项目管理对标指标数据

项目管理对标指标数据（通用8篇）

项目管理对标指标数据 篇1

随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。

泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。

对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。

标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。泓冰标杆四法：

泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法——剪刀思维法

剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。

第二法——责任层级法

责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。

第三法——要素建模法

要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。

要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。

第四法——协同创标法

协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。

协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。

对标管理软件系统：

建立“对标管理软件系统”，可充分运用现代化的通信技术、计算机技术和网络技术对传统的指标收集填报分析进行改革，充分利用现有的信息化系统进行数据采集，并与目前使用的信息化系统保持使用层面更多的一致性，系统可以极大地提高企业自身的效率和管理水平。

泓冰标杆管理微案例分享：某集团根据自身标杆工厂建设工作总体规划，深入推动管理工作的全面标杆化，有效实践“中国制造2025”、“两化融合”“智能化工厂”，与泓冰标杆合作开发“全面标杆管理信息系统”，并在2016年内实现基础功能建模，该信息化工程以本厂为试点成功后，将实现集团子公司火电板块管理水平质的突破。

泓冰标杆团队开发的“全面标杆管理信息系统”，遵循国际标准、国家标准、行业内部或地方标准，根据企业现状进行针对性的功能模块扩充，形成具有企业特色的内部信息系统。

“全面标杆管理信息系统”提供的各项指标信息来自于整个标杆工厂各项指标工作、电厂设备生产过程所产生的指标信息流，由于该信息平台要面对不同参与者对各种指标的各种需求（填报、查询、对比、分析）。因此，本系统在总体上具有多种功能，通过用信息平台支撑各部门间共用指标信息需求，满足第一时间明确短板，第一时间自动追溯管理问题；大幅减少人为判断与人为过失，第一时间自动划分责任归属，并可自动有效地提出有效的持续改进指令。

项目管理对标指标数据 篇2

1 对标指标编码

1.1 对标指标编码作用

根据不同的对标工作内容和相应的对标指标体系, 将指标赋予一定规律性的易为计算机识别和处理的一组有序符号排列。研究对标指标分类编码及其标准化, 以形成一套统一、规范、具有拓展性和可实施性的对指标体系及其编码体系, 是对标制度管理和信息化建设的十分重要的基础工作。

1.2 对标指标编码范围

根据我国电力行业现状, 目前电力行业已建立三个对标平台, 分别为国际对标平台、国内对标平台和行业内对标平台。其中, 行业内对标平台包括省公司和大型供电企业对标、省公司专业机构对标、省公司直属单位内部对标三大板块, 本次指标编码范围仅应用于国内电力行业对标平台及其子平台的编码管理。

2 指标编码的方案

2.1 指标编码的设定

所有对标指标编码由15位连续数字组成, 编码共分为9部分, 具体如下。

2.1.1 指标板块代码

根据对标板块不同, 设置不同号码。

1:省公司对标指标;2:大型供电企业对标;3:省公司专业机构对标;4:省公司直属单位对标;5:省公司、电力行业专业机构或直属单位内部对标;6-9:预留指标。

2.1.2 预留段位

预留段位为两位数, 设定为“00”。第一位的“0”作为预留段位的拓展空间, 若“指标板块代码”不足时, 可拓展到此。第二位的“0”预留为第二套或更多并行的省公司、大型供电企业等对标板块的标识。

2.1.3 指标发布单位代码

指标发布单位代表用以标明指标的发布单位, 用两位数标识。具体标识规则如下。

10:电力行业总部发布的指标;20-49:各省公司、直辖市公司发布的指标;50-69:各专业机构发布的指标;70-89:各直属单位发布的指标。

2.1.4 指标发布二级单位代码

指标发布单位代表用以标明指标的发布单位, 用两位数标识。具体标识规则如下。

00:无二级单位;10-29:省公司所属市公司发布的指标;50-69:省公司各专业机构发布的指标;70-89:省公司各直属单位发布的指标

2.1.5 对标维度代码

对标维度代码用以标明对标指标的层级, 用一位数标识。具体标识规则如下。

1:适用于省级、行业内各专业机构、直属机构对标的指标;2:适用于大型供电企业、省所属市公司、省公司各专业机构、直属单位对标的指标;3:适用于县级公司对标的指标;4:适用于班组对标的指标;5-9:预留段位。

2.1.6 指标专业代码

指标专业代码用以标明指标在对标管理中所属的专业, 由指标发布单位进行规定。例如在省公司对标指标体系中, 按照业绩和管理两个对标方面, 业绩指标按照模块赋值编码为01、02、03、04……将管理管理指标赋值编码为11、12、13……在省公司或市公司制定发布的指标体系中, 可自行规定指标专业代码。例如, 将基本信息指标规定未31, 将创新成效规定为41, 将核心业务管理分别规定为51、52、53等。

2.1.7 指标序号

指标序号用以标明各个指标在本专业内的序号, 不可重复。

2.1.8 指标版本号

指标版本号用以标明指标首次发布年限, 用发布年限公元纪年的后两位标识, 2014年首次发布的指标标记为14。若该指标从2012年首次发布至今, 其名称、统计口径、计算方法等均没有变化, 则仍标记未12, 若有变化则采用新发布年限标明版本号。

