质量管理体系诊断报告

2024-12-01 版权声明 我要投稿

质量管理体系诊断报告(共8篇)

质量管理体系诊断报告 篇1

公司内部管理体系存在着一些问题与不足,这些缺点现在虽然还不足以致命,但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然,这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在,并力求探讨和提供解决问题的序列与方法,因此,无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的。

一、企业内外部环境分析:

自我国加入WTO之后,国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈,尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展,无疑比以往更加维步艰难,真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷:曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾(如东北的飞龙、中南的红桃K),都因经营不善,不得不停业整顿。众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来,企业管理不成熟,大多数企业都是摸着石头过河,凭以前成功的经验做事,而且所有权和管理权不分,如此形成的只能是不规范的管理,甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期,国内企业多数已走过幼年期(营销创业期),迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设,也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论:任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地,必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理,练好内功,提倡制度化管理,规范各部门的工作流程,建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理,内部加强控制,外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间,才能无往而不胜。

二、当前企业存在的病态:

1、现代管理意识尚需提高,管理的思维方式较为滞后。

2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。

3、信息收集和运用的能力薄弱,未将其形成战略性明确的工作内容与环节。

4、内部管理的系统化、规范化程度较低。

5、行政组织体系功能欠缺,企业内部行政管理与控制职能未能有效执行;公司的行政管理人员相对公司规模是足够的,但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事,公司提出的大行政概念有名无实,这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。

6、公司管理随意性较大,领导缺乏管理力度。

7、品管部门不健全,部门职责模糊(如:品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突等),与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。

8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带,大部分流程可操作性不强。

9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制,公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。

10、公司目前并无象样的培训系统。

11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。

12、人力资源管理极不完善,没有规范的人力资源管理流程。

13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系,薪酬体系不合理、不科学,员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。

14、生产计划管理不完善,没有生产计划排程,没有生产现场看板管理,没有完整的生产管理台账。

15、管理层存在工作方法简单,不以身作则现象极为严重,对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局,在公司已经发展壮大的今天,已经不再适用,庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。

16、缺乏一个合适的激励和发展机制,导致了歪风邪气的抬头,我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系,这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。

17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段,很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。

18、公司在企业文化建设上的苍白,员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清,使员工找不到更高层次的追求。

19、公司内部缺乏学习氛围与机制,导致管理制度的推行不够连续与深入,造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实;缺乏相应的培训和企业教育体系,使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透,员工缺乏基本职业道德认识,对工作缺乏热情,就业态度存在很大的认识误区,得过且过,从外部形象到精神面貌委顿,抱怨很多但不致力于改进。

20、沟通成为公司管理中最大的障碍,员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅,大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通,或者不愿沟通、感到难以沟通,使得症结到处都是。

21、缺乏风险监控机制,事后控制现象时常发生;

22、现代管理工具运用欠佳。

23、人性化管理没有很好体现

24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程,管理流程。

25、统计与分析工作仅停留在财务上,我认为,仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的,就这些统计数据而言,它不足以支持该公司的战略规划的科学性。

28、虽然公司有很多方面的管理会议,但是会议的效果并不是很理想,往往出现同一个问题需要开很多次会议,而每次会议后没有做好执行,而下一次会议又在讨论同一个问题。

26、质量检测方法太原始,没有质量统计分析和质量改进,缺乏科学的质量检验手段。

27、采购管理流程不规范,缺乏供应商评审和管理,须有物料采购计划审批程序,但没有起到真正控制的作用。(没有采购成本控制功能)

28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理,各环节管理人员缺乏重点管理意识。

29、信息收集与管理工作不足,没有内部信息的传递程序,没有行业内的信息收集,没有对竞争对手信息进行收集与分析,没有客户相关信息的收集,客户投诉等处理没有规范流程; 30、客户投诉效率高,且缺乏质量改善和预防措施。

31、个别部门岗位设计不规范,人员编制不合理,且没有一份象样的岗位说明书。

32、企业虽有一部分的目标和计划,但真正完成情况不佳,且管理目标也不够科学与实用。

33、技术管理不规范,技术资料不完善,车间连一份工艺卡片都没有。

34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科学,总经理室压力过盛,总经理室没有起到指挥的作用,反成为一个责任部门。

35、有相当一部分管理人员管理意识较差,尤其是质量理念极为淡薄。

36、没有真正的发挥全员参与管理,员工不敢讲真话,而公司高层不明真相。

37、中层人员是最薄弱的一环,主要是缺乏责任心、遇事推诿,没有起到承上启下的作用,成了整个公司管理链中的瓶颈。

38、企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足,对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识,从而导致整个企业不能高效的运转,造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。

三、SWOT分析

水桶理论向我们揭示的事实是:水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的,而是由其中最短的那块木板的长度决定的,因此,找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”,这样我们的组织才能前进!

我们最大的优势:通顺的核心优势是有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层;公司在资金筹措等方面的能力;稳定的、暂时的汽配市场;技术含量较高的产品;已经聚集了一批专业化的技术开发人才。

我们最大的劣势:最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。

我们最大的机遇:作为新兴企业,没有任何陈旧的包袱,可以轻装上阵,同时所选择的汽配属于朝阳行业,随着中国经济的发展和人民生活水平的提高,人们对消费的要求越来越高,前景十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。

我们最大的威胁:威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。

中国入世以来,汽配行业将直接面对国外大企业的冲击,无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势,许多汽配行业的先行者,象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额,树立了一定的品牌形象,是我们最直接的竞争对手,同时不断有新的厂商加入,行业竞争有加剧的趋势,国家对汽配行业的管理和监控越来越严格,对公司的经营产生了一定的影响。

综合上述的判断和事实,为一个新建的企业,起点高、目标远,有坚实可靠的生产和设计开发为后盾,又有科学的决策做前导,正如大部分员工所认为的那样:通顺公司有着美好的前景。但同样存在种种严重的问题,尤其是在企业的内部管理方面。

四、改进方向:

1、实施以“职能式管理结构”为主,以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制;在原有岗位职能的基础上,根据公司的实际情况,有针对性的进行权力下放,做到把责任留给自己,把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍,增强队伍的团队意识;二是更能提高工作效率和组织能力。

2、增强管理层的危机意识,建立健全管理组织机构,提高管理效率和组织能力,推进企业管理水平的提高。

3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则,逐步调整业务流程,建立“以客户为中心”的管理模式。

4、提升管理层的学习能力和执行能力,加强管理层整体战斗力。

5、加强业务培训,提高业务素质。

6、组织扁平化,缩小管理跨度,提高组织管理的效率。

7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中,既造成总经理负担过重,又造成无头管理现象的出现,形成诸多弊端。建议总经理由董事长兼任,并下设常务副总,行使总经理的部分管理职能。

8、生产系统暂不设置生产副总,可设置生产部经理,全面负责生产管理,生产层面上的问题要做好与供应、物流、品管等各部门的沟通与协调。

9、行政系统应设置总经办主任,全面负责公司行政管理,除日常行政管理工作外,包括企业文化的创建,人力资源的管理与开发,根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。

10、财务部职能应全面开发,财务部由总经理直接管理,并为公司决策提供详细准确的各类数据,参与企业发展战略规划。

11、品管部职能明确化,品管部与生产制造部属于两个不同部门,并建立质量报告的规范通道。

12、仓库应隶属为生产部,同时常务副总要直接受控。

13、引入目标管理方法,增强每个员工的责任意识,把目标管理作为业绩评价的必要手段,便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。

14、要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训,建立培训机制,做好员工培训的计划和具体的落实计划。通过培训,使员工了解和理解公司的经营管理思路,提高员工的工作技能,增强他们的创造和满足客户需求的意识,与客户建立稳定的相互信任的关系。

15、积极吸纳新鲜血液,高薪招聘高素质的人才进入公司工作,并建立良好的用人机制,使外来人员充分融合在该公司的企业文化中;同时,借助他们带来的先进的管理模式和管理技能,进行有效的整合。

16、建立强大的信息收集与分析系统,为企业制定发展战略与规划,改善管理过程、提高服务质量,提供科学依据。

17、在完善各项制度的基础上,努力进行制度的创新,完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准(业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等)、业务流程,并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化;同时也随时总结经验,改变现状,及时提升部门和个人的素质。

18、从“依赖”到相互信任:充分信任员工,鼓励公司内部的交流,对员工的想法给予充分肯定和认同,改变过去那种只“依赖”于管理层的做法,而是让大家集思广益,共同为该公司出谋划策,把该公司的事情当作大家的事情,将企业的成功与个人的成功联系起来,从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。

19、将物质和精神有机结合,建立公平、公正、有效的激励机制,有利于调动员工的积极性;改变薪资结构,实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流,建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队,评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等,这样做可以使公司内部形成竞争团队,同时也在内部形成学习氛围,推广好的工作思路及做法,促使后进团队找出差距,迎头赶超。

20、员工管理:组建星级管理制度,实施不同星级不同待遇,并建立星级通道。比如在星级管理中我们可以分为五个星档,五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇,包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道,也就是说如何让员工明白,一个普通员工如何才能升级为星级员工,达到什么星级能够得到什么利益等。

21、进行企业文化及企业形象的塑造,建立企业无形资产优势。(导入VI系统)

22、做好员工的沟通工作,实行人性化管理,不断降低员工的流失率。

23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间(注:车间应有月、周、日生产计划),同时还要建立生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。

24、仓库管理一定要标准作业规范,常备物料要有库存标准,信息反馈应及时,出入库单证要齐全,库房和库内设置要合理,一定要有物料领发制度和盘点制度,仓管员必须做到库内物资的料、帐、卡一一对应。

25、加强生产现场规范化管理,各车间应建立标识卡,不良品与良品应分开堆放,物料应摆放整齐,报废品应当天清理,领料应有计划进行,要做到日清日结。

26、对各车间主任进行管理技能培训,能培养则培养,否则只有调入技术岗位工作。(注:车间主任一定要有计划和管理能力)

27、应推行技术标准化管理,完善工艺文件、技术文件和作业文件,监督各车间严格按技术标准进行操作。

28、物料采购应根据生产排程计划进行操作,采购人员针对主要物料要经常关注市场价格的起伏情况,定期提出市场调研报告。

29、加强信息网络平台建设,工作要讲究效率与效能,运用先进的、科学的管理工具来提高工作效率,整个公司管理要导入ERP、OA系统,采用远程的指挥和控制功能,实行全电脑化管理。

30、加强营销团队建设,完善营销政策,营销部要制定销售目标与计划,采用激励的手段,不断提高销售业绩。

31、加强制度文化建设,提倡“制度高于总经理”的口号,用制度说话,用制度办事。

32、应加强物耗管理,对产品用料、模具、工装都应进行定额管理与考核管理,并与现场管理人员、作业员工的薪酬实行挂钩。

33、应加强生产部团队建设,对所有的订单要进行计划排程,定期召开生产协调会,及时解决生产中出现的问题,确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。

34、规范订单的运作流程,加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作,确保交期准时。

35、结合本的经营规划,对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。

36、加强工作计划管理,各部门主管应有月、周工作计划与总结,公司应有经营规划,企业应推行经理目标责任制考核办法和海尔的OEC管理,努力做到日事日毕、日清日高。

37、财务部应抓好成本算和核算管理工作,对各部门要有成本控制指标,并实施考核。

38、应加强供应商的开发与管理,主要物料市场价格可由总经理核准,但供应商评审应由各部门参与,主要是技术部和品管部。

五、各部门职能建设内容: 生产管理方面

1、生产作业表单流系统建设(出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等)

2、生管体系建设(产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等)

