们跟创维合作的三年中，他们给我们的一个评论，有一次我问他们的总裁，我说：“你跟我们合作这几次觉得怎么样？”他跟我讲一句话，我觉得很贴切的。他说：“以前我们是瞎猫碰死老鼠。我们就是设计师随便画。”他跟我讲“有时候我们挑不出好的，因为这些东西我们都觉得不能卖，或者是不好看，或者怎么样。我们常常要很痛苦地下决定，所以没有人要下决定。因为一下决定就下错决定，或者是卖得不好。每次都是总裁去背这个黑锅。”但他说：“我们跟你们合作以后，我们发觉我们是在好中随便挑一个好的。”当时我们跟创维合作的时候，我给我的设计师也是这个概念“你首先给创维任何东西，都必须要符合美学标准。”那什么是对的这个标准，我们交给研究院，交给市场部，交给总裁。他们去下这个决策。
第一次的成长阶段，当一个设计师从一个成熟的设计师能够独立作业以后，你可能要去带一个团队。这个团队必须要去理解整个公司设计的一个策略或者是文化，它必须要能够操作这个设计语言。我相信，比如说像苹果，你可能都不知道苹果的设计师是谁，但是苹果的元素就很清楚，在哪里？它很明显有一个设计的主导者在主导这些东西。
虽然索尼最近不太行了，亏了很多钱，但我认为它在设计上还是非常好的。这个也是他必须要去掌控，特别是一个公司生产很多东西，跨领域的，我们常常发觉北京的某公司，很爱国的一家公司，如果你去看它的东西，我的感觉就是我可以从它的牌子里面认出来，如果把牌子弄掉了，我觉得就是十几个不一样的公司在做设计，这就是这个领导者没有去控制好这个设计的元素。第五个，我认为就是最高端的，就是一个设计师最高端，是他在操控、控制这个品牌，他怎么为这个品牌量身订做，怎么化身成这个品牌的代言人。这个时候，设计师所要具有的素养就不只是设计的专业，他必须要懂得市场，他必须要知道这个公司的文化，这个公司的战略，转化成设计语言去配合它。
任天堂一直在这个领域里面，大家认为任天堂是十岁以下小孩的，十岁以上或者是更老的才会去玩PS2，任天堂转变了这个，他有策略性地用互动这样一个方式，来改变这个游戏。就是说他在互动性游戏里面抓到了这个品牌的话语权。
我们这个叫Vacuum cleaner，中文是吸尘器。吸尘器这样的东西，它可以一直卖到大概七、八千块，这个相较一般的，包括三星一般还不错的品牌，可能它是七、八倍的价钱，因为它用科技的东西跟它的品牌做结合，把设计融进去。所以它抓到什么？全世界最科技的一个吸尘器。
V3也是一样的，V3事实上这个案子在成立的时候，只有极少数摩托罗拉内部的设计总监及以上的人才知道这个案子，这个案子完全是设计师在主导，不是由市场部门在主导。事实上，比较清楚推到市面上的时候，内部有很大的争议。但是在总裁很强力的支持下面，设计师把它推到市面上去，也取得了很大的成功。
我不太认为很多人的看法，它有它的运气成份在里面。我觉得确实是设计在这里面主导，起着非常大的作用。当然这个V3推出的时候，事实上跟摩托罗拉设计师当时的认知还是有一点差距，但至少90%执行了当时设计师的概念，所以这完全不是一个透过市场。事实上有时候消费者也不知道他要什么东西。有的时候必须要有公司或者有设计师去主导他，什么东西是好的，什么东西是你要的，这也是一个设计师怎么推出一个案子，推出一个产品，把他的品牌推到另外一个高峰的很好的例子。
我认为是这样的，这个设计师成长的历程，在第一关和第二关的时候是学校教育可以给的，或者说这是学校应该负的责任。三、四、五是企业，我是这么看的，一个设计师完整的教育，不能只是学校教育，他还包含着企业教育，昨天我们都谈了很多，我们昨天有非常多的时间在说这个企业怎么跟学校互动，如果我们能够比较清楚，不可能很清楚，但是可以大概去知道什么是学校可以给的，什么是企业可以给的，就是大家分得稍微清楚一点的时候，那我们就不会是企业怪学校说：“就是你们没有把学生教好。”然后学校又在怪企业“那到底我们要训练出什么样的学生。”事实上，应该是这两方面来配合。所以一个完整的设计师的教育，应该是包含着学校的教育，再包含企业的教育，这两个完整加起来才是一个完整设计师的教育。所以我是这么想的，这是我这二十年来从事设计教育，我自己本身的一个感悟。特别是最近三年出来开公司以后的一个感悟。
我一直认为是这样，我们很多人对设计下定义，很多人说设计是什么、什么，如果你把字眼打到百度的话，可能有上千万种解释，我自己本身的解释是这样的。如果设计是一个沟通过程的话，那它是这样的。这个曲线里面就是一个设计师必须要完整具备的知识，但是这个知识能够让你干嘛呢？就是你可以跟一个客户或者是CEO做沟通，就是你跟CEO做沟通的过程。当然这个CEO，可能在你这个企业里边，他不允许是这样的。你如果能够把曲线部分完全理解、了解，就有办法讲出来这个话，能够让你的客户CEO感知到你有这样的能力，你有这样的背景，有这样的知识，他才会从他内心里面尊敬你。他看到你不是看到一个猪八戒，他会看到另外一个形象。
我对设计是这么认知的：
第一，没有黄金法则。如果有任何人跟你讲，你告诉我一个方法，我马上就可以把设计做好，我不相信。等于是我们输入一个电脑方程式，就可以得到一个解决方案，这是不可能的。如果真正这样的话，我们的设计师也不用存在。第二，没有短的路径。我相信我所认知的设计师里面，没有一个设计师说：“大家在努力用工的时候，我就可以休息。我可以抄捷径。没有捷径。
第三，No genius，没有天才。我相信设计是这样的，设计可能有天分，今天严老师也讲了，汽车设计系要训练学生，其实蛮容易的，为什么？因为男孩子对汽车有那种渴望，我儿子现在也是这样的，他什么都不要，他就要车子，而且挑名贵的车子，我说的是玩具。就是如果你能够找到学生里面有这样的基因也好或者说有这样一个敏感度也好，这是一个天分。有这样的学生来你们学校，就很好的。有时候我也很高兴，能够教到这样的学生。事实上这样的天分，不等同于说毕业以后就能成功。如果他没有自己的努力，没有这些经验，刚毕业的学生，两个同学买了两部电脑就开了一家公司，就去找CEO说咱们来做案子吧，然后你就想弄到一个大案子，就想说服CEO，这是不可能的。所以昨天我印象中，好像有人问了一个问题说：“你刚毕业到底要不要先去开公司。”给的回答我也是蛮赞同的，就是说你最好是到企业去了解一下，到底这个大状况是怎么一回事，你一个初出茅庐的设计师，如果没有这样的一个经验，很难去说服CEO的，当然你有可能接到一些比较不需要高层次的案子。但是问题来了，我刚才讲了，没有经历过这样的经验，就永远只能做这个层次的事情。我们今天回想看看，我们今天中国所有的设计公司，我不敢说100%，90%以上，真的就只能做造型。
所以造成一个现象，做了十年的设计公司，跟两个学生刚出社会，拎着两部电脑，搞不好他们还是蛮有天分的，他干的事情是一样的。就是说设计的累计，并没有累计到往上走，没有累计到我刚才讲的战略跟策略的层次。
你这样的话，整个设计的水平就会停滞不动。那么也逼着我们的学校只能做什么？就是培养的学生，就会画图，会造型。没有在任何其它部门，专业知识的长进了。
第二个部分，我很快，因为这个部分我再强调一次这是我自己本身的经验，不代表这是对的。可能也只是一些现况，给大家做一些参考。
如果我们能够理解这些国际公司已经有一百年设计历史的公司，他们是怎么去做什么？怎么操作设计？怎么定位设计？事实上有我们可以参考的地方，可能我们界定了这个东西，转化融合到我们中国特殊的环境里面，或许会产生出一个新的文化出来。
因为我飞利浦待了五年，有一些数据是当时的一些数据，大概差不多是这样。它有一百年的设计历史，这家公司是一百二十年，但设计历史就有一百年，全世界600个设计师，31个国籍的设计师，22个设计分布在世界，亚洲现在有新加坡、香港，台湾关掉了，然后印度。之前还有澳洲，在亚洲区是这样的。我一直说服他们要到上海或者是北京开，他们一直不愿意来。因为什么？因为设计专利权，他把中国一下子抄袭，他不愿意过来。当然它的设计部门就有一个15个不一样的方式，不是只有Idea。所以我举一个例子，假设我们今天一个设计公司，也不要说设计公司，就是一个设计企业，它设有设计部门，它的部门如果没有超过15个，他的专业要全的话，一个专业就算是3个人，也需要15个人，就是用飞利浦这个规模的话是这样的话。所以这个人绝对是一个因素，然后它大概有超过一万件的设计专利。这些专利都可以透过商业化的目的跟世界结合，马上变成新的东西。所以飞利浦这个部分，确实有很强的地方。
最后一项，我是专门要秀给CEO看的。我每次都跟大家讲，它每一年的预算一亿美金，就是给设计部门就一亿美金，大家能够想象这一亿美金，可能是很多在中国企业全年的营业额，有可能。所以人家对设计的认知，不只是量上面、值上面，还有事实上的投入。
OK，我现在分析几个比较大的差异。
第一，设计组织的差异。这是飞利浦的设计组织，飞利浦的设计总裁，他是不委托给CEO的，他是给董事会，意思就是说CEO不能把飞利浦的总裁干掉，不行，他们是平行的。
这是摩托罗拉，因为摩托罗拉有集团，摩托罗拉手机部门，至少设计部门是跟研发、市场部是平行的，也直接到手机老大边。
这是我帮创维成立的事业部，他们的总裁就是直接遵照摩托罗拉的方式，就是他是电视直接委托给CEO，是这样一个模式。它之前设计部门是在研究院的机构部门下面。我大概要帮他们提供这个就谈了一年，因为要组织架构改变，会牵扯到一些利益等等，因为有一些人就变成我手下人要被拔走了，很复杂，但最终他们还是同意了，还是做了。
OK，这是简称，基本上我认为一个比较完整的要操作品牌的设计组织，我说的是操作品牌，就是你要操作一个品牌至少要有这六个功能的设计部门，才有办法完整地操作一个品牌。
这是我帮创维成立的细节，设计总监下来，没有办法成立到六个，因为找不到人，所以只能成立四个，目前大概是42个设计师，分布在这四个单位里面。我特别秀这张图的原因，事实上在座的都是设计教育界的老师，谁说设计系毕业的学生一定要做ID，这些都是在设计部门里边的，我最近就蛮鼓励，特别是在设计企划的部分，创维原来没有这个东西，但是我把本来做ID的，我劝他们挪到这个地方来，由我亲自来带他们，因为这个东西在中国也是一个空白。所以前面没有人，所以他可能是第一批。第一批有个好处，就是第一批前门没有竞争对手，不要说成专家，你做得不错的时候就非常有前景。
这是我对中国现状的观察，大家可以参考一下，我在学术界、业界部分，跟公司的经验，我是这么去看的，如果你把商业企划等NU这一整段，都是我们工业设计关注的环节，从商业目标、市场、设计企业到中间这一块，我们刚刚讲了设计单位，到下来做模型，做制造，销售这一整段的流程里面，我觉得设计师不可能全懂。但是我们现在这样一看，在中国绿色的部门，我认为是比较没问题的，所以你看我们做模型，做制造，销售基本上没有太大的问题。红色这个部分就是红灯，就是我们有很大的一个成长空间，当然是什么？我们对市场的观念，对设计企划跟研究的部门，还有我们对产品，为UI，设计企划这一部分是比较弱的，这一部分要改进，但其它的部分，ID，UN这部分，我们是已经有一定程度了，距离没有那么大。
第二个，设计流程。这个还是有差距的。
这是飞利浦的流程，如果各位老师，我真的是诚信地建议各位，如果你们愿意去花一点钱的话，应该去把飞利浦所有对未来性产品企划的书都要买到手，因为飞利浦在这个部分都是公益事业，对设计教育的推广下了很大的力度。飞利浦设计流程很负责，一本手册很厚的。记得在清华，帮他们上课的时候，我遇到一个研究生，他问他说：“你的硕士专业是什么？”他说：“我是学设计管理。”我说：“你有工作过吗？”“没有，我刚毕业。”我说：“你为什么要去学设计管理呢？”他说：“我希望我硕士毕业以后，我到企业界以后就是一个经理。”他的认识是这样的。