2.1.9 指标修订号

指标修订号用以标明指标体系修订次数, 当年首次发布标为“0”, 年内每修改一次即按1-9标识。

2.2 指标编码构成

综上所述, 一个完整的编码组成部分和说明见表1。

3 对标指标编码的应用

3.1 对标指标编码实例

按照以上编码规则, 以电力行业内某版对标指标体系为例, 具体说明对标指标编码的应用。该指标体系某专业的“建设任务与项目管理”指标, 其编码可为:100100011601140, 具体含义见表2。

3.2 对标指标编码的简化

对标指标管理实践中, 通常“指标板块代码”“预留段位“”指标发布单位代码”“指标发布二级单位代码”四部分相对固定, 在日常管理中, 可仅应用其他五部分, 编码位数可简化到8位, 方便推广和应用。例如可将某指标编码为:100100011601140, 简化为:11601140。

4 结语

文章通过多层级对标管理模式下的对标指标统一管理进行的有益探索, 开发出一种编码方式简单、代码意义明晰、指代信息全面的一体化对标指标编码方式, 对规范指标综合管理, 统一指标管控标准、统筹指标评价规则、适用管理信息系统发挥重要作用。将对标指标编码管理模式推广应用在某一行业内, 可以更高效地规范、统一对标指标的管理和应用, 该行业可以统筹评价、管理所有对标指标体系, 为对标工作的整合和成果的总结提炼以及建立行业内统一、规范的对标指标信息管理系统, 奠定坚实基础。当然, 本次探索主要针对电力行业对标指标管理开展统一编码, 大范围、跨领域的推广应用仍需要更多实例进行验证, 下一步将继续探索多领域对标指标编码应用。

参考文献

[1]戴昌钧, 李金明.标杆瞄准[M].天津:人民出版社, 1996.

[2]武涵辉.发电生产指标编码与生产统计程序的开放性编程[J].河北电力技术, 2001 (2) :38-40.

[3]徐建中, 吴彦艳.绿色管理的理论研究[J].商业研究, 2004 (6) :48-50.

[4]张林, 赵英杰, 陈兴.观测指标标识符逻辑命名与编码系统 (LOINC) 数据库介绍[J].河北省科学院学报, 2004 (4) :66-68, 71.

对标管理重塑吉利品质 篇3

今年2月中旬，当记者来到吉利采访的时候，听到最多的就是这位新任总裁提出用“对标管理”进一步贯彻品质经营的理念。在这里，记者看到了一个进入新的发展阶段的吉利是如何扎扎实实地将“品质”二字贯彻进每一个人的意识之中的。

自主品牌应对挑战，需要注重品质

在采访安聪慧之前，负责接待的工作人员就告诉我们，现在吉利上上下下，各个部门都在忙一件事——对标。每个人都要找到自己的目标，找出与目标之间的差距，寻找有效办法进行改进，缩小差距甚至超过目标。

其实，对标管理在管理学界和企业界已经运用多年，就是在吉利内部的一些部门也早被充分运用。是什么原因让安聪慧在上任1个月内，就祭出了这“第一把火”?用他的话，是吉利发展新阶段使然。

自2007年自觉自发地进行战略转型以来，吉利就提出不打价格战，而打技术战、品质战、服务战、品牌战、企业道德战。四年来取得了不小的成绩。但是，安聪慧说：“去年，自主品牌车企增幅有较大幅度下滑，市场占有率也有一定下降，很多人觉得这种现象很可怕。我认为这非常正常，吉利也非常清楚地认识到这种变化，所以我们要进一步战略转型。”“今年的市场与去年相比不会有太大好转，因此我们将今年定为吉利集团第三阶段战略转型的开始。从去年到今年一月份自主品牌汽车市场占有率的变化，已经让自主品牌有了高度认识。市场形势会让自主品牌更加认清自己的短板所在，即品质。因此从去年开始吉利提出了‘品质吉利’的目标。吉利在发展的第二阶段就注意到这个问题了。从‘造老百姓买得起的好车’转变为‘造最安全最环保最节能的好车’，这一观念的转变体现出注重品质的内涵。去年，在自主品牌整体下滑的情况下，吉利还有增长。比如帝豪品牌，自推出以来一直不断提升自己的品质，在去年逆市的情况下增长很快。从今年开始，吉利集团进入第三阶段后会更加注重品质。”

安聪慧告诉记者，去年，吉利各款车型中帝豪EC718增长最快，品质也最好。相反，增长缓慢甚至下降的都是一些老产品。作为自主品牌，要清醒认识到目前已处于非常严峻的形势下，因此，必须将品质做好。“品质不是简单的概念，不只是将产品实物的各部分做好，而是一项系统性工程。”安聪慧说，“今年，我们提出了全年的经营思路和管理目标，即‘对标管理、品质经营’。这也是我们总结了吉利在过去的发展中存在的问题和取得的成绩得出的结论。”

为了成为最具竞争力的企业打好基本功

“关于质量的好坏，我们曾提出向丰田、现代和大众学习，我们一直在朝这个方向努力。从今年起，我们要做得更加系统。不仅是产品实物的质量改善，从研发质量、销售质量、服务质量，甚至包括吉利集团的每一位后勤服务人员的工作质量都要不断改善。”安聪慧说。全面的对标管理就这样被贯彻到吉利上上下下的工作中间了。

“从一线的生产员工到我自己，从技术人员到清洁工，都要找到自己的标杆。吉利要成为像丰田、现代、大众这样的企业，要成为‘全球最具竞争力的企业’，不做规模最大，不单纯追求产量，而是强调在运营过程中各环节的竞争力必须强大，包括研发能力、盈利能力、品牌形象等各方面都要做得很好。我们要朝这个方向努力。为此，要找到自己的标杆进行对标管理。”

