建立以客户体验为核心的企业文化

建立以客户体验为核心的企业文化（共7篇）

建立以客户体验为核心的企业文化篇1

对“客户体验”的理解，长期以来，我们都等同于服务，实则不然，因为服务是我们主动提供的，而客户体验是客户的感受，没有从客户角度出发的服务都是机械的服务，只能算是我们的体验，而不是“客户体验”。我们只有处处以客户为中心，建立以“客户体验”为核心的管理理念，才能最终达到“客户体验”的最佳效果。

而作为企业，尤其是服务性企业，“客户体验”显得尤为重要。以酒店为例，它的产品是以客房、餐饮、娱乐等为主体，但更重要的是酒店方为客户提供这些特殊产品的过程，如果客户来一家酒店度假，最后的感觉就是住了一晚、吃了几餐，娱乐了一下，没有其他的任何感受，那么毫无疑问，这家酒店的管理相当失败，首先酒店作为服务性企业，在为客户提供产品的同时，没有为客户提供相应的服务，客户没有体验到优质的服务过程、便捷的服务条件、美好的住宿环境、温馨的家庭感受。其次，在现今这个谁掌握了“客户体验”真谛谁就掌握了市场的时代，连制造业都重视“客户体验”，何况服务性企业呢？

那么，作为服务业，建立以“客户体验”为核心的企业文化势在必行，有以下几点感想：

树立以客户为核心的管理理念。

即使是服务业，传统的管理理念仍然是以“产品”为核心，1 虽然考虑到了客户的体验感受，但是没有将客户体验立体化，一些酒店简单的沿袭了他人的经验，过分强调自我实现功能，忽视了客户这个核心。

企业文化的核心

作为服务性企业，其企业文化应该强调“客户体验”，将“客户体验”作为唯一追求的核心，只有将“客户体验”制度化，并以文化的形式融入日常管理，融入每一位员工的心里，客户体验才能逐渐达到预期效果。

企业要习惯于从客户的主观需求出发

服务性企业千差万别，同一个发展条件的企业经营结果却千差万别，究其根本原因就是对“客户体验”的理解和执行度。要想获得企业价值的提升，唯一的方法就是从客户的主观需求中需求企业发展的良方，这是毋庸置疑的。以现代酒店为例，星级酒店数不胜数，酒店硬件条件已不再是问题，不同的就是客户在各酒店的体验差别，而正是这种体验的差别造成了各酒店品牌的差别和效益的悬殊。

拿一个简单的回答客户礼貌用语做说明，比如某酒店客户需要某种服务或物品，酒店方不能提供，作为服务人员不能直接给予否定回答，而应该尽量帮助客户解决问题，确实不能解决也应该委婉回绝，不能有“不行”、“不可以”这样的回答，冷冰冰的回绝，只会让客户心里就会产生不舒服的感受，从而丧失正常的体验效果。作为相关服务人员，如果设身处地的站在客户角度感 2 受一下，从客户的主观需求出发，就会体会到这种体验的重要性。

设身处地的想想客户需要的是什么，从而以客户的需求来制定企业的文化核心。

很多服务性企业习惯自以为是的建立一套服务方式，对同行成功的服务形式，无论效果好坏，照单全收，似乎是照顾到了“客户体验”，实则是生搬硬套，不一定都适合自己，真正的以客户的需求制定的企业文化首先是制定者要站在客户的角度考虑问题，处处设身处地的为客户考虑，想客户之所想。

每一个企业特色不同，企业间也存在各种差别，只有在平日的对客服务管理中不断注重客户的体验，考虑客户的得失，并以此逐渐建立一套适合自身发展的“客户体验”核心的文化体系，才是更有效的。

领导者的作用：使团队中的每一个员工都成为品牌大使，为客户提供美好体验的同时，提升了企业的价值。

“客户体验”的执行者是员工，如果员工没有传递和营造“客户体验”的品质和修养，那么即使建立了最强大的企业文化也是枉然，所以“客户体验”的先决条件是员工体验，员工在企业享受到了合理的体验，才会有心思和责任心去向客户传递企业文化，所以作为企业负责人，在构建以“客户体验”为核心的企业文化的同时，也要建立员工体验体系，要以员工对待客户的方式对待员工，让员工体验到优质的工作条件，享受到美好的工作环境，有愉悦的工作心情和高昂的工作情绪。

建立了以“客户体验”为核心的企业文化，就能在竞争激烈的现代市场环境中取得先发优势，从而实现客户和自我价值的双重提升。

建立以客户体验为核心的企业文化篇2

绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识, 并协助员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理, 也决不能将绩效评价等同于绩效管理。而是通过绩效管理, 传递组织目标和压力, 改善企业的管理过程, 促进管理的科学化、规范化。并通过绩效考核, 培养和提升员工能力、调动员工的积极性;客观地、公正地评价员工的工作绩效和贡献, 为员工的薪酬分配、晋升、职务置换、培训、奖惩、职业发展等提供依据。那么如何建立有效的绩效管理体系?笔者认为建立以KPI为核心的绩效管理将切实起到促进员工和企业绩效提升的作用。

一、考核指标体系的建立

绩效考核的成功与否, 关键看指标的确定, 指标过多不利于实践, 过少又不能全面反映岗位的业绩。KPI为关键业绩指标, 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的检测指针。以此建立一种机制, 将企业战略转化为内部过程和活动, 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得效益。基于此, 结合员工所处岗位的性质和特点, 针对不同岗位的人员, 实行不同的考核。对于准生产人员主要以劳动量 (工时、计件) 和产品质量、安全进行绩效考核, 相对比较简单。对于管理、技术、技术工人, 由于其岗位的重要性及其部分工作的不确定性, 可考虑从业绩评价和行为评价两个层面进行, 对其岗位设置KPI。原则上KP以4至6项比较合适, 在设置岗位KPI时应遵循从上到下的原则, 即先根据公司的战略和市场分析, 确定公司层面的KPI, 进行分解到部门, 再由部门到岗位, 力求做到分解充分, 岗位的指标能确保部门指标的完成, 部门指标能确保公司指标的完成。在设置指标时可用“SMART”来判断。即“S” (Specific) 具体的;“M” (Measurable) 可衡量的;“A” (Attainable) 可达到的, 设定的目标必须通过努力可以达到;“R“ (Relevant) 相关的, 尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性;“T” (Timeable) 以时间为基础, 必须定义清楚实现目标的具体时间。

