产品研发质量管理

产品研发质量管理（精选8篇）

产品研发质量管理篇1

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

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一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰先生

张永杰研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

产品研发质量管理篇2

一、复杂产品研发面临的组织管理问题

产品研发与技术能力积累的矛盾。复杂产品既是多技术产品, 又是大量包含新技术的产品。复杂产品研发制造企业为了获得或保持竞争力, 必须不断地提高研发制造能力, 不断地总结积累产品研制经验, 不断地跟踪并应用新技术做技术储备, 一句话, 企业必须不断地进行技术能力的自我积累, 始终使自己在技术上保持特色和优势, 从而在市场竞争中立于不败之地。

然而, 按照Hobday的说法, 复杂产品系统生产的最佳组织形式是项目制组织 (projcct-based organization) , 即项目作为组织生产、创新和竞争活动的基木单元的组织形式。项目制组织形式能够灵活地配置各种资源.方便与外界的技术沟通与交流.随时根据相关技术的变化、政府政策的要求和客户反馈意见调整产品的设计和生产。在复杂产品系统生产的经济性和创新的风险控制方面, 项目制组织形式比职能型组织更有优势。但是, 纯粹的项目制组织与技术能力积累的要求是有矛盾的。

项目制组织一般由各个专业的技术人员和管理人员构成, 包括合作企业、供应商、用户的代表, 但核心成员是产品系统集成企业的人员组成, 也就是由核心企业的各类相关专业的技术人员和管理人员组成。纯粹项目制组织形式对产品研发的好处显而易见, 但对于企业特别是核心企业的技术能力即研发制造能力的积累和提高, 并非最佳形式。这是因为:第一, 复杂产品是一种技术含量高、技术宽度大、技术作为主要竞争手段的产品, 各类技术特别是尖端技术的综合应用, 各种新的产品概念的实现, 必然遇到许多现有理论不能完全解释、现有方法不能完全解决的问题, 因而, 实际研发经验的积累就显得十分重要, 可以说, 研发经验的丰富程度与企业的技术能力是成正比的关系。因此, 复杂产品技术能力的积累和提高严重依赖于产品研发的实践, 离开研发实践, 技术能力无从谈起。项目制组织中的各类专业人员通过产品研发, 必然会获得许多宝贵的经验, 但这些宝贵经验是否会变成企业的组织知识, 为企业技术能力体系所吸收, 为其他项目和人员共享, 则由于组织目标、组织动力的不同, 在纯粹项目制组织管理框架内无法做到。第二, 复杂产品技术能力的积累和提高, 还需要在产品研发之前开展大量的技术储备工作, 这些工作包括:新技术、新概念的预先探索和研究;新的基础技术和理论、方法工具的搜索;外界和同行技术状态的跟踪等等。很明显, 这些工作在纯粹项目制组织管理框架内也是无法做到的。第三, 技术储备的目的是为产品研发服务, 技术能力的积累和提高又依赖于产品研发, 因此, 保持企业竞争力, 不断研发最具竞争力的产品, 客观上要求产品研发与技术能力的积累形成一种互相联结、互相促进的良性循环关系, 但在纯粹项目制组织管理框架内, 这种良性的循环关系是无法实现的。

产品研发阶段性与人工成本的矛盾。复杂产品研发具有明显的阶段性特征。这种阶段性体现为两个方面:一是产品整体研发的阶段性。复杂产品是一种用户定制型的大投入资本性产品, 需要投入的人力相对一般产品大得多。由于用户决定产品的研发制造时间, 因而产品研发不可能在时间上均匀安排, 任务集中和任务空白是常态。二是专业上的阶段性, 研发过程中, 并不是所有专业在所有阶段都有任务, 对于一个特定专业, 一般只会在研发过程的某一阶段任务比较集中, 其他时间工作量很少。

研发任务时间上的严重不平衡, 导致人力资源规划的两难问题:如果按照任务高峰需求规划人力资源, 必然造成任务低谷时的人力资源严重浪费, 成本的加大人力资源的使用成本;如果按照平均任务量规划, 在任务量高于平均值时, 人力资源无法满足任务需要, 只能放弃部分订单。因此, 妥善处理好产品研发阶段性与人工成本的矛盾, 是复杂产品研发组织必须解决的重要课题。

