汽车销售经理工作报告

汽车销售经理工作报告篇1

不知不觉，进入公司已经有1年了。也成为了公司的部门经理之一。现在xx年将结束，我想在岁末的时候写下了XX年工作计划。

转眼间又要进入新的一年XX年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。生活和工作压力驱使我要努力工作和认真学习。在此，我订立了本工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。

一、销量指标：

上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度******万元

二、计划拟定：

1、年初拟定《销售计划》;

2、每月初拟定《月销售计划表》;

三、客户分类：

根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。

四、实施措施：

1、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。

公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。

2、制订学习计划。

学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。

3、与客户交流方面

在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。对于已成交的客户经常保持联系。

4、在网络方面

充分发挥我司网站及网络资源，做好房源的收集以及发布，客源的开发情况。做好业务工作

以上，是我对XX年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导的正确引导和帮助。展望XX年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，争取更多的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接XX年新的挑战。2018销售经理销售工作计划范文

记得以前有朋友问我的人生理想是什么，我的回答是要成功，住别墅开跑车等。数年后我总结：成功和成就恰恰青睐那些有生存危机的人，而疏远那些志向高远的人！一个人理想太远大和没有任何理想一样，都难以成功！所以在我的字典里，理想这个词通常被解释为信念；信念这个词通常被解释为责任；责任这个词通常被解释为职业道德。把追求责任心和追求道德的完善作为目标的人一定会走向成功！

伴着新年的鞭炮声和吉祥如意的亲朋好友的祝福我们开心地迎来了xx年。在电视剧《奋斗》中，徐志森对他的儿子陆涛说：“你想用你的青春做些什么？” 我又在我的青春里做些什么？我希望自己在迈入三十的门槛时无需频频回首，自信而坚定，双手捧满了收获的果实。

今年我的职业路在何方？我已给了自己明确的方向，以下是我的个人工作计划

一、指导思想

以李先生精神为动力，以邓董理论和冯总重要思想为指针，全面贯彻公司的“务实”方针，以独家经销为龙头，以品质保证为基本依托，以开发商、设计院为突破口，以商业信誉为保障，进一步提高服务意识、质量意识、品牌意识，致力于推进天津建筑市场，推进我公司品牌的突破性进展，促进全市建筑质量的提高。

二、工作目标

1、抓好培训——着眼司本，突出骨干，整体提高。

2、老和潜在客户——经常联系，节假日送一些祝福留下好印象方便以后开展工作。

3、开发新客户——不断从各种渠道快速挖掘，积极推广公司品牌形象。

4、周、月总结——每周一小结，每月一大结。

三、实施策略

1、坚定信念。

静下心，快速、融入、学习、进步。先做自己该做的，后做自己想做的2、加强学习，提高自身素养。

加强理论学习。学习实践水泥基渗透结晶性能优势与施工要点，学习商业运作，认真贯彻公司“务实”的方针，熟悉本行业各公司，学习各地先进经验。利用网络媒体及手中的报刊杂志、业务专著，认真加强学习、研究，及时掌握市场发展的动态和趋势，时刻站在学建筑领域的前沿阵地。

3、客户资源，全面跟踪和开发。

对于老客户，要保持关系。潜在客户，重点挖掘，舍得花精力。在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，积极推广公司产品、建立良好的品牌形象。

4、商业运作

找对人，说对话，办对事。善于分析，放开手脚，敢于表态！

5、走精干、高效路线

汽车销售经理工作报告篇2

项目经理负责制可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起, 从而提高管理的科学性、针对性和有效性。便于技术、生产、经营管理活动的开展、监控、考评。有利于在企业内实现资源的优化配置。可以说, 意义非凡。但是如果执行不到位, 或者项目负责制囊括的范畴太大, 不但不能取得预期效果, 反而会流于形式, 增加管理成本。

1 项目负责制在推行中容易出现的问题

(1) 立项不恰当。

尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义, 但耐材行业而言, 特别是当前耐材行业效益持续下滑的情况下, 如果将每一项销售活动都纳入项目负责制的范畴, 不仅会使日常业务工作变得烦琐, 增加管理成本, 而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。比如说:一些已经成熟的产品, 固定的厂家;经济效益较低, 订货量较小等等, 这些销售活动就没有必要立项。因而, 必须设定门槛, 符合既定标准的销售活动才能予以立项。从另一方面看, 立项标准的制定又必须实事求是, 要从公司的实际情况和实际需要出发, 宽严适度。如果所立项目超出生产实际, 那所立项目必定成为一纸空文。

(2) 履职者素质不高。

做好项目负责制不仅要求履职人员具有较高的销售水平, 而且还要了解和掌握企业安全生产、经营管理相关知识。从公司目前的销售人员配置情况来看很难合乎要求。

(3) 各项工作不够细致入微。

从对客户考察接待工作中屡屡出现的小插曲, 到没能详尽了解竞争对手以至于流标;从管理职责的确立, 到生产过程中的成本控制、质量控制等等。方方面面都反映出工作中的疏忽、粗枝大叶。细节确定成败。我们的工作中有那么多的纰漏, 成功又怎能时常光顾。

(4) 奖励不兑现。

近几年, 由于企业经济效益持续下滑, 生产保持非常艰难, 受此牵连, 销售人员的年终奖励往往不能兑现或推迟兑现, 销售人员的工作积极性受到一定的抑制。

(5) 无监造产品意识。

在项目经理负责制流程中, 只要进入生产组织环节, 销售人员就应当代表客户建造产品, 但大多数销售人员往往缺乏这方面的意识。合同签好后, 表现出“事不关己高高挂起”的态度, 不到发货不着急, 与技术部门、生产部门缺乏沟通, 不能很好地为客户服务, 进而影响到公司的利益。

(6) 成本控制不到位。

目标成本控制是生产过程中重要一环。目标成本管理就是在企业预算的基础上, 根据企业的经营目标成本, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。这项工作必须做实、做细, 控制目标要层层分解到班组, 目标考核要到位。如果成本控制太笼统, 目标成本不分解, 那么成本控制就成了一句空话, 企业也得不到最佳经济效益。

