公司简介与企业文化

公司简介与企业文化

公司简介与企业文化 篇1

自学考试本科毕业论文

论文题目

海尔公司企业文化与企业凝聚理论

学 生 姓 名

黎标锋

准 考 证 号

120110500755

学 科 专 业

商务管理

指 导 老 师

夏志新

论文提交日期 2011年 月 日 论文答辩日期 2011年 月 日

目 录

一、海尔公司成功之路的观念回顾…………………………1

（一）海尔创新精神，创世界品牌…………………………………2

（二）海尔文化，引领时代顶点……………………………………3

二、海尔公司成功之路的管理模式…………………………5

（一）严格的经营管理是产品质量的保证…………………………6 1.海尔的质量意识…………………………………………………………8 2.海尔的品牌意识…………………………………………………………9 3.海尔的营销意识…………………………………………………………10 4.海尔的用户意识…………………………………………………………11

（二）完善的星级服务是产品质量的根本…………………………12

（三）员工的共同价值观是产品质量的基础………………………14

三、海尔公司成功之路管理的分析…………………………16

（一）如何做战略品牌的战略分析…………………………………17

（二）如何制定战略品牌的战略分析………………………………18

（三）如何落实战略品牌的战略分析………………………………19

四、结论………………………………………………………20

公司简介与企业文化 篇2

一、整合、梳理企业文化, 培育共同的价值观

企业文化主要由物质文化、行为文化、制度文化与精神文化四大层次构成, 而且四部分是依次深入的。因此, 按照构成要素对象的不同, 企业文化整合的工作包括四方面的内容。

1. 价值观念的整合。

精神文化是企业文化构成要素的最深层次, 而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此, 企业价值观是企业文化的核心, 价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧, 那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以, 企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员, 建立企业文化传播和推进的组织制度, 通过制度约束和奖惩办法, 在生产、经营和管理的各个环节中, 将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念, 使员工领悟组织价值观的内涵, 自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道, 实现个体价值观向企业价值观的转化, 从而凝聚成企业共同的价值观。

2. 制度文化的整合。

制度文化是企业文化的重要方面。只有建立统一、规范的制度文化, 企业文化建设才能有章可循, 有据可依, 日臻完善。制度设立应简洁扼要, 而且制度一旦确立要严格执行, 不能循私舞弊。

3. 行为文化的整合。

企业和员工行为规范是企业和员工行为的准则, 企业和员工必须全面认知和掌握。公司应妥善处理股东、企业、员工和社会的利益关系, 树立良好的企业整体形象和较高的企业认同度与美誉度;员工要高度认同行为文化, 并在实际工作中自觉遵守, 实现知行统一, 体现员工队伍的高素质和文明程度, 并与企业形象相得益彰。

4. 物质文化的整合。

物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如, 统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素, 都与企业的团队文化相融, 影响着员工的归属意识和共存共荣信念。

二、树立以人为本的管理理念, 全面提升员工的工作满意度

理念是管理的先导。因此, 企业文化重构过程中, 应始终坚持以人为本的思想, 最大限度地满足员工的合理要求, 激发员工的创造性和积极性, 从而长期有效地推动企业的发展。员工是企业能否成功运转的关键, 是企业生产经营的主体, 树立以人为本的理念, 突出员工的主体地位, 需要从以下几个方面来考虑:

1. 把员工的个人利益需求与企业的整体

目标有机结合, 尽可能地满足员工的合理要求。马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大层次, 而处于不同层次的人的需求又千差万别。当然, 企业员工是“社会人”, 而不仅是“经济人”, 其中精神需求是最大的需求。因此, 企业在制定发展战略规划时, 一定要将员工的切身利益考虑在内, 对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则, 重视人文关怀, 完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等, 激发员工内心的干劲, 使员工认识到为企业目标奋斗的同时, 自身的切身利益也能得到相应的满足。

2. 突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。

企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定, 要吸纳广大员工来参与。这种决策虽然周期较长, 但贯彻迅速, 效果好。世界著名的通用电器公司特地成立了“大家出主意”的领导班子, 每年有2万~2.5万员工参与决策, 在群策群力的基础上形成领导决策。

3. 为员工营造一个良好的工作环境。

一方面是硬环境, 要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境;另一方面是软环境, 如文化环境、人际关系等等。人际关系的融洽显得尤为重要, 管理人员要实行走动管理, 经常与员工沟通交流, 促进了解, 消除误解。

三、加强领导班子建设, 创建卓越的领导力和有效的执行力

1. 身先士卒, 做好表率。

“火车跑的快, 全靠车头带”。因此领导班子成员的精神状态和能力水平, 对于一个企业具有重要的牵引和带动作用。建设先进的企业文化, 要以增强企业领导力为龙头, 发挥领导班子的表率示范作用, 着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者, 要身先士卒, 见了困难就上, 见了荣誉就让, 在公司率先建设起先进的企业文化, 并推广实施, 从而有效地激励和团结企业成员, 形成很强的执行力和战斗力, 进而实现企业的全面进步。

2. 维护公平、合理机制。

公正、合理与否对企业凝聚力的构建有直接的影响。因此, 在企业文化重构过程中, 领导班子群体在处理公司事务过程中必须公正、民主。消除管理者与普通员工间领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。能否公正处事、民主管理是企业成员判断管理者优劣的一个主要标准。民主参与管理需要管理者健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度, 用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置事务, 开诚布公地进行集体决策, 尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及成员切身利益问题的处理, 允许在参与企业生产运作过程中提出不同意见和建议, 甚至批评。