他认为，找到标杆后要运用“品质经营”的理念高质量地执行。很多企业会认为这是很小的事情，但吉利有这个文化，大家认为最基本、最容易做的事恰恰是最需要做得更好的事。这是基本功。安聪慧说：“吉利的目标是成为‘最具竞争力的企业’。这需要很长的过程，八年、十年、二十年都有可能。但是现在如果基础不具备、不扎实，再花多长时间都没用。升任总裁后，我的一些想法得到了董事会、经营管理层的认可。虽然吉利集团近几年取得了一些进步，但我们现在还是需要打基础，还是处在打基础、练内功的阶段。因此，我提出‘对标管理、品质经营’，朝着成为‘世界最具竞争力的企业’这个目标一点一滴地做。我们从过去简单粗放的管理模式进入到‘品牌线’管理模式。原来吉利‘老三样’有几个生产基地，管理非常粗放，当时吉利对管理的理解不深刻，水平、条件均有限。进入‘品牌线’模式之后，更加注重细节。今年进入第三阶段后，吉利要将这一管理模式真正做实，这是我们今年起的一个大的目标，当然，目标每年都会有一定的小调整。”

通过全员参与和系统性落实对标管理

“对标管理，品质经营”对安聪慧来说不是一句空话。他通过对标管理，将各项工作落实，落地。

“我们的整体目标是成为‘世界最具竞争力企业’，成为像丰田、大众、现代这样的企业。具体到每一项，各家各有所长。在欧洲车企中，大众值得我们学习，丰田和后起之秀现代起亚也是我们学习的标杆。三者都有值得我们学习的地方，但我们不会对某一企业照搬照抄，比如在员工提案改进方面，丰田是我们对标的企业；大众的新研发模式，平台化模块值得我们学习。”安聪慧说。

先找到自己的标杆，找到各企业的各种强项，再弄清楚与标杆之间的具体差距，总结自身的不足进行改进。“到明年，即使内部各方面都找到了自己的标杆，清楚如何去做，可能还会进行一些小的调整和变化。”调整和改善是不断进行的。

“从我开始，到下面的每一位员工都在做，都在找。我只确定方向，没有硬性要求。”安聪慧说，“比如冲压工序，我只引导他们：世界上冲压件做得最好的是哪个厂，他们是如何做的?让员工自己去了解、学习，看是否愿意这样去做。做这些事情需要企业有好的文化来支持。虽然我们有绩效考核，但我提出目前的对标，只有奖励没有处罚。”

除了每一位员工各自寻找各自的标杆，从公司层面来说还会进行系统性对标。“我会考虑整个企业的系统性问题，首先进行大的系统性对标，再具体到每个岗位，每个工位。从上而下要明白处境如何，比如现在整体市场如何，销量如何，目前自主品牌占有率的下降是质量问题还是受其它因素的冲击。在系统了解整体环境的情况下，寻找问题原因，寻找提高的目标。”

此外，系统性还要从上到下、从左到右、从前到后全方位配合。安聪慧举例说，比如冲压厂如果提出要超过别的同行，但实际上没有超过，要分析原因。首先要考虑自身的系统性和管理水平能否满足，从模具、夹具、检具、冲压水平、员工素质等方面进行评估。评估后如果预计三年到五年能够赶上，再将目标具体分解为每年赶上多少。找到标杆并不意味着马上达到，而是看到标杆，确定努力的方向，在朝这一方向努力的过程中找到阶段性目标。

构建不断发现差距、不断改进的氛围和环境

对于对标管理，很多人的理解并不一样。不少人仅仅把它看成一种简单的管理手段，但在安聪慧的眼里，它本身就代表了一种氛围和环境，一种能让每一个人发现差距，不断改进的环境。

“我认为对标管理很重要的一点，就是它能克服人性中盲目自满的缺点。每个人都会认为自己很好，如果我不了解丰田、大众、现代起亚这些国际先进车企，不想成为和他们一样的企业，我就根本不想了解自己的差距和弱点，我会一直认为自己各方面很好，这就是人性的弱点。在这种情况下，我们希望有一个平台，一种环境，一种文化，帮助大家找到做得比自己好的人，学习别人是如何做的，通过对比找到差距，了解自己如何努力去做。一定要结合人性的特点去管理，引导大家自愿去做，对标管理就是这样一种很好的方式。”

项目管理对标指标数据 篇4

关于在案件审判流程管理中 确保指标数据真实性准确性的规定

第一条 为保证法院审判质量效率统一指标体系和考评机制健康运行,确保各项指标数据的真实性、准确性,结合案件审判流程管理工作,制定本规定。

第二条 两级人民法院已建立了电脑局域网,应当按照案件审判流程节点,确保案件相关信息的及时、真实、准确、完整输入,从源头上杜绝虚假的数据生成。第三条 案件的立案信息由立案庭流程管理操作人员负责输入；结案、审限变更、延长、中止、中断等关系审判效率方面的信息,一律由审判管理办公室有关人员扎口输入,其它按规定应输入的信息, 由案件承办人自行输入。

第四条 刑事、民事、行政、执行案件的审限变更、延长、扣减、中止、中断,应当严格遵守刑事、民事、行政诉讼法有关规定,以及《最高人民法院关于严格执 行案件审理期限制度的若干规定》及省高院、邢台中院有关文件的规定,按照法定事由和程序,办理申请和报批手续。审判管理办公室流程管理操作人员凭承办人提供的有效批准手续办理相关信息的输入，不得存在弄虚作假行为。