2 对推行销售项目负责制的几点建议

2.1 做好事前控制

(1) 要按照项目经理负责制的立项原则, 合理设定项目。项目要鼓励创新;要有可操作性和可监控性;要有明确的目标或较高的经济效益目标;立项项目要有一定的广度和深度, 具有一定的前瞻性和延伸性。

(2) 项目经理负责制, 是项目经理对项目全面负责的项目领导体制, 企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中, 责任是项目经理负责制的核心, 权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段, 利益是项目经理工作的重要动力。只有责、权、利保持协调一致, 才能使项目经理责任制贯彻落实得到根本保证。

①成立精干高效的机构。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构, 一职多能, 密切配合。

②根据项目规划, 细化实施步骤、措施, 合理配置人员。

(3) 销售人员销售手段也是项目得以实施的重要因素。销售人员的工作一定要细致入微, 对客户、竞争对手都应当详细了解、做足功课, 销售手段要尽可能灵活, 确保合同的顺利签订。

2.2 做好事中控制

(1) 必须强化监督检查。

在项目实施过程中, 各有关部门都应建立相应的考核协调小组, 对项目实施过程中发现的问题及时进行协调解决, 并强化考核和监督, 促进项目有效实施。每个项目实施终结。要求责任人和责任单位提交项目实施报告, 绩效考核部门会同项目有关部门要进行验收并提出项目奖惩意见批准后执行。

(2) 保持项目落实的完整性。

项目负责制是一项系统性工作。工作在推行的过程中, 一是要做到建立健全相关制度和措施, 保证项目实施有据可依;二是强调保证人员和机构的连续性, 不因人员和机构变动而导致项目停顿或延缓实施;三是强调检查考核的一致性和长期性。

(3) 加强项目成本的管理和核算工作。

一是制定项目成本的管理办法, 并在实践中及时进行修订、完善。二是进行目标成本管理, 目标成本管理的关键是制定各工序的控制措施、设定考核指标, 并层层分解到车间、班组, 通过有组织、有计划地进行控制、核算、分析、考核等工作, 以尽可能少的耗费, 在预定的时间、预定的质量目标前提下, 完成产品的生产, 取得应得的利润, 提高企业经济效益。

(4) 加强产品的质量控制。要严格按照ISO质量体系的标准抓好产品质量。各专业部门要紧密配合, 提供最优秀的服务;采购部门要严把原料关, 不但要提供合格原料, 同时要及时有序;产品的包装、搬运等环节也决不能有半点闪失。一句话, 项目的各个环节都应该把质量当成头等大事来抓, 这是整个项目能保质保量完成的关键点, 是获得企业利润的重要保障。

2.3事后控制阶段

合同执行完成之后, 这不是这个项目的终结。我认为至少要做到两件事:一是对整个项目的执行过程进行总结, 特别是不足之处更应当着重分析, 这是下一个销售项目能得以更好完成的宝贵财富;二是进行业绩考核, 奖惩兑现。这项工作完成的及时, 能有效调动项目有关人员的积极性, 是保质保量完成下一个项目的前进动力。

3结束语

销售经理如何“号令”天下篇3

关键词：主动权流动

很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？

是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？

在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？

1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。

2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。

3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。

4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。

5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。

汽车销售经理述职报告篇4

创新

汽车销售经理述职报告

尊敬的各位领导、同志们：

本人**年*月进入公司，大专学历，一直从事销售工作，积累了丰富的销售经验和管理经验。**年* 月，公司任命我为营销公司总经理，在公司领导的关心和支持以及同志们的协助下，今年营销部汽车销量同比增长了40%。在销售布局上建立**市场的基地，大力拓展全国市场，出色的完成了各项销售、管理工作，和领导交办的各项任务，为公司的发展做出了一定的贡献。我本人也做了大量的工作，得到了公司领导的肯定和同志们的信任。下面，我将从以下三个方面向大家报告工作情况，请公司领导给予修正。

一、工作汇总

1、自我学习、发展、塑造

本人大学毕业进入企业，从事了两年的销售内勤工作，而后公司成立营销公司，我从基层调到营销公司，从事销售部经理的工作，入职后，我首先自己在学习产品知识、行业情况熟悉、本公司汽车销售发展定位、营销模式等方面努力探索，在工作期间为了提升销售公司的管理水平，开发了公司的第一代销售管理软件系统，从销售的订单接收到车辆出厂，验收，车款的回笼等完整的销售流程通过电脑软件进行管理，节约了资源，提高了效率，管理水平大大提升。

经过几年的学习与锻炼后，我更加熟悉了产品知识及其行业情况。**年营销公司任命我为营销公司副总经理兼销售部经理，兼管**。管理的省份有：**、**、**、**、**。在该工作区间，本人管理的市场取得的不错的业绩，其中福建、江西市场连续3年每年递增30%的销售量，超额完成公司指定的任务。随着市场上对汽车供应商销售管理要求的不断提高，在该工作期间开发了公司的第二代销售管理软件系统，在一代的基础上结合市场和营销公司的实际情况，增加了很多新的内容和流程，使得管理更加规范和严谨。

**年*月，本人兼管华东大区的和西南大区，在四川市场的销售上取得了不错的业绩，开发了2个金牌销售商，改变了西南市场长期业绩不好的状况。并且在此期间，协助企业开发6*4和8*4重型自卸车，并在**年下半年成功在西南泸州市场进行推广，半年销售重型自卸100台。增加了新的产品亮点，拓宽了企业的销售链。