3. 建立定期沟通制度和信息共享制度。

通过沟通制度的改善, 加强员工之间和上下级之间、不同部门之间以及公司总部与基层单位之间的沟通, 达成目标共识, 实现各方满意。

四、加强跨文化交流, 规避文化冲突, 实现跨文化管理

由于在跨文化管理问题上跨国公司表现最为明显, 所以以下就以海外工程承包企业为例来说明此问题。

1. 克服文化刚性, 规避文化冲突与文化风险。

据相关资料显示, 我国已经进入国际工程承包世界前六强行列, 成为世界重要的国际工程承包国和对外劳务输出国, 在海外承揽国际工程项目成为我国工程公司实施“走出去”战略的重要内容。然而, 海外工程项目中, 由于公司员工来自不同的国家, 员工间缺乏共同性的文化基础, 而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。实践证明, 文化差异是许多海外工程项目无法与东道国市场实施国际合作, 甚至受到东道国的抵制而无法立足的主要原因之一。

同时, 文化作为一种意识形态, 由于一些原因, 而具有这种难以改变的、不可违反性以及对另一客体的约束性等刚性特点。原因如下: (1) 文化的差异性。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了世界上不同的文化类别。 (2) 文化一经形成往往就有一定的地域性、地区性、民族性等, 其变化相对于其它变迁是缓慢的, 有其深刻的历史渊源, 是不容易改变的。 (3) 文化对其载体具有很强的约束力。文化总是通过一定的载体来体现的, 但文化一旦形成, 又有其独立性, 不依赖于人而独立存在, 在特定的社会情景中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的互动中, 会对个体施加强大的约束力量, 并形成对个体的社会刺激作用。文化的这种刚性表明了各种文化之间有难以逾越的鸿沟, 这也给海外工程项目的顺利开展带来了巨大的阻碍。

文化差异的存在以及文化自身的刚性特性, 同时又由于沟通的障碍, 人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息, 难以准确理解对方的意图, 这就降低了沟通的速度和效率, 增加了跨文化交流的难度和风险, 造成了文化冲突和文化休克现象的产生。文化冲突亦称“文化震荡”, 就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程, 即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望, 同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败, 甚至一些非理性的反应, 威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决, 又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除, 就会导致海外工程项目经营的失败。因此, 文化差异促成了文化冲突和文化风险的产生, 而文化冲突和文化风险的存在, 又使海外项目不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争, 竞争中处于被动地位, 往往导致经营失败。如图1。

2. 加强跨文化交流与管理, 实现跨文化适应。

随着国际工程承包市场的不断开拓以及海外项目的发展, 克服异质文化所带来的文化差异与文化冲突, 实施跨文化条件下的有效管理, 已成为工程承包企业拓展市场、跨国经营必须要面对的问题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分, 也是企业文化基本理论逐步深化的结果。海外工程项目不仅需要产权纽带, 还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范, 实现跨文化适应, 才能把海外项目内部每个人的力量凝聚起来。

所谓跨文化适应, 指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程。其内涵具体涉及:缓解居留者所经历的文化休克;改善其心理适应和增加满意度;提高其在新文化环境中的行为能力。跨文化适应过程是一个艰难的成长过程, 在这一过程中, 除了要面对风俗习惯、生活方式不同的压力, 还要经历对价值观念和思维方式的质疑。但跨文化适应并不是一个难以逾越的障碍或可怕的过程, 而是一种复杂的个体体验, 一个学习过程, 一个从较低到较高的自我和文化意识的进步过程。

具体来说, 海外工程项目的跨文化适应过程通常包括以下几个时期:探索期、冲突期、交汇期、融合期。每个时期海外项目对文化差异的反应各不相同, 若能采取相应的策略应对文化冲突, 项目就能成功地过渡到融合期。第一阶段, 探索期。探索期属于文化交汇的吸引阶段, 雇员对待文化差异的态度是较乐观的, 甚至忽视差异, 新文化和新事物叫人欢欣鼓舞, 雇员被完全不同的文化所吸引, 对其可能带来的个人发展机会充满希望。这一阶段是文化风险的潜伏期, 在时机成熟的时候, 文化风险会爆发以至对跨国经营带来严重的后果, 但也可成为海外项目融合异质文化、开拓创新的动力。第二阶段, 冲突期。在涉外经营中, 随着不同文化交汇程度的加深, 文化之间的差异被放大, 由于文化具有本民族化优越感的倾向, 因此在海外公司中, 人们对文化会自然地产生怀疑和排斥, 这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应, 这个时期的文化冲突处理得好不好, 将影响到企业管理工作的顺利进行, 也影响两种文化的交汇与融合。因此, 在冲突期, 来自不同文化背景的管理人员要认识对方文化与己方文化的差异, 从而表现出对文化的理解和尊重。因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁, 有了这座桥梁, 才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解, 才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式, 达到真诚的合作。第三阶段, 交汇期。在文化交汇阶段, 人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同他方文化, 对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。在交汇期, 人们能够对他方文化进行接纳和认可, 对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷, 对方文化的长处, 形成相互学习, 取长补短的局面。第四阶段, 融合期。文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合, 相互吸收的过程, 当涉外公司中的中外雇员能够客观地对待文化差异, 理性地处理文化风险, 熟练地应付和处理各种文化冲突时, 双方己经进入对异文化的接受适应期, 这也是个文化融合的过程, 双方相互学习促进, 彼此改塑对方, 各文化因素之间相互渗透, 相互结合, 融为一体, 在企业中形成既认可多元文化的共存共荣, 又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

综上, 只有不断加强跨文化交流, 规避文化冲突和文化风险, 实现跨文化适应, 才能有效地实施跨文化管理, 也才能跨出国门, 与海外文化相互交融, 顺利开展工程项目。

五、完善企业的相关制度, 落实文化理念, 实现文化制度化与制度文化

企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去, 而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语, 关键在于核心价值观的企业文化制度设计, 使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核, 实现文化的制度化与制度的文化化。所谓文化制度化, 即是把文化理念用制度的形式固定起来, 让每一个员工都严格执行。编写文化手册、管理手册和业务流程手册等, 每人一本, 认真学习和领会, 并在日常工作中自觉遵守。所谓制度文化化, 就是使员工执行制度成为一种习惯、一种潜意识。员工对企业文化由认知认同到自觉践行, 有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中, 制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成, 以克服人的“惰性”, 使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。