3、生产进度控制;1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤;2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制;3如何获取正确及时的制程信息;4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领;5生产进度落后八大改善措施;6插单、加单产量规划与应变方法;7紧急订单防范处理与应对技巧。

4、呆料的形成与防范技巧:呆料形成的原因分析;如何通过跨部门的参与,防止和有效处理呆料。

5、生产报表系统建设(生产日报、周报、月报规范设定等)

6、生产现场管理与目视化建设:(生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等)

7、物料管理绩效评估方法与技巧:1库存周转率的分析与评估;2库存周转期间的分析与评估;3物料削减率的分析与评估;4物料库存金额的比率分析与评估;5呆废料金额的比率分析与评估;6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。

8、生产计划与在制品和物料的有效控制:1透过准时化生产机制解决订单频繁变更;2运用看板管理拉动供应商JIT供货;3运用看板管理拉动物料仓库配送;4进行各工序间的在制品拉动。

9、生产计划与生产控制绩效管理:1制定生产控制绩效考核项目与标准;2准确收集与有效利用考核数据;3绩效不理想的原因与对策分析 设备管理方面:

1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行;规程制定与修改的要求;设备使用、维护规程。

2、设备缺陷的处理;设备运行动态管理:建立健全系统的设备巡检标准;建立健全巡检保证体系;信息传递与反馈及动态资料的应用处理。

3、设备与技术管理建设(设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等)采购管理方面:

1、合格供方的选定(建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息)

2、供应商物料交期与质量管理:供货商交期管制之道;改善供货商物料品质的管理技巧;供货商物料品质管制实施手法;供应商控制的关键要素与技巧;建立与有效实施供应商评鉴体系。

3、采购过程(物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单)

4、采购产品验证(产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证)

5、仓库管理:仓库5S管理制度、目视化管理制度;进料验收管理;备发料作业管理;呆滞料与呆滞成品管理;库存量管理作业;物资消耗定额管理;物料储运的防护管理;仓库帐、物、卡管理、仓库盘点;仓库报表系统建设(仓库日报、周报、月报规范设定)等。

6、建立进料有效配合生产计划,提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。

7、督促物料到位-仓储管理优化与配送管理:以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化,仓储与PMC业务协调及其信息流优化;建立与PMC相协调的配送体系。

8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。品质管理方面:

1、各项质量标准及检验规范的设订:原物料质量标准及检验规范;在制品质量标准及检验规范;成品质量标准及检验规范的设订;品质标准建设(行业标准、企业内控标准等)

2、检验规程建设:制造通知单的评审(新客户、特殊产品)。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等)。检验规程建设(来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等)各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化,可以予以修订

3、产品质量确认:确认样品的生产、取样与制作;不合格反馈体系建设(来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等)

4、质量异常分析改善:品管报表系统(品质日报、周报、月报规范设定等)。质量管理圈活动:为培养基层干部的领导及领导能力,以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识,以团队精神共谋产品质量的改善,公司内各部门得组成质量管理圈,以推动改善工作。

5、品质检验制度设计与运用:建立有效的品质管理体系;使品质处于全过程受控状态。设计开发、工程管理方面:

激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战:怎样快速的提供新产品,怎样使新产品更受市场欢迎,怎样提高产品质量,怎样降低产品成本,怎样不断推出性价比更高的新产品?为了更好的面对这些挑战,公司需要建立有竞争力的研发管理体系。

1、设计开发管理体系设计与优化(研发与生产技术管理设计优化,包括总流程、各类子流程)。

2、设计开发项目管理体系设计与优化(新产品成果评审与报批,新产品试制与鉴定管理,新产品移交投产的管理,研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理)。

3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。1)设计开 发设计的操作标准作业规定。

2)研发组织体系建立健全(包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全)。

3)各项工艺标准和作业指导书的制定。财务内部管理方面:

借助以上契机,推动财务软件正常运行,实现产、供、销、财四大模块的人机联动管理模式,着重如以下几方面工作:

1、从完善费用管控入手,建立费用管控制度,制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度,杜绝浪费现象,努力实现增收节支;

2、完善仓储管理,核定各种原辅材料的最小批量安全库存;制定产成品出入库管理办法,加强产成品出入库管理,减少

库存积压,杜绝不良库存产生,拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程;

3、建立成本控机制,加强成本管理;建立起产品估价报价制度,实现销售价格精细化管理,确保公司预留有合理的利润空间(生产用料预算及核算;备发料作业管理;呆滞料与呆滞成品管理;库存量管理作业;物资消耗定额管理);

4、在采购费用方面,建立供应商考评机制,与主要供应商建立起长期合作关系,实现大宗原材料批量采购,从而降低采购成本;

5、信贷管理系统拟制定如下制度并加以推:①新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度;②应收账款管理制度 ; ③应收、呆账管理制度; ④账龄控制制度和欠款催收制度; ⑤业务接单、生产、发货信用控制; ⑥应收回款、考评管理制度; ⑦营销合同评审及台账管理制度。人力资源管理方面:

办企业就是办人,人是企业第一要素,企业要想做强做大,实现企业的战略目标,企业首先解决的是“人”的问题。为此,公司应从企业实际出发,对公司人力资源系统的规划与完善。

1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全(包括企业组织结构、职位体系):建立推行组织;设计流程改进模式;组织架构优化;关键性业务流程优化,业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。

2、岗位职别分类系统建设(岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立);

3、人员的晋升与流动管理。(员工招聘、选拔、借调、离职管理);

4、公司员工岗位培训、培训系统建立(培训计划、培训效果调查方案、岗前培训、上岗培训、综合培训)

5、薪酬体系建设(根据市场/区域/行业现状,进行合理化薪酬分析,制定各部门岗位工资体系)

6、绩效考核体系建设(部门与职位述职考评机制、高层管理人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等)

7、员工职业生涯规划建设(员工能力测评、职业发展方向测评、职业批配度调整、职业生涯规划建议书等)

8、员工关系管理(核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理)

9、激励机制的建立(激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励)

10、企业文化建设(通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力)

11、员工合理化建议渠道的建立,采纳与应用

13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面:

执行力是决定企业治理成败的一个重要因素,是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景,不能有效的实施,不能按质按量地去完成,一切都是空谈,因此建立越光公司执行力系统的重要性不言而喻。

1、建立高效的沟通机制。

1)、会议机制:经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等。

2)、强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥,越级指挥汇报影响日常事务处理,产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。

3)、异常事项信息处理机制的完善明确。公司高层所取反馈信息,务必多方位多层次考量其真实性或系统性,必须严格遵循沟通工作流程,多方位听取意见,同该部门系统主管沟通,再作处理。

2、核心团队的组成及运作:由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职,在工作中须遵循:集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。各系统核心团队的组成及运作其基本步骤为:内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为:系统执行分解目标(来自于经营决策)→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。

3、高层的管理思维统筹和步骤统一,以确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战,建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。

4、设定部门工作任务。(本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项,文件制度);中层的“日志”管理。

5、部门工作任务跟进。(成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等);明确阶段性战略目标,严格执行PDCA循环作业。

6、部门工作任务评定。(定期对部门工作任务进行评定,实行能者上、庸者下的准则)

建立执行力系统,促进不同职能部门的沟通与协作,从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面:

合理高效的行政系统是提高既是协调各部门工作的一个有效手段,是降低企业成本、控制行政费用的必由之路。对此我们将对公司的现有行政管理系统进分析,建立一个高效的行政体系。

1、文件制度管理体系的建设

2、办公用品与低值易耗品规范管理

3、费用控制系统的建设,努力做到各项费用去向明确

4、后勤管理工作(车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等)

5、保护安全管理与办公设备规范管理

6、企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面: 未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建:

1、科学、理性地规划目标区域市场,“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略,在目标市场(或部分重点城市与区域)范围内构建公司代理商网络,扩张实效终端,抢占市场份额,加强终端管控,提升产品与服务的获利能力,为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。

2、使整体管控与运作能力得到较大提升,即市场运作、人员管理、代理商管控、促销执行等。在上述的各个方面,项目组成员将进行全程深入的指导与协助。

3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势,制定切实可行的推广与传播策略,开展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动(促销整合),极力推广企业与产品的品牌个性,巩固和拉升企业及产品的口碑与地位,同时积极探讨品牌延伸(副品牌、子品牌等)与品牌组合策略,增强品牌储备,以及应对区域竞争的能力;

4、深入市场一线(委派专门人员),协助开发与维护重点(或样板)市场,树立公司区域市场典范,总结、提炼和推广竞争模式,培养和提升通顺一线营销队伍,动态调整区域市场开发与管理模式;

5、科学规划公司产品价格体系与组合策略,摸清代理商需求及潜在需求,全面、切实地了解竞品动态,依据越光现有的政策及纲要,提供产品价格与组合策略与依据,延展和丰富公司产品销售途径,为参与竞争、抢占市场打下良好的基础; 企业战略与各系统整合:

结合公司的经营理念、战略目标,制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。

1、制定公司阶段性发展战略(短、中、长期);

2、根据公司阶段性发展战略,分阶段整合企业执行力系统、生管系统管理、制造系统管理、研发系统管理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。

3、在整合供应链的基础上,进行BPR全面业务流程重组;

4、根据重组业务流程,量身制定企业标准化系统流程作业模式;

5、按标准化系统流程,制定各系统各阶段的动态绩效指标,阶段性,提升各系统资源的绩效;

6、全面推行ISO/TS16949体系及公司内部管理系统整合完成后,进行阶段性系统流程优化与调整,形成阶段性系统提升,为打造公司核心竞争力,实现战略目标奠定基础。

六、当前企业需要的基本制度文件:

1、企业组织体系和各部门三级职能表

2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书

3、人力资源管理制度

4、考勤管理制度

5、薪酬管理制度

6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案

7、各部门工作流程

8、生产管理制度

9、仓库管理制度

10、员工手册

11、采购管理制度

12、车间一次交检合格率考核方案

13、全面质量管理奖惩制度

14、车间6S管理考核制度15、6S推行手册

16、车间管理制度

17、经理责任制工作管理办法

18、相应的销售政策。

19、文件管理办法 20、设备管理制度

七、进入公司第一个月的主要工作计划:

1、对各部门进一步深入调研。

2、根据企业的实际,设计一套适合企业发展的组织体系、部门职能和主管级岗位说明书。

3、编制企业的人力资源规划书和招聘计划,经总经理批准后实施执行。

4、编制企业的薪酬管理制度。

5、编制人力资源管理制度。

6、编制各部门的工作流程。

7、编制采购(外协)管理制度和仓库管理办法。

8、帮助生产部门建立生产计划和生产管理台帐。

9、编制文件管理办法。

10、编制会议、档案、保密制度。

八、总结:

有一句话说“如君饮水,冷暖自知”,但我也相信,做为一个“旁观者”,我的观点会为您提供一种验证和反验证,据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策,我想这应该就是对内部诊断的最大意义之所在。

质量管理体系诊断报告 篇2

1 总结分析

实验室质量管理体系本质上就是实验室对人、机、物、法、环的综合管理[2]。

1.1 人

人就是指人员。人员的管理主要由三个层次组成。首先, 实验室要配备足够数量的合格人员。其次, 人员需要进行培训。培训主要包括入职培训、岗前培训和在岗培训。例如:实验室应该针对安全定期开展培训。实验室的安全管理涉及生物安全、信息安全、防火、防盗、化学放射防护等各个方面, 各实验室应该根据各自的特点制定实验室安全手册。主要的培训依据有国际卫生组织制定的《实验室生物安全手册》、我国的《病原微生物实验室生物安全管理条例》等[3]。人员培训内容应该在细致全面的前提下突出重点。例如:在常规安全培训的基础上还应该加强对从事高生物活性、高毒性、强传染性、强致敏性等有特殊要求的实验室人员加强培训[4]。最后, 实验室应该完善学习、提升以及绩效考核制度。