第五条 立案庭统一负责各类上诉案件的移送工作。上诉案件符合移送条件的,各审判业务部门应在法律规定时间内将案件卷宗连同上诉状、答辩状等相关材料一并移送本院立案庭,由立案庭做好相应登记和信息输入后,于七日内移送中院立案一庭。

第六条 立案庭要明确专人负责上述工作，以保证审判质量效率统一指标体系正

对标管理方案 篇5

为贯彻落实对标管理活动的重要精神，结合医院对标管理实施方案，医院综合办公室将紧紧围绕2012年工作目标，认真执行医院总的指导思想，明确目标、准确定位、认真谋划、积极行动、扎实工作、提升能力、提升标准、提升效率，确保各项工作有序开展，实现既定工作目标，特制定本办法。

一、办公室的现状及存在不足

随着我院持续健康的良性发展，在院领导的高度重视和大力支持下，办公室在文件处理和科室协调沟通能力方面有了大幅度提升，同时对办文行文过程也进行了很大改善，环境卫生治理工作取得了很大的改观。随医院归入实业集团管理后，办公室在人力资源管理、劳资薪酬统计方面都做了相关学习和统筹工作，这些都是为提高办公室工作效率，为我们更好地满足发展和患者需求提供了有力的支撑。但我们也清醒地认识到我们还存在这样那样的不足，距院领导的工作要求还有一定的差距，主要表现在以下几个方面。

1、办文行文程序过于简化，未达到标准化、规范化、系统化的管理。

2、在事务管理方面考虑不够完善，对细节问题疏忽较多。这些都直接或间接地影响到办公室工作成效的提高。

二、发展目标和发展方向

在今后的工作中，我们将以医院整体对标管理思路为指导，立足实际促进步、对比先进谋发展，对标定位，创优争先。

1、办公室行文目标：加强对集团公司办公室系统的学习，在公文写作及行文流程上多下功夫，争取逐年向集团公司办公室系统靠拢。

2、办公室事务管理工作目标：进一步提高办公室工作人员基本素养及沟通协调能力，为日常事务（来客接待、处理信件、接打电话、值班工作、印信管理和社会交往等）的处理打好基础，促进医院整体工作有序开展，顺利进行。

3、业务延展发展方向：加强对人力资源管理办法的学习，努力提高工作人员办事能力，不断完善办事程序，形成系统化工作模式，并推进劳资统筹工作有序开展。

三、具体工作措施

围绕医院工作目标，积极对标、准确定位，通过“四个加强”，不断提高办公室业务能力、服务水准和管理水平。

（一）加强制度建设，夯实管理基础。严格贯彻落实医院管理机制，认真执行医院各项管理制度，严明落实奖罚体制，杜绝科室私收费、乱收费和漏费现象。协助医务科加强质量标准化控制，严格标准，并进行定期检查，严防差错事故发生。

（二）加强向集团公司办公系统、兄弟单位办公系统的学习，对照先进，寻找差距，从而优化公文程序管理及事务程序管理，形成规范化、系统化的办文办事高效流程。

1、公文管理

1)遵循行政公文处理的程序，按照收发、登记、编号、呈批、传阅、转办、归档保管等步骤，有条不紊的做好相关工作。

2）明确行文关系、行文方向、行文方式及行文规则的概念和意义，准确理解行文在实际过程中的重要作用，并加强学习，运用于实践当中。

3）在行文流程上进行简约，按照国家行政公文处理办法及规定，做到规范化管理，简约化行文。

4）按照国家行政公文格式要求，对行文内容进行规范化、标准化、统一化管理。5）组织科室人员对行政公文、党务公文及事务公文的既定格式进行认真学习，深刻理解，并遵照落实。

2、事务管理

1）明确办公室事务如文书收发，印章管理，车辆管理，接待工作，办公设备采购、使用及报废工作，督办工作等各项内容的办公程序，严谨过程，杜绝疏漏。2）遵循医疗系统办公室语言使用的基本原则，加强其规范性、准确性、针对性、文明性。

3）对归档文件按照字母或数字的统计管理方法进行归类，方便提阅；如需转移，则制订周密计划，按照合理有序的步骤进行转移，做到万无一失。

4）在来客接待、电话接听、信件处理、文字处理、印鉴管理方面，工作人员要加强学习，先知而后行，把理论与实践结合起来，做到热情、礼貌、负责、细心、严谨，从而提高办公室服务水平。

5）结合医院办公室实际，确定事务处理的数量，组成程序的步骤顺序及性质，设计统一办事程序，从而形成办公室内部一定模式的办事方法。从数量、质量和时间上进行控制，达到权责一致，节支降费，最佳化文件传送，最优化表达反馈，保证办公室管理达到自身目标。

6）通过培训、学习、考核及激励等方法，使办公室人员养成自主学习、自我提升的观念，逐步形成“人有我优，人优我新，人新我精”的新格局，全面提升办公室人员的技能水平和标准。

（三）加强沟通协助，以服务领导、服务各科室、服务病患为宗旨。加强办公室与各科室之间、与领导之间、与病患之间的沟通工作，更好的为各科室医疗业务提供辅助，协助院领导做好日常院务工作，解决病患提出的问题，全面而细致地做好医疗服务延伸工作。