飞利浦一年的历史，写这么厚的一个设计管理的资料，这里面没有经验是不可能的。企业跟学术界最大的差异，就是学术界是静态的，企业是动态的。这句话怎么讲？这里面都有的。学术界都是假设一个东西，不知道大家有没有看过武侠片，我们去少林寺练功的时候，都是有一个十八铜人，那个铜人是不动的，你就去打他，他不回应你的，我们学术界就是这样的，我们假设某些东西是理想状态。然后我们去做设计，企业是不一样的，企业不一样是动态，你无时无刻，你的竞争对象，大潮流的环境，流行趋势各个方面都是动态的。你今天讲的这句话，可能到明天就不对了。所以企业为什么没有办法有一个非常像学术界理论性的东西，就是因为它是动态的。这也是为什么学术界里面没有办法产生像实物界动态的教育。为什么要派学生到企业去实习，他就是去感受这种动态的变化。2001年，我到摩托罗拉的时候，摩托罗拉是两千年成立设计部门，这家公司七十五年历史，一直到2000年才成立。到了2003年的时候，我觉得我出去跟人家讲我是摩托罗拉的，走路都有风。我们的竞争对象，连诺基亚都是我们的小老弟，中国市场以前是百分之百的市场，结果不到十年之内，我们变成老二了，CEO的目标是我要在三年之内追上诺基亚。如果在五年前，那个CEO会觉得，你怎么那么没有自信，我们原来是第一名。结果我现在离开摩托罗拉，都不敢讲说我是摩托罗拉的，什么原因？因为它是动态的，你不要以为你现在是老大，到了三年，到了五年以后，你可能就是最小的，甚至人家觉得你的经验没有什么好谈的。
同样的道理，你现在可能是一个不好的公司，如果走对策略，应用对了设计策略，你这个公司是可以改变的。我认为中国有很多这样的公司。这是摩托罗拉的一个策略，你可以看它的设计流程更负责了，在这里摩托罗拉有一本专门的书来讲这个过程，这个我不细讲，我只是告诉你们都是一样的。
这是我在清华大学，2003年的时候，专门为飞利浦和摩托罗拉，我写了一个设计程序。这个课我在清华大学要上十六周，就是每一周讲一个，讲十六周。这些设计程序里面，我只是要让学生知道，不可能都了解，我只是告诉你原来一个产品，它从企划到最后生产的时候，他经过这些环节，你可不可以不要，可以的，不是不行的。但是如果一个全新的案子，就得要这么走一趟。可能大家会问我“为什么要设计流程？”其实设计流程，我刚才已经讲了，设计没有黄金法则，摩托罗拉有摩托罗拉的方法；诺基亚有诺基亚的方法；飞利浦有飞利浦的方法，他们的方法行之有效，变成了一种文化。这个流程主要是要做沟通用的，不是说走了这个流程，你的东西就一定大卖，不是这样子的。为什么我现在不用山寨机，我不知道在座有没有用山寨机。我为什么不用山寨机？因为我知道在摩托罗拉里面，从头走到尾这么一个过程，里面包括很多过程，它规范了你这些东西，至少证明你这些东西是不会害人的，无害的。因为它有一个机制去管控这个东西，这个过程可能是八个月，可能是一年。当一个山寨机三个月从设计到生产的时候，再便宜我都不敢用，它不是衣服，这个不好我丢掉就好。这个东西总是会有辐射什么的，所以我觉得这个流程只是在规范你，要保证你设计的品质，另外一个流程，最重要的就是大家有没有发觉，这跟我们中国整个文化，还有政治体系都有关系，中国太仁慈了。人重不重要？很重要。但是我有时候觉得在公司的某些程度上，体制更重要。
所以把美国当做一个公司来讲，CEO就是奥巴马，其实奥巴马是黑人、白人也没有什么关系。他今天换了一只狗上去，可能差异也不大。事实上在中国就不能这样。所以公司也是一样的，有这个设计程序，就是尽量把这个人降低，但人重不重要？还是很重要，因为执行的是人。
如果有一天中国的任何一家公司，CEO换人的，设计总监换人的，能够不影响的时候，表示我们的制度是完善的。现在我们常看到是某一家公司的总监走了，这个设计部门可能就垮掉了。客户什么就被丢走了。如果这个设计程序能够完善，就会防止这样的事情发生。
再来一次设计策略和设计哲学的差异。我认为未来的世界，不管是中国现在有多少山寨机，未来还是一个品牌的世界。你愿不愿意，这就是一个现实，这就是一个品牌的世界。甚至全世界人认知中国，事实上透过品牌认知你的，如果中国作为一个公司来讲，就是你生产了什么东西，上面挂了什么logo，他是这样来认知你的。如果这样来讲，每一个公司一定会有一个我为什么要生产这个东西，我的一个目的或者是一个宗旨，飞利浦换了很多。我1996年进去的时候是“让我们做得更好”，我第一天进去的时候说：“这是什么？怎么是让我们做得更好。”我在那边待了五年，我真的觉得不得了，你每天都比自己更好一点的话，五年就很可怕了。当然现在换的不一样了，就是“简单”。飞利浦06年的时候换了这个新的Logo，新的口号，而且出了一个专刊，这个应该买得到，还出了一套CD，完全在讲它的理念是什么。我觉得这个可以作为设计教学上很好的教材。
所以飞利浦在谈这个东西的时候，不是说是某种东西，是所有飞利浦的东西，600位设计师全部要受教育，当然不是一个个地去教，因为设计师不是傻子，他能变成飞利浦设计部的设计师一定有一个原因，当总部或者是设计总裁宣布一个什么东西，送一些教材，就要从这里面自己去感受这是什么意思，透过你的手去感知到这是一个什么样的设计法则，然后去遵循它。所以任何一个飞利浦所有跨领域的产品，都要诠释它的设计理念。
我觉得这是一个很好的案例，当时就推了电脑断层扫描，医疗器材，很贵的一个器材，上亿都有可能。这个器材是这样的，他设计了一个环境，这个环境特别是针对小孩子，他躺在上面做检查的时候，他会因为周遭的环境被他吸引，他以为他在玩游戏，事实上在接受检查。当里面的影像、音乐完了以后，他也就检查完了。所以飞利浦是很人性化的一个东西，不只是公司讲人性，也把这种人性化灌输到产品里面去。因为摩托罗拉是我的老东家，还是要宣传一下，虽然最近有点惨。
摩托罗拉的设计语言，设计口号叫“设计先行，科技再跟随。”这个口号，大概04、05年喊出来的。原因是中国大部分的消费者，或者是全世界大部分的消费者，一般都认为摩托罗拉是一个什么公司？大家会知道摩托罗拉是一个做手机的公司，但是另外一个大部分的人对摩托罗拉的感觉是一个高科技的公司。事实上苹果最近也在改，苹果已经不叫原来的口号了。那么摩托罗拉也是一样的，它是“设计先走，技术再跟随。”
另外就是我们定义摩托罗拉这个产品要有四个元素，飞利浦就一个元素，摩托罗拉有四个元素。“简单”，摩托罗拉要求所有的东西，一下就看得出来，这是咱们家的东西，就是简单，形状非常简单。
第二，你在所有多样性的选择，包括颜色各方面。
第三，V3是一个很好的例子，为了达到这个案子，所有里面的元素都是真实的材料，包括前面都是用亚克力，但是摩托罗拉是直接用强化玻璃，金属就是金属。就是强调这些东西，用真实的材料。
第四，就是你看到这个东西，看到以为是这样的，当你去使用的时候，你去摸它，使用它的时候，可能不是你想想中那样的，它会给你一些惊喜，包括操作上的惊喜，材料上的惊喜，使用界面上的惊喜等等。
苹果设计，很清楚地灌输。当然这家公司是一家很特殊的公司，最近有点想清楚了。现在苹果不再自己用自己的CPU，也开始用Windows的东西，我觉得这个部分，就是说它一方面想要保留一切苹果的纯种的贵族系统，另一方面由于市场的关系，做了一些改变。但是你看到苹果基本上推的东西就是要跟市面上不一样，它保有它独有的风格。
这是我当时去创维的老总，虽然对他们来讲还是有点早，我还是去说服他们，我去定义创维的这个文化跟品牌，跟设计元素，我定义成这样，创维应该是一个以消费者为导向的公司，这是第一个。所以它最近推了很多酷开DV，你们都知道的话，全都是从UI界面，从使用去吸引消费者。第二，我说创维本来做手机，我说你赶快关掉，不要再做其它的东西，你慢慢来，你第一个首先要让大家知道创维就是一个电视的专家。然后对设计部门来讲，就是给他们几个指示，简单、人性、时尚、科技跟健康，这几个我是跟创维，当成他们做设计的依据，当然怎么去诠释比较虚的语言到真实的形状里面，就要透过一些转化。
设计语言，这个要快点过，摩托罗拉也是这么去做的。要让你的东西看起来是同一家人的，甚至在不一样的族群里面，每个族群都要有一些特点。
这个说起来是一个成功，也是一个失败，摩托罗拉就是因为V3太成功了，结果所有的东西都要像V3，变成走极端了，所以就变成摩托罗拉的东西怎么看起来都一样，没有什么新意。摩托罗拉从以前V70可以旋转的，到V3薄的，然后透明的，都有各自的特色。当所有的东西都要确定V3的时候，就会产生困难。所以过犹不及都不是很好。这是U6的一个设计，一个比较硬的，一个比较软的。
另外一个，我们认为设计语言不是单纯的这一种，我们看到的线条，其实包含操作性，人性功能这部分也是一种设计语言。我不知道你们有没有IBM的电脑，或者用苹果的，我看了严老师有用。就是你看他们的产品，都有一些特殊的操作方式，这个也是一种语言。
颜色，IBM就是什么？红加黑；苹果是什么？苹果想到什么，大部分是白，有时候会用金属银。比如明基用紫，每一个公司到最后都会抓一个颜色，也是一个特色。你这个颜色就在某一个特定族群里面用。
自从手机发明到现在，事实上今天来讲的话，全世界至少有二、三十亿的人有手机了。这二、三十亿的人是不可能用一支手机或者是一个样式，如果今天问在座所有的人，估计可以丢出来，没有一个人两支手机是一样的。事实上手机是一个个人化的东西，你要去设计，这个是具体而微。事实上所有的东西，包括车子等等都有这个现象，就是你必须要去分族群，不可能期望你设计一样东西去满足所有的人。那么你就要关注特殊的族群。
“二战”以后，没有经历过战乱出身的人，这批人到现在可能五十几岁，六十几岁，他们的特征是什么？事业有成，都有一点钱，又爱玩，可能也退休或者是将近退休这一群人的需求跟年轻人，跟上班族是不一样的，他有特殊的需求，而且经过调查，真的是有一个调查，可能在未来的十年里面，40%全世界的消费，甚至是奢侈品的消费都是这一帮人会买的。所以我们能够现在对这群人做一点研究，事实上，我认为在学校就可以做，这就是学校的课题。我常常跟清华的老师建议，为什么都没有人去研究中国人在形体上的差异，北方人的身材跟南方的人的身材是不一样的，为什么没有人去做这些很基础性的研究，这些实际上是架构我们去了解这个消费族群很基本的族群。但是我们都一味地要设计师只去做，这些基础的工作都没有人去做，其实蛮可惜的。
还有一个特殊的文化就是年轻的文化，我们发觉年轻的文化全世界都一样，90年，最后这些年轻人，一个年轻人可能在东京，在汉城，在北京，在上海，可能他们的思维方式差异不大，这是全世界性的。05年的时候，我把台湾的大学跟清华大学各一半的学生组在一起合作，当时我很担心，台湾的学生跟大陆的学生一定有一些思想不一样，是不是要有一点暖身动作。结果第二天我问他们怎么样？该玩的地方都去玩了，去唱卡拉OK，去蹦迪都已经开始了，所以年轻人是一个全球性的文化。现在是一个地球村，年轻人在哪一个地方，很快就能够找到他们的共鸣点。
还有中国，刚才在还没有演讲之前跟很多人谈的这个部分，中国是一个一定要特别去关注的一个国家，在设计领域里面是这样的。因为这个国家就在近三十年、四十年经历过人类史上最大的动荡，这些动荡的每一个点，都造成了每一代人的价值观是不一样的。
我就这样讲，可能我父母在台湾跟我确实有一些价值观的差异，但是有可能你的父母跟你的价值观差异更大，我相信一开放这群人长到二十几岁的时候，现在应该已经二十几岁了，他们的思想模式可能跟上一代人更截然不同。这些不一样的文化价值观就会形成不一样的消费观念跟对物品的价值观念。但这些都是我们要去研究的。