1.2 机

机就是指实验室和设备 (含器具) , 这些都属于质量管理中的硬件要求。这个部分主要包括六个要求。第一, 实验室的建设情况要满足检验项目的需要。这一点主要是参照国家相应的建设规范。例如:有净化要求的实验室要人流、物流分开;要有防尘、防止昆虫、其他动物以及异物混入等措施;实验室的地面、墙面和顶面应当便于清洁, 墙面应平整、光滑;操作台应当耐腐蚀, 便于清洗;人员进入实验室前应当有更衣、佩戴口罩和帽子、洗手、手消毒等清洁措施等。再如:传染性物料应当在规定的条件下进行处理, 不应造成泄漏、污染或传染。高风险检验的操作应使用单独的空气净化系统, 该区域应保持负压, 排出的空气不能循环使用。第二, 要配置与其规模相适应的设备, 这些设备应该建立设备档案。其中包括, 设备说明书、开箱验收报告、验证报告、维护记录、维修记录等。设备要建立管理台账, 每台设备上要有清晰明显的检验状态标示和使用状态标示。这里尤其需要重点说明的是检验设备必须经过验证才能投入使用, 应当根据预期用途提出验证项目、制定验证方案, 并组织实施验证。验证文件应当包括验证方案、验证报告、评价和建议等。第三, 医疗卫生方面的列入强制检定目录的计量用具, 应该定期检定。对强制检定目录以外的其他计量用具, 应当自行校准或者送其他机构检定[5]。第四, 检验过程中, 当发现检测设备不符合要求时, 应对以往检测结果的有效性进行评估, 并采取适当的纠正措施。第五, 要有稳定的实验室用水来源。需要说明的是无论是外购还是自制实验用水, 都应该进行检验, 检验标准可以根据各实验室的实际需求制定。检验指标可以包括目测性状、酸碱度、硝酸盐、亚硝酸盐、氨、电导率、总有机碳、易氧化物、不挥发物、重金属、微生物限度等[6]。

1.3 物

物就是指实验室用到的样品、标准物质、诊断试剂盒、试验辅助材料等。第一, 确定外购物料的清单, 明确主要物料的技术指标和质量要求。第二, 应当建立供方评估制度, 所用物料应从合法的、具有资质和有质量保证能力的厂家采购。第三, 诊断试剂盒和实验辅料的采购应能够进行追溯, 应当保存供方的资质证明、采购合同、采购发票、检验报告等。实验室应该设计专门的实验方案定期验证备选厂家试剂盒的安全性和有效性。第四, 使用标准物质和质控品应该对量值进行溯源。第五, 为确保实验室检测结果的准确性必须要首先保证待检标本的质量, 必须建立完善的实验室标本质量控制体系, 抓好标本采集、运输、交接、检测、保存等重要环节[7]。第六, 有特殊要求的物料应当根据相关规定进行采购。这一点需要参照《化学危险品安全管理条例》、《易制毒化学品管理条例》等。第七, 实验室使用的软件管理系统应该经过验证, 验证合格后方可投入使用。

1.4 法

法就是指实验室运行的相关制度体系, 包括质量手册、程序文件、管理规程、作业指导书和记录等, 这些都属于质量管理中的软件要求。

首先, 应该建立一个质量手册。质量手册就是阐明质量方针并描述管理体系的文件, 它全面地规定了实验室的管理要求和技术要求, 是指导整个工作的内部纲领性文件。建议根据实际情况编写质量手册, 避免使用格式化质量手册, 格式化的质量手册从形式来看, 对标准的各项要求进行了描述, 似乎符合标准的要求, 但从内容来讲不一定适合各个实验室的实际情况[8]。

其次, 在质量手册的基础上建立程序文件。程序文件就是提供如何完成活动的一致信息。简单地说, 质量手册是讲要素是什么, 包含什么内容, 而程序文件是指导我们如何按步骤完成这些要素。程序文件是描述谁来做, 做什么, 何时何地做等, 它是质量手册的支持性文件[9]。程序文件一般可以包括:文件控制程序、记录控制程序、管理职责、采购控制程序、检验过程控制程序、作业环境控制程序、数据统计与分析控制程序、内部审核控制程序、管理评审控制程序、纠正和预防措施控制程序、用户反馈与售后服务控制程序、质量事故与不良事件报告控制程序等。

再次, 建立详细的作业指导书。所有的作业指导书都必须按文件进行控制, 而且必须是现行有效的。作业指导书的编写原则是符合标准规范、可操作性强且尽可能详尽充分。一份完善的作业指导书应该包括:依据标准、适用范围、活动内容、技术要求、方法步骤、数据处理、结果表示、偏差处理等[10]。

最后, 所有活动必须建立记录。记录属于证实性的文件。主要包括实验室、设施、设备的验证、使用、维护、保养记录;环境、设备、人员等卫生管理记录;血清的采集、检测、保存、销毁记录;安全防护记录;实验用水检测记录;试剂盒使用记录;质控品使用记录;检测仪器及计量器具检定记录;内审和管理评审记录;用户反馈处理记录;环境保护及无害化处理记录;人员管理、培训记录等。

1.5 环

环就是环境, 这里说的环境有四层含义。首先, 内部的实验室环境。实验室需要配备专门的设施以确保满足实验必须条件。例如:梅毒甲苯胺红不加热血清试验诊断试剂的操作条件是23~29℃[11];实验室要合理地设置划分出污染区、半污染区、清洁区, 工作人员不能把传染源放在清洁区, 以保证达到生物安全的管理法规标准[12]。其次, 实验室要做好生物安全防护。实验室是具有较高潜在感染性的, 必须重点保护实验室工作人员的安全和健康。再次, 实验室医疗废物处理必须符合医疗废弃物管理条例等相关要求。实验室应该配备专用的医疗废物垃圾箱暂存医疗废物;配备专用容器保存尖锐器具。实验室还应设立专人对含有高风险的病原微生物的废弃物, 进行原位灭菌。实验室废水进行无害化处理后才允许排入污水管道[13]。最后, 实验室质量管理体系的不断完善, 形成连续的PDCA提升环。对质量体系进行定期的内部审核 (建议每季度一次) 和不定期的外部审核将有助于持续地执行和提升标准。实验室需要建议审核专家组, 审核小组对实验室的审核过程越全面, 发现需要改进的要素越多, 越有利于质量管理人员做出全面的系统响应[14]。

2 结束语

质量管理体系诊断报告 篇3

马萨诸塞州的教育体系表现出强劲的发展潜力。在去年的整体质量评估中,该州获得B级。在此次评估中,马里兰州、新泽西州和佛蒙特州也获得B级;排名垫底的是内华达州,仅获得65.2分,与密西西比州、新墨西哥州一同被评为D级。美国多数州的评级在C-至C+之间。

与此同时,报告公布了各州的“成功机会指数”(Chance-for Success Index)、“K-12成就指数”(K-12 Achievement Index)和“学校财政”三项专题指标的评价结果。

“成功机会指数”旨在反映教育对个人从出生到就业整个阶段的作用。2016年,美国总体获得C+级,体现了持续提升青年人获得积极学习体验,以及为成人提供充分利用良好教育资源的努力。同样,马萨诸塞州排名第一,获得唯一的A-级,康涅狄格州、明尼苏达州、新罕布什尔州、新泽西州和佛蒙特州获得B+级,排名垫底的新墨西哥州和内华达州分获D+和D级。

关于各州公立学校系统在“K-12成就指数”方面的评估,美国整体获得C-评级。马萨诸塞州获得唯一的B级,该州从2008年首次引入该指数以来就居于排名首位。新泽西州凭借B-评级获得第二名,马里兰州、新罕布什尔州和佛蒙特州分别获得C+评级,密西西比州和新墨西哥州仅获得D-评级,排名最末。

同时,报告根据2013年的数据,也对公立学校的财政支出模式以及各州内部经费分配情况进行了考察。美国整体获得C级,表明在之前六年的评级改善情况不容乐观。其中,纽约州首次以88.1分(B+)排名第一,超过曾经连续七年居于首位的怀俄明州,康涅狄格州和马里兰州均获得B+级。爱达荷州是唯一一个在学校财政评价中未合格的州。

体外诊断试剂质量管理职责 篇4

1、负责提出公司计算机网络的建设与发展规划。

2、负责公司计算机网络的安全和维护工作。

3、负责公司计算机管理系统的管理、维护工作,保证公司管理系统正常运

行。

4、负责维护公司内计算机及相关技术设备的软硬件系统。

5、负责公司Web站点的建设和日常维护工作。

6、负责公司计算机及相关设备更新升级、登记、统计等管理工作。

7、负责统计各类与公司相关数据。

8、负责公司计算机基础知识的培训工作。

9、负责公司服务器的开启、关闭或此工作的授权。

10、在公司需要购置计算机硬件设备时,负责硬件设备市场行情的价格、性能信息的提交。

(10)售后服务岗位职责

1.质管部全面负责公司售后服务的管理工作,包括相关售后服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及服务资源的统一规划和配置,是公司售后服务工作的具体指导和监督部门。销售部负责客户投诉的接待及受理工作。2.负责建立售后服务信息管理系统(客户服务档案、质量跟踪及反馈)3.负责收集用户和客户意见,整理和分析产品售后服务中反馈的数据和信息,分别转送公司相关部门。

4.负责对公司售后服务政策的最终解释,加强与用户的沟通,裁定和调解售后服务中的纠纷。5.制订售后服务人员培训计划并实施

(1)对客户投诉在三个工作日内做出处置意见。(2)建立售后服务回访制度,采用抽样方式对消费者进行回访,进一步了解消费者对售后服务的满意程度,做好相关记录

(1)一一一一.质量管理部经理质量职责(1)认真贯彻执行《产品质量法》、《医疗器械监督管理条例》等法律、法规、规章以及有关政策,加强企业的全面质量管理工作,有效实施质量目标的完成;(2)指导各部门有效展开质量方针、目标,编制质量计划的指标,并督促质量目标的完成;(3)负责督促质量管理机构组织起草、编制质量管理制度、质量职责及经营环节的质量程序文件,并保证文件的实施;(4)定期组织召开质量分析会、质量管理员会议,听取质量动态的汇报并做出有关质量问题处理意见;(5)负责对首营企业、首营品种审批;(6)负责协调部门之间质量管理工作有序开展;(7)主管质量方面培训教育工作的实施

质量管理员质量职责

1.树立“质量第一”的观念,坚持质量效益的原则,承担质量管理方面的具体工作,在诊断试剂质量管理、工作质量管理方面有效行使裁决权; 2.依据企业质量方针目标,制定本部门的质量工作计划,并协助部门领导组织实施; 3.负责质量管理文件在本部门的执行,定期检查制度执行情况,对存在问题提出改进措施,并做好记录; 4.对企业经营过程中的诊断试剂质量进行严格检查监督,定期对企业质量管理工作的执行情况进行检查、考核,在企业内部有效行使否决权; 5.在企业各部门的协助下,做好本企业的质量培训、教育工作; 6.负责对上报的质量问题进行复查、确认、处理、追踪; 7.负责对诊断试剂养护工作的业务技术进行指导; 8.负责处理诊断试剂质量查询。对客户反映的质量问题填写查询登记表,及时查出原因,迅速予以答复解决,并按月整理查询情况报送质量和业务部门; 9.负责质量信息的管理工作。经常收集各种诊断试剂信息和各种有关质量的意见建议,组织传递反馈,并定期进行统计分析,提供分析报告; 10.负责不合格诊断试剂报损前的审核及报废诊断试剂处理的监督工作,做好不合格诊断试剂相关记录; 11.收集、保管好本部门的质量资料、档案,督促各岗位做好各类台账、记录、保证本部门各项质量活动记录的完整性、准确性和可追溯性; 12.协助部门领导组织本部门的质量分析会,做好记录,及时填报质量统计报表和各类信息处理单; 13.负责诊断试剂不良反应信息的处理及报告工作。