因此, 落实企业文化过程中, 我们首先应以共同的价值观为导向, 构建符合企业文化理念体系和企业实际的各项管理制度和行为规范。以科学的制度体系规范员工行为, 以有效的制度创新提高管理水平, 使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性轨道。着眼于公司经济效益和竞争力的提高, 着眼于公司长远发展和管理水平的提高, 建立和完善精干高效的管理模式, 健全和完善符合现代企业制度要求、与国际管理接轨的管理体系。以保证公司最大效益为核心, 优化管理流程, 规范管理行为, 实现重结果与重过程的有机统一, 推动企业科学决策, 增强管理效能, 依法规范经营。具体来说:

1. 招聘制度。

选择合适的员工, 是企业文化建设的重要一环。招聘的作用一是挑选与企业文化相匹配的人员, 二是有助于公司文化的对外传播。因此, 招聘制度的完善, 在企业文化建设中具有重要意义。在招聘环节中, 首先应重点考察应聘人的价值观, 把“性向测验”作为招聘工作的重要手段, 根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业文化相吻合来决定是否聘用。因此在进行外部招聘的时候, 不仅要看应聘人员以往的经验、知识面, 还要看他是否能接受公司的企业文化, 是否具有正确的人生观、价值观和积极的工作态度。因为这些素质的可衡量性不像学历、资历那么强, 所以是招聘中的难点, 需要长期积累经验, 并且通过一些辅助手段的运用来进行综合判断。其次, 实施工作预览, 向应聘人真实地展现工作的全貌, 向应聘人充分介绍公司背景、公司文化、员工待遇等, 让应聘人比较全面地了解未来工作的全貌。

2. 培训制度。

纵观世界500强企业, 无一不重视员工的培训与开发。日本松下电器公司创始人松下幸之助曾说过:“松下既制造电器, 也制造人, 而且首先是造人”、“企业各方面的钱都可以省, 唯独研发费用和培训费用绝对不能省”。因此, 重视员工培训、提升员工技能已成为企业吸引人才、留住人才的重要法宝, 也成为贯彻“以人为本”理念的重要内容。同时, 由于人力资源本身具备的可再生性、时效性、能动性以及高增值性的特点, 也为员工培训提供了可能和空间。因此, 企业应在组织分析、工作分析和个人分析的基础上, 确定培训需求, 设定培训目标, 拟定培训计划, 实施培训方案、评估培训效果, 以此通过培训活动改进个体工作绩效进而促进组织工作绩效的提高, 最终提升企业的核心竞争力。具体实施过程中, 应特别注意以下环节: (1) 培训计划的制定。公司总部每年需制定本年度全公司的培训计划。各个子公司根据公司总部的计划, 结合自身情况, 也制定相应的培训计划。在制定培训计划时, 负责部门应与各部门商议, 了解培训需求, 并就培训时间和培训内容达成共识, 这样有助于各部门予以支持。同时, 培训计划还要与公司的战略方向结合起来。 (2) 培训内容体系。 (1) 新员工入职培训。培训体系应当因材施教, 根据培训对象的不同施以不同内容的培训, 新员工培训包括完整的理念灌输和业务培训; (2) 员工的定期素质和能力培训;为了员工的长期发展, 可以考虑把培训当成一种资源分配给员工。培训部门可以开设多种培训课程, 让员工自行选择;或者通过问卷调查方式, 找出多数员工的共同需求。 (3) 管理者培训, 培训的主要内容是如何提升管理能力。特别是在晋升的时候, 管理者要接受领导干部行为规范的培训, 注意在日常业务管理工作中传达企业文化的核心价值观和理念。 (4) 后备梯队的培训, 对进入后备梯队的核心员工, 要根据其职业生涯管理计划量身定做合适的方案。 (3) 培训手段。培训部门应该根据不同的培训目标来确定手段, 常见的培训手段有传统的演讲法、案例法、角色扮演、行为模仿、户外活动训练、网上学习等等。 (4) 培训效果的评估与反馈。培训作为一项投资, 必须考虑其效果。培训部门应从受训者对培训的满意程度、受训者学习技能的提高、受训者培训前后行为的改进以及行为改进带来业绩的前后比较等信息来评估本次培训的得与失。

3. 绩效管理制度。

绩效管理制度的主要任务是把薪酬与绩效结合起来、提升组织文化、吸引优秀人才、改善培训及发展方案等。可以采取以下措施改善绩效管理制度: (1) 挑选主要指标作为考核标准进行考核, 以清晰地传达导向。 (2) 建立更公开化的考核制度。为了实现评估过程与结果的公正性, 可以考虑让员工看到完整的评估报告。 (3) 鼓励员工参与, 建立评估面谈制度与事前的员工自我评估。 (4) 根据员工能力和动机的高低, 辅以不同的绩效管理措施。 (5) 对管理干部的评估要注意考核其是否在日常管理行为中贯彻、传达企业文化的内涵 (可由下属员工来打分) , 也要注意考核其是否注意对接班人的培养。 (6) 充分运用绩效评估阶段获得的资料, 作出管理决策 (如晋升) 、改善员工的绩效和评价员工的发展等事宜。

4. 晋升制度。

目前的“干部竞聘制度”和“干部选拔聘任制度”虽比较完善, 但仍需进一步与企业文化建设结合起来, 特别是在以下环节应注意: (1) 选拔中层干部时, 要注意看其价值观是否与公司的相匹配, 是否能够承担基层单位与公司总部之间的沟通工作, 是否能够兼顾基层单位与公司总部的利益。 (2) 内部提升还是外部招聘?当组织内部职位有空缺时, 如无合适人员, 自然应从外部招聘人才, 但如果组织内部有合适人选, 则宜采用内升优先的原则。内部晋升不仅可以激励员工努力表现, 有助于提高员工的学习意愿, 也可免去高额的招聘成本。