产品研发阶段性与人工成本的矛盾, 还表现在合理使用人力资源问题上。复杂产品的研发, 在不同的阶段对研发人员的能力、技能要求明显不同。在概念设计和系统方案设计阶段, 要求研发人员理论功底深厚、知识面宽、具有丰富的研发经验, 而在系统方案完成后的详细工程设计阶段, 由于已经有比较完整的系统方案的指导和约束, 设计工作的难度和研发人员自由发挥的自由度, 相对系统方案阶段要小得多, 因此对参与此阶段的研发人员的要求比较低, 一般只要具备必要的理论知识和一定的工程设计经验, 熟练掌握设计工具即可满足要求。显然, 使用一般技术人员参与概念和系统设计, 不能保证设计的质量和水平, 而使用高素质的人员参与详细工程设计, 又大材小用, 同样造成人力资源的浪费。

产品研发总目标与研发主体利益的矛盾。复杂产品研发的参与主体是技术人员或由技术人员组成的利益团体, 包括自然人、企业内部团队、联盟企业、用户等。按照经济人假设, 人在做出任何选择时都有最大化自身利益的倾向, 自然, 在这里也不例外。由于技术分工, 技术主体对本职业范围内知识和信息的掌握了解程度高于任何其他角色, 也就是说, 在技术分工的条件下, 大量存在明显的主体之间的信息不对称关系。任何一项产品开发或创新, 都存在各种风险, 风险在技术主体间的分布随技术方案和技术指标的不同而不同, 换句话说, 技术主体对技术方案和技术指标的选择将直接影响其应承担的风险;另外, 不同的技术方案和技术指标还直接影响技术主体的工作量和工作业绩, 从而影响其获益。因此, 技术主体在产品开发创新过程中, 当需要就本专业做技术选择时, 一般会选择对自己来说风险小、工作量和技术难度小的方案, 多数情况是选择已经使用过的方案, 并在技术指标的确定上讨价还价, 而这样的选择对于整体来说一般不是最优, 对于知识创新乃至技术能力成长具有严重的负面影响。

二、复杂产品研发组织管理模式

建立以专业组织为依托的项目制组织。专业组织类似于职能组织, 也就是将复杂产品研发涉及的技术进行梳理, 按技术相同相近原则组成一个个专业部门, 每个专业部门对本专业的技术能力积累和提高负责, 对应专业的技术人员纳入该专业部门, 并被作为该部门的常任人员进行管理。项目制组织依然是临时性的组织, 该组织的存在周期与项目的研制周期一致。所谓以专业组织为依托的项目制组织, 就是, 项目组人员来自专业部门, 技术支持也由专业部门负责, 同时, 产品研发过程形成的经验和知识由专业部门责成派出人员进行总结、整理、传递。在项目工作的各个阶段, 各相关专业的部门分别按照项目对人员数量、专业、能力的要求委派人员进入项目组, 工作任务完成, 人员又回到各自的专业部门。人员回部门后, 可以加入其它的项目组, 也可以留在部门内部从事技术储备、技术积累、技术支援方面的工作。

建立专业组织与项目制组织正反馈互动的机制。上面讨论的是以专业组织为依托的项目制组织的组织构架, 仅有这个构架还是远远不够的。实际上, 更为重要的是必须建立一套与这一构架配套的, 能够保证专业组织与项目制组织形成正反馈互动的机制。

所谓正反馈互动, 就是专业部门与项目组在产品研发过程中相互依存、相互支持、相互促进的一种循环运动。专业部门掌握的新技术能够及时运用到产品研发中, 产品研发过程中新的研制经验和知识能够及时为专业部门所吸收。正反馈互动机制的设计, 必须解决以下问题:

一是分配平衡。分配平衡分为二个层次:部门/项目组层次和个人层次。部门/项目组层次分配平衡问题的重点是避免重项目轻专业的倾向。一般来说, 经费的源头来自项目, 专业部门的工作成果并不直接与经费发生联系, 因而在实际运行中很容易形成项目创造财富大于专业创造财富的认识, 导致分配上的有意无意的重项目轻专业的现象, 使得项目组对个人的激励资源大于专业部门, 技术人员干项目的积极性大于干专业的积极性, 很显然, 这对企业的技术能力积累十分不利。个人分配层次的平衡, 要求对同一个人, 无论其从事项目研发工作还是从事专业技术积累工作, 只要其努力程度相当, 其所得报酬就应该相当。实现二个层次平衡的办法很多, 具有不同管理和文化背景的企业所适用的也各不相同, 在设计或选择时, 应该把握三个关键:第一, 必须有有效手段保证专业部门和项目组分配权力的平衡, 例如, 经费采取相对固定的比例在二者之间分配;第二, 尽可能做到工作量的量化管理, 只有实现了工作的量化管理, 才能做到任务分配与经费分配的对等, 从而真正实现分配上的平衡;第三, 论技术复杂度和难度, 一般是专业大于项目, 而论风险和责任, 一般是项目大于专业, 这些因素在分配时应该充分考虑。

二是责任明确, 考核到位。责任明确, 考核到位的重点是对部门和个人技术能力积累的责任, 规定要明确, 要便于执行, 便于考核。为了防止重项目任务, 轻能力积累的倾向, 保证专业部门与项目组的有效互动, 在责任体系的设计中, 要特别注意专业部门技术能力积累责任和对项目的技术支持责任的描述;在个人层面则要注重对参与项目人员的技术知识 (包括经验、知识) 的总结、共享责任和对复杂技术储备人员的技术支持责任的描述。要建立一套有效的考核体系, 包括按责任分解的操作性强的指标体系和简单易行的考核办法, 绩效考核权与任务管理权、质量管理权统一原则下的考核执行者, 保证规定的责任履行到位。

三是激励充分。专业技术工作具有很强的信息不对称性, 技术主体工作的努力程度、技术能力的发挥程度在短期内几乎无法观测得彻底全面。因此, 仅仅依靠目标责任管理体系这种被动管理办法是远远不够的, 必须在如何有效调动技术人员的主动性、创造性, 有效挖掘其潜力上做文章, 也就是要在主动激励上做文章。主动激励最主要的是根据技术人员的特点, 综合运用工资、奖金、期股期权、年金以及职务晋升、精神鼓励等手段, 充分发挥各种手段的作用, 扬长避短, 优势互补;要注意将当期激励与长期激励有效结合, 运用好适合复杂产品研发人员特点的长期激励方法;还有注意将货币激励与非货币激励有效结合, 发挥好非货币激励, 如职务晋升、终身员工、精神鼓励等方法的作用。为了使各种激励手段有效结合, 激励效果充分, 还必须特别注重工作绩效和人员能力素质的客观准确评价的体系建设和完善, 这是实现激励充分的基石, 如果对工作业绩的评价和对人员能力素质的评价不符合实际情况, 激励手段的作用不但发挥不好, 甚至还会产生负面作用。

建立灵活的技术人员聘用制度和使用制度。为了解决产品研发阶段性与人工成本的矛盾, 应该从人员的聘用和使用方式上寻求办法。

人员聘用上, 可以采用长期固定聘用与阶段性聘用相结合的方式。长期固定聘用的人员应该是企业核心人员和各个方面的骨干, 他们承载着企业的核心技术和核心能力, 在产品研发过程中, 他们参与或负责关键阶段、关键职位的技术和管理工作, 在其他阶段则负责指导和技术支持。阶段性聘用人员是在产品研发的工作量高峰阶段从外界聘用的人员, 对他们的能力素质要求远低于核心人员, 只要具备与工作相关的专业基础, 熟练掌握相关工具, 具有一定的工程经验即可使用。他们的聘用时间完全根据产品研发的阶段确定, 阶段性工作完成就不再继续聘用, 待下一个产品研发时再面向社会重现招聘。这种人员聘用模式对于降低人工成本的作用是显而易见的, 但要求具备相应的社会条件, 即高度发达的人才市场和完备的人员社会保障体系, 这对目前的中国还有相当距离。不过, 中国有一支数量巨大的在读研究生队伍, 虽然他们缺乏工程经验, 但他们具备较好的专业基础, 经过一定的训练他们可以胜任产品研发的一般性工程工作, 根据国内某单位的实践, 效果还比较令人满意。使用在读研究生作为阶段性聘用人员的路子目前在中国值得探索。