(4)采购部经理的质量职责

1.树立“质量第一”的观念,严格执行各种法律法规。2.坚持按需进货,择优采购的原则,把好进货质量第一关。3.认真审查供货单位的法定资格,考察其履行合同的能力,必要时配合质量管理部对其进行现场考察,签订质量保证协议,确保购进渠道的合法性。4.负责建立合格供货方及合格经营品种目录,建立完善的供货企业管理档案。5.签订购货合同时必须按规定明确必要的质量条款。6.对首营企业、首营品种的初审报批承担直接责任,负责向供货单位索取合法证照、生产批文、产品质量标准和首批样品等审核资料。7.了解供货单位的生产状况、质量状况,及时反馈信息,为质量管理部开展质量控制提供依据。8.协助质量管理部门对不合格试剂实行严格控制,在质量管理部的监督下,承担报损、销毁不合格试剂的具体执行工作

(5)质量验收员质量职责

1.树立“质量第一”的观念,坚持质量原则,把好诊断试剂入库质量第一关; 2.负责按法定标准和合同规定的质量条款对购进诊断试剂、销售退回诊断试剂逐批进行验收,有效行使否决权; 3.验收不合格的诊断试剂不得入库; 4.验收诊断试剂应在符合规定的场所进行,在规定期限内完成; 5.应按照“诊断试剂验收抽样程序”的规定,保证验收抽取的样品具有质量代表性; 6.验收时应对诊断试剂的包装、标签、说明书以及有关要求的证明文件进行逐一检查,整件诊断试剂包装中应有产品合格证; 7.验收特殊管理诊断试剂,其包装的标签或说明书上有规定的标识和警示说明。8.验收进口诊断试剂,其包装的标签应以中文注明诊断试剂的名称、主要成份以及注册证号,并有中文说明书,并有合法的相关证明文件; 9.验收首营品种,应有首批到货诊断试剂同批号的诊断试剂出厂检验报告书; 10.销后退回的诊断试剂,应按进货验收的规定验收,必要时应抽样送检; 11.验收完毕,应将抽样诊断试剂包装复原,并标明抽样标记; 12.验收不合格诊断试剂应报质量管理部确认: 13.规范填写验收记录,做到字迹清楚、内容真实、项目齐全、批号数量准确、结论明确、签章规范; 14.验收记录保存至超过诊断试剂有效期一年,但不得少于三年

(7)购销业务员职责

1.认真学习和遵守国家对医疗器械监督管理条例的法规、规章和各专项规定及本公司的质量管理制度,在业务工作全过程做到依法经营,保证商品质量关。2.树立质量第一的观念,坚持按需进货,择优采购的原则,把好质量关。3.检查业务单位的《医疗器械生产(经营)企业许可证》,确认业务单位的法定资格和履行合同能力。4.签订购销合同时,必须签订明确质量条款及标准。了解本公司库存商品的质量情况,销售商品时主动向对方正确介绍商品的性质、性能和用途,对用户负责。5.不得购进和销售无注册证,不合格产品以及未备案或未取得《医疗器械生产企业许可证》企业生产的产品,过期失效及国家明令禁止的产品。6.严格执行适销对路、以销定购、择有选购的原则,根据市场动态和库存动态合理提出经营计划,强化有效销售,保存合理库存,优化品种结构。7.严格执行“先进先销”、“近期先销”的原则,对长时间不动销、少动销或近期商品要积极采取措施解决并及时反映汇报。8.及时反馈客户对本公司商品及服务质量的意见和要求,配合有关人员处理客户的查询和意见,为了提高改进质量管理工作提供市场动态信息。

(6)保管员质量职责

1.加强“质量第一”的观念,认真执行《医疗器械监督管理条例》等法律法规保证在库诊断试剂的储存质量,对仓储管理过程中的诊断试剂质量负主要责任; 2.负责对库房储存条件的监测,并采取正确措施有效调控; 3.按照诊断试剂储存性质的要求,合理的对诊断试剂进行分类储存; 4.按诊断试剂储存温湿度条件要求,储存于相应的仓库中; 5.在养护员指导下做好库房温、湿度管理工作,每天上午9时和下午16时,各记录一次库房温、湿度。6.凭验收员签字或盖章的入库凭证收货,对货与单不符、质量异常、包装不牢或破损、标志模糊等情况,予以拒收并报告质量管理部; 7.搬运和堆垛应严格遵守诊断试剂外包图示或标志的要求,规范操作。怕压诊断试剂应控制堆放高度。五距规范,合理利用库容; 8.做好货位编号及色标管理; 9.诊断试剂应按的批号,按批号及效期远近依次或分开堆码,并有明显标志,不同批号药品不得混垛; 10.销后退回的诊断试剂,凭经营部门开具的退货凭证收货,存放于退货诊断试剂库(区),并做好退货记录; 11.负责对不合格诊断试剂进行有效控制,专人专帐管理; 12.设立保管帐卡,按批号正确记载诊断试剂进、出、存动态,保证帐货、帐卡、帐帐相符,及时分析、反馈诊断试剂库存结构及适销情况; 13.做好诊断试剂效期管理工作,一年内近效期诊断试剂按月填写效期催报表; 14.严格按先产先出、近期先出、按批号发货的原则办理出库;15.做好诊断试剂出库复核管理工作,严格把好诊断试剂出库质量关。16.注:①五距:货位间距不小于100厘米 17.垛与墙的间距不小于30厘米 18.垛与屋顶(房梁)间距不小于30厘米 19.垛与散热器或供暖管道间距不小于30厘米 20.垛与地面的间距小小于10厘米

一、②色标:待验品、退货诊断试剂--黄色 a)合格品、待发诊断试剂--绿色 b)不合格--红色

(8)运输员质量职责

A公司管理诊断报告 篇5

公司简介:作为生产经营C产品的产销一体化企业,A公司现有

三个制造工厂,员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力,产品质量受到行业客户的广泛认可,在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元,企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。第一部分

公司现状公司现状之一:缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用,公司理念是整个公司日常管理行为的纲领,是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念,企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是,企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求,提倡以人为本,真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素,所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度,而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事,没理由讲任何条件”,企业与员工在某种程度上也是合作共赢,员工是企业的内部客户,所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系,更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天,人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源,而人作为企业战略资源最核心的要素,如果处理不好企业与员工的关系,企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中,具体来讲处理好如下三个方面问题即可:

1、企业与员工能否形成共同价值观,比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通,能否真正在心灵深处获得理解和共鸣,在此问题上,企业需要员工能够理解公司所有的行为,进而推动公司发展,而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处,两者有矛盾的地方,但同样两者不矛盾,都在关注利益,区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”,大小利益如何转化,这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单,一方面是精神层面的需求:企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求,这很简单,给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力,否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面,员工职业发展空间的需求,员工除了物质待遇方面、精神层面的需求,不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求,此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上,不喜欢重复性的、机械性的工作,希望公司能给其综合能力全面发展的平台,如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话,此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求,企业也同样有发展需求,员工有自己的职业生涯发展曲线,企业也有自己的发展曲线,两种曲线能否同步,将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻,并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷,避免发生上下信息不对称的情况:上面雷声很大,可下面无人响应;上面大刀阔斧、下面粗枝大叶;上面激情澎湃,下面怨声载道等。两种曲线的高效整合,从而能真正共同为企业发展而协同作战。

企业对待消费者的理念要明确的是,企业能为消费者带来什么利益,消费者的需求是否公司全部满足,消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造,消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念,有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”,不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”,重要的不是这些理念文字本身,重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中,贯彻到公司为终端消费者服务上,真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

企业与合作伙伴的关系要明确的是,企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处,双方合作共赢的平台如何搭建,企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节,企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟,也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人,要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系,仔细确定与合作伙伴的关系,所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点,从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

企业的社会责任需要明确的是,企业在发展自己的同时,如何回报社会。这反映一个企业的价值观,社会责任与企业大小没有关系,不是说企业小就不用承担社会责任,企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

总之,企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上,或者公司的宣传资料上,而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则,所有的管理行为以此作为准绳,只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为高速发展中的A公司公司,目前尚没有明确的企业理念,所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念,这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

公司现状之二:缺乏明确的战略规划

何谓战略?简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来,要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢?一是企业使命、企业远景

。企业使命主要是解决企业为什么存在,是为企业主个人利益存在,还是为了人类生活美好、或是为了回报社会,这决定了一个企业发展的高度,企业远景就是企业对企业将来发展的规划,是为企业发展过程中指明方向,比如希望10年成为行业领袖,10年进入世界500强等。二是企业战略定位,战略定位要明确企业在什么区域发展(区域定位)、企业从事哪个行业(行业定位)、企业准备从事哪个目标市场(市场定位)、企业针对该目标市场提供什么产品(产品定位)。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功(竞争战略:是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略)、以及企业各个职能单元发展方向(职能战略:研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向)。

常用的战略规划工具有:SWOT分析工具(分析企业的优势、劣势、威胁、机会)、波特五力模型(供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手)。

如果企业比作一个生命体的话,战略就是生命体的灵魂和骨架,而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久?有了明晰的战略规划,为企业的综合运营提供了强有力的指导,为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业,将导致整个企业没有明确的目标,企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。A公司从业于B行业接近10年,由于大多是订单加工性质,所以无法形成品牌;更无法形成产品标准化、系列化;服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定;目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定,一方面产品品类和型号上万种,另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环,由于战略定位不清晰,不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言,自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁,目前经营上相对被动。

第一、A公司公司企业使命是什么?企业的价值观是什么?企业的愿景是什么,这些在很多公司看来不就是一句话吗?有企业老板会这么认为:“我可以无比自豪的讲,我们企业是为了致力于改善人类美好生活,或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来,但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来,而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸,在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、A公司公司战略定位清晰吗?能明确公司现在和将来公司发展的区域吗(全球还是国内)?从事于哪个行业?服务于哪种层次的目标市场?为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢?

当然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品,理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度,一没有涉足差异性很大的行业,二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题:

一是公司现有B行业行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等,这些我们了解到什么程度,是因为行业萎缩,还是因为竞争对手过于强势,还是我司产品缺乏竞争力,还是我司营销管理粗放导致市场客户流失?这些我们都真的清楚吗?如果都很清楚,传统五金配件行业没发展前景,那我们必须要转型另一个行业,若并非如此,我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致,保持行业领头羊的位置,一样公司前景光明,但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始,而且公司资源有限的前提下,我个人建议立足传统五金配件,做专、做精、做强,确保本行业优势,任何行业的领袖位置境况都不差。

二是C项目是否真的有市场容量?这个市场容量不是道听途说,也不是听了几个生意伙伴的怂恿,更不是凭自己的主观臆断,一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料(产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力)我们了解吗?可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式,甚至从某种程度上来讲,连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解,更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗?消费者对于B产品的需求层次是什么样?各个层次的市场需求总容量有多大?消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点?哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗?现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持,是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌(高、中、低端)三家,对其全国渠道网络进行调查,比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地,将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查,以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态,从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗?公司的经营目标由两大部分构成:一是财务目标,也即根据公司的历史营销业绩,以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标,以确保公司能快速、健康的发展;二是定性目标,也即公司的管理目标,公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺,各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前,战略规划将显得尤为重要,指引着公司向左走还是向右走,是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三:缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来,决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进,但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”,众说云云,法治是大势所趋,“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容:

1、企业职能体系:包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限;各企业岗位上下级隶属关系,公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行,一旦确定各自的岗位职责,必须无条件严格执行,保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准,明确了各个部门以及员工的工作权限,清晰的告诉了员工企业需要他们做什么,做到什么标准。

2、工作流程:各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲,按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程(营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门)

工作流程是整个组织实现高效运转的链条,没有明晰、可行、高效的工作流程,一个企业组织是无法真正实现高效运转,更谈不上高效管理,也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度:公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等,用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度:各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能,也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准,绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否,将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度,是否坚决执行绩效管理制度,一方面取决于企业的战略发展规划,第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系:树立财务监控为中心的企业运营体系,发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能,真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导,从而避免了决策的盲目性,降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度:作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范,是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式,职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序,确保企业的组织运营井然有序;人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为主导运营体系的建立,为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导,同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度,但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景,缺乏制度执行的保证体系,制度执行上可能缺乏监控,从而导致上有政策、下有对策,制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度,或制度执行不力,企业会出现什么状况呢?