在实际工作中, 制定KPI往往没有固定的方法, 也不是单独使用一种方法。作为衡量指标的KPI, 是一个标尺, 可以用它来对目标、行动、过程、结果进行衡量。所以KPI本身就要非常清晰、细致, 也就是说, KPI定义清楚了, 才有可操作性, 才能达到最终目的。一般可建立KPI词典, 对每一个KPI指标的定义、设置的目的、计算公式、统计频次、记分方式、传递路线等进行说明。

二、以综合评价法对员工绩效进行评价

根据员工岗位职能分类, 可将业绩评价分为四类:

根据考评的周期, 将业绩评价分为月评价和季评价。

月评价, 主要是上级对下级的考评, 依据事业计划 (中高层管理、一般管理、技术人员) 进行, 生产、辅助生产及服务人员依据其工作完成情况进行。

季评价, 主要依据KPI指标完成情况进行, KPI设定是根据年度事业计划设置公司、部门、岗位三级KPI指标, 通过每个部门、岗位的KPI完成来确保公司KPI的实现。

每季首月10日前由财务部将前一季度KPI指标的完成情况根据KPI词典的计分方法计算每项KPI的得分, 以确定公司及各单位的KPI完成率。计算公式:KPI完成率K=∑wi Si/100

注:wi——权重

Si——每个KPI的分值

员工的行为评价注重工作 (领导) 能力、工作态度、创新能力和协调沟通能力 (队伍建设) 等四个方面, 在年终员工先自评后, 返回自评资料交上级领导进行评价 (占行为考评的60%) 、下级评价 (占行为考评的20%) 、同级评价 (占行为考评的20%) 分三级进行。

评价者将员工的实际行为表现与期望员工达到的行为水准逐项进行评价后, 对每项行为分别给予好、较好、一般、较差、差五个类别的评价, 其评价及得分标准如下:

所有行为评价项目加权后的累计得分即为员工当期的行为评价得分:行为评价得分=∑Wiai。

注:Wi——权重

ai——上、下、同级评价得分

员工的行为评价每年进行一次, 也可以视工作需要随时进行。经过业绩评价和行为评价后, 应对员工的绩效按年度给予综合评价。年度绩效综合评分的计算公式如下:

年度绩效综合评分=30%×∑KPI得分+50%×∑月评价得分+20%行为评价得分

应根据年度绩效综合评分, 对员工的年度绩效给予综合评价并分类, 员工的年度绩效评价分为A、B、C三类。A类员工占20%, B类员工占70%, C类员工占10%, 员工年度绩效综合评价结果, 应报隔级领导确认。

三、评价结果的运用

绩效考核的结果得不到合理的运用, 那么绩效管理对员工业绩和技能提升的激励作用就会大打折扣。绩效考核的结果主要运用在:

1. 作为员工薪酬发放的重要依据之一。

月考评结果与月绩效工资的发放挂钩;季度KPI完成率, 作为季度KPI奖的发放依据, 当季兑现70%, 其余30%与年度KPI指标完成情况挂钩。年度综合评价结果作为年终评先选优的依据。

2. 绩效考核结果运用于晋升调配。

3. 绩效考核运用于职位置换。

通过分析累积结果的记录, 发现员工工作表现与其职位的不适应性问题, 查找原因并进行职位置换, 同时有计划地进行岗位置换, 以培养其全面的才干。

4. 绩效考核结果运用于培训教育。

通过分析考核结果记录, 发现员工群众或个体与组织要求的差距, 从而及时组织相关培训教育活动。

5. 绩效考核结果运用于个人发展计划。

考核后经过反馈、面谈, 使员工认识到自己工作的优缺点, 使员工改进工作有了依据和目标。

四、在绩效考评中应注意的环节

1. 绩效辅导、沟通。

绩效实施过程是上级与下属共同实现目标的过程, 上级与下属员工应加强沟通, 上级有责任辅导并帮助下属改进工作方法, 提高工作技能;下属有责任向主管上级汇报工作进展情况, 并就工作问题求助于上级。上级帮助下属员工提高工作业绩时, 应注重对员工日常工作有效行为与无效行为的观察, 对影响员工绩效的关键事件随时进行记录, 做好绩效日记, 确保绩效考评结果的公平、公正。

2. 绩效面谈。

上级对员工的绩效情况进行评价后, 必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的, 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织绩效水平, 提高员工的技能水平。这一目的能否实现, 最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大作用。因为可以借此提高员工对绩效管理制度的满意度, 使员工清楚主管对工作绩效的看法;同时也是双方共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

3. 建立申诉机制。

为了确保考评的公正、公开, 在被考核者对考评结果存在异议时, 应首先通过沟通方式解决;如仍对考评结果存有异议, 可向隔级领导提出申诉。经单位组织的调查组进行调查、协调, 及时解决考评中的矛盾, 以确保绩效考评的持续性。

建立以客户体验为核心的企业文化篇3

假如我是一名患者，我想要什么样的服务，作为医务人员的我就要先为患者提供什么样的服务。

我不认为我们的职业有多么的高大上，但我认为我们的职业很有成就感。在我们神经内科，大多都是老年患者，有的言语不行，有的吞咽困难，有的肢体活动不可以，还有的不能自行翻身等等，有的人一听这样就会很反感，面对这样的患者，无论患者有多么难沟通，多么复杂，都要微笑对待。