免费

创新

**年10月，公司任命本人为营销公司总经理，主持营销公司全面工作。在此工作期间，本人在原有的销售网点基础上，增加了多个经销点，拓宽了渠道网络。在福建、浙江、市场大力推广6*

2、6*

4、8*4自卸车，该销量比往年递增40%。在销售布局上建立西北市场的基地，逐步拓展国内市场份额。

作为企业中层领导，我深深地体会到，要想做好本职工作，必须在思想上与公司保持高度的一致。我始终认为，只有认真执行公司董事会文件，服从公司领导，才能排除一切干扰，战胜一切困难，干好销售与管理工作。为此我认真学习公司下发的各种文件精神，并在实际工作中不断加以运用和实践，实事求是，扎实工作。做好自己分管的工作，在工作中，我坚决贯彻执行董事会和公司领导的各项指示、规定。时刻不放松学习，始终使自己的思想跟得上公司的发展。

2、重视团队的力量

“独木不成林”这是我工作以来一直信奉的明理，所以在带团队的这几年中，我一直在培养、发展合适的销售团队。通过团队有效的结构设立、组合，各辉其职，为完成共同的目标一起去努力，以实现个体所不能达到的绩效。于是为了公司在汽车市场有好的业绩发展，我倾力打造和完善我们的营销团队。公司领导也非常重视我们的团队建设，我们团队网络也逐渐发展起来。人心齐，泰山移。我相信随着时间的推移和团队的完善建设，我们的销售业绩会一步步获得强有力的提高。

3、重视执行力

为完成预定目标，没有好的执行力是很难去完成的，但好的执行力是需要一套完成的工作内容、流程、考核措施等系统指标的。因此我一直在做努力。今年初我们针对车辆销售、市场调查、市场开发、市场渗透、反馈客户需求信息、同业信息提供以及分销商管理等工作制定了工作目标及考核措施，并取得了实效。我要感谢公司销售及售后服务部的所有同事。在他们的理解、支持、配合下，我们先后完成了销售人员、代理销售商、行业用户等销售的合同规范管理工作。我们配备专门的人员对销售各个环节进行业务辅导，并在公司各部门的大力配合下，使业务在国内市场进一步扩大。但是，在汽车营销管理过程中有些成效还没有达到预期效果，所以我们还要在今后的工作中尽力去完善，以确保团队的执行力能顺畅的执行下去，从而使大家工作尽职尽责，都圆满的完成公司制定的计划指标，免费

创新

使公司的业务快速增长。

二、存在的缺点和不足

经过多年的努力，我在工作上取得了一些的成绩，但是我也清醒地看到我身上存在的缺点和不足：一是工作纪律不够严格，袒护纵容部下员工；二是我们销售激励机制有待于完善与加强；三是销售及售后服务工作需要提高，员工素质需进一步加强；四是自己的模范作

用还不够，今后工作中都要注意；五是在如何调动员工的积极性与创造性，自己还需加强学习和锻炼；六是与公司相关部门及领导沟通的太少。以上在管理工作中有有待改进。

三、形势分析与今后的设想

（一）、形式的分析：

现在我们公司生产的汽车在质量，配置上属于上等的车辆。在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售过程中，牵涉问题最多的就是汽车的价格。有因为价格而丢单的问题，在明年的销售工作中我认为汽车的价格应做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。我们公司进入**等市场比较晚，汽车品牌的知名度与价格都不是很有优势，在西北等地开拓市场压力很大，还是那句老话，没有压力就没有动力。因此，我们还要克服困难，顶住压力，实现跨越。市场是良好的，形势是严峻的。可以用这一句话来概括，在技术发展飞快的今天，我们未来几年汽车销售市场是大有作为的，尤其是我们与跨国公司合并的意向一旦达成，外国汽车厂商将提供专门技术和资金，人才的需求数量也会相对增大，涉及很多专业，而且从第一线到最后的检测，要求的人员层次也要提高。可能新的投资重点不外乎降低成本、增加收益、完善服务等，投资重心自然而然地会向增加效益的方面倾斜。从而，我们将在成本降低、迅速抢占国内以至国外更大市场份额的同时，其销量也会随之显著提高，并且在增强品牌影响力、提高产品品质、完善销售服务体系方面，采取新的可行措施，而且我们还将利用技术、资金、人才优势在国内加强新车型与品牌车型的研发能力、并加强对销售渠道的管理，满足消费者对厂商、对产品、对价格、对服务更高层次的要求。从而我们的品牌形象和经济效益都会得到大的丰收。因此，在汽车销售未来的发展中，我们要更新理念，集中精力，让每个销售人员都信心百倍的去执行任务、完成任务。并把握销售节点，免费

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全力以赴抓好车型销售及市场调查工作，不断完善、调整营销策划方案，充分做好售前、售中、售后服务等工作，强力推进新车型运作，使企业品牌及公司形象能得到不断提升。通过研究市场，加大销控力度，以获得最大利润的前提下循序渐进的来推盘，使公司的经济效益和社会信誉得到提升。

（二）、今后的设想

1、建立一支具有凝聚力，合作精神，具有杀伤力的汽车销售团队

首先要优化部门架构，销售工作的顺利开展是需要不同岗位职责的人来共同完成的，我们要建立健全销售员、技术支持、销售助理、市场策划、售后服务等岗位人员。人员结构要不断完善，每人的岗位职责更明晰、分工更明确、更专业，销售工作也就更系统化、标准化、可执行化。同时整合营销，通过寻求合作与支持来达到我们在增加资金实力、增强技术实力、以及销售链条拓展等方式的营销。

2、提高销售业绩，扩张市场销售网络

引进先进管理思想和市场营销理念、经验，强化我公司汽车市场的推广意识。使我们的汽车在全国打开新局面，获取更大的市场份额，以更好的成绩挤进潜力巨大的汽车销售行业。

3、三是推广主导型号车型，抢占国内市场

大力推广主导型号**、**、**自卸车车型，销售布局上建立**市场的基地，大力拓展国内市场。提升品汽车牌知名度，让更多的客户认识、了解我们，让我们更加被市场认可。并通过更多的销售管理策略来拓宽我们的市场区域，拥有更多的市场机会，抢占国内更多的市场份额。