1、“人治”大于“法治”,人情比制度重要,人情可凌驾于企业制度之上,这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈,圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心,此种情形之下工作能否执行开展,人情占据重大份额,而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现,可无制度管理,企业会出现,高层狠抓企业总体目标,可忽视企业各职能目标达成,各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理,工作处于无压力、无动力状态,自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”,部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理,员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰,员工缺乏能动性。出现“当天和尚,撞天钟”,只求每天工作八小时,但八小时工作效率、效果如何,无人追查、无人监控,或者是有追查、有监督,但只局限于停留表面,无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱,效率低下,扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程,各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范,无企业文化、无价值观,员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系,企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等,为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四:缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后,并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标,而如何细化目标,确保各项指标的达成,计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人,各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划,并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发,以企业经营状况作为参考,确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定,所有部门、岗位无条件执行,确保计划达成。

计划工作的两大体系是:目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标,而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标,缺一不可。

公司相对缺乏计划管理,主要表现形式为:

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系,工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标,各岗位不清楚各自岗位工作目标,从上至下缺乏清晰的目标管理和控制,导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控,各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式,甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化,一定是在制订计划的时候太随意,没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观,都难免有纰露,这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时,必须根据预测可能出现的风险或者变动,将导致原计划无法执行,那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案,若出现预测的情况立即无条件按照预案执行,尽量减少突发事件。

5、缺乏月计划、周计划监控措施,各个部门将各自目标按照月度、周度分解,并以此严格作为月度、周度工作目标,严格执行。具体表现为:各个部门负责人无月计划和周计划,更无月报表和周报表,公司各个部门也没明确的月度、周度会议,其实会议是检验计划执行的最好手段,是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距,分析原因,尽力弥补,对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五:缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟,有计划,无监控,计划也只能是废纸;有监控,无计划,工作程序混乱,员工怨声载道。

如果公司的计划体系过于粗放,细节缺失,没有明确的职能体系和授权体系,对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力,其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理,一些工作开展要么滞后,要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成,一是计划节点管理系统,二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标,后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理,关键性工作也无法按照计划完成;只有节点没有充分的职能、授权体系,各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等,计划工作也同样无法执行。

公司现状之六:缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的,计划经济时代是生产为导向的,因为供不应求,货品奇缺,消费者围绕商家转,商家围绕生产厂家转,所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后,供大于求,此时,所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者,商家主动关注终端消费者,企业必须要有明确的营销思路,整个企业经营活动必须以营销为中心,营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后,中国营销变革是这样的,80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段,以出点子救活一个企业,这是营销策划公司的前身,以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段,依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增,然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”,依靠遍布全国的营销网络实现销售收入,再发展到“决胜终端”,也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程,靠密集的终端网点实现销售收入,然后发展“服务营销”,将服务作为营销的核心元素的一种营销模式,再发展到“整合营销”,将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素,再发展到现在的多元化营销,也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合,不再拘泥于某种单一销售渠道,根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。

A公司营销现状呢?

一是营销战略不是非常清晰,当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多,但并不成系列化、也并没明确的市场细分,无法明确我A公司产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场,我A公司品牌营销优、劣势无法提炼。

二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料,营销部门无法做出准确的计划,由此无法做出季度、月度、周度营销计划,整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态,无法真正有效实现公司的计划。整体营销部门无计划,导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性,对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测,整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢?整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料,最终导致企业整个经营混乱无序,因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大,生产无序导致库存无序,营销高峰来时生产极度紧张,营销低谷来时,生产设备停滞、工人闲散。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么?

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我A公司产品在其经营中占据多大份额、其对A公司产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议,如何才能提升A公司产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训,增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理,帮助其制定区域市场拓展方案,并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括:

1、定期对其采购计划进行管理,判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求,根据以往合作数据资料,尽量在内部自行制订这些客户的采购计划,用这些采购计划与其实际采购计划相对照,作为客户管理分析的根据;

2、分析客户采购动态分析,根据其采购频率和数量进行分析,以此判断其是否有向其他品牌转移采购等,若发生采购转移,公司要立即采取措施,要么高层回访客户进行深入沟通,了解转移原因,并作好改进措施和方案,确保老客户忠诚度。

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为:

1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项:一是销售,即将产品销售出去,如何销售,就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去,二是应收帐款管理,确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能,但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头,脚痛医脚”,对营销工作没有前瞻性,整体工作相对混乱无序。

3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等,基本没有,一方面是凭口头指挥,另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理,完全没有统一。

4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括:(1)营销报表(季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。

缺乏有效、及时、准确的营销数据,整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础,无数据就好比大军团作战,却突然电子系统被摧毁,所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。

5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失,但或许也有局部数据,但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。

5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户、月度销售资料。二是竞争对手档案,竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料,四是我公司几个办事处(严格意义经销商)其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理,提高客户管理和服务的效率。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

企业品牌的塑造的三大要素:一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品,而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。

A公司公司现状是:缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。第二部分现状之原因诊断公司现状形成如此状况,原因总结如下:

一、公司创业历程决定的。公司从无到有,从小到大,从无品牌到稍具一定品牌知名度,整个发展壮大过程中,在某种程度上,与大多数成名的企业创业初期一样,是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中,不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。

企业创业期,管理机构相对简单,营业目标也不复杂,员工队伍不庞大,没有清晰和明显的部门设置,此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力,这种状况之下,不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造,因为这时候大多是亲朋、好友,没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚,去比奉献,这时候可以一对一沟通,企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期,或者我们把一个企业按照规模来划分的话,产值在5千万以下,确实可以继续奉行这种模式,这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显,但企业产值在5千万以后,这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍,除非企业自我感觉良好,没有远大的目标,认为目前已经实现了企业终极目标,无须前行,当然如果真如此,这也不叫真正的企业了,当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行,就必须引进现代企业管理制度,但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状,分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前营业模式决定的。

(一)行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式,行业营销也基本属于低层次营销水平,整个行业实行品牌化运作的几乎没有,大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌,基本没有全国性品牌,在这种行业大氛围之下,作为其中的一员不可避免受到影响,无论是生产模式,还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

(二)产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工,而且公司产品线集中于D配件,产品线长且凌乱,很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业,很难形成流水线或自动化作业,这也跟公司的管理带来了挑战,可能不象其他有国家标准的产业,相对产品品类、规格很明确,可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

(三)销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作,在整体营销模式上,基本还处于自然销售状态,没有真正意义的销售人员,也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化,表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场,无法真正管理客户,无法实现可预测销售业绩”,公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因,势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在,外脑引进理念、力度尚不明晰。

企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才;成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才;稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

创业期,由于企业规模尚小,抗风险能力较弱,大量使用亲朋没问题,一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障,但企业发展到成长期,一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才,如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋,企业又重新回到了创业初期,企业就不可能有更大的突破,这种人力资源要解决的矛盾是:“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用,达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位,公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围,任人唯贤、唯才,而不任人唯亲”。

当然这里面的焦点是:“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求,但忠心,外脑尽管具备能力但未必忠心”,关于这个问题或者这种理念,症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”,其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的,如果一个员工对岗位工作无贡献,不能提升工作业绩,再忠心,这也不能算忠心,顶多算“伪忠心”,如果一个员工吃里扒外,作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制,或者公司的企业文化里让员工没有归属感,在某种程度上是逼迫员工吃里扒,吃里扒外当然不对,但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽,更应该着眼于提升公司管理机制,杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话,没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

当然还有个问题是“如何使用外脑”,这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念,是象古人所说:“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉,其实这个都是方法、形式,引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿,是靠尊重留人,如果没有尊重、没有基本的信任,设置无谓的信任障碍,外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才,也不是所有外脑都是有德之人,但关键在于靠机制去识别,靠制度去约束。

当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理,其他很多在做部门经理,甚至是基层销售经理,而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO,也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

作为A公司目前处于成长期或者是二次创业期,在人力资源结构调整上势必也要加快步伐,21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争,没有足够的人力资源储备,就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展,发展过程中也经历了不少波折,但并未形成显著的企业文化,当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

公司目前没有核心企业文化,比如强调忠诚、团结,那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统,这套系统将无时不刻不在影响着员工,最终达成忠诚、团结的企业文化氛围;比如强调激情、创新,那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制,而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念,二是靠人力资源部门建立相应机制,三是靠管理人员的引导塑造,四是靠员工的自觉遵守和提升。

由于公司核心文化相对缺失,不可避免带有些须家族文化,这种文化就势必形成两大阵营:圈子内的家族成员,圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内,而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成,对企业的整体管理效率将是非常大的挑战,由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。第三部分

SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下,在行业大背景之下,在市场竞争氛围之下,在企业管理高速发展的今天,A公司公司具备什么样的优势、劣势,面临着什么样的威胁、机会呢?