在服务化的时代，我们要让患者享受最好的服务。患者言语不行，我们就主动教患者发音练习，哪怕是两天学会一个发音，我们同样会很满足;患者吞咽不行，我们就在患者入院时进行患者吞咽评估，患者若为饮食呛咳患者，我们会主动教患者及家属应该食用糊状食物，教患者做吞咽练习，配合不好的患者及时通知医生尽早采取鼻饲，防止呛咳引发肺炎;不可自行翻身的患者，为患者良肢位摆放时，我们要考虑患者体位是否舒适;偏瘫患者走廊练习走路时，我们伸出双手扶一下患者，防止患者发生跌倒，患者也会回应：“谢谢”俩字;使用约束的患者，我们要按时松解，并更换体位，我们自己都知道被约束很不舒服，所以松紧度要适宜;为患者做雾化时，动作要轻柔等等。这些可能都是些微不足道的小事，但正是这些微不足道的小事却在患者及家属的心里留下了暖暖的烙印。

医者仁心，作为医务人员的我们就要急病人所急，想病人所想。我们要怀着一颗热情的心，展现一个热心的态度，让患者体会到我们最真诚，最温馨的服务。

建立以客户体验为核心的企业文化篇4

发布时间 : 2008年05月09日文章来源 : 国资委政策法规局

抓住机遇迎接挑战与时俱进开拓创新

中国网络通信集团公司（以下简称网通集团）是根据国务院《电信体制改革方案》〔国发[2001]36号〕，在原中国电信集团所属北方10省（区、市）电信公司、原中国网络通信（控股）有限公司、原吉通通信有限责任公司基础上，于2002年5月16日组建的国有特大电信运营商。注册资本为785亿元人民币，资产总额近3000亿元。主营国际国内固定网络与设施、基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务。2004年11月，网通集团发起设立的红筹公司――中国网通集团（香港）有限公司在纽约、香港成功上市。

网通集团组建时，面临着激烈的市场竞争和日益趋紧的监管环境，同时又肩负着融合重组、改制上市、创新发展，建立与国际化接轨的现代企业制度的重任。在国务院国资委和公司党组的高度重视和正确领导下，网通集团的法制工作紧紧围绕公司战略目标和中心工作任务，秉承“全程覆盖、归口管理，权责明确、制度保障”的指导思想，以完善法律风险防范体系。

建设为目标，坚持管理与服务两条主线，立足支撑、着力规范、防化风险，不断创新管理思路，优化管理模式、提升服务能力，为推进集团公司战略转型、改革发展、全面完成各项工作任务保驾护航。

一、切实贯彻国资委要求，积极建设以总法律顾问制度为核心的法律风险防范体系

（一）建立健全总法律顾问制度。网通集团成立时，公司监管事务部下设三级机构法律事务处，编制4人，负责公司法律事务。公司组建初期，融合重组和改制上市工作同步展开，同时还要应对激烈的市场竞争形势，因此法律事务工作异常繁重复杂。在人员少、工作重的情况下，法律事务处创新思路、克服困难，不仅有力地保障了公司融合重组、改制上市的顺利完成和市场经营的不断拓展，同时也获得了公司上下一致肯定和公司党组的高度重视。2005年1月,根据《国有企业法律顾问管理办法》和《关于在国有重点企业加快推进企业总法律顾问制度建设的通知》（国资发法规[2004]225号）要求，网通集团在通信运营企业中率先建立总法律顾问制度和专门法律事务机构，集团公司分管副总经理兼任总法律顾问，法律事务部下设两个处，编制9人。目前，法律事务部已经发展为六个处，编制32人，在岗人员基本为研究生以上学历，75%以上拥有律师资格或企业法律顾问资格。上市北方十省公司设立了相应对口法律事务机构，各所属子公司也设立了承担法律风险防范职责的工作机构。配合集团国际化战略的实施，法律事务部还在香港派驻人员专职负责境外公司法律风险防范工作。

（二）着力加强制度体系建设，全面梳理法律专业管理流程，不断夯实工作基础。为全面加强法律风险防范，网通集团先后制定或修订了《合同管理办法》、《合同全过程电子管理指南》、《法律风险管理办法》、《法律纠纷工作管理办法》、《知识产权管理办法》、《法律法规遵循性管理办法》、《重大决策事项法律

论证管理办法》、《中国网通集团法人授权管理办法》、《境外运营公司法律工作管理办法》和《离岸公司管理办法》等近30项规章制度，基本形成了涵盖境内外各方面的、多纬度、多层次的法律风险防控制度体系，全面系统规范了法律风险评估、合同全过程管理、知识产权、法律纠纷、法人授权、重大决策法律论证、法律意见书等法律事务管理流程，解决了长期困扰企业法律工作发展的制度瓶颈问题，实现了法律专业线管理的规范化、制度化和标准化。

（三）切实履行法律服务职能，依法维护企业合法权益。组建以来，法律事务工作紧紧围绕企业中心工作和经营管理实际情况，切实履行法律服务和支撑职能。一是全面介入公司收购并购、重大投融资、实业改制、重大建设工程、重要营销方案制订等经济行为，对从法律模式、方案、路径的设计到具体操作流程和细节进行全方位的风险研究，全程参与风险尽职调查、意向接触、关键问题谈判和法律文本的起草签署。同时针对公司重点业务领域，主动进行前瞻性法律风险研究，重点开展了广告、知识产权等方面法律风险研究，查找出上百个法律风险点，并提出相应的风险管理建议措施。结合外部法律环境变化，因应《物权法》、《劳动合同法》、《反垄断法》等新法的出台，积极开展相关研究并提出公司应采取的相应措施。另外，全面介入公司生产经营管理过程，积极开展重大事项法律风险论证工作，为经营决策事项严把法律风险关，仅2007年上半年，就对800余项重大事项进行了法律风险论证；二是妥善处理涉诉法律纠纷，加大诉讼管理工作力度。由于融合重组、总分架构调整以及互联网应用等新型业务的大力拓展，集团诉讼案件呈逐年上升趋势。法律部详细研究每起案件特点、组织人员调查取证，认真分析诉讼利弊，充分运用和解、调解、上诉、再审等诉讼手段，成功处理了吉通员工集体劳动争议、福建天力电话卡纠纷、磁卡集体诉讼等重大案件，不仅挽回了五千多万元经济损失，也避免了可能产生的负面影响。同时，集团法律部也重点加强了对省公司案件处理的指导力度，先后会同相关部门指导处理了海南分公司与宸银公司管道光缆购置纠纷、吉林尊爵大厦纠纷等多起重大案件，卓有成效地维护了公司的合法权益。同时，下大力气对集团成立以来近2000起诉讼案件进行统计分析，并在此基础上积极探索建立有效的诉讼风险预防机制；三是牵头完成大量专项法律工作。围绕集团融合重组、改制上市工作大局，法律工作在顺利完成日常经营管理保障、上市法律文件准备、离岸公司管理、海外公司法律支撑等任务的基础上，进一步做好各专项法律工作，牵头完成亚洲网通出售、网通宽带清理、台湾公司出售等专项项目，有力推动了集团各项战略目标的顺利实现。