一个组织内部的人员队伍在能力和经验上, 应该形成合理的梯次, 这是由以下理由决定的:一、人员队伍的接替延续, 要求在年龄上形成梯次, 在这支队伍中, 各个年龄阶段的人员比例相当, 否则, 年龄梯次出现断层, 对企业的持续发展不利。而年龄上的梯次, 从统计规律来说, 比如造成能力和经验的梯次。二、如何组织的工作职位, 在任务的难易程度方面总是宽分布的, 有难度很大的职位, 有难度一般的职位, 也有难度小的职位, 这在客观上要求人员队伍的能力素质也是宽分布的, 即各个能力素质水平的人员都有一定比例。不同能力素质的人员所要求的劳动报酬也是不同的, 因此, 只有人员队伍的能力素质分布与工作职位难易程度分布匹配, 企业总人工成本才是最低的。

上述人员队伍的规律性现象, 在复杂产品研发制造企业同样存在。为了最低限度的降低产品研发的人工成本, 必须设法做到工作任务的分工与人员队伍能力和经验分布的匹配。实际上, 在产品研发的全过程, 不同的阶段, 其工作难度以及对人员的要求是由很大差别的。如果参加项目组工作的人员固定, 则必然会出现大材小用或小才大用的现象, 其效果如何显而易见。反之, 如果将整个研发过程划分为若干阶段, 针对不同阶段工作难易程度的不同, 安排具备相当能力经验的人员参与项目组工作, 实现人员梯次与任务梯次的匹配, 则可以在保证工作质量和水平的前提下, 使人工成本降至最小。

建立激励、约束、监督相结合的研发技术管理制度。激励主要是通过设计合适的制度和机制, 鼓励技术主体选择最优技术;约束主要是在技术规范、顶层要求中对技术方案和指标进行限制;监督则主要是在组织设计上安排监督职位或在设计流程中安排技术审查环节等方式实现。

激励、约束和监督, 涉及的是产品研发中的组织管理问题, 其实质是制度安排问题。在这里, 我们看到了制度安排对技术能力成长的直接关联关系。因此, 研究企业技术能力, 除了要关注纯技术性因素外, 也要研究组织管理和制度安排问题。事实上, 对于复杂产品来说, 后者显得更为重要, 可以说, 对技术能力起根本作用的不是技术因素, 而是组织管理因素, 组织管理能力是企业技术能力的重要构成因素, 有关组织管理的各项制度、机制、规范、流程, 作为组织的知识, 是支撑技术能力的主要知识。

任何一项制度安排都是博弈的产物, 高效的制度安排是通过参与者不断重复的博弈而逐渐获得的。实际上, 在复杂产品研发过程中, 存在普遍的博弈关系, 既有同级主体之间的博弈, 也有上下级主体之间的博弈, 还有多个主体参加的博弈;这些博弈关系随着研发型号的相继进行而呈现明显的阶段性, 主体的行为选择随博弈的推进而不断进化, 因此, 可以认为, 有限理性的动态进化博弈是复杂产品研发过程博弈关系的一个基本特征。在不断进行的博弈中, 组织管理知识不断得以优化, 应该说, 博弈关系的存在是推进组织管理知识积累和创造的关键因素。

三、结束语

复杂产品的技术密集、工程密集、顾客定制的特点, 决定了其研发制造必然由大量技术主体 (企业、团队、个人) 参与, 由于这些技术主体在目标、利益、文化背景、能力素质等方面的差异, 自然给产品研发制造的组织管理带来诸多矛盾和问题, 解决好这些矛盾和问题, 是提高复杂产品水平, 增强企业核心竞争力的重要课题, 可以断言, 对于复杂产品来说, 组织管理能力与纯技术能力作为企业核心竞争力的关键要素占据同等重要的位置。因此, 对复杂产品研发制造组织管理问题的研究, 意义重大。本文根据作者对相关企业的观察研究, 分析了复杂产品企业面临的几个组织管理问题, 并有针对性地提出了解决问题的思路和对策, 希望对目前复杂产品的研究有一点参考作用。

参考文献

[1]刘娅.复杂产品系统研究[J].科学与科学技术管理, 2005, 1.