这是我们对摩托罗拉在中国市场，我们分族群的，你可以看得到，很精确，这只是一个抽象的，统计学上的一个调查结果。如果有十亿人去分出来，大概会有这么一个分配。你就会去想这些分类的族群里面，有各自不一样的需求，对手机不一样的需求，如果你能够精确地知道，他们是要怎么样的手机，你再去针对它设计，那就可以比较容易击中要害。对终端很清楚的族群调研，这是研究青年的调研，我都不讲了。
摩托罗拉唯一不变的就是它一直在变。我在五年里面换了五个老总，我也一直在变，2001年我们对人群的分类有六个，这个就不讲了。2003年的时候分了四个，2005年分了六个，变来变去，只是要告诉大家一个观念，族群要去分，但是这个族群是会变化的。今天在中国可能本来只有两千万人在用手机，现在都变成五亿人在用手机了，族群是要变成的，所以必须要与时俱进，不要拘泥于以前这个东西。这个又变得更细，去找出。我秀这个东西给各位老师看，事实上对人这个部分，真的是我们学校可以再多深入的，因为这一部分，设计公司没有办法做，要用的人力跟时间太长了，设计公司负责不了，除非是大企业，除非是研究机构才有办法。
这是我在摩托罗拉五年地应该说我主导的很多案子里面最成功的一个系列，就是太极系列，当然这里面有一两个你也有参与，可能是比较惨痛的经验，我也不讲了。不管怎么样这是我们专门为中国这一边高端的商务人士而设计的，非常成功。等到时候我们发现这个族群在产生变化，早期388时代的时候，这些人只要商务的使用，后来发觉，这些人也蛮希望要有时尚的感觉，他已经产生时尚的变化了。所以我们一直做到“明”，就是沿袭了商务，把时尚和其它的部分带进去了。
这是未来性的产品预言。等一下我也会讲一些创维，我跟他们互动的一些经验。真的没有办法细讲，再细讲时间就不够了。这些都是有一个程序的，这些程序我现在是100%扎实的应用在创维体系里面。
像飞利浦从1993年、1994年就一直在做这些东西，很多东西都已经变成量产性的东西，概念性的东西都变成了量产性的东西了。这些就是我刚才讲的一个专案，这些资料都很容易去找得到，也很容易买得到。他提的一个概念，就是我家有三个小孩子到处乱画，能不能让他有一个有东西，在墙上很容易去画，但是又很容易把它擦掉，让小孩子自由自在地在他的家庭里面展现绘画的天分。这些很多都是飞利浦的，我就不细讲了。
我在这个部分就是要讲什么公司做了哪些东西，这都是概念性的东西。
看苹果概念的东西，基本上它所推出现有的东西，最现在的东西都是很概念的。
摩托罗拉也是干了很多这种事情，这是01年我们弄的，针对一些有技术跟进的，这些案子不是乱做的，都是根据技术各方面去做的。我没有办法细讲了，如果在座的老师有兴趣，我们可以找时间再谈。
这是Toyota，事实上这样的概念在车子里面是最多的。概念车子，概念车子里面的一些元素就挪到了系统的车子，这是最常见的。
最后一段，到底什么样的设计师，具有什么样的素质，比较能够在未来全球性的竞争里面被认可。这是我自己设定的，不代表一定对。我认为设计是这样的，我们今天和昨天都有提到。
我认为设计的核心是什么？第一个Passion，就是热情。你设计师没有热情，设计教育的老师没有热情，你不要走设计这个行业，因为它太累。你没有热情走不远，一下子就会灰心。
第二，要有社会责任。这个是我一直坚持的，不管在企业界，包括我自己开设计公司都坚持一定要有社会责任，今天稍微成功了，或者对这个社会有一点影响力和贡献的时候，你要知道一定要有社会责任，要把这个环境弄得更好。
我分成两个部分：第一个是理性的部分。第二个Soft/hard，就是不可测量的部分。这是理性的部分，我们刚刚都有过的，今天早上严老师也讲到了，我蛮赞同的。就是我们做设计，当然要不要懂得机构的设计，要稍微懂一点，你要能够沟通就好。但是要不要懂到很细，我认为是不需要的。
这部分就是软的部分，我还是强调设计师不是只能做外观而已，有一些设计是长于计划，他很会计划，他脑袋特别清楚，有一些设计师是他手底下功夫很好，有一些设计师可能执行能力很好，你要去发觉你自己的强项，不要用你的弱项跟人家强项部，那就没有办法了。所以在一个公司里面，事实上设计师是有很多角色的。
第二个Reliance，这是我最强调的。每一次我跟自己的设计师讲，你怎么能够不重要，第一个重要就是当一个任务给你的时候，你能不能完全贯彻去执行。Reliance，你是可以信赖的，我不用盯着你，我不用打卡，不用干嘛。我交待你的任务很简单，很清楚地表达给你，你就要完成，在一定的时间之内，一定要完成这个品质。
第三，沟通。你要会沟通，我常常碰到很多设计师。曾经最严重的一次是一个摩托罗拉的设计师，我跟他讲不通，最后我拍桌子，这是我这辈子唯一一次。我说：“你是设计总监还是我是设计总监。”不要怀疑了，你们现在都是老师对不对？我当老师的过程当中，我确实没有碰过这样的学生，但确实会有这样的学生，他很轴，北京人讲很轴，他就觉得这样对，不能去改。设计没有不能改的，设计都可以改，有需要就可以改。我刚刚已经讲了，没有Golden rule，没有黄金法则，你说设计如果有需要，它一定会被改，但是它会有一个界限。不是说今天随便来一个人说这个要改就改，不是的，当然要有你自己的一个标准，为什么要去改，但都是可以改的，因为我们不是艺术家。
第四，Team（团队），我昨天也强调了。我们刚才看到那个流程了，还有很多细节我没有写出来，不可能好一个人去完成，一定要是一个团队。所以你要是一个团队。大陆的学生，我有一种感觉，有一些人讲得天花乱坠，很会讲，但是真正做的时候，手底下的功夫都不行。我们公司现在已经被咬了很多次，所以我们现在严格执行，所有的设计师过来，要有三个月试用期，我们来观察你，给你三个月观察你，我们看到你的简历，哪里毕业，能力怎么样，得过什么奖，但是一用上去都不行。
设计要敢挑战权威，这个也很重要，当然跟我刚才说老板说就不听，那个不一样，挑战权威就是敢不敢挑战现状，因为我们是做创意的人，要勇敢地去挑战这个现状，不要说在这个框框里面打转。我觉得这也是大陆的学生最弱的一个环节。
我今天在这里跟大家分享这个东西，我是这么一个想象和心态，我觉得工业设计如果说工业设计的知识库，假设有这么一个全能、万能的工业设计师的大师都懂这些知识，100分的话，我认为我只懂1分而已，我只对1%而已。但是我尽量在学。我也认为在座的各位可能也不是这样一个人，我认为你的1%，怎么样能够成长，就是我们要学，当然我很估计我的设计师，我要求所有的设计师一定要充分地沟通，一定要互相学习。所以我们在里面还有像小学生的导师制。我有时候就指名，这个同事哪里不行，我指定任务给你，你多少时间内要辅导上来，你要会分享。分享很奇怪的，透过分享以后，工业设计有一个很好玩的现象，就是我这里有100块，我给这个老师50块，我就没50块了，但是工业设计的知识不是这样的，我给你50块，你又给我30块，我变了80块，但是你有50块。就是你要透过这样去互动。
最后我的总结，昨天很多设计业界的朋友都说“我们都熬夜加班”，我在这里就讲，我们公司基本上很少。因为我觉得首先设计师一定要有一个时间让他去学习，长时间这么去跑，我们不是机器。你希望一个设计师能够创作出一个好的东西，但是他又长期处在紧张、疲劳的状态里，他是做不出来的，他要有压力，但是不能长时间，所以我们的公司基本上很少加班，我们对面就是一个建筑师事务所，礼拜
六、礼拜天他们挑灯夜战，我们对面一到六点钟就全部黑漆摸黑的，大家都去唱卡拉OK了，去干嘛了。他们常常跟我们讲“哎呀，我很羡慕你们的公司。”其实不是，我觉得设计师不能只是设计师。
今天严老师讲了一句话，说喝酒，干什么都谈的是设计，其实我们公司不是这样的，我很鼓励设计师不要只是设计师，你设计师可以有另外的身份，你可以是一个歌唱家，你可以是一个弹钢琴的，你可以爱唱歌，像我们的公司，就常常一起去打球，去干嘛。我觉得除了设计之外，一定还要有一个什么东西，不能只有设计。不然的话，当有一天设计环境对你很失望的时候，那个挫折感会很重。你必须要有一点什么可以去疏解。
接下来我就很快，这是摩托罗拉的时候，摩托罗拉很清楚地把实习生到全球设计总监，每一个人爱十六个指标里面要具有的能力。我说这个是希望今天多一点业界的人，比较可惜的是，在座的大部分都是学校的老师。这个标准，每一家公司不一样。这是我公司的标准，我把它分成两个部分，是同等重要的。我这辈子只开过一个设计师，把他开掉了，是一个清华的，非常优秀，我把他开掉了，就是态度的问题，我很痛。因为他是我创公司的元老，我把他开掉了，因为态度不对。当一个人态度不对的时候，影响的不是只有你一个，是一个团队。
左边这部分我不细讲，左边这部分是态度，是价值观。是你进了公司以后再学习的。右边这部分是硬指标，意思就是说你到我们公司来，你是工业设计系的，你要做产品，这些是硬指标，你必须要会。左边这部分就是每一个人的敏感度，每一个人的经验，每一个人的知识，每一个人天生的敏感度不一样，他会有一些不一样，但是都有一定客观的标准，我们要定标准。
这个是我帮创维做的，因为创维毕竟还是一个企业，也是一样，态度跟设计技能。但这是所有定出来的，从助理设计师到设计总监，六个级职，他具有的能力。为什么要这样去做？因为创维遇到这个问题，就是只要你在公司里面工作七年或者是八年，你干到了设计经理以后，你的薪水就很高，在这之前你的薪水就是一般般，甚至很低。我想改变这个现状，因为设计师他有一个跟其它行业很不一样的地方，就是他有可能三年，因为经过他的努力或者是天分，他有可能干到六年的工作是很有可能的，但是这种东西在机械系，在什么机构是比较难看到的。所以我界定这个东西，每一次创维设计师，我跟他讲，你要升官，要发财，可以，你先回到这张表。所以，如果你是设计经理，结果你现在还是资深设计师，你不但不能升级，还得降级。如果你虽然只有两年经验，但是我考核你，完全达到设计部设计经理这样的话，就可以升官。这还有一个好处，就是我刚才讲的制度，当所有的人都是按照这个制度的要求去强化自己的时候，就不用对设计总监或者是老板谄媚、勾心斗角，都不用了，你就做到你这个等级就好了。所以我很自信地讲，我所带的所有单位，我带的这个团队基本上没有这种东西，完全都是放在专业上面的。
我甚至为了要把创维的设计师的薪资结构改变，我跟企业这一边，做了整个行业的调查，这也是给大家做的一个参考，虽然大家都是老师。助理设计师跟设计总监，不是每一个人都是这样，就是他能赚的钱是多少钱，五年之后定出来。设计师的奖励薪酬制度是完全跟其它研究员都不一样的，这也得到了他们老总的认可，他们认为设计师应该独立一个系统去运作。
这样的话，就很公开、透明，奖励设计师拼命地往他的专业去做。
OK，记得我刚才讲了我们都是猪八戒，我希望经历过在座所有的人，包括我自己，我们未来都是孙悟空，我们的未来不是如来佛，但我们至少是孙悟空，可以让业界知道我们工业设计系可以做很多事情。比如说我们的形象，这个形象不可能跑别人，只能靠我们自己，希望大家以后都是孙悟空。谢谢！
一、加强学校党组织建设, 是培养全面发展人才的前提
会泽县实验高级中学党总支围绕“政治合格, 作风优良, 素质过硬, 业绩突出”的班子建设和“政治素质高、师德修养好、业务水平过硬”的教师队伍建设目标, 采取有效措施狠抓落实, 为培养全面发展的人才提供了坚实的人才基础。
1. 加强制度建设。学校党总支制定完善了党总支议事规则、行政班子工作规则、党政联席会议制度, 理顺了党总支班子和行政班子的关系 ;制定完善了党总支民主生活会制度、民主评议党员制度、党员目标管理制度、发展党员工作制度、党员政治学习制度等, 规范了党组织活动。
2. 加强思想建设。党总支每月开展一次支委集中学习活动, 认真学习中央、省、市、县委及各级教育主管部门的重要会议和文件精神, 研究分析教育教学工作的新任务、新要求, 提高了领导班子的理论水平, 促进了管理工作的全面提高, 保证了正确的办学方向。