（四）围绕企业自主创新战略，大力加强知识产权管理工作。一是知识产权管理制度体系逐步健全完善。以《中国网通集团知识产权管理办法》为基础，制定颁布了专利、商标和计算机软件著作权三个配套管理办法，进一步明确相关单位、人员工作职责，理顺管理流程。启动“知识产权法律风险防控研究项目”，对网通知识产权管理和保护工作现状进行全面摸底，最终形成了较为完备、具有一定针对性和指导性的《知识产权法律风险防控研究报告》，为建立集团知识产权管理体系打下了坚实的基础。目前，中国网通已初步建立了“集中管理、分工负责、注重运营、有效奖惩”的知识产权管理体系；二是围绕集团自主创新战略，认真做好知识产权日常管理工作。以专利申报为重点，加强自有知识产权管理和保护，努力做好专利申报审查管理工作，截至目前，集团共提交专利局50项专利申请，获得授权19项。配合公司品牌战略的推进，认真做好商标管理和保护工作，截至目前，集团共申请商标注册365件，获得授权112件，办理商标异议34件，商标争议9件；三是服务于企业创新转型，构建防范侵犯他人知识产权的工作体系。从宽带增值业务入手，深入研究相关知识产权法律法规，积极参与新业务模式的法律风险论证并提出法律意见。并针对电信企业经营管理实际情况，颁布了《关于企业经营中知识产权法律风险防范若干具体问题的指导意见》，对企业生产

经营中涉及的各种知识产权法律风险的防范和管理提出明确指导意见，有效防范了侵权法律风险的发生。

（五）服务于集团国际化战略，健全完善境外运营公司法律风险防范体系。随着国际化战略的推进，网通集团将网络和业务逐步延伸到跨境通信需求大的国家和地区，并逐步设立相应的海外运营机构，不断提升企业的全球业务提供能力和国际市场竞争力。为全面管理海外运营公司各项法律事务，法律部建立了较为完善的海外运营公司风险管理体系，制定并下发了《中国网通离岸公司管理办法》、《中国网通（香港）运营有限公司合同管理办法》、《中国网通（香港）运营有限公司重大决策事项法律论证实施细则》和《中国网通（香港）运营有限公司对外签约权管理规定》等管理规则，从风险管理角度，控制海外运营公司日常运营中可能产生的法律风险，降低及避免因海外运营公司行为违反当地法律法规发生争议或诉讼的风险及损失，使海外风险防控基本做到“有法可依”；除了制度体系建设外，法律部还采用集中管理与本地化结合原则全面控制海外运营风险，委派专人进驻海外运营公司，对海外运营公司各项法律事务进行集中管理，统一协调，监督执行、适时检查，确保“有法必依”；同时，严格按照上市地法律法规及监管规则的要求和程序，就公司重大交易、关联交易、注资、收购及出售等事项，按时完成规模测试、公告、申报及独立股东批准等法律程序，确保了公司行为的合法性和合规性。根据上市地规则要求，定期完成香港年报、中报、季报、持续性关联交易年度申报及美国20F等常规性信息披露工作，并对突发事件或重大事件发生后联交所的来函及查询给予及时有效的回复。

二、网通集团法律风险管理工作的主要特点

几年来，网通法律事务工作始终保持与时俱进、开拓进取的工作作风，不断从创新维度研究企业法制工作的长远发展，摸索法律事务管理新模式。不仅在管控法律风险方面取得了一定成果，同时在重大项目实施过程中就如何通过法律方案设计选择最优路径、赢取效益和价值最大化方面也有较为成功的案例和经验。具体来说，网通集团的法律工作有以下几个特点：

（一）以制度建设为根基，搭建全方位、闭环法律风险管理系统。

根据国资委提出的中央企业法制工作肩负着提升企业国际竞争力、促进国有资产保值增值和推进国家法治化的重要使命的精神，为不断适应网通集团公司化、市场化、国际化的发展要求，法律部不断探索国有企业法律风险防范的思路、模式和方法。从规划体系和制度建设入手，在控制源头、控制过程，控制结果方面下功夫，基本摸索建成了一套适合网通集团实际情况的全方位闭环法律风险管理体系。法律风险防范工作由法律部统一管理、综合负责，各项管理规范相互联系、有机统一。具体风险防范责任由法律部门和专业部门分别承担。一方面，各专业部门在职责范围内落实法律遵循性要求，从源头上预防和控制风险；另一方面，法律部门将外部经济行为的内部风险控制集中管理，严把合同、知识产权、法人授权和法律纠纷的过程控制。同时对诉讼案件进行风险评估并建立诉讼问责制，在全力救济、防止损失扩大的同时，充分发挥惩治问责的警示作用，消除管理体系内的遗留隐患，并同步实现管理规范的自动纠错效应。

（二）以落实萨班斯法案法律遵循性要求为契机，全面提升员工法治意识，大力推动专业线依法守法。

为全面加强对上市公司的管控，美国萨班斯法案将实现法律法规遵循性目标作为在美上市公司的基本要求。所谓法律法规遵循性就是要求公司所有经营和管理行为都必须符合法律法规的要求。这一刚性规则全面纠正了过去那种“法律风险只存在于法律部门、由法律部门负责解决”的错误观念，要求公司的所有部门、所有人员都必须严格遵守与其履行职责相关的法律法规和内部规章制度。法律部紧紧抓住这一契机，及时制订了《中国网通集团法律法规遵循性管理办法》，结合通信运营企业实际，明确了专业部门和人员各自负责落实的法律法规遵循具体目标、实现目标的方法、措施和保障手段，也明确了监督检查和整改机制。同时为配合办法的实施，建立了网通集团法律法规数据库查询和定期更新机制，加大了专业线纵向培训力度，加强了对专业线行为合规性自查的考评，不仅提高了专业线行为的合法合规性，也有效带动了全体员工学法、守法、依法意识的提高。