5. 员工职业生涯规划与管理制度。

越来越多的工作者在转换工作的过程中, 在意的是工作内容能否与其生涯目标相结合。在这个专业为重的知识经济时代劳资关系与以往大不相同, 过去所谓的组织忠诚已经逐渐为专业忠诚所取代。可见, 生涯管理不仅是组织吸引人才的方法, 更是提升员工忠诚度和创造力的有效激励策略之一。员工职业生涯管理制度应包括如下几方面: (1) 人力资源部负责建立员工个人档案;为员工提供职业兴趣评估;提供事业生涯辅导;设置生涯资源中心;辅助员工设计并决定生涯路径;配合例行的人事措施, 提供发展性方案 (如提供工作轮换机会、外部培训机会、学费补助计划、导师制方案等) 。 (2) 员工个人负责评估自我兴趣、技能与价值观;寻找生涯资源及信息;设立生涯目标及生涯计划;充分利用发展机会;遵循具体可行的生涯计划 (3) 管理者负责倾听、澄清、询问员工的生涯需求;提供员工反馈、澄清员工工作表现和责任;提供员工多种选择, 协助设定目标, 提供建议和咨询;提供员工咨询行动方案, 协助员工与合适的组织相关人员或资源联系等等。

六、营造浓厚氛围, 推进企业文化的宣传、贯彻

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品, 企业的文化理念体系初步成形后, 便应使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同, 才会信奉。因此, 为促进全体员工认同, 应着力做好以下几项工作:

1. 组织推进。

明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人, 把企业文化作为“一把手工程”来推进。明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员, 紧密结合业务经营管理工作, 大力宣传企业文化价值观和经营理念。

2. 员工培训。

把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”, 必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程, 这一过程的主要载体就是培训。在建筑工程企业中, 由于员工绝大大部分 (约占75%) 来自农村, 刚刚从农业岗位转“行”, 他们很乐意工作, 工作热情也很高, 但是他们的文化素质较低, 对自己所做的工作以及现代化的操作手段理解不深, 甚至不懂。因此, 强化员工培训显得尤为必要。要让每一个员工都明白企业文化是什么, 为什么要构建这样的企业文化, 个人与企业文化的关系, 如何体现企业文化等等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化, 才能内化为员工的价值追求和自觉行动, 形成企业的文化力。

3. 实例引导。

企业的观念文化比较抽象, 如何生动形象地进行宣传教育一是把“精神人格化”。比如大庆石油人把大庆精神人格化, 持续深入地开展“学铁人、立新功”的主题教育活动, 强化了全员对企业精神的理解。二是把“理念故事化”蒙牛集团通过非洲大草原”狮子与羚羊”的故事, 生动地阐释了”物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把”规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”, 加深行为规范的指引力度, 使之深入人心。

4. 营造氛围。

企业文化理念的培育和贯彻实施离不开浓厚的文化氛围。因此, 要充分利用各种网络、报纸、月刊、内部资料等各种载体, 广开各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 阐述文化内涵, 强调文化的作用, 营造一种浓浓的企业文化氛围。久而久之, 公司的文化理念便深入人心, 员工能够自觉地认同公司文化并日益形成行为习惯。唯有如此, 企业文化才能长盛不衰, 也才能促进企业的良性、高效运作。

摘要：创建有特色的企业文化、实现企业文化的重构与优化, 对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。文章就如何实现企业文化的重构与优化提出了对策和建议。

关键词：企业文化,重构,优化

参考文献

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[2].杨沛霆.不可小看文化提升——再谈科学发展观.中外管理, 2004 (6)

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[4].刘永中, 金才兵.英汉人力资源管理核心词汇手册.广东经济出版社, 2005

[5].陈海花.国际营销中的文化风险.江苏商论, 2004 (10)

企业文化“血型”与公司发展 篇3

而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在一外在”和“控制一灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化，根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”，但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。文章内容：

企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。

“血型”与价值观

“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的，企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。

价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度：革新性、稳定性、尊重员王、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。

以“革新性”为例，当一个企业的价值观是“创新”的时候，我们发现，这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中：在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新，在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神，在市场绩效导向下体现出顺应市场，在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。

我们经常可以看到，在同一个行业中，两个彼此竞争的企业价值观是不同的，一个倡导革新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。

企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。

企业文化的“血型”变化

有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。

如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。

企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。

我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。

苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向(图A)；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化(图B)；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。

罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。

公司简介与企业文化 篇4

利润是企业生存之本，也是存在的目的。同时企业应承担其社会责任，为经济繁荣作出贡献。要追求利润，公司必须发展、兴旺————兴旺在于管理，管理关键在于文化。

一、什么是企业文化？

它是一种意识形态在企业中的体现，是员工共同的价值观和行为规范。每一位员工都知道怎样去工作对公司有利，而且都能够自觉自愿地去做，时间长了便形成一种习惯、一种牢固的“观念”，并约束着自己的行为。

二、为什么要建立企业文化？

企业文化是一种管理工具，它使员工产生积极的思想意识，具有强大的激励作用。培育良好的企业文化使员工团结、融洽、配合默契，在员工中造成强大的凝聚力。

管理一个企业，制度建设是必要的，没有规矩不成方圆。但如果没有与之相辅相成的文化建设，仅仅依靠制度来管理也是不行的，毕竟制度是死的，人是活的，制度是要靠人来执行。之所以经常出现制度执行不到位，管理环节理不顺的情况，关键还是对于人的管理没有到位，员工的工作积极性、主动性及创造性没有充分发挥出来。

文化服务于发展，一种优秀的文化给企业带来长久的生命力。我们要靠文化约束自己的行为，为公司发展竭尽所能。

三、在文化建设中重点提倡“德文化”

把“德”作为文化的精髓，它是企业文化的基础。“德文化”体现在员工高尚的人格上，我们要追求完美、用最高的标准来衡量自己。“德”能够孕育和激发员工的责任心，有了责任心、才有执行——业绩——价值。