对标管理的通知 篇6

公司各部门、各单位：

为了贯彻府能开司发„2012‟33号文件的精神和公司2012年工作会精神，促进今年各项工作任务的完成，建立可持续发展的最佳管理模式和关键绩效改进策略，全面提升公司管理水平，构建核心竞争力，打造国内一流安全高效节能环保的煤化工企业，公司决定开展对标管理活动。为了有序开展此项工作，特做出以下安排。

一、充分认识开展对标管理活动的重要意义

公司开展对标管理，就是要求公司各部门、单位将项目建设、安全、生产、环保、科技、节能减排、宣传报道等方面指标，通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”的方式即：与同行业先进水平进行全面比较，找出差距和原因，制定跟进和赶超的路线图和时间表，实现持续改进、创新超越的实践活动。

在公司开展对标管理活动，不仅是推进公司项目达产达标、工程建设控制、效益效率提高、安全风险有效控制、管理及技术变革创新等工作的迫切需要，也是新形势下应对行业激烈竞争的重要举措。开展对标管理活动对尽快提高公司整体实力，实现各项工作目标，有着深远而重大的意义。

二、总体要求

（一）坚持持续提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪煤化工行业发展变化，始终瞄准同行业的优秀目标，在追求

行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的持续提升。

（二）以点带面展开推进。公司各部门、单位都要制定实施方案，力求在职能、专业方面全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

（三）实事求是。各部门、单位应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，既不随意降低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。标杆企业的选取参照集团公司化工板块的标杆，距离单位近一些，以方便参观学习。

（四）突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位实际，把开展对标管理与实现本单位目标相结合，与本单位的典型管理经验结合，确定活动的具体实践方式，在推进实践中深化认识，丰富方法，突出特色，形成模式。

（五）持续改进。各单位根据自身发展情况，及时调整标杆企业，不断修订对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

（六）务求实效。各单位要把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正达到找出差距、解析问题、找到措施、改进管理、实现目标和赶超对手的良好效果。

三、活动的目标任务

使公司各单位各项指标水平得到全面大幅度的提升。缩小与国内外一流企业的整体差距，进而形成优势。同时，通过经验总结和理论提升，争创集团内企业标杆。

今年公司全面启动和部署对标管理活动，各部门、单位要认真开展，把各项指标纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。

对标管理活动重点分为以下几个方面：

(一)安全生产。兰炭厂、金属镁厂要围绕安全发展，强化风险控制，夯实安全基础，从“人员、材料、机械、环保、管理”五个因素入手落实安全责任，学习先进的生产组织方式和生产工艺流程，提高工艺装备的先进性，建立安全长效机制，提高生产效率。降低生产成本，发挥循环经济优势，全面提升企业安全生产管理水平。

(二)经营管理。财务资产部、计划预算部、物资供销部要细化对财务、资金、成本、物流、营销等各个环节和过程管理，通过持续改进，提高企业绩效和增收、抗风险能力，实现人、财、物合理配置以及产、供、销的有效衔接，推进企业管理创新。

（三）基本建设。工程管理部、计划预算部、机电部要围绕项目建设的安全、造价、进度、质量、新技术应用、文明工地等内容，提升项目安全管理和概预算水平，控制项目投资，提高建设质量，创建优质工程、省级文明工地，安全、高效、高性价比地完成建设项目。

（四）科技创新。技术部要在生产和建设中，围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、发明，及时跟踪行业最新科技成果，引进新技术，促进科技成果转化。

（五）人力资源。人力资源部围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，引进或培养专业技术和管理人才，并且要能够克服困难留住各

类人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进员工队伍的知识化、技能化、专业化建设。

（六）节能环保。安全环保部要做好节能环保先进实用技术在生产和建设中的应用，努力降低能耗指标、减少排放，提高资源综合利用率。

（七）宣传报道。党群工作部、综合管理部要根据项目建设及生产，做好企业文化建设，做好企业宣传报道。

四、对标管理活动实施步骤

对标管理分为对标、达标、创标三个阶段，具体为确定对标内容、选定标杆企业、制定方案措施、实施对标、总结分析评价结果、确立新目标和新计划等六大步骤。

第一步、确定对标内容。各部门、单位要对自身安全生产、管理现状或项目建设现状进行摸底、调查、分析，选定对标内容。

第二步、选定标杆企业。公司根据 “最好的不一定是最好，合适才是最好的”对标对象选择原则，结合企业实际选定三家标杆企业（陕西新元洁能有限公司为建设标杆、神木天元化工有限责任公司为煤焦油加氢技术标杆、陕西昊田集团煤电冶化有限公司为兰炭、金属镁生产管理标杆）。各部门、单位应根据对标指标，深入调查，全面采集相关数据和信息，确定对标的目标值。

第三步、制定方案措施。借鉴标杆企业在指标管理上的先进经验，研究制定对标方案和赶超路线图、时间表，明确改进的具体措施。同本行业的发展现状对比，找出自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标内容。

第四步、实施对标。公司成立对标管理领导机构，并将

目标任务分解落实到各个环节、各个岗位和具体责任人。要严格落实对标方案，优化业务流程，确保各项措施落实到位。要组织动员全体员工立足岗位积极参与技术改造和创新，广泛开展劳动竞赛、技术比武等争先创优活动，确保对标目标值如期实现。

第五步、总结分析评价结果。对标活动评比结果分为超标、达标、未达标三个等级，各部门、各单位制定评估标准和实施细则，加强对标评估。未达标的单位要认真分析原因，制定改进措施。