（三）通过案例梳理和分析，用实证方法建立符合网通情况的法律风险识别、预防、评估、应对与整改机制

为切实贯彻国资委《中央企业全面风险管理指引》的有关精神，全面识别网通集团法律风险，建立符合通信企业的法律风险管理机制，网通集团创新思路，独辟蹊径，突破传统上对企业风险一般性研究所采用的专业概念解说和演绎式推理，采用实证分析方法，将组建以来发生的近2000起案件，逐一进行了梳理和剖析，针对每一起案件提出了管理建议和整改措施，并在此基础上形成了《中国网通集团法律风险管理办法》、《中国网通集团法律风险管理报告》、《中国网通集团专业线法律风险索引》及《中国网通集团未遵循案例库》，为全集团财务、市场、人力、建设、采购、网络等各专业线分别提供了一套切合其实际的法律风险防范指导手册，为法律防范全面融入企业经营管理奠定坚实基础。

（四）以合同全过程管理为切入点，建立事前预防、事中控制、事后救济的法律风险管理机制，提升法律支撑工作的标准化、工具化和规范化水平

国务院国资委早在2003年就提出，国有企业法制工作要在财务、审计、职工民主管理以外作为履行国有资产监督职能的重要防线发挥作用。合同是企业外部经济行为的基本表征，是企业法律风险的主要载体，透过合同管控企业法律风险是实现国资委要求法制工作履行监督职能的重要渠道。网通集团党组高度重视合同风险的管控，不仅重视合同签署风险，更重视合同履行风险。从2005年起法律部就积极探索合同全过程风险防控的方法、手段和工具。对合同前期意向沟通、谈判、招投标、签署、授权到履行、变更解除、合同争议解决等进行了研究分析，理顺了全过程所有参与者的角色和职责、关键环节、主要风险点和具体操作流程。为了实现对合同进行实时、透明、全程的管理与监控，法律部成功研发设计了合同全过程电子管理系统，将合同的审核签署、履行终止及信息数据全部纳入电子系统进行管理。通过合同全过程电子管理系统在全集团的推广，建立了贯穿集团所有管理层级的、融预防控制救济为一体的法律风险管理机制。同时，法律部将每年近30万份的合同文本进行了认真梳理，分类研究，制定了近百份标准合同文本，大大提高了合同的标准化水平。此外，法律部还及时总结合同审核经验，针对不同的合同类型，编撰了合同审核标准，实现系统内合同审核经验共享。另外，法律部还打破了依据合同法对合同的传统分类方法，紧密结合通信企业生产经营实际，围绕经营收入和CAPEX支出两条线，细分合同类型，使合同信息管理与合同统计工作与企业的预算管理和经营业绩紧密结合，积极发挥合同系统作为全面反映企业经济气象表的重要作用。

（五）绕改革发展的核心问题，以重大决策和法律意见书制度为纽带，以电子系统为依托，将法律风险管理嵌入企业经营管理流程

企业的法律风险贯穿于企业经营管理的全过程，企业风险管理效果得以实现的关键在于专业线的执行和遵守。为了有效解决长期以来形成的法律论证边缘化、法律意见搁置化、法律救济滞后化的问题，法律部积极利用电子管理系统，建立了重大决策法律前置论证制度和重大事项报审附属法律意见书制度。在信息化部门和综合部门的大力支持下，在公文网上成功设置前置论证程序：重大事项如专业部门未进行事前法律论证则在系统中无法提交管理层决策；下属单位报集团审批的重大事项如未在报审前进行充分法律论证并附属本单位法律顾问签署的专项法律意见书，集团公司将不予受理审批。通过电子办公系统的有效手段，法律风险管理流程成功嵌入企业经营管理流程，为管理层决策提供了有效法律支撑。

（六）从后台走向前台，牵头处理境内外高风险重大并购项目，不断寻求风险管理与高质量收益之间的有机统一和平衡

建立以客户体验为核心的企业文化篇5

1 企业人格管理概述

对于自然人而言, 人格指的是一个人在不同情境、不同时间的思维、情绪、行为和愿望等, 人格标志一个人具有的独特性, 并反映人的自然性与社会性的交织。人格具有个体性、稳定性、整体性、动机性和适应性、自然性与社会性的综合特征, 所以人格是判断主体行为模式的重要依据。

在经济生活中, 企业自获准设立就拥有了独立的运行资本和工作职能, 具有完全民事行为能力。企业人格管理就是以一定的组织有机体和组织文化为基础, 通过采取管理创新和制度创新等手段, 使企业人格化的管理过程。企业管理包括有形管理和无形管理。在企业建立和成长初期, 有形资产也就是人财物的管理显得较为重要, 但随着企业的不断发展和壮大, 有形管理越来越呈现出造访性、趋同性和固化性的倾向, 无法使企业在激烈的市场竞争中形成核心竞争力。与此同时, 无形资产即企业文化的管理是企业深层次发展的源动力, 它无处不在、无时不有, 成为企业塑造个性、形成企业竞争优势和自身特色的重要手段, 潜移默化地发挥着巨大作用。因此, 将科学的制度与人格化管理相结合是现代企业管理中不可或缺的重要途径。