4、做好客户优质服务。

销售及售后服务是我们的核心部门，它的工作质量直接影响到我们公司的信誉及市场份额。因此，强化销售及售后服务已是我们明年以至今后的首要任务。经过多年的运营我们已经积累了一些经验，我们有信心将销售及售后服务的工作进入标准化、程序化，以优质的服务赢得客户的信赖。

以上是我多年以来工作内容述职体现，如有不妥之处还望指正，敬请领导审议。

汽车销售经理工作职责篇5

2. 根据厂家布置的销量任务，制定部门年度预算计划，根据销售店年度/月份销售目标，拟定并实施订货、销售及库存计划;

3. 根据总经理布置的KPI各项考核目标(销售毛利、按揭、延保、用品等任务)编写部门年度/月度工作计划与工作总结;

4. 分析市场动态，制定调整销售运营政策，争取厂家___返利;

5. 规范及完善销售部门日常管理的相关规定流程，掌握合理的库存结构，规避销售风险，应对突发事件;

6. 根据每月客户满意度情况，提出相应对策和解决方案;指导、协助客服部处理个案客户投诉

7. 甄选、培训以及指导下属人员，对销售部的人才梯队建设负责;

浅谈销售企业经理离任审计的实施篇6

通常我们所说的离任审计, 或称任期终结审计, 是指对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。这一活动, 对于引导和规范法定代表人的经营思想和经营行为, 维护法定代表人的合法权益和揭露非法行为, 对于深化经济体制改革, 建立完善现代企业制度, 都具有重要的意义。同时, 通过离任审计, 客观评价法定代表人在任期内经济责任履行情况, 可以为组织人事部门正确、科学地考核和任免干部提供重要而具体的根据。

销售企业的销售组织设置, 一般分为三个层级:省级销售单位、城市级办事处、县城级办事处, 通过三层的组织来负责销售业务的管理和实施。对于离任审计, 销售企业按照常规, 在省级销售单位法定代表人离职时, 开展离任审计。但由于城市和县城级经理不具备法人资格, 在离职时一般不进行离任审计。

二、案例分析

笔者认为, 城市和县城级销售机构的经理离职, 开展离任审计的必要性很大。现以笔者所任职的啤酒销售企业为例, 进行分析论证, 其他行业的销售企业亦大同小异。

(一) 从销售规模和费用金额看

啤酒市场的容量, 主要跟地区的人口和收入水平有关, 国内的人均啤酒消费年约30升, 按城市500万人口, 县城50万人口计算, 城市啤酒容量15万千升, 县城啤酒容量1.5万千升, 按每千升酒收入3 000元计算, 城市的啤酒销售高达几个亿, 县城达到几千万。从销售规模可以看出, 城市和县城虽然不是法人单位, 但其销售的规模较大。特别是近年来啤酒行业竞争加剧, 啤酒企业市场费用投入比重越来越大, 约占销售收入的近40%, 也就是说, 城市的年市场费用投入过亿, 县城的年市场费用投入过千万。

(二) 从承担管理和业务职责看

城市级办事处, 作为基本的“管理单元”, 基本具备各项管理的职能:配备销售职能, 负责市场的规划, 市场策略的制定, 客户开发维护、产品定位及组合策略;配备财务职能, 资产管理、费用的管理及审计;配备人力资源职能, 员工招聘培训、薪酬绩效管理;配备物流职能, 订单发运。县城级办事处, 作为最小的“业务单元”, 虽不配备职能部门, 但按城市级职能的要求, 具体的业务推进和落地由其完成。可以看出, 城市和县城级办事处承担着重要的管理职能和业务职能。

城市和县城级经理离职时, 不进行离任审计, 接任经理接手市场后, 后续的运作过程中经常出现的问题如下:

1.经销商遗留费用的产生

接任经理到任后, 经销商提出前期经理承诺的已投入市场但因各种原因未报销的市场费用, 在这种情况下, 接任经理由于对费用具体情况不了解, 且不想因为前期问题, 影响未来市场的销售, 常常作为遗留费用向公司总部提报, 申请给经销商解决。而经销商提报的这些费用如确是正常市场投入形成的, 公司损失倒一般, 但往往会是一些非正常的投入, 例如未经公司同意, 经销商违规超额投放, 更有甚者虚报费用, 不应该报销的费用, 一并作为遗留费用处理。因此, 如不进行经理离任审计, 对费用进行明确界定, 将会给公司造成了无谓的市场费用浪费和损失。

2.资产、促销品、押金、保证金的流失

城市和县城级办事处实行经理负责制, 资产、促销品、押金出现盘亏, 由经理直接负责。如果没有离任交接审计的实物盘点和责任界定, 就会造成任职前已经发生的资产、促销品、押金和保证金损失, 而由接任经理来承担损失和责任。

3.费用额度类账务超支

运行费用的额度、促销费用的额度、以及瓶盖类费用的经销商明细额度, 不做交接, 费用额度类控制的账务经常会出现超支, 影响了接任经理的正常工作运营和管理。

城市和县城级办事处经理离职, 未进行经理离任审计, 产生的问题还有很多, 如终端协议店数据、终端销售台账数据的完整性、市场投入策略的承接等。要减少这些问题的发生, 就需要对城市和县城级办事处经理的离职, 及时有效的开展离任审计, 明确界定交接经理双方的责任。

三、三级审计的实施

城市和县城级办事处经理离任审计的开展, 需要有审计组织和体系的保障。省级单位负责人的离任审计, 年频率较低, 一个审计小组即可保证审计工作的开展。但城市和县城级经理离职频率要大的多, 城市级经理离任审计数量年约100~200次, 县城级经理离任审计数量年500次以上, 如此庞大的审计工作量, 靠几个人的小组是不可能完成的, 需要整个审计组织和体系的推进, 方可及时有效的实施。可以考虑建立三级的审计组织:一级组织——总公司审计总部;二级组织——省级销售单位审计部;三级组织——城市办事处审计部。