第六步、确立新目标和新计划。已达标或超标的单位，要确立更高一层的标杆企业和目标值，通过持续开展对标管理，努力达到国内外先进水平。

五、时间安排

第一阶段启动部署。2012年4月上旬对公司各部门、各单位相关人员实施对标管理培训，采取两种形式：一是请专家来公司授课，二是参加上级组织的培训。

第二阶段全面推进。各部门、单位作为责任主体，于4月底前制定完成本部门、单位的对标实施方案并报对标管理活动办公室，经对标管理活动小组审核后，全面启动对标活动。对标实施方案一定要具有可操作性，标杆对象必须具体化。

第三阶段持续改进。2012年第四季度，公司对各部门、单位的对标管理工作进行阶段评估。

第四阶段总结提升。2013年一季度，各部门、单位要总结对标管理的经验和成果，并进行提炼和升华，并形成本企业特点的安全生产管理模式。

六、实施措施及要求

（一）加强组织领导。公司成立对标管理活动领导小组。

组 长：高恒彬、刘向明

副组长：常好顺、马宗保、刘保江、李新华、张洪雨、王进军、丁守军、张贵仁

成员：各部门、单位负责人

办公室设在计划预算部，计划预算部部长担任办公室主任，负责日常事务。领导小组负责对标管理活动的协调指导和督促落实。

（二）做好宣传引导。公司各部门、单位在对标管理活动的各阶段，要加强舆论宣传和引导，层层发动，广泛动员，运用会议、广播、网络、牌板、标语等工具，深入宣传对标管理的意义，营造良好氛围。

（三）定期召开协调会。各部门、单位每月要召开一次对标管理活动的协调会，总结过去，解决存在的问题，加强内部协作。

（四）严格考核。公司将对各部门、单位的对标管理活动情况进行考核，并对参与人员实施奖罚。

（五）做好资金保障及人员安排。对开展对标活动所需的人力、物力、财力各部门、单位要做好充分的考虑，合理安排，精心组织，不得搞应付、走过场。

（六）做好保密工作。对标管理活动的资料和指标数据等均为内部资料，公司各部门、单位要严格遵守国家和企业的保密制度，未经对标活动小组许可，任何人不得擅自对外发布或提供给第三方，违者要追究责任。

我国交通物流指标国际对标分析 篇7

随着“一带一路”、“长江立体交通规划”等国家战略出台,交通物流被赋予了新的时代使命。经过了多年的发展和积淀,我国的交通物流业从传统的粗放式经营,发展成为国民经济的重要组成部分。在此背景下,以先进国家的交通物流业为标杆,从各个方面与标杆国家进行比较、分析和判断,通过国际“对标”研究明确差距、找准定位将为我国从交通大国向交通强国转变指明发展方向。

国际对标分析

从右图中可以看出各种运输方式中,我国除了管道运输,其他运输方式的运输量均为最大。货物运输平均运距中,日本的平均运距最短,而我国仅在内河水运的平均运距指标超过美国,美国在管道、航空、公路和铁路运输方式的平均运距,在三个国家中均为最长。货物运输平均运距与国家的国土面积密切相关。中国、美国和日本三个国家的国土面积比例约为25.5∶25∶1,日本的国土面积最小,城市分布为紧凑型,由此决定了日本国内的货运距离相对中国和美国来说,主要为中短距离运输,因此日本各种运输方式的货物运输平均运距相对中国和美国为最短,且与中、美两国的差距较大。中国和美国的国土面积相当。美国受国家区域间经济发展格局不平衡因素的影响,各州的经济发展和人口分布呈现东西海岸发达,货物流通方向为跨东西海岸的长距离运输,而且长距离大宗货物运输能够以铁路运输为主。对于中国,生产力分布十分不均衡,这导致了东部地区经济发展水平远高于西部地区。然而,自然资源却主要分布在我国西部地区,因此中国中长距离的能源物资流通方向主要为东西方向,生活日用品则主要在中东部地区集散。由于我国铁路承担了相当规模的客运任务,因此铁路货运通道和货运网密度仍显不足,而且我国重载列车技术应用尚不广泛,在一定程度上使得我国铁路货物运输平均运距会稍逊于美国。公路运输运距的差异,我们认为主要是由于我国大型货运牵引车数量的占比不高,导致公路长途运输的装备水平与美国尚有差异,另外由于美国燃油费及过路过桥费的廉价,也间接促使部分长距离货运需求,选择采用公路运输,因此美国的公路货物运输运距大约是我国的1.7倍。

日本的海铁联运率较低,有其自身特殊的产业布局和国土环境因素影响。由于日本国土面积小,资源匮乏,因此它的能源矿料均为进口。而日本四面环海,均有港口布设,多数制造业企业也分布在沿海城市,因此海运进口的能源物资没有必要采用铁路运输,就可就近送到企业手中。出口的集装箱货物,由于它们的制造企业也多分布在沿海城市,使得集装箱运输的铁路需求也不大。这些原因均导致日本的铁路货运需求本身就不高,因此适宜采用海铁联运的物资就更少。其中存在的主要问题可以概括为以下几个方面:一是多种运输方式间衔接不畅,缺乏统一规划;二是各部门及企业间信息共享程度低,难以提供一站式服务。

各国运输成本占物流成本比例对标中,美国运输成本占物流成本比例最高,达到6 1.5 2%;德国和日本运输成本所占比重相对较低,比例分别为5 6%和6 5%;中国运输成本所占比重最低,仅52.83%。一是我国物流企业管理费用占比过高,导致运输成本占物流成本的比重偏低。二是我国物流基础设施建设不足,园区布局有待优化。