一、公司优势:

1、公司多年经营积累,有一定的资金实力。

2、公司具备一定的C产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度,在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光,具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累,具备了一定的资金实力。

二、公司劣势:

1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营,主要以流通批发渠道为主,因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立,因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

2、企业虽有成熟的C产品开发技术,但所开发产品尚未得到市场的充分验证,同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主,缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系,对品牌体系没有进行规划,对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离,企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平,以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱,没有真正意义的销售人员,也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建,包括服务流程、供货周期、技术安装指导等,缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查,缺乏行业竞争架构的了解,对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解,有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁:

1、随着行业的高速发展,许多从事C配件的企业也都逐步壮大,也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低,为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制,因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差,造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新,我公司若未充分考虑到此变化,这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会:

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展,房价的快速上涨,带动了高档装饰材料需求,提升了C产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求,使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高,形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐,整个行业尚处于混乱期,行业架构尚不明显,要么高不可攀、要么品质低劣,缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化,特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体,这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

质量管理体系诊断报告 篇6

根据集团公司关于开展管理提升活动实施方案的安排和要求,为全面提升公司的管理水平和工作绩效,建立切实高效的运营模式,适应公司从以成本为中心向以利润为中心转变公司化运营的需要。公司结合自身实际,从生产、经营、分工、机制、管控手段等管理环节认真分析,查找薄弱环节和瓶颈问题,经2012年8月22日总经理办公扩大会充分讨论,形成诊断报告如下: 一.生产技术方面

(一)存在的问题和不足

1.生产过程的管理和控制,有待进一步严格和细化。2.设备维修和系统维护费用偏高。

3.重要环境因素和重大危险源多,有的硬件基础条件缺失,安全、环保压力大。

4.工段、班组之间沟通协调不够,团队配合、现场管理和班组建设有待进一步加强。

5.稳定提高产品质量,掌控影响产品品质的关键因素需取得突破。

6.掌握产品的差异化、开发适销对路产品工作应积极推进取得进展。

7.生产岗位缺员严重,部分工段人员年龄结构偏大、文化知识结构偏低,存在较为严重的断层现象,不仅不能满足岗位操作需要,而且给安全生产带来很大压力。

(二)改进措施和要求

1.以严抓工艺指标控制为突破口,坚持在关键岗位糊聚合开展小指标竞赛,聚合进、出料实行“实名制”;进一步巩固技术改造成果,1

对单独液化、+5℃水、凉水塔水轮机、自动包装等技改项目,进行认真总结、持续改进。进一步稳定产品质量,降低消耗。产品质量国标合格率达到100%,内控指标合格率达到95%以上。生产成本、消耗达到同行业先进水平,主要消耗指标:电石1.524t/t、动力电860kwh/t、蒸汽1.68t/t。

2.加强对设备和系统的巡回检查和日常维护,提高设备检修的预见性。坚持关键设备维修实行“实名制”,在有力维护生产平稳的同时,进一步降低维修费用,年维修费比计划下降5-10%。

3.加强安全环保管理。坚持关键装置、重点部位安全环保责任到人制度和领导联系点制度。对乙炔发生器防爆,单体贮槽、聚合釜、液氨贮槽防泄漏,干燥风机噪音、电石破碎粉尘、含汞触媒和清釜水的处置要做到全方位、全程监控。对公司自身暂不具备条件解决的安全环保问题要积极向上级反映,争取支持帮助解决;坚持“当班一日安全员”制度;坚持每周安全、工艺、设备综合排查制度,及时发现问题,及时整改;强化安全标准化建设,不断提高公司安全标准化建设水平,杜绝重大安全、环保事故,千人受伤率控制在2.5‰以下;全面深入开展清洁生产企业创建活动,力争尽快达标。

4.倡导宣贯树立“下道工序是上道工序顾客”的理念,把生产岗位移置于市场环境之中,让员工在同一岗位上分别体验顾客、制造者和供应商三种不同的市场角色的感受。作为顾客,应具备熟悉本道工序技术要求和鉴别上道工序成品质量优劣的能力。作为制造者,要严格按照工艺技术的要求正确操作生产出合格产品。作为供应商,必须提供合格的产品,否则将被下道工序的“顾客”拒收。从而加强工序之间、工段(班组)之间的理解和沟通,增强团结协作意识,高效解决生产中的问题。

5.加强工段(班组)管理和建设。班组是企业的细胞,是企业最 2

基层的组织和作业单位,企业目标要在班组中落实,企业效益要通过班组实现,安全生产要由班组来保证。加强工段(班组)建设,提高工段(班组)工作水平和工段(班组)长管理能力,是一切工作的根本。为此要以提升工段(班组)长素质为龙头,以加强工段(班组)创建为抓手,切实提升工段(班组)长的管理素质和工段(班组)整体工作水平,实现安全合格班组创建全面达标,安全优秀班组创建达标50%以上。

6.深入进行产品质量的分析研究,一是要在严细管理上下功夫,以严格工艺指标控制为根本,以细化关键工序指标参数的跟踪整理分析为重点,积极发挥技术攻关小组作用,坚持每周一次质量分析会,使查找影响产品质量的关键因素取得突破,有效掌控产品质量的稳定性。

7.加强售后技术服务,技术跟踪小组积极主动配合销售人员处理市场质量问题,帮助客户分析、查找使用过程中出现的难题;加强对特殊用户出货的监管,努力做到按使用配方进行试验后发货;结合新区技术改进、产能扩大、产品牌号增加以及专业技术人员、岗位操作人员外训,组织选拔专人带着问题接受培训,学有所成,从而攻克技术进步、产品升级中遇到的问题;不断优化配方,做好产品差异化工作,在手套料、皮革料的开发方面取得进展,最大限度满足市场需求。

8.加强员工岗位技能的教育和培训,合理进行人员调配和劳动组合,结合工段(班组)工作实际和人员状况,具备轮岗条件的岗位尽可能安排轮岗,让尽可能多的人员得到锻炼,一方面为人员调配和劳动组合创造条件,另一方面为外训抽调人员积极准备;在自我加压自我克服困难的基础上,向上级反映实际困难,争取支持给予适当补充人员。

二.经营方面

(一)存在的问题和不足

1.销售渠道、营销网络需进一步拓展,满负荷生产时库存压力较大。

2.产品的差异化销售水平和力度有待进一步加强。

3.采购渠道、原辅材料、备品配件市场信息和生产需求信息不对称,有待进一步改进。

4.部分营销人员的主观能动性不强。

5.与生产、计划财务、储运部门的沟通联系,有待进一步加强。

(二)改进措施和要求

1.以实现产品利润最大化为目标,划片层层分解销售任务,通过有计划、有目标的布点布网拓宽产品销路、扩大市场份额,实现产销平衡。

2.针对产品不同的性能,与生产技术部门紧密配合,将专业化销售和差异化销售很好地结合,大力推广技术营销,针对重点客户和新客户的不同需求,指派技术团队进行现场服务,即售前技术攻关、售中技术指导、售后技术跟踪,以技术服务带动产品销售,与客户之间建立稳定的战略联盟关系,在提高差异化销售水平的同时,赢得客户赢得市场。

3.在巩固拓宽老区产品销售渠道的同时,做好新区产品宣传推广,瞄准新区建成年产10万吨的销售目标,作积极有效的准备。

4.加强原辅材料、备品配件市场信息和生产需求信息的了解和掌握,加强采购计划管理、渠道建设和过程控制。将比质比价采购和源头采购有机结合,将降低6%的年采购成本指标,落实到具体业务、落实到人。在及时有力满足生产需求的基础上,进一步降低采购成本,为提质降耗、降本增效作出采购供应应有的贡献。

5.健全完善营销业绩考核和激励机制,进一步提高营销队伍的战 4

斗力,充分调动营销人员的主观能动性。

6.加强与生产、计划财务、储运部门的沟通联系,建立信息沟通联系制度,有效提高营销水平。

三.财务管理方面

(一)存在的问题和不足

1.由于财务人员少,存在与生产、供应、销售、仓库等部门沟通不及时,掌握的资料不够全面,以致财务预算编制和财务经济活动分析还不够细致到位,财务预测的准确性和财务分析的深度还需加强。

2.公司公司作为独立运行的子公司,资产管理应做到:产权明晰、归帐及时、交易规范。

3.与政府和税务、金融部门的联系和沟通有待进一步加强,有效提高与相关部门交往的工作水平和效率。

4.财务人员的综合素质和服务意识有待进一步提高。

5.规范会计核算,提高财务报表质量是提升财务管理水平的又一项重要工作,受相关基础数据和专业知识的影响,此项工作须进一步加强。

(二)改进措施和要求

1.深化全面预算管理,强化财务工作对经济活动的全过程管理。财务预算的准确性,需要营销、生产等各个部门与财务部门的密切配合,只有营销、生产等各个部门完全融入到财务工作之中,财务预算才能做到科学完整、准确。因此,财务人员要善于主动沟通、协调,做好事前编制预算,事中预算执行控制,事后决算总结。使营销、生产等各部门能更好地了解和理解财务工作,从观念上改变财务预算工作只是财务部门的事,从而加强部门间的配合,提高财务预测的准确性,提升财务预算编制、执行和总结水平。

2.进行经济活动分析时,对上月的产值、收入、利润、成本等指 5

标的实际完成情况进行全面细致分析,查找实际完成情况脱离预算指标的原因,为公司对生产经营活动实施有效控制提供依据,为公司提高经济运行质量和生产经营决策水平提供指导性服务。

3.严格执行资产管理制度。健全完善公司资产明细,明晰资产产权关系,资产发生产权交易必须通过财务核算完成;对于目前在建的资产,购买的设备应及时归集入账,土建等工程项目需要外审的资产,按照在建工程完工时间估价入账;严格规范资产损坏、报废程序,确保公司资产保值、增值和完整。

4.加强与贷款银行的联系和沟通,及时了解各银行的可用额度情况,编制贷款余额明细表,及时提醒各笔贷款到期的时间,拓宽银行融资渠道,保证生产经营资金需要;加强项目贷款的跟进,努力使项目资金贷款及时到位;采用合理的融资方式,努力降低融资成本。

5.加强与政府、税务部门的联系和沟通,合理筹划税收,争取政策扶持资金和税收减免。

6.财务人员是公司重要的管理力量,财务人员素质决定着财务工作的质量。为此,在进一步增强财务人员积极主动为生产经营服务的同时,对财务人员要进行定期轮岗培训,不断提高财务人员的专业水平和综合素质。

7.财务部门出具的各类报表,要用大量的原始数据来支撑,这就有赖于各部门,包括生产、供应、销售、仓库等各部门基础数据来源的准确性,如有误差,财务人员应该凭借自身的专业知识查找原因或漏洞,及时反馈。报表的最终完成和质量必须经过多次探讨,在工作中不断完善和改进,从而提升财务管理水平。

四.综合管理方面

(一)存在的问题和不足

1.由于公司重新启动上市工作,作为独立子公司运营、明确机构 6

设置时间较短,所以相应的基础管理制度不健全。

2.作为准备上市的独立子公司,按公司化模式运营的管理边界和工作流程不够清晰和完备。

3.为更有利于各职能部门工作的开展,应尽快制订更加具体细致明确的工作职责。

4.对公司决策、制度、工作部署的执行情况,跟踪、检查和反馈缺乏具体的规定和要求,不利于公司决策、制度、工作部署及时有效的落实到位。

5.绩效考核工作有待进一步具体、细化。6.员工的学习培训和教育工作必须进一步加强。

(二)改进措施和要求

1.加快基础管理制度制订,健全完善各项基础管理制度,如:办公用品管理、公文(资料)管理、现场管理、办公电话车辆管理、印章管理等制度,进一步规范基础管理工作,提高基础管理工作质量和效率。

2.根据公司公司化运营和集团公司构建母子公司管控体系的需要,积极与有关部门进行联系沟通,征求意见,争取理解支持,理清公司的管理边界、完善工作流程,努力优化公司公司化运营模式。

3.尽快制订完善工作职责,通过积极有效的论证,尽可能使职责具体详尽,在具体细化各部门工作职责的同时,使公司各项工作的开展有明确导向。

4.建立公司决策、制度执行情况跟踪、检查和问责制度,明确对公司决策、制度执行情况跟踪、检查、反馈的职责部门,细化其程序和要求,以此强化提升各级、各层面的执行力,切实提高公司整体工作质量和效率。

5.根据公司各项工作考核需要,结合具体实际,配合集团公司管 7

理部切实有效地开展好绩效考核工作。

6.加强员工的学习培训和教育,制订具体的学习培训计划和方案。一方面着重工程技术人员、工段(班组)长和关键岗位操作技能的学习培养;另一方面加强对员工思想观念的教育。把新区技术学习培训、新进岗技术人员的培养教育、技师中高级工培训考评、选拔配备过硬工段(班组)长、“师徒结对”、季度“优秀员工”评选和企业文化、形势任务的宣传教育等有机的结合起来,切实有效提升员工的工作技能,增强员工对企业价值理念、发展战略的认同度,进一步提高员工队伍整体综合素质,为管理提升提供坚实的人才基础和保障。