[2]陈劲, 吴沧澜, 黄建樟.童亮.复杂产品系统开发网络组织及组织能力探索[J].研究与发展管理, 2005, 17 (l) 期.

[3]杨志刚, 吴贵生.复杂产品的创新与管理研究与发展管理.2003, 15 (3) .

新产品研发项目管理模式的应用篇3

【关键词】新产品研发；项目管理

随着社会的进步，各行业之间的竞争也越发激烈，一个企业要想立于不败之地就必须不断创新，进行革新，推出新产品。有了新产品新技术，才有竞争力，才能占据更广阔的市场。一个企业若只是满足于现状，不能够居安思危，不思进步，那么注定在行业内将不会再有该企业的立足之地。既然新产品的研发如此的重要，那么对其研发项目的管理就更加重要。只有将企业运行中的每一个环节都顾及到，整个企业才能长远发展。

一、项目管理的主要内容

项目是指为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。项目管理，顾名思义是针对于项目而形成的一种管理方式，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行有序的计划、组织和调控，以实现对项目整个过程的动态管理。新产品的研发具有不确定性，这就需要研发团队对整个市场的变化风向，具有非常高的敏锐度。与此同时，新产品的研发速度与研发质量也要随着科技的进步而加快步伐，提高标准。而新产品研发项目管理模式是运用项目管理的理论和方法，经专性组织对新产品研发项目的整体工作所进行的计划、组织和调控，从而保证新产品研发项目的各个要素之间相互协调的管理活动。同时，项目管理的领域和过程常常是重叠或者是相互融合的，项目管理还涉及许多方面的因素和多元化关系，这就需要将权力集中起来，以便对整个项目进程的调控。因此，在项目管理过程中应授予项目负责人较大的权力，以便及时解决项目在进行过程中可能出现的各种突发状况。在项目实施过程中还要阶段性地检查实施进程，采取措施，修正偏差，制订新的计划，以保证项目进程。此外，项目管理的内容和方法要视情况而定，不同的项目都有其特定的管理规程和管理步骤。

二、项目管理模式的重要意义

1.新产品研发保质保量

新产品研发项目管理选择实行目标化的管理，要求达到成本、时间和质量上的最优。在新产品研发项目管理过程中，项目负责人会实时关注客户对项目实现程度的满意度，并与客户及时进行交流沟通，以便不断作出修正，就能够解决很多新产品研发设计中可能隐藏的问题，减少失误，这样就更有利于提高生产效率和降低成本。项目管理模式强调管理方法要有一定的系统性和科学性，这样可缩短新产品研发周期，同时又提高新产品研发过程中资源的利用效率，降低了新产品研发费用。

2.风险控制与团队协作

新产品研发过程中可能会出现费用超出预算、不能按时完工等问题。而项目管理的主要作用就是使项目组各个成员工作的责任范围和职权明确，按照既定要求进行项目的工作，使项目各环节进行的更加顺畅，从而保证了整个项目的顺利完成，同时又降低了新产品研发失败的风险。项目管理为组内各个成员的发展提供空间，成员们责任的界定可以从小项目开始，逐渐发展培养，最后过渡到大的项目任务上，这样有利于将员工培养成为综合性的管理人才。项目负责人需要负责整个产品研发的过程，对整个生产流程较熟悉，更容易发现新产品研发过程中不利于生产的因素，同时及时反馈市场变化与客户需求等信息，使新产品研发更具针对性，最终通过项目管理的调控在项目实施的过程中将损失降到最底，以达到利益最大化的目的。