3. 加强民主管理。实行校务公开制度, 对收费、基建、履职考核、评先树优、人事任免等重大事务在公开栏内向广大师生公开, 广泛听取意见, 接受群众监督 ;成立学生会, 组建家长委员会, 定期听取学生和家长的意见建议, 不断改进工作方式, 完善工作方法。
4. 加强团结建设。班子成员定期开展交心谈心活动, 互相沟通思想、交换意见, 统一思想, 形成同心协力、同舟共济的良好氛围。各党支部开展党员联系普通教师活动, 经常性找他们谈心, 了解思想、工作、生活等方面的情况, 发现困难和问题及时向党支部反馈。同时, 党总支注重关心、理解教师的艰辛劳动, 利用重大节庆日开展文娱活动和进行慰问, 让他们感受到关心和温暖, 切实增强了学校的凝聚力和向心力。
5. 更新教育理念, 提高教师素质。通过教育局的大力支持, 聘请专家来校作讲座, 学习先进经验, 开阔教师教育教学视野, 提高理论水平。学校认真组织各种业务学习和教研活动, 使全体教职工进一步确立了人本理念、育人理念和服务理念, 学校管理、教育、教学行为均以学生的发展为出发点和归宿。党员干部以身作则, 全体教职员工恪尽职守, 敬业爱生, 热忱为学生服务, 涌现了一批先进个人。绝大多数教师自觉遵守职业道德, 平时刻苦钻研教育教学业务, 积极参加新课程和现代信息技术培训和继续教育培训。
6. 加强队伍管理。组织教师反复学习《教师职业道德规范》、《实验高中教师行为十不准》并做成桌牌摆放在教师的办公桌上规范教师行为。积极倡导“敬业、爱生、奉献”精神, 不断增强事业心和责任感, 自觉以优良的风范和人格力量教育和影响学生, 不断更新教育思想和育人观念, 脚踏实地、创造性地做好本职工作。
7. 开展党员教师与年轻教师的“传、帮、带”活动。针对学校年轻教师多, 相对缺乏教学经验的实际问题, 党总支以“校本培训”为主要手段, 开展“传、帮、带”活动。即 :在教学经验上传, 挑选有多年教育教学经验的教师对新入校的年轻教师进行为期2-3天的岗前培训, 传授教学常规、教学设计在教学过程中帮、教学评价等基本技能, 让他们尽快进入角色 ;在教学过程中帮, 通过党员教师听年轻教师讲课、作业批改和教案设计等方式, 指导年轻教师如何备好课, 如何从教材中挖掘启迪学生的重点内容, 选准最佳切入点来培养学生学习的兴趣与能力等方面给予帮助指导, 加快青年教师的成长成熟。同时, 定期组织优秀党员教师上观摩课、说课、课后组织教师讨论、大家相互启迪, 共同提高 ;在教学管理上带, 党员教师勇挑重担, 主动承担主要学科的教学任务和班级管理工作, 由一名年轻教师跟班学习, 潜移默化学习班级管理的方式方法, 有意识把他们培养成为教育教学骨干。
二、明确学校党组织建设的载体, 坚定培养全面发展人才的办学理念
“立德树人”、“砥砺德行”是会泽县实验高级中学的一道“门”和一扇“窗”。“立德树人”像一个巨大的火炬, 就立在进校门后广场花园喷泉中央的文化石上, 时刻警醒着老师要“立德树人”, 牢记“其身正, 不令而行 ;其身不正, 虽令不从”的古训。“砥砺德行”是一幅书法, 装裱在图书馆五楼的电梯口处, 苍劲有力的书体像个语音提示器, 时刻告诫学生欲成贤才, 必先砺德。
赫尔巴特曾这样说过 :“教育的惟一工作与全部工作可以总结在这一概念之中——道德。道德普遍地被认为是人类的最高目的, 因此也是教育的最高目的。”作为东方文明古国, 中国从古至今都特别注重德育教育。用人高师刘备就曾说过 :“勿以恶小而为之, 勿以善小而不为。惟贤惟德, 能服于人。”《资治通鉴》里也说 :“德者, 国之基也, 才之帅也”。古人云:“德不优者, 不能怀远”。由此可见德在一个人的生活中有多重要。德并非天性, 而在于后天的培育。会泽县实验高级中学的师生们, 正在这条“立德树人”、“砥砺德行”的育才路上阔步前行。
为实现这一目标, 学校在德育教育上可没少动脑筋。“立德树人”像火炬, 更像旗帜一样天天屹立于广场前的喷泉中 ;“砥砺德行”的书法匾幅悬挂于图书馆的楼梯口 ;一幅幅精美的《弟子规》图, 并列在北面通往运动场的德育墙上排开 ;名人画像和名人名言分布于教学楼的各个通道里……立德, 就像阳光照射到每一个角落一样, 照射着每一个学生的每一天, 每一时, 每一刻。
1. 努力构建人才培养体系。学校把《中学生日常行为规范》和《中学生守则》等德育管理法规具体化, 建立并完善了《会泽县实验高级中学校班级工作管理办法》、《会泽县实验高级中学校学生德育量化考核细则》等制度, 规范和训练学生的行为。在检查时, 成立中层以上领导任组长、骨干教师任组员的常规检查小组, 从升旗仪式、清洁卫生、两操、学习纪律、文明礼仪、爱护公物、安全隐患、集体教育活动等方面对学生的行为进行全面检查, 并坚持一日一公布。德育工作做到了每日有考评, 每周有考评, 每月有考评, 每学期有考评。在评价学生时, 用《会泽县实验高级中学校学生评价手册》代替“家长通知书”, 对学生道德品质的评价采取自评、师评与家长评相结合的方法, 师评主要以“老师寄语”的形式出现。在评优时, 不仅组织“三好生”、“优秀学生干部”等综合奖的评选, 还设立了“文明学生”、“优秀室长”、“学习进步奖”等单项奖。这些奖项的评比, 多角度、多层次地展现每个学生的闪光点, 让每个学生都享受成功的欢乐, 从而加深对集体和学校的感情。在这种情况下, 每个学生都能看到自己的优缺点, 也能看到别人的优缺点, 优秀学生不自负, 后进学生不自卑, 形成了“金字塔”型与“群星灿烂”型相结合的人才结构。
2. 积极培育人才培养特色。学校始终遵循“尊重人、解放人、发展人”的管理理念和“科学求实、全面育人”的育人理念, 坚持“德育为首、育人为本”的原则, 突出抓好“红色教育”, 着力实施“三生教育”, 全力抓好“感恩教育”, 定期开展“业余党、团校培训”活动, 在实施德育教育系列化的同时, 不断挖掘学生的道德潜能, 从而达到“立德树人”的目标。随着德育工作系列化的深入推进和实施, 教师的事业心、责任感明显增强, 讲奉献、创一流的风气日盛 ;学生增强了自信心, 讲卫生、懂礼貌、守纪律、勤学好问、积极上进, 蔚然成风。
三、创新基层党组织建设的模式, 是培养全面发展人才的抓手
“德才兼备”、“德艺双馨”是教育追求的终极目标, 也是教师追求的终极成就。在“立德树人”过程中, 会泽县实验高级中学以创新基层党组织建设模式为抓手, 坚持以德为首, 以艺促教, 将德育内化于各种艺术教育活动之中, 以艺术教育促进素质教育, 促进学生的全面发展。
在与全国大学生及高校辅导员年度人物座谈会上, 习近平总书记指出 :“青年有理想、有担当, 国家才有前途 ;青年让人失望, 国家就会绝望。”由此可见, 锻炼高尚品德, 引领风气之先, 还得从德育和艺术教育抓起。
关于道德与艺术教育, 苏霍姆林斯基曾有过这样的描述 :“道德教育的核心问题, 是使每个人确立崇高的生活目标……人每日好似向着未来阔步前进, 时时刻刻想着未来, 关注着未来。由理解社会理想到形成个人崇高的生活目的, 这是教育, 首先是情感教育的一条漫长的道路。”在这条漫长的路上, 会泽县高级实验中学找到了一条最有效的捷径, 那就是以艺砺德, 以艺促教。在教育中, 学校创新性地开展工作, 做到了领导、计划、活动、评价“四到位”, 着力抓好纪律法制及安全、养成和文明礼貌、传统美德、环境育人、爱心助学“五项活动”, 确保了德育教育与合重大节日、纪念日进行爱国主义和革命传统教育相结合 ;警校共建、法制宣传进行国防、法制与纪律教育相结合 ;学校常规管理及市精神文明建设为主要内容的“双创”达标活动进行养成教育相结合 ;学雷锋活动和青年志愿者活动进行人生观教育相结合 ;历史与现状进行网上祭扫烈士教育相结合 ;社会实践活动进行劳动与艰苦创业精神教育相结合的“六结合”德育工作模式。而走好这条路的关键, 正如罗斯金所言 :“艺术的基础存在于道德的人格。”
为了培养合格人才, 会泽县实验高中在着力打造高效课堂, 全力深化素质教育的同时, 高度重视体卫艺等工作, 并将艺术教育作为深化素质教育的有效载体, 通过艺术教育激发学生兴趣, 拓宽学生视野, 陶冶学生情操, 提升学生素养, 发展学生个性, 促进了学生的全面发展。
在教育教学中, 学校始终坚持以“立德树人”为办学目标, 确定了“教书育人、管理育人、服务育人、环境育人、活动育人”的办学理念, 坚定“整体育人素质化, 优质办学特色化, 依法治校规范化, 以德治校民主化, 质量立校精细化, 特色名校目标化”的办学方向。为使学校艺术特色教育落到实处, 学校建立健全了《艺术教育教学规章制度》, 出台了《艺术特色教育发展规划》, 并细化了各年级艺术教育课程目标, 有力地确保艺术教育整体水平的逐年提高。同时, 还通过开办家长学校、家长艺术教育培训班等形式, 向广大家长宣传艺术教育在素质教育中的重要地位, 让社会各界人士深入了解学校的艺术教育现状和取得的成效。
“学校有了文化, 才会有深厚的底蕴 ;校园有了艺术, 才会有灵动的精神。我们一直认为对学生进行艺术教育绝不只是课堂上的简单教学, 课外、校外活动也是学校艺术教育的重要领域, 是学生提高艺术修养, 发展兴趣特长的沃土, 也是他们展示才华的舞台。”校长李寿鼎是这样说的, 也是带领着学校团队这样做的。
近年来, 学校站在时代高度, 具有整体性和创造性地审视、定位学校发展, 对校园进行精心设计, 筹措资金粉刷了墙体, 在食堂、操场、学生宿舍、教学楼建起了文化墙, 把国学文化经典《弟子规》绘制在校园围墙上 ;会议室、走廊、教师办公室挂起了老师们的书法作品、绘画作品, 由学生自己设计的橱窗、黑板成了展示学生才艺的一个文化窗口……整个校园充满浓厚的文化气息。
在艺术教育中, 学校充分依托室内篮球场、多功能报告厅、音体馆、校史室、德育室、音乐、美术、书法专用教室和通用技术成果展室及名师工作室等硬件设施, 不断优化育人环境, 着力创设清新迷人的充满文化艺术韵味的校园。同时, 充分利用好艺术课堂, 在开齐、开足、开好艺术类课程的同时, 还根据学生兴趣, 开设了硬软笔书法、声乐、钢琴、视唱练耳、素描、速写、中国画、工艺与设计等专业基础课程, 组织成立了合唱团、舞蹈、古筝、健美操等多个艺术团队, 并每年坚持开展校园文化艺术节活动, 让学生有舞台充分展示艺术才华。
“和谐施教, 学科渗透, 既竞争, 又合作。”高度浓缩了会泽实验高级中学教师队伍建设的基本经验。以“老带新、新促老”为主要内容的青蓝工程的实施, 使学校实现了教师的优势互补 ;“以考促学, 以学促研, 以研促教”等校本教研活动的开展, 为教师成长提供有效平台 ;以“提高课堂效率, 打造高效课堂”为核心的名师工作室的创建, 引领并带动着教师队伍的发展。在几年的办学过程中, 会泽实验高中逐步彰显出“德育工作系列化、校本培训精细化、学生培养个性化、艺术教育常态化”的办学特色, 成为开放办学的一面旗帜。高考本科率、重点率逐年提高, 连续八年社会满意率保持在98.5%以上 ;连续九年安全事故为零。学校于2011年12月通过省级办学水平综合评估, 晋升为云南省一级高中, 先后被表彰为“云南省校本培训先进学校”、“云南省绿色学校”、“云南省园林单位”、“云南省文明学校”、“云南省平安学校”、“云南省语言文字规范化示范学校”、“云南省民族团结教育示范学校”……一份份被定格的荣誉, 无不彰显会泽实验高级中学“立德树人, 润物无声”的一路辉煌, 成了会泽县实验高级中学加强学校基层党组织建设, 培养全面发展人才的最好注脚。
参考文献
[1]苏霍姆林斯基.给教师的100条建议[M].北京:教育科学出版社, 2001.