一个人的品德可以通过勤奋、敬业、忠诚等品质来表现，员工的品德修养是外界认识企业、认知品牌的最直接途径。员工能够融入企业文化中，对待工作保持严谨认真的态度，才能保证每一种产品的高品质。

四、怎样建设企业文化？

“品正至上、塑造未来”作为至正道化的企业宗旨，我们应该树立自己的品牌，设计出符合至正道化发展的企业文化。

1、建立完善的公司管理制度，如员工手册、质量管理体系等

2、建立部门管理制度以及作业指导书等

3、工作中任何环节都要依据公司制定的流程进行操作

在建立完善以上制度及流程后，要组织员工培训、学习，使其深刻理解，体现公开、透明、民主、平等。从制度管理过渡到文化管理，清楚我们应该做什么，不应该做什么，应怎样去做。

4、业绩考核，全员参与

5、我们公司有“先进党支部”以及“工会”等组织，还可成立“员工代表大会”，让这些组织代表先进的文化造成良好的氛围，影响公司每一位员工，使至正公司无处不体现着文化的存在。

6、公司文化应深入到实际工作中，加强宣传力度

7、规范文明礼仪行为，培养良好的品德修养

8、公司组织活动应尽可能全体参加，这样形成有效沟通、了解、信任，确定共同的目标关系

企业文化需要设计、宣传、培养，使公司所有员工真正地对文化有深刻的理解，文化应与我们的工作实际相结合，这样才有生命力。企业是一个强调整体协作的团队，我们要具备良好的品行，加强沟通、相互学习，增强团队凝聚力。

公司与个人是共同体，不是对立的。我们用“公司利益=个人利益”的观念去对待工作，用文化建立共同的价值观。

在此，感谢至正公司，感谢我们的工作，它丰富了我们的阅历，锤炼了我们的人格。

附：智库

1、员工不学习，将被企业淘汰；企业不学习，将被市场淘汰

2、学习永远不嫌晚，早学一天就会早用一天、早一天产生价值

3、思考固然重要，却不能改变企业；行动才能改变企业

4、如果你不想做一件事，你一定找得到理由；如果你想做一件事，你一定找得到方法

5、锅里有东西，碗才装得满———员工与企业是生命共同体

6、行动是治愈恐惧的良药，而由于拖延将不断滋养恐惧

7、再妙的借口，对事情本身一点作用也没有

8、工作是生活的一部分，一个工作粗糙的人生活肯定也是粗糙的9、企业竞争是员工素质竞争

10、公司要有名气，团队要有士气，个人要有志气

11、拥有优良产品及服务的公司，就将拥有无限的发展机会

12、不重视小问题，有可能：千里之堤，毁于蚁穴

13、细心的聆听既是对自己负责，也是对他人的尊重

14、员工忠诚是企业用“心”换来的，只有企业用“心”，员工才会“安心”

15、执行力的衡量标准是按质按量完成自己的任务

李鹏

公司简介与企业文化 篇5

公司企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

公司企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

公司企业文化建设与开发人力资源相结合

一、公司企业文化，培养团队精神，形成团结和谐合作关系

企业文化是企业在长期的生产经营中形成的价值观、管理思想、群体意识和行为规范的总和，它对企业核心竞争力的决定作用日益突出。

1、在建设企业文化中，应从平等原则、团队精神、民主管理入手，实施科学管理，有效开发人力资源，员工才能发挥个人潜能，实现个人的价值，促进企业发展。

2、在企业现代化管理中，内部分工越来越精细，必须整合各类知识资源，形成合力。要求企业的管理者和员工要具备较强的合作能力，而合作能力只有通过培育企业文化氛围才能养成。

3、团队精神要建立在公司愿景的基础上，员工有着自己的个人愿景且各不相同，但个人与团队的目标是一致的，都是为了实现企业愿景而努力。团队精神的确立是形成合作能力的基础，没有团队精神的支撑，团队不可能成功，员工的成效也体现不了价值；没有员工的首创精神，团队就会失去发展的动力。赵成筠——实战派人力资源专家！现任东软集团战略咨询部组织与人力资源咨询总监管理学博士，曾任上海金融学院，工商管理副教授企业人力资源管理和绩效考核培训专家团结协作是完成工作最有效的形式之一，团结协作的工作环境，可以使员工的心情更加愉悦，同时能加快员工的全面发展。

二、公司企业文化，重视员工的个人素质，帮助员工成为自我实现的人

企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。建设企业文化，要以人为中心，在企业内部努力营造有利于员工充分发挥创造才能的公司企业文化环境。企业要重视人的因素，为员工提供良好的发展机会与条件，保持与员工良好的协调关系，促进员工的潜力得到充分释放。良好的员工个人素质和文化环境，是企业获得巨大成功的条件。

1、企业如果只考虑组织的利益，对员工的成长漠不关心，与员工的关系只建立在有形的经济契约上，员工也就只满足于完成与自己利益相关的那部分工作。

公司简介与企业文化 篇6

四）

261、特高压交流电网可大量节省线路走廊和变电站占地面积，显著降低输电线路的()。

A.造价

B.高度

C.功率损耗

D.面积

标准答案: C

262、()是电力网络的节点，它连接线路，输送电能，担负着变换电压等级、汇集电流、分配电能、控制电能流向、调整电压等功能。

A.变电站

B.线路

C.断路器

D.隔离开关

标准答案: A

263、电力需求侧管理的英文缩写是()。

A.IEEE

B.DSM

C.CAN

D.BMS

标准答案: B

264、通过()，可以调动电力用户主动参与电网调峰，减轻电网运行压力，平衡电网负荷。

A.市场导向

B.政府引导

C.国家支持

D.价格杠杆

标准答案: D

265、下列哪种电源具有反调峰特性?()

A.火电机组

B.风电机组

C.水电机组

D.核电机组

标准答案: B

266、我国一次能源人均拥有量为世界平均水平的多少?()A.40%

B.50%

C.60%

D.70%

标准答案: A

267、目前我国发电机组检修模式主要采用哪一种?()