国际对标分析的政策建议

受国家区域间经济发展格局不平衡因素的影响,中国中长距离的货物流通方向能源物资主要为东西方向,生活日用品主要在中东部地区集散,导致中国的能源资源平均运距较高,跨区域的能源及大宗物资长距离运输时间较长。高效的大距离物资调运,离不开构建国家物流大通道,协调多种运输方式,完善通道基础设施布局。

建立围绕综合多种运输方式的“综合交通物流大通道”,到达“货畅其流”的目的,提高我国的货运输平均距离<=针对重点运输物资,如煤、油、矿、箱、粮等的产运销格局变化,结合已有的交通物流基础设施布局规划,优化原有通道结构,加强多种运输方式无缝衔接。采用PPP等先进的投融资机制,扩大交通物流基础设施建设的资金来源,制定科学合理的收费免费相结合的盈利与公益平衡机制。

滚装运输在美国等发达国家已经非常普及,但在国内尚未推广,一是要政府有关部门制定相应的技术标准,规范集装箱和滚装运输工具的尺寸、规格和载重;二是要加强与滚装运输相适应的码头建设。甩挂运输要建立甩挂企业的信用体系,确保挂车的安全性和流动性,同时要规范甩挂车辆的制造技术标准,使不同品牌的头车能够托运不同品牌的挂车。江海直达要疏浚原有河道,提高河道通航等级,同时便利通关手续,使其能够在内地办理通关手续。

同时,尝试提升铁路、内河水运的重载货运比重,重点推进滚装运输、甩挂运输、江海直达运输等先进运输组织方式在物流大通道上的应用和推广,将铁路和内河运输各自的优势充分发挥出来,提高多式联运效率。

洼 ：本 表 中 国 数 据 摘 自 《201 4 年 全 国 物 流 运 行 情 况 通 报 » , 姜 国 数 据 摘 自 《物 流 管理 201 5 年 鉴 》 ， 日 本 数 据 摘 自 《2 0 1 4 日衣物流调查 报告》 ， 德 国 数 掂 摘 自 《爱尔兰根纽伦堡大 学 和 弗 劳 恩 霍 夫 集 成 电 路 研 究 所 联 合 物 流 课 题 组 报 告 》 。

注:由于各国统计数据更新不统一.本表均采用各国2 0 1 2年数据为基准。2.本表中

加快推动区域交换节点和国家交换节点建设,加快构建全国性物流信息基础交换网络,促进铁路、公路、水路、民航、邮政等跨部门信息系统对接,探索推动交通运输部与海关、公安、工商、质检等其他行业主管部门跨行业信息共享,实现不同省市之间跨区域的物流信息交换,继续推进“公共平台”与日本、韩国、欧盟等其他国家地区跨国物流信息交换应用。提高铁路、公路、水运、民航等相关政务信息的开放程度,加强行业政务信息与相关企业的互联互通,提升政府监管部门的服务能力;引导各省建设和应用并重,拓展“公共平台”的服务功能,推动平台与客户、物流业务相关方以及物流节点间的信息共享;积极引导物流园区、甩挂运输,海铁联运等示范项目依托平台开展系统对接和信息互联

煤炭企业中的对标管理 篇8

随着我国经济全球化的飞速发展，使得各企业内都开始应用对标管理，对标管理的实质就是要求企业在对标管理工作中充分认识到自身企业运营过程中存在的不足，通过学习同行业先进企业的管理方式和运营经验，这样才能有效提高企业发展，使企业制定出相应发展战略，通过加强对标管理能够有效提高企业经济效益。

一、对标管理的涵义

对标管理又可以称为标杆管理或是基准管理，是一种和目前我国提倡的与时俱进相同的管理方式。对标管理在我国许多公司早已得以应用，其参考了同行先进企业的管理方式，并结合本企业存在的不足，在经过全面透彻的分析之后，制定出具有企业特色的管理措施，已达到缩小企业差距的目的，旨在有效提高企业经济效益。

二、对标管理种类与提高企业经济效益的关系

1.内部对标管理

内部对标管理是企业对标管理的一部分，也是对标管理中最为简单易操作的一种管理方式。内部对标管理将企业内各部门之间不存的操作方式作为标准，通过对企业内部绩效进行对比分析，以不断平衡找出各部门之间的统一标准，并根据各部门之间不同特色，将企业内部对标管理目标确定下来。内部对标管理能够有效使企业内部的各类信息数据得以共享，以找出绩效最佳的部门。

2.竞争性对标管理

竞争性对标管理，就是指企业将自身与选定的竞争对手进行对比，并将对手企业内部较为成熟先进的管理经验用于自身企业，以不断提升自身管理。对于煤炭企业来说，最为直接的对标对象就是煤炭企业行业内最强劲的对手。竞争性对标管理就是将自身企业内部管理方式和经济小于与行业内领先的企业进行对标分析，使煤炭企业自身能够充分了解成为领先企业所必须的关键因素，以便合理制定自身企业未来发展战略。

3.程序对标管理

程序对标管理是专门对于企业运营过程中某环节或是整体运作方式来说的，企业通过分析其他先进企业的运作方式，有效改善自身企业运作使得自身企业能够提升企业效益，从而提升企业经济效益。

4.行业对标管理

行业对标管理就是指企业与同行内竞争目标不同的企业进行对标。行业对标管理虽然也是对标管理的一种，但其具有其他对标管理方式所没有的优势，即为非直接竞争对手，在这种对标管理方式中，煤炭企业能够更好的接触到对标企业内最为真实的信息数据。