质量管理体系诊断报告 篇7

体外诊断试剂是指可单独使用或与仪器、器具、设备或系统组合使用,在疾病的预防、诊断、治疗监测、预后观察、健康状态评价以及遗传性疾病的预测过程中,用于对人体样本(各种体液、细胞、组织样本等)进行体外检测的试剂、试剂盒、校准品(物)、质控品(物)等。在1999年至2007年期间,我国体外诊断试剂从监管属性上被分成两大类,分别隶属医疗器械和药品监管。国家食品药品监督管理局于2007年4月19日发布了《体外诊断试剂注册管理办法(试行)》[1],自同年6月1日开始,除了国家法定用于血源筛选和采用放射性核素标记的体外诊断试剂外,绝大部分体外诊断试剂,包括原来归药品管理的体外诊断试剂均划归医疗器械管理。由于体外诊断试剂在疾病预防、临床诊断、治疗后疗效评价和不良反应监测等方面发挥着不可替代的作用,因此体外诊断试剂的质量,包括灵敏性、特异性、准确性和稳定性等方面对保障人民群众的安全健康至关重要。而其生产企业质量管理体系的建立和有效运行,则是体外诊断试剂质量的重要保证。为此,国家食品药品监督管理局于2007年4月29日发布了《体外诊断试剂质量管理体系考核实施规定(试行)》[2](以下简称“《考核规定》”)、《体外诊断试剂生产实施细则(试行)》[3](以下简称“《实施细则》”)和《体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核评定标准(试行)》[4](以下简称“《考核标准》”),自发布之日起开始受理并实施对体外诊断试剂申报注册(包括首次注册和重新注册)产品的生产质量管理体系考核(以下简称“体系考核”)。根据《考核规定》的事权划分,三类产品中与致病性病原体抗原、抗体以及核酸等检测相关的试剂,与血型、组织配型相关的试剂以及与变态反应、过敏原相关的试剂由国家局药品认证管理中心组织考核,而除此之外的三类和二类试剂由省、自治区、直辖市局组织考核。迄今,《考核规定》已实施近5年,无疑对我国体外诊断试剂生产企业的质量管理体系的建设起到了很好的促进作用。为了对我国体外诊断试剂生产企业质量管理体系现状有一个较为全面和客观的了解,以发现存在的薄弱环节和主要问题,本文对2011年下半年接受国家食品药品监督管理局药品认证管理中心体系考核的49家企业在现场检查中发现的问题进行了统计分析,现报导如下。

1 资料与方法

1.1 资料

2011年7月至12月接受国家局药品认证管理中心组织的质量管理体系考核的49家体外诊断试剂生产企业。企业所属辖区包括北京市、上海市、江苏省、浙江省等8省市(见表1)。这些企业接受体系考核的目的包括首次注册、重新注册或二者兼而有之(见表2);申请考核产品的类别主要是酶联免疫法、PCR法、胶体金法、荧光分析法及部分其他方法的产品。

1.2 方法

对上述49家企业在接受体系考核现场检查时,发现的问题采用Excel 2007软件进行了统计分析。内容包括(1)被考核企业缺陷项的分布情况;(2)发现问题在《考核标准》10个部分的分布情况;(3)《考核标准》各部分发现问题涉及检查条款集中程度;(4)《考核标准》各部分的高频次问题涉及条款情况等。

在进行统计时,考虑了以下两点:(1)现行《考核标准》分为十一部分,但考虑到第十一部分,即“附录A、净化车间环境与控制要求”,实际上是第二部分“设施、设备与生产环境控制”的延伸条款,在统计处理时将该部分并入后者统计;(2)《考核标准》中累计考核条款156项,其中重点条款39项,一般条款117项,在计算累计百分率时以此作为基数计算,但考虑到各被考核企业在现场检查时的适用条款数量不尽相同,因此其缺陷率以实际适用条款数作为基数计算。

2 结果

2.1 缺陷项在被考核企业中的分布情况

对49家企业体系考核现场检查发现问题条款(缺陷项)占总检查条款数的百分率(缺陷率)的统计情况和缺陷率的分布情况分别见表3和表4。

注:缺陷率=(缺陷项目数/适用项目数)×100%

2.2 发现问题在《考核标准》各部分的分布

对49家企业发现问题在《考核标准》各部分分布情况的统计分析结果列于表5。

*算术百分比=该部分发现问题次数/∑各部分发现问题次数;加权百分比=算术百分比/[(该部分条款数/总条款数)/∑(各部分条款数/总条款数)]

2.3《考核标准》各部分发现的高频次问题

对《考核标准》各部分发现的高频次问题(出现频率大于10%)涉及条款的统计结果列于表6。

3 讨论

3.1 质量管理体系的整体状况

从表3、表4数据可得出两点结论:(1)我国质量管理体系较为健全和完善的体外诊断试剂企业占了较大比例。从缺陷率的分布情况看,被考核企业中总缺陷率小于10%的企业占被考核企业数67%,小于15%的企业占88%,而大于15%的企业数仅占12%,说明经过近年来企业的努力和体系考核工作的实施,我国体外诊断试剂企业质量管理体系的总体水平有较大的提升;(2)不同企业质量管理水平差距较大。从考核企业在缺陷率均值两边的分布情况看,缺陷率大于均值(8.1%)的企业占38.8%,而小于均值的企业占61.2%。二者明显偏离正态分布,说明质量管理体系较弱的少数企业存在较多的问题。而且,最好与最差的企业相比,后者的总缺陷率比前者高出近10倍,即使考虑到不同检查组检查水平的差异,仍表明强弱企业的两级分化情况严重。实际情况也的确如此,后者是新建企业,质量管理体系尚不健全,而前者建厂较早且经过多次体现考核考核后的整改,质量管理体系已达到了很好的提高。

3.2 质量管理体系考核标准的合理性

从体系考核结果看,考核结论为一次通过的占81.6%,而整改后复核通过和不通过的分别占16.3%和2%,该数据表明一次通过率明显较高。根据现行《考核标准》,对未被发现重点缺陷的企业,只有在其一般缺陷率超过25%时考核结果才为“整改后复核”,一般缺陷率超过47%时考核结果才为“不通过”。而本研究的数据表明,在49家企业中出现这两种情况的几率为0。而且,由于检查组在现场检查中又不同程度地存在轻易不敢碰重点项的倾向性,这样就使得现行判定标准显得较为宽松,直接影响到通过体系考核来淘汰掉低水平的企业。国家食品药品监督管理局2009年12月发布的《医疗器械生产质量管理规范》,无菌和植入性医疗器械的检查标准均已将相应的判定标准调低到10%。因此,也非常有必要尽快修订体外诊断试剂体系考核标准。根据表4中企业缺陷率的分布情况,如将无严重缺陷项时的一般缺陷率小于15%作为通过的标准较为适宜。

3.3 质量管理体系中的薄弱环节

根据《实施细则》,体外诊断试剂质量管理体系的10个环节分别对应《考核标准》的10个部分。在对其中的薄弱环节进行分析时,由于各部分条款的权重大相径庭,如果仅比较各部分发现问题占全部问题数的算术百分率是很不科学的,因此需要进行加权处理。从表5可以看出,各部分发现问题数在全部问题中的百分比经加权处理后从大到小依次为文件与记录控制、设计控制与过程验证、生产过程控制、检验与质量控制、设施、设备与生产环境控制(含附件A)、产品销售与客户服务、组织结构、人员与质量管理职责、采购控制、不合格品控制、纠正与预防措施和不良事件与质量事故报告。该结果与该部分每条问题出现的平均频次的统计结果相一致,二者均反映了我国现行体外诊断试剂生产企业质量管理体系各环节的薄弱程度,即目前我国体外诊断试剂质量管理体系存在问题最多或者说最为薄弱的环节是文件与记录控制,其次为设计控制与过程验证、生产过程控制、检验与质量控制、设施设备与生产环境控制部分。刘歆[6]等人报道体外诊断试剂企业在质量管理体系方面存在轻设计重生产和检测、轻过程控制重检测结果和轻文件记录重操作等问题,与我们的结论较为吻合。

该问题必须引起国内该行业的足够重视。众所周知,文件和记录控制应当是整个质量管理体系的核心部分。质量管理体系文件(包括质量目标和方针、质量手册、程序、作业指导书(规范)、标准和记录文件等)是质量管理体系各项工作实施的依据和证据,也是检查员进行现场检查的主要依据。记录是一种特殊的文件,其特殊性表现在记录文件往往是预先制订的正式表格,一旦填写完毕就转变为记录的范畴,既起到提供所完成活动的证据作用,也是分析查找质量问题原因的主要依据。因此,文件和记录虽属于质量管理体系的“软件”,却往往起着“龙骨”的关键作用,对文件与记录的不重视必然会影响到质量管理体系的各主要环节的正常运行。而设计控制、生产控制、检验控制等环节发现较多的问题也往往体现在相应管理文件的不规范、执行不严格和记录不健全上,从而构成了质量管理体系的最大问题。

3.4 质量管理体系中需要全面监控的环节

在《考核标准》的10个部分中,每个部分发现问题涉及检查条款占该部分条款总数的比例,反映了相应部分发生问题的集中程度,比值越小,表明该部分问题条款分布越集中,反之亦然。从表5可以看出,第(3)、第(8)部分发现问题涉及到二者的全部条款;而第(1)、第(2)、第(4)、第(5)、第(6)、第(7)部分涉及到这些部分2/3以上的条款;第(9)和第(10)部分仅涉及1/2的条款。

以上结果提示,在对体外诊断试剂企业进行现场检查时,针对《考核标准》各部分的检查策略和方法应有所不同。在对文件与记录控制、产品销售与客户服务、设计控制与过程验证、生产过程控制、采购控制和组织结构、人员与质量管理职责等部分检查时,宜采用全面检查的策略和方法,以免遗漏重要缺陷,而对其余部分的检查则宜采用有所侧重的策略,以提高检查效率。

3.5 质量管理体系各环节的重点监控条款和易发问题

从表6可见,《考核标准》各部分发现的高频次问题(发现频率>10%)涉及的检查条款数最多的是第二部分(包括附录A),其次是第六、第七部分,再次为第一、三、四部分。这些问题高发条款构成了影响产品质量的主要风险点,应当是体外诊断试剂生产企业在质量管理体系完善和整改方面必须重点关注的内容,也应当是各级监管部门在以后的体系考核或日常监督中应当重点关注的条款。

体系考核发现的高频次问题,分述在下。

(1)在人员、组织结构与管理职责方面:相关部门和人员的质量管理职责不明确,企业最高管理者和管理者代表对医疗器械相关法规和相关标准不熟悉,对生产和检验人员的岗前专门培训不足,对《实施细则》培训不到位等。

(2)在设施、设备与生产环境控制方面:生产、研发和检验区域不独立,仓储区管理混乱,对物料的名称、批号、有效期和检验状态等标识不清晰,缺乏通风和防虫,防鼠设施,对生产设备有效性验证不够;对有特殊要求的仪器的放置和维护不符合要求;洁净区未配置有效的空气消毒装置;洁净区内卫生工具和人员的工作服不符合要求;洁净区内安装的水池、地漏对物料存在污染风险;未对进入洁净区的人员进行控制;对洁净区的定期消毒执行不严格;未对洁净区环境监测的频次进行验证等。

(3)在文件与记录控制方面:企业建立的质量管理体系文件操作性差;企业建立的文件管理制度内容缺失,执行不严格;在工作现场放置的文件为非受控版本或未放置相应的操作规程或作业指导书;记录文件缺失,填写内容不全,缺乏可追溯性。

(4)在设计控制与验证方面:未根据本企业产品的实际情况对产品及产品生产和使用过程中的风险进行有效分析和控制;验证工作存在较多的漏洞等。

(5)在采购控制方面:未对列入《合格供方名录》中的供方进行定期评估或评估流于形式;与合格供方签署的合同或协议对物料的质量和稳定性要求不清晰;不同性状和存储要求的物料未严格分类存放等。