A.事后检修

B.计划检修

C.状态检修

D.不检修

标准答案: B 268、500kV 常规输电线路相间距一般为 21m，紧凑型输电线路相间距一般为()。A.10.7m

B.8.7m

C.6.7m

D.4.7m

标准答案: C

269、下列哪种形式的海洋能发电技术得到了实际应用?()

A.海流能

B.海水温差能

C.潮汐能

D.海水盐差能

标准答案: C

270、电力系统正常运行出现单一故障时，预防控制系统继电保护构成的防护属于安全防御技术的哪一道防线?()

A.“第一道防线”

B.“第二道防线”

C.“第三道防线”

D.“第四道防线”

标准答案: A

271、六氟化硫是一种良好的绝缘和灭弧材质，被广泛应用于电力设备中，但是同质量的六氟化硫产生的温室效应是二氧化碳的()，因而研究其替代品是世界各国的研究热点问题。

A.100 倍左右

B.10000 倍左右

C.10 倍左右

D.1000 倍左右

标准答案: B

272、()是指通过对变电站内信息的分布协同利用或集中处理判断，实现站内自动控制功能的装置或系统。

A.顺序控制

B.数据控制

C.站域控制

D.信息控制

标准答案: C

273、电网中使用的传感器不包括()。

A.传统传感器

B.超导传感器

C.光纤传感器

D.智能传感器

标准答案: B

274、目前比较成熟且广泛应用的是晶硅类电池。多晶硅比单晶硅转换效率()，但价格更()。

A.低、便宜

B.低、贵

C.高、便宜

D.高、贵

标准答案: A

275、()主要包括电网潮流计算结果的校核。

A.电网静态模型的校核

B.动态模型的校核

C.发电机模型的校核

D.电网动态特性的校核

标准答案: A

276、静止无功补偿器(SVC)是在机械投切式电容器和电感器的基础上，采用大容量晶闸管代替机械开关而发展起来的，它可以快速地改变其发出的无功功率，具有较强的()调节能力。

A.无功

B.有功

C.频率

D.功率

标准答案: A

277、故障电流限制器(FCL)是一种()在输电线路中的 FACTS 装置。

A.串联

B.并联

C.串并联

D.并串联

标准答案: A

278、电动汽车的大规模应用，一方面会在充电时增加电网负荷;另一方面在放电时则会充当小型()的角色。

A.负荷

B.集中式电源

C.分布式电源

D.不可预测电源

标准答案: C

279、分布式电源相对大电网来说是一个()，因此目前的国际规范和标准对分布式电源大多采取限制、隔离的方式来处理，以期减少其对大电网的冲击。

A.不可控电源

B.可控电源

C.独立电源

D.集成电源

标准答案: A

280、高级量测体系实现()与电力用户的双向互动。

A.分布式电源

B.智能电网

C.清洁能源

D.微电网

公司简介与企业文化 篇7

一、中国移动通信公司企业文化概述

(一) 企业文化的定义

企业文化主要指一个企业在长期的生产经营实践中所形成的并为全体员工所认同的文化氛围、企业精神、经营理念、价值观念及行为规范等。

(二) 中国移动通信公司发展历史概述

中国移动通信集团是中国最大的通信企业, 公司成立于2000年, 在短短几年之内就以其出色的业绩和实力成为世界五百强。中国移动通信公司的企业文化建设也经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程。中国移动通信公司自成立以来, 积极地开展了企业文化建设的探索与实践。2001年, 根据当时企业发展所面临的内外环境, 中国移动通信公司就确立了以“创无限通信世界, 做信息社会栋梁”的企业理念体系。2002年, 又下发了中国移动通信公司企业文化建设规划纲要, 为公司的企业文化建设提供了指导。同时, 整个公司以围绕企业理念体系进行宣传为核心, 开展了多层次的、富有成效的企业文化建设工作。

经过几年来的建设、发展, 中国移动通信公司在企业文化理念体系建设和宣传、企业文化和企业制度的结合与融合、企业形象塑造和提升等各个层面都已取得了长足的进步, 为集团取得辉煌成绩、实现“创世界一流通信企业”战略目标发挥了积极的作用。

2005年, 中国移动通信公司对企业成立以来的历程进行了全面回顾, 深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵, 以继承和创新为方针, 经过全集团上下反复酝酿和讨论, 最终整合、提炼成中国移动通信公司追求卓越的企业文化理念体系。

(三) 中国移动通信公司企业文化的构成

中国移动通信公司企业文化理念体系包括:企业价值观:正德厚生, 臻于至善;企业使命:创无限通信世界, 做信息社会栋梁;中国移动通信公司的愿景:成为卓越品质的创造者。

(四) 中国移动通信公司企业文化的作用

1. 导向作用。

对企业及员工在工作中有极强的引导作用, 企业文化在中国移动通信公司中有着约束行为的作用, 它告诉你应该做什么, 不应该做什么, 是衡量企业及与员工行为的标尺, 是非常清楚、黑白分明的, 对错一目了然。

2. 凝聚作用。

中国移动通信公司的企业文化在企业内部形成统一思想、统一认识、统一语言、统一行动, 让大家心往一处想, 劲往一处使, 汗往一处流, 从而在工作中形成极强的统一性, 更好更快地达到预期工作效果。

3. 规范作用。

中国移动通信公司的企业文化是一种软性规范、一种心理约束、一种心灵契约。它具有一种磁场效应:就是让员工置身其间, 不知不觉融入到团队当中, 从而更好地加强团队的协作能力。

4. 激励作用。

中国移动通信公司的企业文化具有很强的激励作用, 管理的最高境界就是“自主管理”:领导在和不在一个样;激励的最高境界就是“自我激励”:不是“要我干”, 而是“我要干”, 这样做什么事情都凭自觉性, 而不是强制性, 就可以很好地提高员工的工作效率。