企业人格管理包括规范企业行为、树立正确企业价值观和塑造企业精神3个方面, 因此具有以下特点。一是稳固性, 企业在正式成立之前, 筹备者便将法人或股东的想法渗透其中, 企业在注册后, 领导者的品质、意志、风格被潜移默化为企业的精神、使命、宗旨, 随着企业的发展, 各种制度的建立和完善, 企业文化逐步形成, 企业人格越来越健全。从企业发展的角度来看, 企业人格的形成是层层递进、环环相扣, 由质变到量变的渐进过程, 贯穿于企业发展的全过程, 具有相对的稳定性和牢固性。二是连接性, 企业人格管理的核心是以人为本, 人作为企业所有活动的主体, 是企业与社会群体及活动保持联络的重要纽带。通过企业人格管理, 拉近企业与社会的紧密程度, 有利于开拓企业的发展前景, 提高企业抵御市场风险、满足市场需求的能力。三是不可模仿性, 不同企业有不同的产生背景、管理模式、组织机构、发展历程和文化传统, 在此基础上形成的企业人格没有固定的格式, 是每个企业所独有的内涵, 因此也决定了企业人格管理的不可模仿性。

2 以企业人格管理为核心的企业文化建设的意义

2.1 企业人格管理是企业文化建设的核心

正如自然人一样, 塑造健全的人格是培养个人修养的关键。在市场经济条件下, 企业最直接的目的就是通过生产产品和提供服务以满足人们的需求, 最终获得最大的经济利益。而企业所有的产品和服务都是企业思想和人格的表现, 凝聚着设计者和生产者的思维方式、能力水平、欣赏眼光和思想品质等人格特性。因此, 培育健全的企业人格是企业文化建设的重要内容。

2.2 企业人格管理决定企业文化建设的方向

从企业发展初期, 管理者的文化层次、管理理念等个人魅力就已经被深深地融入到企业管理中, 这正是企业文化的雏形。随着企业的发展以及管理人员自身素质的提高, 企业的行为方式、价值观、文化理念、道德规范等逐步形成, 企业人格不断健全, 企业文化的核心内容不断充实, 因此, 健全的企业人格是建立良好企业文化的关键, 对企业发展定位、模式选择及整体管理有着潜移默化的影响, 对推动企业快速发展有着积极的作用。

3 以企业人格管理为核心的企业文化建设的措施

在知识经济时代, 职工素质普遍较高, 知识面和自主性相对较强, 用老规矩、老办法管理现代职工是难以奏效的, 必须真正做到以人的需求为本。企业人格管理就是以人为本的管理, 是企业文化建设的关键所在, 其重点就是职工人格的培养。

1) 营造良好的工作氛围, 提升职工认同感。职工是企业建设的原动力, 是企业发展的中坚力量, 对于职工而言, 工作不仅仅是为了获取报酬, 同时也是自身价值实现的过程。安全、稳定、和谐的工作环境是职工高效工作的基础, 是对企业认可的前提条件。如果生活在一个消极的甚至没有安全感的企业, 即使有再多的收入, 也留不住人才。健康的工作环境对提高职工工作效率、激发职工自豪感、提升职工认同感都有重要的作用。

2) 建立高效的沟通体系, 提升职工归属感。企业在生产经营和日常管理中, 如果部门与部门之间、职工与职工之间缺乏沟通和交流, 在工作中就会出现摩擦, 产生不必要的矛盾和冲突, 这将影响到单位的工作氛围和士气、组织的效率, 使企业难以形成凝聚力, 人为内耗成本增大, 导致企业死亡。因此, 建立高效、开放的沟通系统可以增强职工的参与意识, 减少领导与职工、职工与职工之间的误解, 促进工作任务的有效传达, 提高部门和职工的执行力。

3) 加强对职工的人文关怀, 提升职工幸福感。人是感性动物, 需要群体的温暖。企业的人文关怀就是要把职工的幸福、自由、尊严、终极价值联系起来, 立体地对待每位职工的多层次需求。企业关爱职工应贯穿于管理的各个环节, 在工作中要重视职工的身心健康, 重视职工工作压力的缓解和良好工作氛围的创造, 最大限度地满足职工健康的兴趣爱好;在生活中要时刻掌握职工的思想动态和生活状况, 真正关心他们的疾苦, 帮助他们排忧解难;在学习上要建立长期有效的制度, 以满足职工个人全面发展的需求, 使他们深切体会到企业是职工强大的精神依托。这样不仅为企业留住人才、吸引人才创造了条件, 而且使职工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。

4) 满足职工的尊重需求, 提升职工荣誉感。每个职工都希望在各种不同的环境中有实力、有能力、有信心, 能独立自主地胜任领导交办的工作, 职工尊重的需求得到满足能使其充满自信, 对单位充满热情, 体验到自己的用处和价值。企业在推动激励制度实现的过程中, 管理者对职工工作的评价最为重要, 可通过职位晋升、年终表彰、口头表扬等方式, 使职工的地位、价值和尊严得到尊重。职工是企业发展的动力来源, 企业的成功是职工齐心协作、共同努力的结果, 在工作中要充分尊重职工的建议和想法, 发挥职工的潜力和智慧, 并对职工的工作成果予以肯定, 这是调动职工积极性的重要一环, 也是对职工人格的尊重。

4 结束语

企业文化建设应以诚信建设为核心篇6

其一, 企业文化的作用与诚信的功能取向是一致的。优秀的企业文化可以提升企业在市场中的竞争力, 是企业成长的推动力, 可以不断推动企业科学、可持续发展。对内可以把员工紧紧地团结在一起, 形成强大的向心力, 使员工万众一心为实现企业目标努力奋斗。对外可以产生强大的吸引力。可以吸引供应商、消费者更好地与企业合作。同时对吸引人才与稳定人才也起着很大的作用。诚信包括诚实和守信两个方面。诚实是指在经营中保持真实无欺的道德规范, 守信是指恪守承诺, 履行约定。企业诚信文化的内涵是共赢, 即企业在追求自身利益的同时, 尊重他人利益, 诚实守信、按约办事, 不损害对方和公众利益。诚信是立身之本、经商之道、为政之要。企业对内诚信, 可以提升员工干好本职工作的责任心, 使爱岗敬业精神转化自觉行为, 使个体的积极性凝聚起来, 从而增强企业的活力和生命力。企业对外诚信, 其信誉度就会不断提高, 不断赢得创业和发展的机遇。可见, 企业只有诚信经营, 才能体现自身的信用并塑造良好的企业形象, 才能实现持续健康发展, 最终实现组织目标。