5.全局性对标管理

全局性对标管理就是指企业将所处行业内其他先进企业作为标准，充分考虑自身企业的真实状况并从企业全局出发，关注先进企业的发展战略并搜集其发展信息，进而达到改变自身企业发展战略的目的。

三、对标管理工作体系构建原则

1.全面性

全面确定反映煤炭企业总体经营状况的各项经营指标，有助于煤炭企业找到自身与对标企业之间存在的差距并识别出影响绩效的关键因素，并为制定出全面科学可行的改进方案提供理论数据支撑。

2.独立性

企业各项经营指标之间需要保持相互独立性，尽量减少指标之间出现重复现象。在选择指标是应当避免各项指标之间相互影响。在对一项特定内容进行描述时，应当尽量选择能够反映内容且不受其他指标影响的独立指标。

3.可比性

煤炭企业在选择指标是应当选择企业所熟悉的指标，并且其应当使行业内常用且易于获取的指标，指标应当具有可比性且可以量化分析。在进行指标计算时需要选择行业内统一方式和标准，这样才能够有效简化行业内各企业在进行对标分析过程。

4.代表性

在选择指标体系构成的指标时应当选择具有代表性的指标，也就是指能够反映煤炭企业整体效益的重要因素。

5.过程性

确定对标指标时不仅需要包含结果指标，还需要能够反映过程的过程性指标。过程性指标就是指能够反映影响企业最终结果的中间指标，其能够对最终结构产生原因进行描述。此外，过程性意义还体现在构建指标体系并不仅仅是为结果，而是需要通过构建过程反映影响企业绩效的重要影响因素，为对标过程中煤炭企业明确自身与先进企业之间的差距并进行差距分析提供便利条件。

四、对标工作的原则

1.与加强企业基础管理相结合原则

煤炭企业需将对标工作作为加强企业基础管理的重要手段，并将其融入企业管理工作中，充分对行业内先进企业的管理指标进行分析，在不断对标、追标、达标的过程中提升企业管理水平。

2.动态比较原则

企业需结合行业内不断更进的对标标准其自身企业对标工作推进状况，树立新标杆，始终要将标杆保持在先进水平，并不断寻找自身企业与对标企业之间存在的差距，不断开创出新的业绩。

3.持续创新原则

煤炭企业需要坚持不断学习的原则，是企业在对标中不断学习，并在学习中不断更新改进，而又在改进中力求创新。企业需持续推进工作创新，并将对标管理工作建设在一个创新的前提条件上，通过不断创新来提升企业指标水平，进而提升企业经济实力及企业竞争力。

4.不断改进原则

对标工作之所以能够不断提高企业绩效，主要原因就是其具有不断循环、持续进行的特点。因此煤炭企业必须将对标工作作为企业长期效益管理的日常活动，不断推进企业进入“对标、追标、达标”稳定提升的良性循环中，有效实现企业管理水平的稳步提升。

五、如何加强企业对标管理

对标管理是一种新发展出来的企业管理方式，其在提升企业经济效益和竞争力方面有着不可替代的作用。

1.选择合适对标企业

煤炭企业进行对标管理的基本条件就是要选择合适的对标企业。不同企业具有不同规模、员工数，且在企业文化、经验和运作方式等各个方面都存在不同之处。因此在选择对标企业时并不能简单随意的进行，对标企业并不一定要选择行业内最为先进的企业，但必须选择最为适合的。如果企业在进行选择对标企业时没有进行全面周考的考虑，随意选择对标企业，那样即使改变了自身经营与发展战略，很有可能也无法将其真正落实。

2.明确对标管理目的，制定对标管理方式

对标管理是企业持续提升自身经营效益的最重要方式，因此企业必须认真对待。企业要想加强对标管理工作，就必须明确自身进行对标管理的目的及实行内容，防止企业在进行对标管理过程时仅流于形式，而并未真正落实到位。企业在进行对标管理时，必须充分考虑自身的企业文化，同时明确企业未来发展方向，基于这些方面再制定企业对标管理目的及最为适合的管理方式，这样才能够有效提升企业经济效益。

3.全面开展对标管理评价

煤炭企业要想全面开展对标管理评价，就需要使用不同检查和分析方式，对于影响企业经济效益的关键因素需要进行全面考虑，同时认清自身企业在行业内地位及与同行业先进企业之间存在的差距。企业首先要尽可能多的搜集同行业先进企业在运营过程中的各项数据信息，并对所收集到的信息进行客观深刻的分析，在此基础上，煤炭企业才能够全面开展对标管理评价工作。

4.明确分工，落实对标管理责任

对标管理是一项全面而复杂的企业战略管理工作，其具有系统性、长期性等特点。煤炭企业在实行对标管理工作必须首先明确各部门职责，若这一过程无法落实到位，则很可能会对企业实现战略目标产生阻碍作用。在落实对标管理责任过程中，企业必须要求各个部门将对标管理工作状况放进绩效中考虑，并对各部门、员工实行奖惩制度，这样才能使各部门及其部门内员工重视对标管理工作，并真正承担起自身对标管理工作责任。

六、结语

综上所述，煤炭企业能够通过实行对标管理工作，充分认识到企业内部存在的不足，并通过分析行业内先进企业的优秀经验，不断提升自身经济效益。

（作者单位：平顶山天安煤业股份有限公司安全技术培训中心）