5. 辐射作用。

中国移动通信公司的企业文化具有辐射作用, 使企业和员工内外兼修:做到对内增强素质培养, 对外树立良好的形象。

二、中国移动通信公司企业文化建设存在的问题

如今随着中国移动通信公司不断地发展壮大, 企业文化的宣传及落实还存在以下一些问题:

(一) 企业文化的宣传不到位

中国移动通信公司的企业文化虽然在中国移动通信公司员工刚进入公司的时候就由培训师进行讲解及宣传, 但也仅限于初期培训课堂上的短时间普及, 在工作中很少被提及, 并且工作后的培训课中都为业务知识培训, 脱离了企业文化的巩固。对外在媒体上也很少提及中国移动通信公司企业文化的作用。

像大家在电视或路边的广告牌上看到的中国移动通信公司的宣传广告, 都是新业务的、或者新活动的宣传, 没有对公司企业文化的有力宣传, 社会影响就相对小很多。

(二) 缺少专门的企业文化培训师

中国移动通信公司的企业文化虽然内涵深刻, 但光是靠员工入职初期的几天企业文化的培训讲解是不够的。公司的业务培训师虽然不少, 但是缺乏专门的企业文化培训师来针对企业文化进行定期员工培训, 也没有即时更新的企业文化宣传课件, 没有结合员工实际情况来宣传和加深企业文化。

(三) 员工对企业文化的理解与贯彻不到位

员工工作期间对中国移动通信公司企业文化的理解不够深入, 大多数不懂得企业文化的深刻含义和在工作中、团队中的诸多作用, 致使中国移动公司自己的员工都不清楚、不明白自己公司的企业文化, 从而使中国移动公司的企业文化贯彻不到位。

(四) 团队与服务文化建设不到位

由于员工对中国移动通信公司企业文化的理解不够深入、贯彻不够到位, 从而造成员工在工作中不能良好地融入到团队当中, 不能发挥有效的团队作用, 不能积极地投身工作和服务当中, 导致团队与服务文化建设不到位。

例如, 现在大多数员工不懂得企业文化的深刻含义, 只是会背诵企业文化, 他就不会明白企业文化所倡导的思想及对公司、对客户、对工作团队的各方面意义, 不会有团队协作的精神, 所以也就不会有很好的公司服务精神。

三、加强中国移动通信公司企业文化建设的对策

(一) 增强企业文化对外宣传

中国移动通信公司提升企业文化首先要加强对外宣传, 让大家知道中国移动通信公司的核心理念, 让客户、竞争者、投资者等知道中国移动通信公司在发展中的态度。要以做优秀企业公民为己任, 积极承担社会责任, 充分发挥企业优势, 服务农村信息化的发展;突出教育和环保主题, 广泛开展公益慈善活动, 推动企业与社会和环境的和谐发展;在主流媒体上宣传企业文化理念的内涵、员工奋斗精神以及企业承担责任的企业公民行为等内容, 向社会传播中国移动通信公司的企业文化, 增强企业的社会影响力和社会感召力。

(二) 建立企业文化培训师队伍

中国移动通信公司应着重培养企业文化培训师, 建立一支企业文化培训师队伍, 培训师要结合不同群体的特点即时更新、开发企业文化培训课件, 确保企业文化能够传播到每位员工。持续开展企业文化宣传培训, 并将员工企业文化培训作为长期工作来抓。要将企业文化培训内容纳入到员工岗位培训计划, 尤其是对新入职员工要加强企业文化理念培训。

企业文化培训师还要积极了解一线员工对企业文化的理解, 结合一线员工自己身边的事例, 让员工更加深刻地进行理解。

(三) 深入开展企业文化内部培训

要运用各种方法与手段宣传贯彻中国移动通信公司的企业文化理念体系, 比如结合中国移动通信公司核心理念体系的诠释, 在各种培训及讲座中讲解什么是文化, 文化建设的重要意义, 并联系中国移动通信公司的具体情况和模范人物的先进事迹, 对中国移动通信公司的使命、价值观、宗旨、企业精神和服务理念进行深入浅出地解释说明, 调动起员工的积极性;举办员工座谈会, 使大家感觉到企业文化并不遥远, 它浸透于每个人身边细微的点点滴滴之中, 为进一步提升企业文化奠定良好的基础。

(四) 加强团队文化建设

以企业文化为依据, 在员工深入了解企业文化的基础上, 加强团队文化建设, 使团队的凝聚力得到增强, 工作效率得到有效的提高。

1. 注重企业文化的融合, 确立共同的认知和目标。

员工的个人目标与团队的总体目标相重合, 团队目标的实现也会带来个人目标的完成。要强调分享的企业文化, 让员工明确团队目标的达成和宗旨的实现皆是其专注于自身工作的结果, 是所有团队成员共同奋斗的结果。

2. 组建虚拟团队, 营造相互信任的工作关系。

虚拟团队的组建可以多样化, 如实践模拟小组、创新小组等, 也可以组织野外拓展训练。在虚拟团队中提倡真诚开放, 彼此信任的工作氛围, 使员工的个性得到充分的展现, 激发团队能量, 使之成为一个充满活力的团队。

3. 引导员工积极向上的团队文化。

建立员工帮扶制度, 加强员工归属感, 鼓励员工参与社会调查与企业文化建设, 营造“快乐工作、健康生活”的氛围, 使员工在生活和工作中不断完善自我, 从中学会对自己、对企业负责, 促进员工身心健康的和谐发展, 达到工作和团队文化融合的目的。

总之, 企业文化的塑造和发扬是一项复杂的系统工程, 需要企业全体员工的共同参与, 需要各部门的紧密配合, 需要长期的沉淀和艰苦卓绝的努力。中国移动通信公司的目的一直是致力于以高品质的创造与奉献, 消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率, 促进人类生活和社会文明的提升, 促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。

参考文献

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[3]陈春花, 高成长.企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社, 2004.

[4][英]罗伯.高菲.公司精神决定成败的四种企业文化[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2003.

[5]祝慧烨.发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例[M].北京:企业管理出版社, 2003.