[2]司马光.资治通鉴[M].上海:上海古籍出版社, 1987.
痛点一：难以实现收权与放权之间的妥善平衡
多数中国企业习惯中央集权制度，面对组织扩张和业务多元化，无法寻求收与放之间的妥善平衡。我们通过研究集团管控模式，依照总部规模，以及集团对下属业务板块事务参与的递增程度，总结出六种模型：放手控股者、财务赞助者、家庭组建者、战略指引者、职能领导者和全面管理者。
很多中国企业最擅长的模型是全面管理者，即总部直接影响业务板块运营决策，原因是中国企业往往都从单核业务开始起步，所以集团管控比较严密细化，力度也比较大。随着业务多元化，更多中国企业认识到，在某种程度上“去中心化”对精简管理流程和提高市场反应速度的重要性，于是开始向家庭组建者过渡：一方面保持总部精益，有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资，以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。
在目前大趋势下，中国企业总部应收财务权和核心人事权，放业务和其他人事权。其次，权力交接须小心处理，遵循循序渐进、过程可控、反馈及时及制度化流程的原则。
痛点二：难以及时响应客户并适应新市场新趋势
在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都在发生趋势性变化。无论身处何种行业，中国企业比以往任何时候都更难以轻易取悦客户捉摸不定的需求。另一方面，在供给侧改革和“互联网+”热潮下，组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。然而，许多传统企业难以应对新市场新趋势，主要原因包括：纵向层级过多、决策链条冗长，并可能出现冗员（特别是无效的“管理”岗位）；横向则无法有效建设跨部门团队、整合内部资源、通过协作为客户快速高效地提供产品和服务。
缩短决策链条并打通部门墙，可以借助“精益组织”及“模块化”实现。而组织“塑身”之后，将有更多“决策者”而非“分析师”，各级员工的决策承担意识和能力也将加强。
在精益组织的案例中，其中一个事实关键点是清晰设计“层级×幅度”的优化骨架，并层层推进实施。具体可以通过合并团队，扩大管理者的管理幅度，实施扁平化管理，消除不必要的管理层级等方式完成。
除了“精益组织”外，摒弃双线汇报、“模块化”的工作团队有助于实现内部的跨界协作，也是实现以客户为中心的有效转型手段。
痛点三：难以实现人才的“新旧交替”
传统人才由于长期从事同一个行业，在思维、视野方面形成局限，致使他们对转型机会不敏感，对转型战略认识不足；同时他们可能自恃于过往成功经验，欠缺转型的激情与动力；第三，他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配（如国际化、数字化等）。因此，传统人才在企业转型中存在“看不见”“转不动”和“够不着”三大局限。
外部新兴人才则正好相反，作为曾经的“局外人”，他们在转型中拥有能够帮助组织客观审视、规划的“新视角”；能够成为推动转型发生的“新动力”。因此，组织迫切需要“新旧交替”——提升传统人才的能力、规避局限性，并吸收和彰显新兴人才的优势，从而通过人才管理建设组织的战略性转型能力。
对此，我们建议中国企业通过引流-赋能-传承，建设组织战略性转型能力。可以预见，在新常态下，组织与人才能力将成为企业制胜的“永动机”。为此，中国企业应当认清新常态及供给侧改革、全球化和“互联网+”三重趋势对组织与人才的影响，以“治理”为“纲”，保证权力收放有度；组织为“弦”，促进“精益组织”与“模块化”协作；人才为“本”，运用引流-赋能-传承三部曲，直击痛点，实现组织和人才的全面转型，在新常态下建立可持续的竞争力。
公司面临的问题：
公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？ 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？
公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？ 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？
公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？ 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？
招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？ 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了； 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；
面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ 本部分的收获
了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；
为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置； 如何编写集团与各公司之间的授权体系；
如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题； 如何处理公司与项目之间的管理边界；
如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；
如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性； 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；
如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度； 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻； 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲
第一章：组织管控与组织架构 1.组织管控定义 2.标杆企业组织管控解析 3.组织管控与组织架构 4.标杆企业组织架构设计分享
案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享
5.一线公司与项目部之间的管理模式 6.标杆企业管理模式剖析
案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准
7.管控边界与授权体系
案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享
8.商业地产管控模式分析
案例：某标杆企业商业地产管控模式分享
第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系
案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系
案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述
2.标准体系与能力描述
案例：某标杆企业职务任免规范体系分享
3.商业地产职位体系分享 4.员工晋升通道与优才计划
案例：某标杆企业优才计划分享
第三章：素质模型 1.素质模型的讲解 2.标杆企业素质模型的解码
3.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）4.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）
5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）
7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）第四章：人才甄选与测评 1.实习生招聘技巧 2.实习生选拔与管理 3.新动力招聘流程与技巧 4.无领导小组讨论研讨
案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘
5.新动力培训体系建设 6.新动力考核
7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧 8.以关键事件访谈为中心的测评体系
支持本课程文件 1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件
2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单 3.某标杆企业的录用标准 4.某标杆企业招聘申请的发起 5.某标杆企业招聘信息的发布 6.某标杆企业主动猎取的模式 7.某标杆企业面试流程 8.某标杆企业面试技巧 9.某标杆企业体检安排及标准 10.某标杆企业学历认证及背景调查 11.某标杆企业录用通知及招聘复函 12.某标杆企业几类原则底线
13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续 14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续
第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操
公司面临的问题：
公司迅速扩展，发现公司无人
公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人
空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入 空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂
聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下
发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道 公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课 公司内部没有人愿意上课
培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程
公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈
公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课 本课程的收获
如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系 如何进行培训需求调研 如何编写培训计划
如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系 内部讲师如何培养，如何激励内部讲师 培训效果如何实施
如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议 如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导 如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台 课程大纲
第一章：培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系
第二章：培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性
2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系
3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享
6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程
7.分享：标杆培训计划变更流程 第三章：培训课程开发体系
1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享：标杆培训课件管理流程 7.分享：标杆培训课程体系 第四章：内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理
3.分享：标杆培训师资管理规定 第五章：培训实施
1.培训教务清单（标杆模板）2.双向交流管理（标杆实操）3.岗位轮换
4.公司派遣外出学习（标杆实操）5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章：培训效果评估 1.培训效果评估的重要性
2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板）3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章：培训类型 1.入职引导（标杆实操）2.新职员入职培训（标杆实操）3.职业化培训-NEO（标杆实操）4.新经理培训-NMO（标杆实操）5.新管理层培训（标杆实操）6.新动力培训（标杆实操）7.VCPM培训（标杆实操）
8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操）第八章：优才管理 1.优才管理定义
2.TPP管理（标杆实操）3.MPP管理（标杆实操）4.LPP管理（标杆实操）
5.职业生涯圆桌会议（标杆实操）第九章：职位体系与员工晋升通道建设
1.职务体系
案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系
案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系
案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享
2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章：TTT培训
1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例
4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧
6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计
支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件； 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件； 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件； 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库
8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习15.某标杆企业网络课程
第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战
公司面临的问题：
一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？ 经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？
市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？ 我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？
我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？ 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？ 公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？
我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？
公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？ 我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？
本课程的收获
如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 构建岗位价值矩阵 地产行业薪酬设计 如何设计薪酬体系 地产行业员工外派管理 地产行业福利管理 季度奖与年终奖设计 如何避税管理 员工激励管理
解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲
第一章：职务分析与职位说明书的编写
1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写； 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操）
3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操）4.推导部门职位结构图；（实操）
5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操）6.编写部门的职位地图；（实操）7.最终推导职位说明书。（实操）第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系
案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系
案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系
案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享
第三章：岗位价值评估
1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论
3.翰威特（JOB LINK）岗位价值评估的方法介绍；（实操）4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具； 5.确定薪级与岗位矩阵。（实操）第四章：薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系
5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章：薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略
9.薪酬设计体系（薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额）
10.薪酬体系技术设计（中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差）（实操）11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级，以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章：薪酬与福利体系管理
案例：标杆薪酬政策；案例：标杆季度奖管理；
案例：标杆年度奖管理；
案例：标杆奖励管理；
案例：标杆福利管理；案例：标杆派遣管理；
案例：因公出国考察管理； 案例：第一负责人用车管理规定。
第六章：节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型
第七章：员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施
5.标杆企业员工关爱实操分享
支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单； 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系
13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：
古典管理
形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。
行为科学管理
产生于20世纪代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。
现代组织管理
产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
管理模式
所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学(为人处事之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织(A管理模式)、学习型扁平式组织(B管理模式)之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征.