其二, 是社会主义市场经济的本质要求。市场经济是竞争经济, 是信用经济、法治经济, 其本质是信用经济。企业的发展必须顺应这一市场经济规律, 营造一个守法诚信的市场环境。在现代经济社会中, 诚信代表了企业的品牌形象和产品质量, 在一定程度上甚至比物资资源和人力资源还重要。实践证明, 一个企业如果信用不好, 最终会被市场淘汰。良好的企业诚信, 能够创造财富, 能够给企业带来经济财富, 这与市场经济的目标一致。如:美国当地时间2014年9月9日上午9点半, 阿里巴巴公司在纽约交易所成功上市, 开盘当天股票涨幅达38.07%, 市值达2314.39亿美元, 成为仅次于谷歌的第二大互联网公司, 引起世界关注。谈到阿里巴巴公司的巨大成功, 人们多数可能将其归结于现代互联网技术的应用和创新。诚然, 该公司依靠现代互联网技术和创新获得成功不假, 但其成功的真正原因或更准确的描述应该为, 依靠互联网技术与时俱进创新企业信用。在近期召开的“诚信创造价值——阿里巴巴建设诚信体系的实践与经验”理论研讨会上, 与会专家学者认为, 阿里巴巴成功的原因之一是有良好的诚实守信的文化环境, 是信用理念选择和实践的成功。其诚信体系建设一个很好的做法是, 把诚信作为企业社会责任来打造, 无论是在员工之间, 还是在与商家、与其他的合作方合作过程中, 都善于培育一种企业的诚信文化, 营造一种良好的信用氛围。阿里巴巴的成功表明, 信用是企业的生存之道、发展之要, 也是构建信息时代社会规则体系的一个重要着力点。从某种意义上说, 谁拥有信用, 谁就拥有未来。

其三, 是践行社会主义核心价值观的必然要求。今天, 人们享受着改革开放30多年带来的日益宽裕的物资生活的同时, 也扼腕于社会上存在的“人心不古”的诸多案例。制造销售假奶粉、地沟油等见利忘义现象的发生, 揭示着企业信用缺失问题的严重性。怎样解决社会转型期市场经济对思想道德的巨大冲击, 在全社会形成一股向上向善的力量?党的十八大提出的以“三个倡导”为基本内容的社会主义核心价值观, 就是13亿多中国人价值观的“最大公约数”, 是凝聚和引领人们团结奋进的一面精神旗帜。“诚信”是社会主义核心价值观的内容之一, 表达的是社会成员的基本道德规范。践行社会主义核心价值观, 不是对某一社会群体提出的要求, 而是要求所有社会成员都要成为社会主义核心价值观的筑堤者。企业作为社会的一个重要组成部分, 当然也不例外。从这个角度来讲, 加强诚信建设是企业践行社会主义核心价值观的题中应有之义。

其四, 诚信是企业的安身立命之本。仁、义、礼、智、信, 是中国传统文化的核心价值。孔子说, “人而无信, 不知其可也。”子贡问政孔子时, 孔子认为为政最重要的是信。为什么呢?孔子说, “自古皆有死, 民无信不立。”孔子认为, 自古人难逃一死, 但如果没有了“信”, 社会、国民、一切价值都无从建立。对企业而言, 诚信是企业的生存之本。得信于市, 终将得利于市, 一如政治于信于民, 必有利于长治久安;反之, 失信于市, 终将得不偿失, 一如失信于民, 必失其政。2011年底, 中国概念股在美国资本市场遭遇严重挫折。仅前11个月就有28家企业从主板市场退市, 占国内在美国资本上市公司的十分之一。究其原因, 除对海外资本市场的游戏规则不够了解外, 主要还是诚信文化的缺少造成的。近年来, 中国概念股因涉嫌财务造假被起诉、停牌、退市的公司越来越多。据商务部统计, 中国企业每年因信用缺失导致直接和间接经济损失高达6000亿元, 其中因产品质量低劣造成各种损失达2000亿元。实践和惨痛经验证明, 诚实守信是企业不可或缺的基石, 只有诚信才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业诚信文化的建设一般应围绕两个方面开展。一是对内诚信。对内诚信主要是对职工诚信。企业对职工诚信主要表现为要实实在在兑现对职工的承诺, 国家有关法律法规赋予职工的权力要不折不扣的执行。职工是企业财富的创造者, 企业只有兑现了对职工的承诺, 才能充分调动员工的工作积极性, 增强职工干好工作的责任感, 使职工为实现企业目标竭力工作。二是对外诚信。首先要顾客诚信。顾客是企业的上帝。企业对顾客诚信应该表现为“货真价实、童叟无欺。”企业向顾客销售的商品绝对不能是假冒伪劣商品, 产品质量应该符合国家相关规定。提供服务的, 应该符合双方约定。所销售商品或提供服务应坚持明码标价原则, 不哄抬物价, 不跟风涨价。企业在宣传企业或产品过程中, 应坚持诚信宣传原则, 严格遵守国家各项广告法律法规, 绝对不能用欺诈的手段进行不实宣传、误导消费者。其次是对供应商或金融机构诚信。企业对供应商或金融机构诚信, 主要表现为要认真履行自己的义务, 不违反合同约定, 切实做到说到做到。再次是要切实承担社会责任。要坚持做负责任的企业公民, 不设账外账, 不做假账, 不提供虚假财务报表, 真实核算所以企业经营成果, 及时足额缴纳各项税费, 认真参加各项公益活动, 向社会传递正能量。

企业诚信经营能力的提升, 需要企业的不懈努力。在诚信文化建设中应注意把握以下三点:一是充分认识诚信经营对于企业的重要性, 树立“诚信第一、品格第一”理念, 加强诚信经营的宣传教育。思想是行动的先导。只思想认识到位了, 诚信经营才有可能。二是建立健全企业的诚信标准, 明确企业的基本价值观和员工必须遵守的诚信规则, 开展企业诚信培训, 用实事与实践影响员工, 把企业诚信文化建设与信息化等有机结合起来。三是诚信建设与企业管理结合起来。加强文化建设不能抛开制度管理。只有把二者有机结合起来, 既发挥制度的硬性约束作用, 又发挥文化对管理的先导作用, 才能不断提高企业诚信经营的行动自觉。