(一) 三级审计组织的人员组成及责任

1.总公司审计总部

一级组织, 由总部审计人员组成。负责建立离任审计体系, 包括制定并完善离任审计相关流程、制度、工作标准、审计报告的格式等;负责执行省级销售单位总经理的离任审计, 同时负责推进三级离任审计的有效实施;评估、考核省级销售单位对城市办事处经理离任审计的执行情况。

2.省级销售单位审计部

二级组织, 由省级销售单位审计人员组成。负责执行城市办事处经理的离任审计, 协助城市审计部推进县城办事处经理离任审计的开展。评估、考核县城办事处经理离任审计执行情况。

3.城市办事处审计部

三级组织, 由城市办事处审计人员组成。负责执行县城办事处经理的离任审计。

(二) 三级审计的实施意义

三级审计组织的建立, 保证了城市和县城经理离任审计的及时实施。审计实施的效果、审计报告的质量对企业规避风险发挥着重要作用。因此, 对总公司级审计组织的专业性提出了更高的要求, 要求根据市场的变化, 动态的更新审计的流程、工作标准及审计的重点, 总公司级审计人员应建立分区域对省级单位审计工作进行管理的机制, 进行现场的培训及协同审计, 有效的评估、考核, 发现城市和县城级审计中存在的问题, 不断提高审计报告的质量和效果。

城市和县城级经理离任审计的核心目的主要是工作顺利交接和降低财务风险。通过对经营情况、费用、资产、押金、保证金等项目交接, 界定交接经理双方责任;通过对经销商、终端追溯及时发现市场运作中存在的风险和漏洞;对经销商往来费用进行截止, 防止遗留费用的发生, 降低财务管理风险。

因此, 销售企业应高度重视城市和县城经理离任审计, 通过建立三级审计组织, 推进审计体系化, 建立和规范离任审计的管理流程, 分区域的推进各审计单位审计人员实施城市和县城级离任审计, 界定交接经理双方责任, 降低财务管理风险, 便于接任经理了解大区经营管理状况, 为市场顺利承接健康发展提供保障, 为企业销量和利润目标的完成, 在市场中立足和壮大发展保驾护航。

参考文献

你的销售经理称职吗? 篇7

在大多数的中国企业里，销售经理实际上主要有以下两大职责：

大单销售。

每隔一个时间段，从销售人员那里汇总销售数据并上报。

这些“销售经理”并非真的销售经理，他们只是在管理自己而已。

销售经理是做什么的？

真正从事销售管理工作的销售经理会履行以下职责，从而使销售人员更高效：

招聘具备一定销售潜能的销售员。

提供产品知识培训。

提供销售技巧培训。

制定产生潜在客户的营销和销售流程。

销售团队激励。比如：为销售团队提供合适的销售工具（CRM软件、LinkedIn、平板电脑、智能手机）来支持销售。

其实,以上五点就是对销售经理的岗位和职责描述。参加我们培训的企业，在接受培训之前，大多数对于销售经理的岗位描述都不清晰。

此外，销售经理也要在以下的各项活动中对销售人员提供支持：

1.目标设定。

要设定具备以下特征的销售目标：

有具体数额或者百分比增长额的目标。

目标可用具体评分进行衡量。

是可达到的销售目标。目标制定是公正的、有一定挑战且基于过去表现的。同时，也要听取销售人员对目标的反馈。

目标是有反馈性的。也就是说对于达成销售目标的奖励机制必须是显著和个性化的。

有时间期限的。目标的设定需要有起始和结束时间。

2.协助成交大客户。

3.充当公司高层管理部门、市场部、客服部等和整个销售团队的沟通渠道。

4.制作“销售人员手册”。

包含下列项目：

如何处理买家异议？

跟进潜在客户时的电话口述稿和邮件跟进稿。

关于公司、产品和服务的市场化信息。

成交语言。

在我们接触的中国企业里，越来越多的客户表达了没有标准化和统一的销售流程带来的困扰。销售手册是销售人员日常使用的销售工具，有了它，对于新销售人员的培训和现有销售人员的管理就有了一个标准和指导。而系统化的企业“销售人员手册”是一个企业销售团队达到一定规模，从优秀到卓越所必经的一个里程碑。手册的制定需要销售管理者和销售人员的共同参与。

5.分析销售成功和失败的经验和教训，并以文字形式留存。

在我们美国的客户中，有一家是联邦政府的供应商，他们每次在获得新客户后都会分析为什么会成功。对于成功客户的分析，使这家企业认识到客户真正重视的是什么。在与新的潜在客户接触的时候，就会更加强调这些关键点。我们在底特律的另外一家汽车配件行业的客户，则会分析为什么失去订单。在2010年，通过反思和分析客户的反馈，他们发现95%的失败是因为销售人员不善于聆听客户的真正需求，并给予合适回应所导致的。这些分析对日后的销售提升起到了非常大的帮助。

6.参与销售人员招聘面试，并采用适合的销售招聘测评工具。

称职的销售经理不光在销售业绩上获得突破，在销售流程的建设和完善上，尤其是销售人员招聘和面试流程的建设上同样有职责。我们在洛杉矶的一家客户在梳理招聘流程时，增加了对新进销售人员销售潜能的评估，并通过评估，有针对性地对应聘者的劣势进行提问。通过对销售招聘和面试新标准的建立，他们的销售招聘成功率从32%上升到了70%。

7.开发不同渠道的销售方式。

包括：互联网销售、代理商销售、电话销售和拜访销售等不同的形式。

我们有一家以色列客户，虽然把公司设在了中国，但新产品要到美国上市，于是他们针对新产品在美国的上市和美国市场该类产品的特性，开发了全新的互联网营销和整套营销自动化系统，解决了相当多的困难。（关于营销自动化，请参考本刊2012年5月刊《亚瑟：关注营销自动化新模式》）