企业组织系统
摘 要
企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。
文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。
关键词：发展战略；组织变革；组织结构
引 言
自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。
一、组织变革与企业战略的关系
随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。
（一）组织变革相关理论及含义
1.组织变革的理论
早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化的层级式组织，以高效组织结构作为研究的重点，包括上世纪初创立的科学管理理论、行政管理理论、官僚模型理论等；②现代组织理论，从动态角度，基于古典组织理论考虑人的行为因素，进入上世纪30年代，出现了现代管理理论的许多学派，如新组织结构学派、权变理论学派、社会系统学派、行为科学学派、系统管理学派等等。这些理论相辅相成，都被不同程度地应用于企业组织之中，共同促进组织理论的蓬勃发展。
2.组织变革的含义
组织变革实际上就是以提高生存和发展能力的过程，指的是组织为适应外部环境的变化，组织结合自身的状况变化，对组织结构和功能进行合理的调整，并不断地完善。从组织变革的含义可以看出，变革在组织实现动态平衡目标的过程中发挥着十分重要的作用，当现有的平衡难以满足形势变化要求，就需要对其进行变革，打破已有的平衡和稳定，而建立满足需要的全新的平衡和稳定，将组织中的“变动”和“稳定”相互结合。国外著名学家卡斯特等人曾表示，足够的稳定性、持续性、适应性和革新性是一个组织的动态平衡应具备的特性，具体如下：
①足够的稳定性，更有利于实现当前和预设的长期目标； ②足够的持续性，保证能够在目标或方法上进行有序的变革； ③足够的适应性，以对外部环境和内部变化及时做出反应； ④足够的革新性，促使组织在适宜的条件下具备变革的主动性。
稳定性、持续性、适应性和革新性等特点表明所有的组织都需要通过相应的制度来规范内部人员，乃至企业与外部组织或环境之间的行为和关系。组织变革的目的主要体现为以下几个方面：①怎样才能让组织与环境相适应，以有利于企业自身的生存和发展；②从组织自身的角度而言，怎样通过变革来建立有效的系统，为自身创造竞争优势，进而提升组织的价值。
总体而言，从本质上来看，组织变革的含义是“在经过合理化设计且实施以后，通过调整或修正组织结构以更好地适应企业内外部环境变化，如果遇到特殊情况，还有可能需要对整个组织进行重构”。
（二）企业战略的含义
随着市场经济的不断发展，企业战略便应运而生，而日益加剧的市场竞争让企业战略具有生存活力。从实质上而言，企业战略就是企业对外部环境变化和自身状况变化而反应，或者是产生的某种行为，其主要特点体现为长远性、全局性、指导性、稳定性、现实性、阶段性等等。通常，企业战略都要与企业策略、方针、手段等相适应，实施的力量和技巧是成功企业战略必须具备的，否则将难以形成企业的战略优势。
企业战略指的是：企业基于对内外部环境及变化趋势进行的分析，为实现企业的长远发展而制定和实施的具有长远性、全局性和整体性的对策。战略分析、战略选择、战略实施是战略管理的3个重要环节，并且还需要不断地通过战略控制和战略修订来对这3个环节进行循环，以实现企业制定的长期战略目标。
（三）组织变革与企业战略的关系
透过本质来看，引发组织变革的根本及重要原因就是企业战略的调整和变化，而组织与企业战略之间存在的关系则是最主要的根源。
1.企业战略对组织变革有着重要的影响
举例说明，随着企业规模的不断扩大，其组织结构也变得越发的复杂，原本简单的直线管理制也由复杂的单位制、混合制等而替代，而在部门机构方面，企业也需要进行合理的调整和变革。企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。企业战略对现有市场和客户的需求是利用式学习的目的，对营销渠道的效率进行提高、对现有服务的范围进行扩大、对现有产品的功能进行扩展、改进现有产品的设计、对现有的能力和知识进行扩展等，都是其能力的范围体现；而满足新市场和客户的需求则是探索式学习的目的，新的营销渠道开发、新市场的创造、新产品的设计等，都是其能力范围的体现，但是新的知识是它所需要的，或者，背离已有的知识，对知识资源的未来运用效率进行提高。
2.组织变革也制约着企业战略
为总体战略创造实施平台是组织的重要功能之一，组织系统是战略目标的重要载体，而在组织系统与总体战略匹配度很高的情况下就能发挥积极的促进作用，否则将会产生不利的影响。由此可见，组织战略和总体战略一定要是相互匹配的，并维持一种良好的平衡关系。两者平衡发展，往往能使企业的组织资源更为有效的支持企业的总体战 略，而当平衡遭到破坏，企业的发展就将面临困难。与此同时，企业总体战略通常都能在企业组织结构中寻求更好的发展。
二、组织变革的动因分析
通常而言，引发组织变革的因素是比较多的，且这些因素影响组织变革的过程也是较为复杂的，具体表现为两个方面：①引发组织变革的因素并非单独作用于组织，而是同时发挥作用，那么就很难明确区分某种因素的影响力；②不同组织对同一种因素的敏感度也有可能存在明显的差异，举个例子，一种会引起A组织变革因素却有可能与B组织变革相关性很小。所以，可将组织变革的影响因素归纳为两大类：外部动因和内部动因。
（一）外部动因
本文先从知识经济带来的变化因素、顾客的新需求因素、市场竞争的压力因素等方面来对企业组织变革的外部动因进行分析。
（1）知识经济带来的变化因素。相比传统的经济模式，知识经济是一种以高新技术产业为重要支撑、以智力资源为依托的最新型经济，生命活力长久，并可实现持续性发展。
（2）顾客的新需求因素。人类社会在不断进步，科学技术也在不断地发展，致使产品周期越来越短，顾客需求也发生了日新月异的变化。所以，企业管理人员应敏锐地察觉到顾客需求及同类企业的发展模式，与顾客密切联系，认真倾听顾客的需求，同时根据顾客的需求而采取相应的措施，为他们提供优质的服务和产品，提升顾客满意度。不断地提升组织灵活性，增强企业对顾客需求的响应能力也是组织变革的一个重要目标。
（3）市场竞争的压力因素。加入国际世贸组织是我国发展的一个重要里程碑，自入世以来，市场竞争压力剧增是我国很多企业深有体会的，越来越多的跨国公司涌入中国，并带来了新的竞争规则，这对我国的企业而言是机遇与挑战并存的。“跨国公司占主导位置、私营企业在夹缝中求生存、国有企业靠政府支持为主”是当前我国市场大概的一个状况。
（二）内在动因
（1）管理条件因素。除管理方法、管理手段和管理工具以外，管理条件还包括一 4
些新型的管理方式，如准时生产制、联合开发、管理外包、虚拟经营等等。物质技术基础是决定组织结构的一个重要因素，物质技术基础的变化必然会带来组织的变革。
（2）人员因素。组织的生命活力就是“人才”，而人才准备则是实施组织战略的重心，因此组织不仅要设计合理化的组织结构，同时还要配备满足需要的人员团队，做到人岗匹配，使所有人在思想观念和工作作风上都能做到与组织战略相适应。现代管理学之父Peter F．Drucker提出“知识型员工”一词，并将其定义为“利用知识或信息工作的人”，知识型员工勇于突破、敢于创新，往往都是组织改革的支持者，这类员工接受新知识的能力是非常强的，进而能够让企业具备明显的竞争优势。
（3）技术因素。美国著名企业史学家Alfred D.Chandler,Jr表明，科技进步有效地推动了企业变革，科技革命带来了企业组织的飞跃。随着知识经济时代的到来，所有内外部知识都在改变着企业发展的内外部环境，在信息技术不断地向企业领域渗透的情况下，有必要重新审视经济学和管理学的思维方式，如果不关注技术因素的影响，企业的发展将有可能陷入困境。
三、组织变革与企业战略共同发展之路
在企业环境不断变化的情况下，合理、有效的组织也有可能会变成无理、无效的组织。我国学者管益忻表示，企业具体有效的组织、实施是企业竞争力生存、强化且发挥作用的重要依托。以下列出几条措施，以期望让战略与组织结构能够更好地结合。
（一）设战略管理单位，协调组织工作
企业在确定组织结构时应对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，在企业一项核心业务不能由单独某个组织单位完成的情况下，企业需要设立战略管理单位，协调组织工作。加强分管组织单位之间的沟通和联系，选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配，并统一化管理这些组织单位的业务活动，以保证企业战略的贯彻实
（二）企业要及时反应，平稳改革
在企业存在较为严重的管理问题，组织绩效明显下降的情况下，企业需要制定新的战略，并对组织结构进行调整和变革以匹配新的战略，在这个时候，企业应及时反应，平稳改革，采取平稳、循序渐进的方式来改变组织结构，尽可能地避免企业组织结变动过大，从而将变革时组织效率的损失降到最低。
（三）组织结构应与环境、企业战略相匹配
如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。比较分析各种组织结构类型的优势和劣势是企业确定组织结构前期必要的准备工作，而后结合企业的需求和自身的特征，选择最合适的组织结构类型，企业的组织结构应与环境、企业战略相匹配，以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
（四）结合价值链分析，确定核心部门
当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要分析企业的价值链，结合价值链分析，确定核心部门，考虑企业的非核心业务能够从企业外部获得，降低组织经营成本，且使企业的组织结构能够更利于企业战略的实施及企业核心战略能力的培养，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。
结 语
企业坚持和遵循原有的生存法则似乎已经很难应对不断变化的外部环境，传统的竞争规则也难以应对企业所面临的日益激烈的竞争，企业恪守陈规就有可能被市场淘汰。而创新、变革则是企业发展壮大的重要途径，借助创新思维和变革态度去积极应对竞争才能让企业抢占竞争优势。然而并不是所有的变革都能取得理想的成果，成功的变革离不开战略与组织结构的完美结合。组织变革既是学术问题，也是实践问题。文中在研究适应发展战略的组织变革的契机下，期望能够实现企业发展战略和组织结构之间的动态平衡，以促进和推动企业的长远发展。
参考文献
一、新时期大学生的创新性需求表现
根据清华大学德育中心的研究, 新时期的大学生具备以下特征。第一, 全球化趋势使大学生日益从全球和人类的角度看问题。第二, 在社会主义市场经济条件下, 大学生越来越具有独立思考的意识。第三, 新时期的大学生日益形成了民主、平等、公正的意识, 更加希望在社会生活中获得平等、公正的对待。第四, 社会主义市场经济提升了人们的自主、自立意识和创造精神, 大学生更习惯于通过自己的自主选择和创造精神, 来发挥自身在学习、工作中的能动性和积极性。第五, 在社会主义市场经济下, 人们越来越把能力的发展和发挥看作是个人成长的重要奋斗目标和成功标志。大学生也日益形成了把全面提高自身的整体素质, 尤其是能力发展作为自我发展观核心内容的思想观念。第六, 社会生活的发展、物质生活的丰富, 极大地促进了人们发展自身个性的要求, 因而, 新时期的大学生也必然更加关注自身的个性发展和个性展示[1]。
以上创新性特征显示当代大学生更加迫切希望通过自己的独立思考去决定对各种观点的取舍与接受。他们在学习、生活和工作中更加依靠自己的能动性, 更重视通过自己的判断来解决学习和工作问题。他们要求在学习上要有自主选择学习方式、内容的机会和条件。这就要求我们一定要把提高学生分析问题、解决问题的能力教育以及素质教育放在十分重要的地位。可见, 我们必须给大学生提供一种宽松、平等、民主的学习氛围, 同时给他们提供能够进行畅通的思想交流、争论和对话的学习形式, 使他们在学习中能有自主选择和发挥创造性的创新平台。
二、高校学生学科竞赛自组织对促进大学生创新能力培养的作用机理