摘要：企业文化建设应以诚信为核心的原因有:企业文化的作用与诚信的功能取向是一致的, 是社会主义市场经济的本质要求, 是践行社会主义核心价值观的必然要求, 诚信是企业的安身立命之本。企业诚信文化建设应从内外两个方面开展, 在建设过程中应注意把握三点。

关键词：企业文化,诚信,核心

参考文献

建立以客户体验为核心的企业文化篇7

1. 企业文化对提升企业核心竞争力所起的作用

1.1 企业文化的概念及作用

从狭义上说, 企业文化是指企业在经营与管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。它包括三个层次, 即物质文化层、精神文化层、制度文化层, 其核心是价值观, 体现在企业的规章制度、经营活动和员工的具体行为中。

具体来说, 企业文化的作用如下:

(1) 推动促进作用。

企业通过战略规划完善自身的企业文化, 可以帮助企业持续发展。

(2) 协调作用。

企业文化可以调节企业与社会的协调, 从而促进竞争。

(3) 凝聚作用。

凝聚力是企业文化特有的魅力, 这种魅力对员工具有感染力和号召力, 能够培养员工的共同价值观。

(4) 教育作用。

优秀的企业文化可以提升员工的修养和道德素质, 改善员工的思维方式和行为方式。

1.2 企业文化与企业核心竞争力

简单的说, 企业竞争力就是企业能力, 最核心的部分就是对各种要素进行整合的能力。企业持续发展要靠核心竞争力, 核心竞争力来自管理和技术, 而管理和技术靠的是企业文化, 从这个角度讲企业文化就是管理上升为文化的高层次的管理手段。企业文化决定了员工的价值取向和行为方式, 能够为企业形成凝聚力、约束力、辐射力、激励力等。对一个企业来讲, 优秀的企业文化对企业整体竞争力的提升和持久起着重要的作用。

2. 如何构建提升核心竞争力的企业文化

2.1 建立关键技能和技术

企业的关键技能和技术是构建核心竞争力的重要要素。一般来讲, 一个企业至少有一个或若干个关键技术和技能, 这是核心竞争力的中枢, 决定了企业核心竞争力的独特性。企业有想拥有独特的核心竞争力, 必须拥有独特的人力资源, 即把知识、技能转化为生产力。

美国密歇根大学教授戴夫﹒乌里尔克提出了一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”, 这是对能本管理的典型阐述, 指的是企业员工能力水平一定的前提下, 投入程度对人力资源所起的关键的作用。保证这个公式的平衡也就保证了核心竞争力的创造者-人力资源, 所以建立企业内部的制度 (如薪酬体系和激励制度) , 倡导创新至上的“能本至上”的管理思想, 为员工提供能满足企业回报预期的资源和支持, 提高员工的投入程度对核心竞争力的构建至关重要。

2.2 协调整合机制

企业文化在构建核心竞争力时, 应形成以一个或若干个关键环节为主导、能对各种要素进行整合的机制, 这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中, 而且表现为对多余、落后的或无关紧要的因素、程序的迅速消除, 并且由此产生放大效应, 即1﹢1﹥2的增值效益。现在的市场大多都是以客户为中心的的买方市场, 客户地位提升之后, 随之而来的是一线员工地位的提高。这就要求企业必须做一件重要的事情, 那就是用有形成本换无形成本用数量一定的有形成本换取可能使企业效益成几何成倍增长的无形成本。

对企业来讲, 组织学习非常关键。它可以使得企业看清方向, 提高反映速度。“学而至上”的新成本管理模式能够提升企业员工整体技术能力和素质水平, 从而提高企业的运作协调能力。

3. 人力资源功能保障企业文化建设

人力资源管理整个流程与企业文化是息息相关的, 从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划, 每个环节都与企业文化有关。因此人力资源管理对企业文化建设至关重要。

3.1 人才吸引与保障制度

企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象是否能为人所认同, 品牌形象包括:报酬制度、个人发展空间、企业环境等等。企业通过提供各种诱因与贡献相平衡, 即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同达到吸引人才、维系的目的。通过主体文化和亚文化制造团队认同感和归属感, 通过自我价值的追求与经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力, 它可以为企业发展吸引人才。

3.2 建立人力资源激励功能

企业文化人力资源的功能表现在 (1) 信任鼓励。信任是员工自觉发挥聪明才智的前提, 只有使员工感觉到被重视和信任员工才会努力工作。 (2) 关心鼓励。企业各级管理人员应了解员工的家庭和思想情况, 帮助员工解决困难, 让其有归属感, 员工才会对企业产生依赖。 (3) 宣泄鼓励。当矛盾产生时, 管理者要善于采取合理的方式, 满足其宣泄的欲望, 从而使他们心平气和的工作。

3.3 人才培养与约束

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值功能来实现的, 首先企业文化约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。其次, 企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这种通过企业文化的塑造来引导企业成员的目标来实现, 从而提升了企业人力资源。

企业文化建设中形成一种非行政、非经济的心理约束氛围, 能增强经济、行政手段制约功能。规范员工行为如同上层建筑, 一旦形成, 表现出一种无形的力量, 更高级, 更长远约束员工行为, 使企业管理更进一步科学化和高效化。

总之, 企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识, 是形成企业管理和管理风格的文化基础, 是形成团队精神的思想根基, 它是构成企业核心竞争力的个性化、层次化的重要因素, “个性的企业文化一旦形成, 就会在企业中形成一种巨大的向心力和凝聚力, 反之, 则束缚企业领导和员工的思想, 严重阻碍创新。”

摘要：企业持续发展要靠核心竞争力, 核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合, 企业文化是社会资本的集中反映, 拥有个性的企业文化是培育企业核心竞争力的关键, 通过人力资源功能可使企业文化得到强化。

关键词：企业核心竞争力,企业文化,人力资源功能

参考文献

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