8.确定产品定位策略。

比如：产品和服务的绑定策略和价格策略等。

美国的企业往往会从以下三方面寻找适合自身的定位：

客户亲密度。通过提供高效的客户服务取胜，比如：Nordstrom公司（美国的高档百货连锁店）。

高效的运营。通过最低成本运营取胜，比如：沃尔玛。

优越的技术。通过整合先进和前沿的技术取胜，比如：苹果。

9.制定销售策略。

比如：外部销售中跟进大客户，内部销售（注：针对大多数时间在公司内打电话和上网的销售人员）中跟进中型客户，公司网站向小客户进行销售。

把好销售经理“入口”关

以下是一些面试问题，可供CEO面试销售经理前进行思考：

1.你对卖我们的产品有什么建议？哪种方式比较有效，直接见面销售、陌生电话销售、互联网销售还是以上的综合？

2.我们应该如何在市场上定位我们自己？质量最优？价格最廉？服务最佳？

3.对销售人员来说，最重要的销售技巧是什么？你在这方面，可以为大家提供什么培训？

4.你如何判断应聘者是否具备销售潜能？

5.在销售人员激励方面，你是怎么做的？

6.你如何给公司制定销售人员的薪酬体系？——是根据销售额或者利润率的百分比设置提成吗？是否有必要设置递增的提成制度？提成有封顶还是没有封顶？基数内和基数外销售是否提供不同的提成百分比？新产品和旧产品是否设置不同的销售提成？……

美国500强企业在薪酬体系方面有以下趋势可供参考：

50%底薪，50%提成。

根据利润来提成，而不是根据销售额来提成（可以确保利润）。

递增的提成制度（卖得越多，提成比例越高）。

没有封顶的提成制度。

7. 如何给销售人员设定奖励计划？比如：假期出游奖励。

通过对以上这些方面的询问，CEO可以筛选出那些有潜力的销售经理。

（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）

责任编辑：子荷

汽车销售经理工作职责范例篇8

1、组织安排员工参与市场活动，贯彻实施活动并对活动进行跟进，及时进行活动信息反馈。

2、领导销售顾问完成展厅销售目标，做好展厅内的销售工作，进行绩效考核。

3、跟踪和控制销售计划完成进度，进行销售现场管理，对销售顾问、销售助理工作进行监督和指导;

4、主持销售培训，包括产品知识、销售流程、竞品等以此提高销售顾问的工作能力、服务水平;

5、协助销售顾问达到成交、保持并提高客户对企业的满意度和忠诚度;

6、汇集销售信息，并督促销售顾问建立和更新客户信息卡，并对客户进行分级与分类;

7、协助处理客户抱怨。

8、完成上级领导的工作安排。

汽车销售经理工作职责2

1.负责门店团队组建、管理，完成公司下达的业绩目标;

2.根据客户购车需求，销售全品牌新汽车;

3.根据公司现有车辆，批售当地二级经销商，提供垫资业务解决二级经销商资金痛点;

4.不断开发、维护当地二级经销商、资源公司、4S店大客户;

5.负责根据公司APP平台上，经纪人提供的客户线索，进行跟踪，带领团队进行有效转化，以促成交;

6.打造强有力的销售团队，营造良好的团队凝聚力;

汽车销售经理工作职责31、负责销售团队的全面管理，完成总经理下达的销售指标;

2、培养

销售团队，负责销售人员的培训与考核;

3、制定调整销售运营政策，调整销售区域布局

;

4、负责客户管理。

汽车销售经理工作职责41、负责车辆销售及咨询服务，开拓产品的销售市场，完成各项销售指标;

2、为客户提供信息咨询、保单管理、理赔、保险金领取等全方位金融理财服务;

3、维护并管理客户关系，并在此基础上扩展业务，提升售后服务满意度;

汽车销售经理工作职责51、负责辖区内车辆销售任务的落实;

2、负责辖区内销售进度的跟进;

3、负责辖区内渠道商、经销商、大客户、行业客户的开发;

4、负责辖区内市场秩序的维护、管理及经销商、渠道商的奖惩制度落实;

5、协调处理辖区内客户需求及维护客情关系;

6、汇总公司车辆运营情况及时反馈;

汽车销售经理工作职责61、负责整车销售服务和进店客户咨询服务;

2、负责整理各车型的销售资料及客户档案;

3、负责开拓产品的销售市场，完成各项销售指标;

4、负责挖掘客户需求，实现产品销售;

5、负责售前业务跟进及售后客户维系工作;

6、维护和开拓新的销售渠道和新客户;

7、处理好与合作部门间的人际、业务关系，提高工作效率;

汽车销售经理工作职责71、负责上海销售业务以及渠道开发和维护;

2、完成公司制定的销售计划，达成月度和业绩;

汽车销售公司销售经理述职报告篇9

在经济发展迅速的今天，报告有着举足轻重的地位，我们在写报告的时候要避免篇幅过长。一听到写报告就拖延症懒癌齐复发？下面是小编收集整理的汽车销售公司销售经理述职报告，希望能够帮助到大家。

尊敬的各位领导、同志们：

20xx年9月，我由东营泰基汽车销售服务有限公司调到寿光玄武任管理部经理。在公司领导的关心和支持以及同志们的协助下，管理部完成了各项工作，和领导交办的各项任务，为公司的发展做出了一定的贡献。我也做了大量的工作，得到了公司领导的肯定和同志们的信任。下面，我向大家简单报告工作情况。

一、加强学习，提高素质

作为管理部经理，要想作好本职工作，首先必须在思想上与集团和公司保持高度的一致。我始终认为，只有认真执行集团公司文件，服从公司领导，才能排除一切干扰，战胜一切困难，干好管理工作。为此我认真学习了集团文件精神并在实际工作中不断加以实践，实事求是，公平公开。在工作中，我坚决贯彻执行集团和公司领导的各项指示、规定。时刻不放松学习，始终使自己的思想跟得上公司的发展。

二、提高管理能力

作为一名管理干部，能做到恪尽职守，认真履行自己的职责，积极协调与集团公司及各部门的关系，作好后勤工作，配合各部门作好工作。去年刚到公司，为了熟悉业务，我经常向公司领导学习，逐渐熟悉和掌握了管理部的工作方法，认真落实集团要求，实行公开、民主管理。在工作中，我积极向领导反映职工的.意见和建议，认真维护职工权益，积极为职工在生活方面创造条件，改善职工伙食，安装太阳能热水器等，将公司对职工的关心送达到每名职工心中。