德国理论物理学家H.Haken将组织以进化形式为依据, 把组织分为两类:他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织, 就是他组织;如果不存在外部指令, 系统按照相互默契的某种规则, 各尽其责而又协调地自动地形成有序结构, 就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。随着我国经济成分和社会成分的日趋多元化, 新的经济和社会组织应运而生并飞速发展。在社会的发展变迁、文化的碰撞交融以及网络的冲击和熏陶下, 青年人表现得更加开放、主动, 自发成立了以践行社会公益责任、探寻时尚生活方式、弘扬优秀传统文化等为主要内容的新型社会组织——“青年自组织”。所谓青年自组织, 是指青年自发成立、自主发展、自行运作和自我治理, 具备一定规模、拥有组织章程和组织框架的青年组织。而本文所要探讨的正是借助于这种新的思想和潮流, 成立大学生学科竞赛自组织以促进创新教育的实施。
学科竞赛是在紧密结合课堂教学的基础上, 以竞赛的方法, 激发学生理论联系实际和独立工作的能力, 通过实践来发现问题、解决问题, 增强学生学习和工作自信心的系列化活动。学科竞赛是一种可行的教育、教学行为, 有着常规教学不能及的特殊的创新教育功能。根据国内学者的研究, 个体的创新创造素养, 主要是由创新个性品质、创新思维品质、创造技法运用和创新技能运用四部分构成[2]。成立高校学生学科竞赛自组织, 从各方面促成了这四方面素养的形成, 能全面有效地推进大学生创新教育。
(一) 大学生学科竞赛自组织为张扬大学生的创新个性品质营造宽松环境
创新个性品质包括创新意识、意志、毅力、勤奋、自信心、活力、诚信、乐观、团队精神等。在学生学科竞赛自组织里, 学生“自我管理、自我教育、自我发展”的三自意识得到明显加强。在组织和准备参加竞赛的过程中, 许多学生通宵达旦、废寝忘食, 表现出很强的吃苦耐劳和团队合作精神, 以及综合实践创新能力, 而这种效果是很难在传统的课堂教学中取得的。这个组织真正充分调动了学生的学习积极性, 营造了你追我赶、互帮互助的学科竞赛和科技创新氛围。
(二) 大学生学科竞赛自组织为培养大学生的创新思维品质提供专业场所
创新思维品质指创新者能灵活掌握和运用各种创新思维方法, 具有及时了解信息、发现问题和及时处理问题的思维能力品质, 主要包括创造性思维、逻辑思维、批判思维和发展思维等。
学科竞赛能培养学生对科学的浓厚兴趣, 使其具备发展型的知识结构、开拓探究型的学习方法、追求科学百折不挠的心理品质。同时, 在学生学科竞赛自组织里有着专业的指导团队, 充分的信息共享平台, 必要的硬件配套设施等, 为学生自主创新思维品质的习得提供了专业的场所。
(三) 大学生学科竞赛自组织为大学生学习应用创造技法提供现实条件
创造技法应用指创新者能合理地选择和应用创造技法解决创新活动中出现的问题的能力品质。学科竞赛自组织在促进学科建设和课程改革, 引导高校在教学改革中注重培养学生的创新能力、协作精神、动手能力, 在倡导素质教育中提高学生对实际问题进行设计制作的能力等诸多方面有着日趋重要的推动作用[3]。
(四) 大学生学科竞赛自组织为大学生实现创新技能运用提供实践平台
创新技能运用是指创造创新者正确处理个人与社会的关系, 以促进创新价值实现的能力品质。以交通科技大赛为例, 该竞赛涉及计算机、软件、通信、管理、交通运输等诸多专业, 通过竞赛活动的实践训练, 可以使学生将所学的课程有机融合并熟练掌握, 使设计创新的能力和实践应用的能力得到迅速提高。当学科竞赛自组织深入学生群体中, 使大量学生加入学科竞赛的行列, 学生的创新能力将得到普遍的提升。
三、高校学生学科竞赛自组织的构架及运用模式设想
目前国内高校中已经存在一定形式的与学生学科竞赛有关的学生组织, 如部分高校或所属院系设立的大学生科学技术协会。但这一类组织功能的定位基本停留在科技创新信息的宣传和传递层面, 没有创造性的开展工作以启发更多的同龄人参与到科技创新中来, 其吸引力和影响力都比较弱。而本文所提倡的学生学科竞赛自组织有着全新的功能定位、组织构架和根本性质。在这一全新的组织里, 四个参与主体行使着各自的职能, 如专家教师团队行使顾问职能、学生骨干行使组织管理职能、广大学生行使参与组织职能、院校主管部门行使监督职能。
(一) 专家教师团队行使顾问职能
目前高校教师在学生创新能力培养过程中, 多数停留在课堂教学环节, 在学生创新能力培养环节的作用不明显, 只在学科竞赛时, 由学生邀请而担任指导教师。即使在担任指导教师的过程中, 由于没有制度的保障, 高校教师会因自身教学科研压力等因素的干扰, 不能给予学生充分和专业的指导, 这就在老师与学生间筑起了一道无形的障碍。另外, 这也使得学生对教师的信息不能够完全了解, 难以找到合适的指导教师。
成立学生学科竞赛自组织, 首先应当保证指导教师资源的充足。自组织成立之时, 要将院校丰富的教师资源编辑成册, 可让参与到学科竞赛自组织的每位同学能方便地了解相应学科的教师全部信息。专家教授以自愿或教学考核的形式加入顾问团, 在学生自组织运行过程中提供技术支撑。当然, 光学生了解教师信息只是自组织实现的部分功能。另一方面, 应当从制度方面使教师有参与指导学生学科竞赛的热情和动力。可以将指导学生学科竞赛与教师的考核和绩效工资挂钩, 特别是要鼓励时间精力相对充裕的年轻教师和实战经验丰富的企业老师参与指导学科竞赛。
(二) 学生骨干行使组织管理职能
学生骨干将是这一组织得以保持运行和发展的主导力量。学生学科竞赛自组织成立之初, 可挑选具备优秀管理协调能力和学科竞赛获奖经验的学生干部, 以及对弘扬大学生创新精神、促进新时代大学生创新能力培养新模式有极大热情和使命感的学生骨干, 组成一支学生精英队伍。他们将担负起学科竞赛自组织的核心职能, 包括本组织的目标、规章制度的制定, 学科竞赛信息的宣传和传递, 学科竞赛的培训, 与专家团队的沟通和与主管监督部门的协调等。
学生骨干在行使组织管理职能时, 有着以下的基本原则:第一, 保证学生学科竞赛自组织按章程规定维持日常良性运转。第二, 防止学生学科竞赛自组织的行为开展与课程体系相脱离。第三, 一切以培养和锻炼学生的创新能力为使命开展工作。
(三) 广大学生行使参与组织职能
学生学科竞赛自组织最大的受众和服务群体是广大的青年学生, 学科竞赛自组织以其自身的资源优势, 吸引和引导广大学生参与到学科竞赛中, 并给他们提供充分的信息、指导、设备、培训等, 给他们提供锻炼自我综合创新能力的实践平台。通过制定《大学生课外研学学分实施细则》, 鼓励和引导学生积极参与学科竞赛等科技创新活动, 参加学科竞赛成绩优异的同学还可以继续享受评奖、评优、评先、保研、就业等方面的优惠政策, 这对提高大学生参与学科竞赛的热情有着积极的作用。
(四) 院校主管部门行使监督职能
自组织作为一个学生组织, 在运行过程中难免出现一定的对内管理和对外交流问题, 院校的监督在目前条件下是不可缺少的。监督形式可以借鉴政府部门对于第三部门的监管制度, 即工作报告公开制度、备案制度、受众监督制度等, 可以根据院校性质和学科竞赛构成特点集体制定监督方案。其中监督主体并非限于主管部门, 主管部门除业务监督外, 同时将专家教师团队和作为参与者的广大学生纳入监督体系。监督重点在于以下几个方面: (1) 教师参与指导的情况与效果评估; (2) 学生自我管理职能是否能良好发挥; (3) 学生学科竞赛自组织绩效评估; (4) 院校所提供的资金、设备等资源的使用情况。
高校的学生科技竞赛自组织的运行必须要有完善的章程制度作为后盾, 四方主体的职能权限和义务履行必须要有明确的规范, 要严防主管部门在行使监督职能的过程中逐渐削弱学生的自我管理职能, 重蹈学生组织严格听从部门指令行事的旧路。
四、高校学生学科竞赛自组织相对于传统模式在创新教育中的优点
(一) 改变了学科竞赛与创新教育脱离的传统观念
在传统的大学生培养模式中, 学科竞赛只限于少量学生, 是只有极少数优秀学生才能享用的学习“大餐”, 是院校教学成果评估中微不足道的环节。因此, 许多高校尚未认识到学科竞赛对学生创新能力培养的根本性推动作用。而成立学生学科竞赛自组织后, 学生把握了参与学科竞赛的自主权, 并且由于制度的保障, 学生能够在全新的氛围下自由探索思想和科学的更高境界。
(二) 重新整合了创新教育资源
1. 建立师生交流的全新稳固平台
学生学科竞赛自组织在学生与老师之间搭建起了交流的桥梁, 使大学生与教师团队可以有直接和全面的信息沟通, 并通过制度来保障这一沟通桥梁的稳固。这表现在, 一方面, 由于学生的创新积极性被激发后, 有着大量的教师指导需求, 更多的学生会主动与指导教师建立长期密切的联系。另一方面, 由于与绩效考核、职称评定等挂钩后, 教师会投入更多的时间和热情在指导学生参加学科竞赛的工作中, 同时, 教师自身也会不断学习和总结经验, 提高指导的专业性。
2. 建立前所未有的学生创新梯队
在学生学科竞赛自组织里, 无形中形成了高年级带低年级, 研究生带本科生, 有参赛经验学生带无参赛经验学生的创新梯队。在学生学科竞赛自组织里, 有多样化和自由式的信息交流与培训指导途径, 高低年级学生多了一个学习经验的平台, 进一步提高了参加学科竞赛的效率, 并使创新精神得以传承和发展。
3. 建立硬件资源投入的优化配置
学生学科竞赛自组织要求有相应的硬件资源投入, 但更多的是提高现有资源的利用率。目前, 许多院校的实验室经常处于低使用率状态。除学生少量的实验课外, 大多数时间被闲置。而目前许多实验设备更新快, 长久不重新添置会导致设备落后, 影响教学质量, 而频繁的更换, 则需要考虑昂贵的购置费用及维护费用。因此, 让学生自组织来协调管理实验室等硬件资源, 对学生在课余时间免费开放。一方面, 为学生进行科技创新活动提供专业活动场地与设备;另一方面, 提高了实验室资源的利用率。
(三) 创新教育优化管理
把握新时期大学生的特征, 利用学生的自我教育意识和自我管理能力, 在完备的监管制度下, 学生完全自主地控制科技创新活动。这样能节约高校的管理费用, 高校能够将本由教师行使的管理职能下放到学生学科竞赛自组织。并且, 由于专家教师能够和学生进行平等的无障碍沟通, 省去了传统管理的许多不必要的中间环节。
五、高校学生学科竞赛自组织模式执行过程的保障要素
(一) 相应制度规范要完善
学生的自我管理地位如何保证?学生自我管理能力如何加强?组织发展运行如何保持良性健康?教师的指导作用如何发挥?主管部门的监督如何适当?这些关系到组织存在和运行的关键问题都必须在严格和完善的制度规范下才能得以解决, 否则, 这种新形式的创新教育模式很可能失效。应在学校层面出台《学生科技竞赛自组织管理办法》, 在《大学生课外研学学分实施细则》中对学生参与学科竞赛所得的学分做出详细认定, 在《教师考核管理办法》中将指导学生学科竞赛的活动予以认定和明确奖励等。
(二) 必要的配套投入要保证
这些必要的配套投入包括师资、设备、场地、资金、培训等。高校要预备学生创新能力培养专项资金, 引入亟需的教师, 准备必要的设备和场地。实验室建设非常重要, 要优化实验资源配置, 提高实验室使用效益。随着参赛项目和参与人数的增加, 实验室应当配备万用表、高端平谱仪、逻辑分析仪等专业实验仪器设备, 为学生课后的科技创新、自主研学提供条件。如交通运输工程学院正在完善和升级轨道交通安全教育部重点实验室、交通运输与物流工程控制中心、交通设备与控制工程实验中心等实验室硬件与软件设施, 并逐步对学生完全开放, 为学生参与交通运输类学科竞赛创造优良的环境资源。
(三) 学科竞赛形式要创新
目前高校学生参与的学科竞赛形式大同小异, 如全国大学生英语竞赛、数模竞赛、挑战杯等。竞赛的组织形式、程序、内容、奖励等较为单一, 并且由于参与人数有限, 极大地打击了大学生参与学科竞赛的积极性。学科竞赛形式创新包括院校根据专业设置和学生培养目标, 设立更为多样化的专业竞赛项目, 降低参赛门槛, 提供竞赛的趣味性和实践性。
六、结语
高校学生学科竞赛自组织模式本身即是创新教育方式的一种创新, 其核心理念和宗旨都是围绕培养学生的创新思维和锻炼学生的创新能力, 如果能够健康的引导和帮助这种学生自组织的成长壮大, 对于高校创新教育将起到很大的作用。
摘要：创新精神的培育和创新能力的培养是目前中国教育的重点和难点所在, 而新时代背景下的大学生有着非常强烈的创新性需求。从新时期大学生特征为切入点, 试图探索一条大学生创新人才培养的全新路径, 即通过成立高校学生学科竞赛自组织的方式, 为大学创新人才培养提供一个自由而高效的平台。
关键词：大学生,学科竞赛,自组织,创新人才培养
参考文献
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[2]王洪忠, 陈学星.创新能力培养[M].北京:中国海洋大学出版社, 2008:8.