三、项目管理的改进与完善

新产品的研发不仅仅是新产品研发一个部门的事情，企业指挥者和组织者也同样应该具有新产品项目管理的理念和思想，充分认识到新产品研发项目管理对企业的生存与发展的重要性和必要性，积极营造以新产品研发项目为主体的管理理念与管理文化。只有这样，企业领导者才会授予项目负责人足够的权力，充分利用资源，达到新产品研发项目的成功。同时，企业还应对全体员工进行项目管理方面的培训，让他们掌握必要的理论知识与管理方法，并以新产品研发工作的整个流程作为培训的主要内容，使他们认识到新产品研发项目管理对整个企业发展的重要性。项目负责人和项目组成员不只是管理与被管理的关系，而是合作的关系。项目组成员在项目负责人的指导下学会自我管理，对工作负责。这种改变将使得工作更有效率。除此之外，项目组内负责人与成员之间也要保持良好的沟通交流，以免项目施工工作的上级传达指令，不能很好的落实到实际项目工作当中。项目负责人要结合具体的项目，综合考虑公司的资源与新产品的发展方向，对项目组成员工作重新作出详细具体的定义与全面细致的理解。网络化和软件工程的发展，计算器技术可以将庞大的项目系统管理工程量化和规范化，有效地控制项目的管理成本。而研发部门要具有风险意识，在项目开发伊始，就要考虑到项目实际生产过程中可能存在的风险，在研发初期就将其控制住。并不断总结经验教训，提高风险管理水平，以保障新产品研发项目的顺利完成。在一项新产品研发项目结束后，要及时对该项目进行总结分析，总结项目实施过程中所遇到的障碍以及解决措施，还有一些有利的经验，为后续的项目管理工作奠定良好的基础。

四、结束语

越来越多的企业都已经加入到了新产品的研发大军中，他们都意识到了新鲜血液的重要性。具体的新产品研发的贯彻执行力度，决定了整个企业的未来发展。新产品的研发思路还是要在人们生产生活实践的基础上设立，同时对未来的发展趋势还要有一定的预见性，能够解决人们的实际问题。这样的新产品才有价值，才能得到人们的认同。在新产品的研发项目管理上，就要更加注重，改善管理模式，以提升新产品研发的效率和产品品质。参考文献：

[1] 何浩.新产品研发项目管理模式的应用[J].企业科技与发展，2011（17）

[2] 张华峰.企业研发项目管理研究[D].华北电力大学2012

新产品研发管理制度篇4

一、目的：新产品是企业在激烈技术竞争中赖以生存和发展的命脉，对企业产品发展方向、产品优势、提高经济效起着决定性作用。为使新产品开发在严格遵循科学管理、严谨程序的前提下顺利进行，取得良好效益，制定本制度。

二、管理职能：

2.1总经办负责新产品的调研分析与立项等方面的统筹工作；

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的实施管理；

2.3物控部、生产部、质控部在整个开发过程中给予支持和配合；

三、新产品开发的前期调研分析：新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，在对产品的社会需求、市场占有率、扙术现状、发展趋势及资源效益等五个方面，进行科学预测及经济性分析论证。

3.1调查研究

3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求；

3.1.2以国内同类产品市场占有率为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.2可行性分析

3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向。

3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；

3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（物资、设备、能源、外购外协、配套）等；

3.2.4初步论证技术经济效益；

3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。

四、产品设计管理：产品设时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循“三段设计”程序。

4.1技术任务书：是产品在初步设计阶段禸，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据，其目的在于正硧地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主题结构，并由设计部负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。编写内容和流程：

4.1.1设计依据（根据实际情况可以包括一个或数个内容）：

a、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国禸空白。

b、市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2产品性能及使用范围。

4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见。

4.1.4基本参数和主要性能指标。

4.1.5总体布局及主要构件结构叙述。

4.1.6产品工作原理及糸统：简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7国内外同类产品的分析比较。

4.1.8标准化要求：

a应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐便用的标准件、通用件淸单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c、对材料和元器件的标准化要求：列书推荐选用的标准化系数和外购件系数的指标。

d、与国內外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9关键技术解法办法及关键元器件、特殊材料的资源分析。

4.1.10对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中送出最佳方案。

4.1.11根据有关方面对新产品设订方案进行的评议惰况（A评价），共同商定设订或改进的方案是否能满足用户要求和社会发展需要。

4.1.12叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。

4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。

4.2.1完成设计过程中必须的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出实验研究大纲及试验研究报告。

4.2.2做出产品设计核算书（如：对运动、刚度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。

4.2.5绘制系统工作原语图并作简要说明。

4.2.6提出特殊原件、外购件、材料清单。

4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

4.2.8对广品进行可靠性、可维修性分析。

4.3工作图设计：工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部图样和设计文件。

五、新产品的试制管理：是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批量试制两个阶段。

5.1样品试制：是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按照要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图纸的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段应在设计人员的亲自指导下进行。