三、推进工作的全面进步

在公司领导的带领下，我带领本部门同志，完成了各项工作指标和领导交办的各项任务。未发生重大安全事故。开业初期，根据集团文件结合本公司实际情况，制定、完善了一些公司制度，包括伙房、宿舍、保安、考勤、电脑、处罚等，在公司领导带领下，积极拓展外部关系，认真做好接待工作。积极向公司领导提出自己的建议，力争做到发展要有新思路，工作要有新举措。春节过后，新建了车棚，方便职工停车，4月份，开始筹建蔬菜大棚，现已开始种植，很快就可以为集团和职工食堂提供绿色无公害蔬菜。

四、服从大局，团结协作

我深知，一个人的力量是微不足道的。要想在工作上取得成绩，就必须依靠全体同志，形成合力，才能开创工作的新局面。在工作上，我努力支持其他各部门的工作，为其他同志的工作创造良好的氛围和环境。互相尊重，互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同志的缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能主动承担责任，并努力纠正。经常和一线职工交流，倾听他们的心声，品味他们的辛苦，解决他们的实际困难，这样，不仅把握了职工们思想的脉络，也取得了同志们的理解和信任，取得了很好的效果。

五、以身作则，真抓实干

公司的各项制度在不断完善，但是，如果没有人去认真执行，各种制度、规定就有停留在纸上的危险。在实际工作中，职工看干部。作为一名中层干部，我深知自己的一言一行是很多同志们行为的标尺。职工不会看干部说得多么动听，而会看你实际做得如何。为此，在行动上，我坚持“要求别人做到的，自己首先做到。”严格遵守公司内部的各项制度和规定，绝不带头违反。

以上是我对来寿光工作的简要回顾。通过将近一年的努力，我在工作上取得了一定的成绩，我认为大体上是好的，但是我也清醒地看到我身上存在的缺点和不足。如：领导能力有待加强，管理力度不大，工作方法单一等，我会在今后的工作中努力加以改正，也希望全体同志对我今后的工作给予支持和监督。

一位销售经理的谈判奇谋（下）篇10

谈判法则七：千万不能让客户结成战略联盟。“商人重利轻别离”，拆开他们的最好方法是“利”字。

重新分烟．点燃。然后我一字一顿地说：“公司的政策你们都知道了，我惟一的决定权是可以灵活掌控保证金，还有就是销售指标。现在我说个数，你们考虑一下。陕西年销售指标500万元，保证金15万元；山东销售指标800万元，保证金25万元。我依次从东减到西，你们中间的郑州销售指标是600万元，保证金20万元。”

这一句真好比重磅炸弹，山东的z先生有点蒙了!他激动地跳起来：“我山东为什么要25万元?你公司的政簧上不是说10万元吗?你给我讲理由，什么理由收山东25万元?”

谈判法则八：激动意昧着冲动，在适当的时候可以刺激一下对手，对手越不理智，场面对你越有利。

我正想回答，恰好手机响了。“其他客户等我的时间太长了，我去一下，马上回来，等会我们再细说”。z先生本想拉着我，又有点不好意思，只好说：快去快回，我等你。

巧妙离问

现在，Z先生给我发烟了。

他先发话：“你说我山东为什么要25万元?你公司的政策上不是说10万元吗?”

虽然语气很缓和，但我还是能感觉到他内心的激动。这时候的他，已经忘了产品问题、价格问题、广告问题等等，脑子里只有这个25万元的保证金，还有就是山东为什么比陕西多了整整10万元。

再看陕西的L先生，一付不急不躁的样子，似乎还有一丝庆幸。看来这个25万元起作用了。因为在L先生的心中，已经留下了一个比较划算的感觉，他已经初步接受了陕西15万元保证金的条件。

“我们先不讨论这个保证金的高低问题，我先谈谈公司关于保证金的政策和我个人的想法。在这个保证金上，我是有自己的小算盘的。首先，公司只给了我一个下限，就是不要低于10万元，但我为什么要开得这么高呢?这对我个人来说，没有一点好处，反而还让你们感觉我为人不地道……”z先生马上摇手说：“没有这回事，你是为了工作，我们都理解。”

“保证金额度收取的参考依据有三点：

第一，是根据市场类别、份额的大小。在我这个区域，山东是首富(我原先负责西北线，后来中原区经理撤职，我接管了山东、河南、江苏与安徽市场)，是最好做的服装市场，所以你的保证金最高。而陕西呢，除了西安、宝鸡、榆林、咸阳几个地方市场好做一点外，其他几个市场都不理想，所以陕西的保证金最低。”

L先生马上附和说：“对对对!陕西市场确实不好做，和其他几个市场比差远了。”

谈判法则九：两个客户同时交流，要有抑有扬，有松有紧，有高有低，错位谈判。

z先生连忙说：“我山东也很难做。你想想看，山东有多少品牌?而且批发市场这么乱，济南有，淄博有，即墨有，山东真是乱得很、穷得很，你说山东好，实在是看走眼了。”

“山东、陕西与河南是我这个区的重点市场。我曾经详细地考察过，在山东待了8天，陕西7天。你没去过陕西，山东与其他几个地方相比，真不知道要好多少。所以我坚持一点，就是山东的指标和保证金最高，河南第二，陕西次之。这次兰州与新疆客户我没有邀请，因为公司给我的年度销售指标2000万，你们两个市场加上郑州就可以给我完成，我多面撒网还不如重点做好几个市场，产值一样完成，你们说是不是?当然，如果这次有客户过来，新疆我定的是300万元销售额和10万元保证金，兰州我只要收取5万元就可以，因为兰州太小了。我这个人做事喜欢直来直去，现在把所有的底都交代出来。我觉得做事先做人，双方的合作一定要开诚布公。有话现在先说完，先小人后君子。先把你们诓进来，再一步步拉紧政策的做法不是我的本性。”