机遇与挑战并存，社会组织在重要历史节点实现新跨越，党的既定方针给社科类社会组织带来了新的机遇，也给社科联系统提出了新的挑战。
社会组织的地位越来越重要，作用越来越突出。而社科类社团是社科战线的工作基础，广泛联系着广大社科工作者，社科类社团的建设和发展任务将更加艰巨。
适应管理体制改革
探索社团管理运行机制的创新
政社分离后的社科类社团的建设与发展面临许多新的挑战与机遇。首先要按照“政社分离”的原则，从制度上明确政府、社团在社会事务方面的职能和权限，进一步明确和细化政府各部门的职能，政府部门负责宏观决策和部分监督职能，微观职能逐步交给社团组织，培育和形成社团进入公共领域的渠道和机制。
创新组织管理机制。“双重管理”的体制必然造成社科类社团多头管理、职责交叉、矛盾推诿的局面，针对这一情况，应采取分类管理和分层管理的方式。同时，考虑到社科类社会组织属于意识形态领域，学科专业性强，需要业务主管单位加强管理和监督。如：重庆市社科联有30年管理社科类社团的经验和专业人才，应将更多的政府职能转移给这样的组织，推进社科类社会组织有序健康地发展。
建立与政府的合作伙伴机制。将“主从关系”“上下关系”转变为相辅相成、相互支持、相互倚重的合作伙伴关系。登记机关、业务管理单位要与政府部门加强合作，建议成立“重庆社科类社会组织基金会”，由政府、企业、民间给予基金会资金投入，重点扶持高端国际国内学术活动、社科类社团组织的课题及项目研究、社科类社团专业人才培养基地等；重点培育和优先发展行业协会商会类、科技类、公益慈善类、城乡社区服务类社会组织。要深入推进行业协会商会与行政机关彻底脱钩，坚决防止社会组织成为新的“衙门机关”或“二政府”，坚决防止成为政府主管部门的“钱袋子”或“寄生虫”。
建立全方位的沟通协调机制。建立有效的党政部门与社团、业务主管单位与社团沟通协调机制。一是社科类社团要积极适应社会变革的需要，及时向政府反映其所代表的利益群体的诉求，挖掘社会资源，积极主动地加强与党政部门、企业和社会各界的联系与协作，保持信息、知识和人才交流的渠道畅通，加强国内外同行间的学术交流与合作，打造精品学术品牌。二是搞跨界研究，促进优秀社科成果与优秀人才的不断涌现，实现自身的转型发展。三是通过社科联网络和电子社务建设，形成社科联与社团、专家学者进行稳定沟通的机制，实现对社团及专家学者开放、便捷和高效的服务平台。
建立社团组织的等级评估机制。由民政局、业务指导单位及专家团队组成，建立一套衡量若干等级的社科类组织公布于众，每两年评估一次，通过这种激励评估机制增强社科类组织的竞争动力，明确努力的方向。目前，全市1万多个社会组织中仅有25个被授予5A级称号、11个被授予4A级称号。同时，要建立退出机制，积极推进社科类社团等级评估，推进管理创新，激发创造活力，引导社科类社团探索新的运行机制和活动方式。
培育参与意识
探索社团参与社会管理的创新
贯彻落实重庆市委四届三次全会精神，“积极引导社会组织健康发展。坚持一手抓积极引导发展、一手抓严格依法管理，更好地发挥社会组织在社会事务管理中的积极作用。”社会组织参与社会管理创新是一个发展的时代课题，更是社会领域的一场深刻改革，意义重大。在这一机遇面前，社科类社团应把握机会，迎接挑战，有所作为。
增强社科类社团自主意识。全面落实政社分离，建立政府购买服务和转移职能制度，接受社会监督实施，理顺政府与社会组织关系。社团要加强自身建设，找准角色定位，强化按章程规范行为主体，彻底解决好政社分离问题。
培育扶持社科类社团的参与能力。政府有关部门应加大人力、财力的投入，培育社团组织，使它们在国际国内上有地位、有影响，可由它们做一些政府不愿、不好出面的事情，以利于国家的稳定发展。业务指导单位要积极培养星级社团，参与社会管理，把社科类社团的各项能力公布于社会，提升它们的资格和信誉，使社会组织在承接职能中有职、有权、有钱。
拓展服务渠道参与社会管理创新。深化行政体制改革，是全面深化改革和扩大对外开放的重要突破口。要引导社科类社团积极抢抓机遇，用好用足政策，按照“社会协同、公众参与”的要求积极参与社会管理创新，拓展服务渠道，在服务科学发展中体现自身价值。各业务指导单位，要针对党政关注的重大问题、社会需求的民生问题和经济、文化、生态前瞻的重大学术问题，多给社团输送信息、搭建平台，引导它们有重点、有目标地搞好各类社团活动，使活动有章可循，有事可做，使之有所作为。
增强自律自治意识
探索社团一体化管理新路径
适应管理体制改革需要，消除多头管理、职责不明、权责不清等现象，使管理由复杂变简单，并用修订后的《社会团体管理条例》的职责、权利、义务去实施规范社团组织，逐步改革登记机关与党政机关业务指导相结合的管理体制。登记许可制度改革，对所属系统内业务指导的社会团体工作提出了新任务。
搭建公共平台，发挥业务指导作用。一体化管理新机制，使业务主管单位的管理方式发生了改变，有许多社团行业、学术领域专业性强，需要业务单位给予更多的支持和指导，同时业务主管单位有更多的时间对社科类社团的团体会员单位进行指导和服务，及时传达上级有关政策、业务信息，搭建公共平台、沟通平台，定期交流社团与业务指导单位的管理经验、工作经验等，在交流中指导管理，逐步培育社团自治能力。
建立参与监督管理的平台。认真贯彻落实修订后的法律法规，如：《社会团体登记管理条例》《基金会管理条例》《民办非企业单位登记管理暂行条例》等，同时制定重庆市社会组织中长期发展规划，为重庆市社会组织改革发展创造更加有利的法律环境。社团中有违法违规的行为，业务主管单位应及时参与监督，规范行为，引导社团做团结协作、发扬民主、按章行事的表率。
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建立社会公信度开放平台。使学会进一步明确目标任务和工作重点，加强内部管理，承担社会责任，实现自我约束、自我管理、自我教育、自我服务，树立良好的社会公众形象。要依法治会，对社团自身管理差的要通报、亮黄牌、督促整改，随时与民政局登记机关沟通信息，防微杜渐。
激活社会组织活力
营造社团健康发展的良好环境
在现代化进程中，人们生活的多元化和社会生活方式的变革、利益和价值多元化、社会阶层复杂化，因而多元学术思想争鸣在所难免，要积极营造社团健康发展的良好环境。
把握社团组织的政治方向，做好疏导工作。社科类社团的政治方向，关系到国家的政权稳定、社会和谐，也是使社团组织健康、有序发展的关键。要充分发挥社团党组织作用，业务指导单位要深入社团调查研究，经常把上级的方针、政策传达到社团组织，使基层党组织有为有位。要增强社团组织的大局意识、政治意识，团结一批学术造诣高的理论家，使他们成为党的理论和路线方针政策的支持者、拥护者、传播者。各地社科联要大力推行在会员中组建社会组织党组织，且社会组织会员中的党员不用转移正式党员组织关系，凭《党员证明信》在社会组织参加党的活动。
加强国际国内学术活动的指导引导。要建立重大学术活动的报批制度，防止境外不法分子利用捐款或学术讲座为幌子，把社会组织引入歧途。业务主管单位，要了解社团在想什么、干什么，有什么困难，有哪些不稳定因素，防范于未然。做好疏导工作，做到不传播虚假信息，把思想政治工作做到社团中去。
倡导学术民主，强化学术交流。社会组织的迅速发展及多元形式的出现，更加满足了人们多元精神生活上的需要。社科类社团领域宽、学科齐全 、人才济济，是人们享受精神生活的家园。市社科联应指导不同学术组织的大力发展，团结广大知识分子，并给予更加宽松的环境，使社团的成员有发表学术见解、学术交流、学术争鸣的渠道，使大政治融于社团学术领域，推进中国特色社会主义核心价值体系在社科类社团中践行。
注重人文关怀，满足不同阶层精神需求。社科类社团是意识形态不可忽视的重要力量。要搭建指导公民参与社科类社团的平台，使公民在自己行业、地区有自己的精神家园、精神归属，把人文关怀做到实处，发挥业务主管单位的组织功能作用，从而增强各地社科联组织凝聚人心、教育人的作用。
适应政府职能转变
解决困扰社团发展的瓶颈
社科类社团专职人员少，兼职多，经济来源主要依靠主管单位支持，因而社团活动少，开展高质量的学术活动受限，严重地制约着社科类社团的发展。重庆市委四届三次全会的报告指出：“创新政府公共服务提供方式，建立健全政府购买公共服务的办法，将某些公共服务事项通过委托、承包、规划等方式交由社会组织承担，加快形成提供公共服务新机制。”
建立政府职能转移与社团承接职能长效机制。业务指导单位要多与党政机关、政府部门联系，把握社会和公共服务需求，发挥社会组织在承接政府职能转移后的促进作用。李克强在国务院机构职能转变动员电视电话会议上指出：“大力引入社会资本，增加竞争，满足多样化需求。即使是基本公共服务，也要深化改革，利用市场机制，创新供给方式，更多地利用社会力量，加大购买基本公共服务的力度。凡适合市场、社会组织承担的，都可以通过委托、承包、采购等方式交给市场和社会组织承担。”重庆市社科联在这种机遇面前应有所作为，当好政府与社会组织的桥梁和纽带，这样既能加快解决公共服务产品短缺的问题，又能形成公共服务发展新机制。
建立健全政府购买公共服务的机制。改变政府管理方式，把可以不再由政府部门直接承担的社会服务性和事务性工作委托社会组织承担。政府要通过立法或出台文件，明确规定政府部门职能转变的范围、事项、时限和要求，推动有关部门将行规行约制定、执业资格和资质认定等前置审查、公信证明、行业核准、行业评比等行业管理与协调性职能，法律服务、宣传培训、社区事务等社会事务管理与服务性职能，业务咨询、统计分析、资产项目评估等技术服务性职能，委托给社会组织承担，并规定承担政府职能的社会组织必须达到一定的等级。建议重庆市政府部门授权或委托社会组织承担管理服务事项的，由政府各部门提出年度购买服务的事项及要求，纳入部门预算，由同级财政支付。
培育社科类社团的专业人才队伍。打造一批懂市场的骨干队伍。人才是搞好社会组织工作的基础保障，也是解决专职社团干部的关键。市民政局和业务主管单位要以大开放的视角，通过免费的多形式的培训班、各种学习交流活动，通过学习借鉴先进社团的经验，培养社团组织树立找市场、服务社会、服务会员的能力，使社科类社团的人才队伍健康成长。
服务全面深化改革
不断增强社团活动的有效性
中共十八届三中全会的《决定》，使我们党和国家的各项事业发展站到了更高的起点上。在全面深化改革、实现民族复兴中国梦的伟大征程中，哲学社会科学天地广阔、大有可为。社科战线要认真贯彻党关于哲学社会科学工作的一系列重要方针政策，坚持“双百”方针，服从服务大局，发扬学术民主，锐意改革创新，进一步推动哲学社会科学繁荣发展。
突出实践指向，发挥智库作用。要引导学会充分利用学会平台，整合学科资源，瞄准学术前沿，凝聚学界力量，实施创新工程，不断提升学科整体水平和学术影响力。要引导学会发挥智力优势，以科学发展中的重大理论和现实问题为主攻方向，加强对中国特色社会主义建设和全面深化改革若干重大问题的理论和现实问题的研究，如：各地社科联引导学会围绕中心工作，为经济社会发展提供智力支持；又如：上海围绕“四个中心”建设、城市安全、社会建设和管理、国际文化大都市建设等重大问题进行深入研究，为科学决策提供了强有力的智力支持。
推动理论创新，发挥联动作用。发挥社科联的联动作用，要把研究阐释中国特色社会主义和全面深化改革若干重大问题列为首要任务，深入研究中国特色社会主义的重大理论和现实问题、精神实质和实践要求，集中推出一批重大理论成果。要组织引领社科类社团和社团广大哲学社会科学工作者积极作为、锐意创新，努力推进在实践基础上的理论创新，为全面建成小康社会和全面深化改革开放提供有力的理论支撑和智力支持。如：广东、浙江、河南、河北、湖北、重庆、青海、黑龙江等省市分别从实际出发，安排有关学会、研究会参加全省联动的社科普及活动，为群众宣讲社科知识、开展咨询服务等，大力推进马克思主义大众化。
分类指导，不断提高学术活动的管理水平。面对学会工作的新形势和新任务，要引导社科类社会组织健康有序发展，通过细化服务，有效提高社科类社会组织的理论创新能力。如：陕西、安徽、甘肃、吉林、内蒙古、宁夏等省、自治区社科联立足标准化评估，注重分类指导，着力推进规范化建设，在加强对学会的工作引领和过程管理中取得了良好成效，极大地推动了社科类社团的工作及学术管理的创新。
（作者系重庆市社科联副巡视员）
（责任编辑：李万全）
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