(6)在生产过程控制方面:未明确生产、检验设备的适用范围和技术要求;生产和检验设备的维修、保养和验证制度不健全或执行不严格;制定的生产环境、设备和器具的清洁规程存在问题或不能严格执行;不能按规定的周期和项目对生产环境,特别是洁净环境进行监测或监测记录不完善;物料平衡方面存在较多的问题;在不同品种同时生产时有效隔离不够,存在相互混淆和污染的风险;在一种产品生产结束后未按照要求进行清场;未对诊断试剂的内包装材料进行验证等。

(7)在检验与质量控制方面:企业未明确规定在搬运、维护期间对检测设备的防护要求,或防护规程的适用范围没有覆盖所有的检测设备;检验设备投入使用前未根据需要进行校准;当发现检测设备不符合要求时,未对此前检测结果的有效性进行评估并采取纠正措施;校准品和质控品的台账及其使用记录中缺乏来源、效期、主要技术指标、保存状态等信息;留样品台帐不健全,留样记录信息不完整,缺少效期、检验日期、检验人和检验结果等必要信息;留样观察规程中缺乏对留样结果进行汇总、分析及归档的规定;留样记录的可追溯性差;定期内审工作不到位等。

(8)在销售与客户服务控制方面:未指定负责调查、接收、评价和处理顾客反馈意见的部门;对用户的反馈信息不能及时通报相关部门并采取必要的纠正和预防措施。

(9)在不合格品控制方面:对不合格品的评审未进行规定或不能很好地执行规定;对不合格品的原因分析不够或未采取相应的纠正和预防措施等。

4 结语

本文研究结果表明:我国体外诊断试剂质量管理体系考核实施以来,体外诊断试剂生产企业质量管理体系整体水平有较大的提升,但不同企业的发展水平很不均衡。现行质量管理体系的考核标准已与现行企业的实际状况和监管要求不相适应,需要尽快修订。我国现行质量管理体系存在的主要薄弱环节是文件和记录控制、设计控制和验证、生产过程控制、检验与质量控制等,这些环节应当作为我国体外诊断试剂企业对质量管理体系进行完善和监管部门实施监管的重点环节。监管部门在质量管理体系考核和日常监督时,应根据质量管理体系各部分的薄弱程度和问题发生的频率,在检查重点、策略和方法上有所区别,以提高监管效率。企业在今后的质量管理体系完善中也应当重点关注那些易发性、多发性问题,以真正控制和避免产品的质量风险,保证体外诊断试剂产品的质量。

摘要:目的 了解我国体外诊断试剂生产质量管理体系的整体水平和存在的主要问题和薄弱环节。方法 对国家食品药品监督管理局药品认证管理中心2011年下半年组织的体外诊断试剂企业的质量管理体系考核现场检查发现的问题进行了统计分析。结论 我国体外诊断试剂生产质量管理体系水平近年有较大的提升但仍存在较多问题,其主要薄弱环节是文件和记录控制、设计控制和验证、生产过程控制和检验与质量控制等,应当作为我国体外诊断试剂企业质量管理体系完善和监管的重点内容。

关键词:体外诊断试剂,质量管理体系,问题,统计分析

参考文献

[1]国家食品药品监督管理局.体外诊断试剂注册管理办法(试行)[R].2007

[2]国家食品药品监督管理局.体外诊断试剂质量管理体系考核实施规定(试行)[R].2007

[3]国家食品药品监督管理局.体外诊断试剂生产实施细则(试行)[R].2007

[4]国家食品药品监督管理局.体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核评定标准(试行)[R].2007

[5]薛玲,林华,于泳.体外诊断试剂产品的管理及分类[J].首都医药,2008(5):5-6.

质量管理体系诊断报告 篇8

【关键词】BP神经网络;水工建筑;质量问题

一、引言

水工建筑,是水利工程中对水流进行调节的建筑,其性能的好坏,关系到水资源的合理性利用和经济效益。由于水工建筑的结构非常复杂,除施工过程困难外,在其使用中,受气候、水文条件以及其余各因素的综合影响,出现质量问题的情况也经常发生。如液体的渗透压力会造成水坝稳定性变差,水流的粘性牵引力会导致明渠边壁变形等。通过大量的水利工程现场调查可知,造成水工建筑质量问题的原因,往往并非单一,而是各种错综复杂的因素导致,且受限于水工建筑工作条件,工程结构尺寸庞大等因素,出现质量问题后,无法准确判断原因和问题类型,造成安全隐患和处理措施不及时,间接影响建筑的使用寿命和经济效益。因此,采用BP神经网络模型,开发常用水工建筑质量问题和原因的数据系统关系库,有助于问题的在线诊断,对于及时发现问题,准确处理,具有举足轻重的意义。

二、水工建筑质量问题和原因关系数据库的建立

水工建筑质量问题和原因关系数据库,本质上来说是一个问题和原因的矩阵求解系统。系统中覆盖了发生质量问题的类型、规律以及诱发原因等信息。该数据库的建立方法,目前并无准确原则,最广泛的方法是对经验丰富的专家进行调研,然后修正数据。因此,在该过程中,由于专家对问题具有一定的主观性和偏差,故全面搜集数据,是系统能否完成准确矩阵计算的关键。水工建筑质量问题数据库的建立,主要有两个步骤:

1.资料的整理与统计[1]。查阅近20年来,有关水利工程质量问题、原因分析以及检修措施的相关文献。对其中的质量问题原因、表现症状进行统计与整理。例如,某导流渠变比出现严重磨损的案例,出现壁面结构脱落的质量问题,从文献的研究结论可知,造成该征兆的原因是水流中的泥沙成分较多,故引起了泥沙磨损。因此,将壁面结构脱落和泥沙含量较多整理至征兆和原因部分。

2.专家调研。对绵阳三台、梓潼等地的部分水利工程进行走访。对40余位该领域中,经验丰富的专家进行问卷调查,并将其意见整理至系统数据库,如表1所示。

在该系统数据库中,程序的实现方式[2],拟选择为产生式。如:If气泡产生and蜂窝孔出现,Then混凝土含沙量较少。

三、BP神经网络模型的建立

BP神经网络模型,是一种通过模拟人的大脑神经系统,能够进行问题思考,具有判断功能的算法网络。系统初步建立时,是不具备思考功能的,犹如人的大脑,掌握思考问题的能力,需要进行体系化的训练,然后其系统对问题的分析和判断力会逐渐增强。该系统的本质是Back Propagation算法[2]。主体结构包含:输入端、输出端和隐藏区域,如图1所示。在该图中的隐藏区域,数量须。具体到本文的操作,选择极小值即可。因此,隐藏区域的数量为1。BP算法的实质,主要是体现在系统的学习过程中,信号分别进行正向传播、误差反向传播。该过程的目标是,采用输出误差反传的方法,将误差分化,即各个单元部分,都分配部分误差,继而每个单元的误差信号都能够计算出来。由此,再对各个单元的权值,进行修正。故综上所述,如果输出端的结果与理想值偏差大,系统将开始朝反方向传播,如此一来,神经元的权值将被改变,继而误差信号持续减小。

在水工建筑质量问题和原因的判断系统建立中,基本的操作为:第一,假设系统在发生问题时,表现出的征兆为n,则输出向量:;第二,如果引发这些征兆的原因为m,则输出向量:。由此可知,对于该BP神经网络系统的输入端、隐藏区间、输出端的神经元个数为:n、h、m;与此同时,输入端和隐藏区间、输出端和隐藏区间的连接权重分别为和。式中,h的取值与范围由具体的问题描述决定。根据经验值可知,取值范围为:。因此,BP计算方法的训练过程[3]为:

1.定义和的初始权值。定义的手段为随机选取法。该步骤中,设置2个约束条件:①;②取值区间为:。

2.输入学习样本,计算输出值。

3.对比计算结果。把值与理想值进行对比,计算二者的误差。

4.选择误差最小值法,修正权值的矩阵。

5.规定阈值。该环节的实施,主要是结合专家经验,由专家结合该系统的特点,定义一个确定的阈值。然后,将输出向量结果与该值比较。若结果大于阈值,计算过程结束,得出结果。否则,结果无法确定,认为输入信息不全,重新调整参数,又重步骤(2)开始循环计算。

整个过程中,步骤1和2的传播方向为向前;步骤3和4的传播方向为向后。所有步骤中,都必须达到一定的精度要求。由严格数学理论可知[4], 假设样本为第 p个, 计算表达式为:

式中, s为样本数目。

四、质量问题症状向量的选择

假设某水工建筑数据库中,质量问题征兆向量为:;而原因向量为:;显然,二者之间并不是一一对应的,表现出了一定的模糊性。所以,准确的计算模型是不可能建立起来的。在这种状态下,拟选择模糊数学中的语义征兆法[4],来界定二者的对应关系。具体操作是,按照系统故障的严重程度,把语义征兆划分为:很严重、比较严重、严重、一般 、轻微 、比较轻微、很轻微、不存在。然后,由专家规定隶属度。相应的隶属度取值范围为:[1,0.9],[0.9,0.7],[0.7,0.6],[0.6,0.4],[0.4,0.3],[0.3,0.1],[0.1,0],0。例如,某明渠发生了问题,症状为:边壁脱落严重、轻微蜂窝孔、中度裂缝。由此可得征兆的向量:(0.92,0.23,0.57)。

五、计算案例分析

以某具体的水工建筑为例,假设在施工完成后中,建筑出现了质量问题,症状表现为:(建筑表面出现气泡), (混凝土表面有裂缝), (建筑外观有蜂窝孔), (建筑结构变形), (壁面脱落)。由系统数据库可知,造成质量问题的可能原因为:(油性隔离剂多), (混凝土含沙量少), (环境湿度改变), (表层风化), (水流冲击力大), (建筑材料不合理)。假设该水工建筑在某次质量问题中,表现出了3个症状:,,;根据严重程度确定的征兆向量为 0.7,0.3,0.6。由此可知,输出向量X=(0.70 0.30 0 0 0.60)。

由上述质量问题表现可知,BP神经网络模型中,输入端、输出端和隐藏区间的数量为:5、6、8;根据公式(1)与(2)的计算结果可知,系统偏差为 0.8。此时,把样表数据录入,如表2所示(X为1时,表示该质量问题的症状发生;Y为1时,则表示质量问题的原因明确;若不是该原因引起,则Y为0)。将质量问题向量输入,计算出诱发原因向量结果,如表3所示。从计算数据来看,引发水工建筑质量问题的原因为,即环境湿度改变,该结论与现场诊断的结果相符合。

六、结论

通过构建水工建筑质量问题和原因关系的BP神经网络模型,定义了系统质量问题的表现症状和引发原因之间的模糊关系。再选择模糊综合评判的方法进行计算,快速地确定了引发故障的原因。但是,阈值和隶属度的确定,主要依赖专家的经验,具有一定的主观性和局限性。所以,隶属度和阈值的精度,需要在今后系统的进一步开发过程中,不断修正和完善,以达到提高系统整体诊断精度的要求。

参考文献:

[1] 刘建忠.电力系统光纤通信故障的检测与排除[J].科技信息,2010,(17):359-360.

[2] 王旭,潘峤.基于BP模糊神经网络的水轮机进水蝶阀故障诊断方法的研究[J].水利电力科技,2011,37(1):20-23.

[3] 王浩全.基于BP神经网络提高伪装目标识别概率的研究[J].光学与光谱分析,2010,30(12):3316-3319.

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