一番话说得两位客户连连点头称是。

谈判法则十：招商洽谈七分真三分假，务实忌虚，起码要给客户诚实可信的印象。

针锋相对

“第二，这个保证金是根据我预测的市场拓展进度来衡量的。山东明年开20家专卖店有没有问题?”我问。

z先生回答：“这个很难说。市场拓展很难预料，经销商要看产品要看政策，现在品牌又这么多，不好做。”

“如果山东一年开不了20家店，那真不能做了，因为你明摆着亏钱。”

Z先生一听急了，说：“那是，如果做不了20家店肯定要亏的，像我做的那个品牌从今年8月做到现在都有20多家店了。这一点你放心!招商对我来说不是问题，但是要我现在保证20家店，那我也说不上来，只能做到哪算哪。”

我笑笑，说：“我现在不是要你保证，而是从客观的角度来分析明年开20家店有没有问题。”

“那应该是没有问题的，从理论上讲这是可以做到的。”他可能发现刚才自己有点急躁，说话的语气缓和下来。

“既然20家没有问题，那就来谈谈25万元保证金的合理性。为什么是25万元呢?因为我是按25家店计算的，保证金一家店1万元。我公司对经销商收取的保证金是2万元一家，公司也强制性地要求代理商发展下级终端时要收取保证金。你们收2万元一家可能有难度，但是1万元一家的水平必须保住。如果这样算的话，你交的25万元保证金其实只是替下级经销商代付一下而已，这钱都是下线经销商出的。而陕西市场我定的计划是15家店，所以我收15万元。L总，你认为我这个开店计划是否合理?”

这时我就改问L总了，因为他肯定能接受我这个拓展计划。

果然，L先生说：“陕西1年开15家店的难度不大，因为我自己就有4个门市，再开十几家没什么问题。就是我那里穷，很多经销商不愿意多交保证金，就是交保证金，最多也是5000元。所以希望公司在保证金这方面能少收一点就少收一点。”

听话听音，我知道他已经接受了15万元保证金的条件，只不过还是希望我能让一点。

Z先生立即就接上了L先生的话题：“公司收取保证金容易，我们代理商收就难了。像L总说的，经销商最多给你个5000元了不起了。”

于是我反问他：“你收了5000元的保证金能对下面的客户起制约作用吗?”

他笑着说：“哎呀!你不知道我们的实际情况，只有经销商制约我们，哪有我们制约他们的，哪一个经销商不是欠钱进货的呀……”。

这次我打断了他的话：“经销商欠钱进货，不是他们没钱，而是代理商自己养成的。政策不能坚持，你怎么做都没用，可能明天经销商过来说不做了，除非你给他让利。像收保证金一样，你能收5000元，其实就能收1万元。经销商跟你合作，不是说你收不收保证金，而在于品牌产品、价格是否能接受。所以今后Q牌的经销商，你收的保证金最低不能低于1万元，因为你也说了，收5000元保证金根本不能对经销商起牵制作用，那么保证金也失去意义了。”短暂的沉默，抽烟，喝茶。

诱之以利

我继续我的话题：“第三个理由是公司内部的问题，是我与区域经理间竞争的问题。这次订货会我估计会有12个省代理签约成功，我这个片区4个，另外一个是江苏，但是江苏我不放重点，因为我精力有限，我只全身心做山东、河南、陕西市场。跟两位说句实在话，我是个野心很大的人，凡事要么不做，要做就是最好，现在我的理想是我区域的客户是全国最好的客户，我要把前三位的名额都争取过来。这么多客户，公司不可能一碗水端平，政策肯定有侧重。早在公司做营销计划的时候，就明确2004年只扶持5家省代理。怎么来定这5家?现在大家都是初次合作，凭的就是各代理商投入的大小，现在很明朗的一点，我区域的保证金额度是最高的，我料定其他三个区的保证金额度不会超过12万元，这个数字一对比，你们说公司的政策会向谁头上倾斜?”

我顿了顿，他俩都没说话，我只好继续：“一个市场做得成功与否，千万不能忽视公司的扶持政策。最简单的例子，旺季时谁的货先配发?畅销款先给谁?都直接影响到你们的生意好坏，所以我们要削尖了脑袋往公司重点客户名单里钻。我待过很多公司，没听说过不是重点客户而生意做得很好的。”

言尽于此了，我不再说话。

谈判法则十一：要注意何时结束，语多必失。

请将不如激将

冷场。

因为我的这番话他们是认可的，但是认可我的观点也就默认了保证金的额度，所以他们都不说话。

半支烟的时间过去，我决定先搞定L先生，就问他：“你这里没什么问题的话，我们要不现在就签约?因为刚才我出去时C总有交代，其他区的客户都在今晚签约了，营销副总在酒店现场办公，今天要把协议订妥，明天就可以安静地订货了。”

L先生一愣，然后看了看z先生。Z先生说L总你自己看着办，我还要考虑一下。L先生就说，我这里没什么问题，今天签约也行，你刚才讲的都很有道理，就是产品方面我明天想和C总交流一下。我说这是肯定的，明天c总一定在公司恭候大驾!边说边从公文包里拿出了合同。

Z先生看着我填完第一份协议书，忍不住了，说道：“我还是不甘心，凭什么你要收我25万元的保证金?你陕西的合同等一会儿签，要做我俩一起做，你这样单独放我在一边是不行的。”

我停下笔，略做思考状，说：“要不这样，你如果嫌保证金太高，我收你10万元的保证金，但是要把胶东半岛划出来。”

话音未落，z先生马上说不行不行，要做就是整个山东。

我再做沉思状，说：“要不这样，我看你也很诚心地看好Q牌，或者我们协议先草签，空着保证金这一栏，我顶着受批评的风险，待会一起去和营销副总说一说?因为这个保证金额度是我们区域经理自己报上去的，现在要老总替我善后，实在不合适。”