公司简介与企业文化 篇8

摘要：先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司的第二核心竞争力。不同的企业文化会对企业带来明显差异化的经营业绩即企业文化与企业业绩存在关联度。有些跨国公司企业文化更传统，有些跨国公司企业文化更现代，甚至更具有国际化、全球化的特质。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣昌盛。相反，失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾。

关键词：跨国公司；企业文化；经营业绩；关联度

一、和谐企业文化会给企业带来高额业绩回报

1和谐企业文化对企业的推力

先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司核心竞争力。制约我国企业跨国经营的瓶颈之一，就是缺乏建立共同经营观，建设“多元”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体互动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解成功所必需的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。从宏观视角看，各国企业文化是平等的、等值的，然而，从微观上观照，不仅不同国家的企业文化差异很大，即使同一民族的企业文化也有很大不同。

2企业文化的成功案例

(1)沃尔玛连锁的成功案例。沃尔玛超市从乡间小镇的一家小杂货部发展成为世界商业龙头跨国公司，原因方方面面。它的组织文化魅力和老板个人文化修养无疑是最大的竞争力。关于服务宗旨，山姆·沃尔顿多次说，卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色。沃尔玛是财富杂志2008年最受欣赏的公司，也是全世界最大的公司，在财富五百强中占首位。1992年山姆·沃尔顿去世的时候，沃尔玛已经是大公司，但只有目前规模的1/5。而今天销售额高达2400亿美元，130万员工的沃尔玛是为大公司重新定义的公司。在中国，类似的大大小小的沃尔玛供货商至少有5万个以上，尽管7年来沃尔玛在中国开设的店铺并没有盈利，但是它在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％～6％之间。

(2)通用电气六西格玛精神的魅力。当今世界级的优秀企业家韦尔奇在美国通用电气2001股东年会上说。“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为GE节约了几十亿美元。实行6∑计划使通用电气增加不少收入，2007年公司的纯利就达75亿美元。赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首。1999年GE公司市值突破3000亿美元，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡?韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。我们推出了6∑核心动力解决方案。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。6∑核心动力解决方案以突破式解决问题的DMAI C流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

二、不和谐企业文化导致企业业绩下滑和倒闭

1不和谐的企业文化对企业的反推力

管理不善所形成的企业文化是一种弱势文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常获利的利益集团，正是这个既得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，同样把它归纳为一种企业文化。例如，安然文化同样符合企业文化的特点，但是这种企业文化与正常健康的企业文化不同，它是一种弱势文化。在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途，即使这一切被掩饰在企业快速发展的光环下。

2跨国公司失败案例

(1)雷曼兄弟公司业绩飙升和轰然倒闭与其感性企业文化的关联度

世界金融巨头雷曼兄弟的破产其原因有许多，比如，受到次级抵押住房贷款崩盘连锁效应殃及，加之由于财务强度薄弱，不顾风险追求高额利润，其中投资次级抵押住房贷款产品损失最为严重，2006年它是次贷证券产品的最大认购方，占市场份额的11％。雷曼兄弟公司对投资次级抵押住房贷款产品所蕴藏的风险缺乏足够的警觉。2007年，华尔街不少机构因为投资次贷产品不当而蒙受损失，可是“雷曼兄弟”仍然盈利41亿美元。这种偶然的盈利蒙蔽了公司高层的双眼。

企业文化是企业的第二生产力和第二生命线。任何企业的兴旺发达与衰败倒闭无不与其相应的组织文化关联。它的组织理念主要分为四部分：其一，公司目标；其二，职工标准；其三，对股东的承诺；其四，对客户的服务。纵观该企业的文化，在表面和整体上，似乎冠冕堂皇，无懈可击。其实，在它倒闭死亡之时，回头审视这个百年老店和金融巨鳄，人们可以瞥见其中许多漏洞。首先，公司目标中有这么一句话，“我们是一个快速成长的全球性、机构性投资银行”，还有“用我们丰富的商业机会，我们的非正式、创业型工作风格以及团队文化，让有才华的人们拥有出奇的影响力”；“工作氛围随着创业力量而变化”；公司是“无墙壁式、无屋顶式、无守护式”的“三无”开放公司。在员工标准方面，该公司提出，员工个个要“只当第一，不当第二”。在公司股东承诺方面，公司承诺“要维持个人生产率、消费率和利润率的最高期望值”。在客户服务方面，该公司提出，“通过开发、释放创新意识及量体裁衣的办法，为客户创造价值”。在这些公司文化理念和价值取向方面，雷曼兄弟的决心和野心昭然若揭。一个组织可以鼓励职工争先恐后、一马当先，可是不能要求职工只当第一。这种违背人性和社会规律的条例势必促使公司人事部实施“森林生存原则”和“尔虞我诈、你死我活”的无序竞争。公司文化包含了太多的最高级符号，比如“最高期望值”、“出奇的影响力”、“快速成长”、“永远维持金融强势”。一个急功近利的组织断然无法可持续发展，也不可以谋求长治久安、延年益寿。雷曼兄弟对于创新、创造、创业、发现、开发等词语的过度强调，也许可以激励员工思想和行为的超前，可以使公司超常规发展；不过，这个“三创”、“二发”口号长久以往，必然导致过分的冒险、冒进。

金融企业风险意识是第一，冒险创新是第二。雷曼兄弟控股公司在企业文化中没有把风险控制纳入组织第一要素，在企业文化的四个方面，只有一次提及控制风险：在股东承诺方面，提出“要有效管理金融风险”。

从宏观视角看，各国企业文化是平等的、等值的，似乎有效的。然而，从微观上观照，不仅不同国家的企业文化差异很大，即使同一民族的企业文化也有很大不同。有些更传统，有些更现代；有些更具有国际视野，有些更具有民族地域特色；有些帮助企业飞黄腾达，笑傲世界，有些则把企业送到死亡的深渊。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣昌盛，比如沃尔玛、美国通用电气、家乐福、海尔等。相反，失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾，比如安然、中国xx石油有限公司等。