5.2小批试制：在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，进一步校正和审验设计图纸，此阶段以技术研发部为主，由工艺员负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散至生产车间进行。

5.3编制技术文件：在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并偏制下列文件：

5.3.1进行新产品概略工艺设计：根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等，设想简略的工艺路线。

5.3.2进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改袋、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3产品工作图的工艺性审核。

5.3.4编制试制用工艺卡。

5.3.5设计产品试验的工装。

5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时。

5.3.7编写试制记录。

5.3.8编写试制总结：着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9编写定型试验报告：是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的试验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由质控部编制。

5.3.10编写试用（运行）报告：是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定，试验通常委托用户进行，其程序、步骤、和记录表格由设计部负责编制。

5.3.11编制特种材料、外协件定点定型报告：由技术部负责。

六、新产品鉴定管理：在完成产品试制和小批试制全部工作后，披项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超赿阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定会所具备的成套文件。

6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后正常投产时，制造、验收、管理用的成套资料（产品图应具备20套，发设计、工艺、全资办、质控部、生产部、模具组、装配和零件和加工车间、总经办等并存档）。

6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2组织技术鉴定：履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性、可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

6.2.2明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。

6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序：按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和相关的审批程序办理。

七、产品移交投产管理

7.1新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进、具有良好的工艺性。

7.1.2新产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.2.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须有运行报告。样品试制、小批试制均由项目负责人召集相关单位进行鉴定，并决定投产与否及下一步的工作安排。在同一种系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后直接办理批量投产手续。

7.1.4新产品移交生产线由技术开发部组织，项目责任人主持召开，由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、质控、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上做出评价，确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间意见。

7.1.5批准移交生产线的新产品，必须要有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其它有关的技术资料。

7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料的验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签申批程序签字，总装图必须经项目负责人批准。工艺工装图纸资料应由工艺员编制和设计，全部底图应交技术档案室签收归档。

7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

产品研发质量管理篇5

为了加强和完善公司的项目管理，使公司的研发工作能持续、健康地进行，从而支持公司的长期发展，同时也为研发团队绩效考核提供依据，特制订软件、产品研发立项管理办法。

1、适用范围

适用于对研发新产品立项评估阶段全过程的控制。如公司拟与外部客户签订新产品销售合同，也必须先履行内部立项、评估手续，对产品市场前景、研发成本进行评估。

2、职责分工

总经理对新产品立项及评估过程进行宏观指导，并作为项目立项的最终审批人；

研发部负责编制《技术可行性分析报告》，其内容包括本行业技术发展前景、关键技术分析、关键元器件分析等，以及项目的人员安排、预计研发时间、需要的其他资源等进行预计。

市场销售团队编制《产品市场需求分析报告》，对产品定位、市场前景、预计客户群体、预计销售价格及数量、竞争对手情况等市场需求分析，从市场角度提出意见。

财务部、商务部编制《项目成本预估表》，对项目人工成本、外采成本等进行测算，从成本角度提出意见。

3、立项流程

根据发起人不同，具体流程如下： 3.1市场销售团队提出新产品研制计划

市场销售团队编写《产品市场需求分析报告》，由销售主管领导、总经理对《产品市场需求分析报告》进行审核后，交研发部编制《技术可行性分析报告》进行技术可行性分析；财务部、商务部根据《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》编制《产品成本与效益报告》。总经理根据以上市场、技术、成本分析报告，确定是否立项。3.2研发团队提出新产品研制计划

研发部编制《技术可行性分析报告》进行技术可行性分析，由研发主管领导、总经理进行初步审核后，交市场销售团队编制《产品市场需求分析报告》。财务部、商务部根据《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》编制《产品成本与效益报告》。总经理根据以上市场、技术、成本分析报告，确定是否立项。

3.3其他部门提出

董事会、其他部门提出新产品设想及方案后，由总经理直接下发给研发团队、市场销售团队分别编制《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》。财务部、商务部根据《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》编制《产品成本与效益报告》。总经理根据以上市场、技术、成本分析报告，确定是否立项。

4、违反本规定的奖惩

未经立项，任何部门和个人均不能就新产品、软件开展实际研发工作，也不能就新产品、软件签订对外销售合同。未经审批，给公司造成损失的，或者发生人工成本等支出的，应追究决策人、执行人的责任，扣发相关人员用于研发工时的工资。

附件：

1、技术可行性分析报告模板

2、产品市场需求可行性分析报告模板

3、产品成本与效益报告

产品研发报告初稿篇6

1.1研制背景

近年来，纺织和制药行业的水污染问题已经成为严重的环境问题，围内解决这个问题。基于半导体的光催化技术由于其环境友好和成本较低而受到越来越多的关注。在各种半导体材料中，氧化锌由于其氧化还原电位高、激子结合能大、物理和化学稳定性较好、廉价且无毒被用作光催化剂。尽管这些ZnO纳米结构的光催化活性很高，但由于ZnO光催化剂中的光生电子-空穴对易于复合，导致光量子利用率低，从而降低其光催化效率。因此，拓宽ZnO光催化剂的光响应范围、提高光催化过程中光生电子空穴的分离效率，开发基于ZnO改性的高效光催化剂已成为现阶段重大前沿科学探索领域之一。本发明采用水热法制备了稀土Eu3+掺杂的氧化锌纳米球，并以此为催化剂降解甲基橙、罗丹明B和亚甲基蓝等有机染料，实验证明，铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性，所制得光催化剂在有机染料废水处理方面具有良好的应用前景。

1.2国内外相关产品发展现状

1.2.1单一半导体光催化剂

常见的单一化合物光催化剂为金属氧化物或硫化物半导体材料。例TiO2,WO3,ZnO,ZnS,CdS等，它们具有较高的禁带宽度,能使化学反应在较大的范围内进行。用于有机化合物降解的良好的半导体光催化剂的关键是H2O/

．OH

(OH-=

．OH

e-;

Eo=

218V)的还原电位小于金属材料的禁带宽度,且能在相当一段时间内保持稳定。在上述单一化合物半导体材料中，金属硫化物和氧化铁的多晶型物它们易受到光阴极腐蚀而影响了其活性和寿命，因而不是最佳的光佛化材料。TiO2因其化学性质稳定、抗光腐蚀能力强、难溶、无毒、成本低，是研究中使用最广泛的光催化材料，它能很好地利用可见光中的390m以下的紫外线，而不必使用昂费和有害的人造光源(如高压汞灯等)所发出的短波长紫外光。不过它也有不完美之处，TiO2的禁带宽度为3.2eV,其对应的吸收波长为387.5mm,光吸收仅局限于紫外光区。但这部分光尚达不到照射到地面太阳光谱的5%，且TiO2量子效率最多不高于28%,因此太阳能的利用效率仅在1%左右，大大限制了对太阳能的利用。而氧化锌由于其氧化还原电位高、激子结合能大、物理和化学稳定性较好、廉价且无毒被用作光催化剂。铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性。

因此，为促使光生电子与空穴的分离，抑制其复合,从而提高量子效率，扩大激发光的波长范围，以便充分利用太阳能提高光催化剂的稳定性.目前，有数种常用的半导体光催化剂的改性技术，主要包括过渡金属离子掺杂，贵金属沉积、稀土金属离子掺杂、半导体光催化剂的复合和其它新型光催化剂的开发等。

1.2.2过渡金属掺杂

在半导体中掺杂不同价态的过渡金属离子，不仅可以加强半导体的光催化作用，还可以使半导体的吸收波长范围扩展至可

见光区域.从化学观点看,金属离子的掺杂可能在半导体晶格中引入了缺陷位置或改变了其结晶度,成为电子或空穴的陷阱而延长寿命。

Choi等系统地研究了21种过渡金属离子掺杂的TiO2纳米晶，发现在品格中掺杂质量分数为11%～15%的Fe３＋，Mo５＋，Ru2＋,0s2＋，Re2＋，V５＋和Rh2＋增加了光催化活性，并认为掺杂的浓度、掺杂离子的分布，掺杂能级与TiO２能带匹配程度、掺杂离子d电子的组态、电荷的转移和复合等因素对催化剂的光催化活性有直接影响。

从前人研究的成果来看对于过渡金属离子的掺杂,其浓度对光催化性能的提高有着重要的影响。当掺杂量较少时,增加杂质离子的浓度,载流子的捕获位会随之增多，使得载流子寿命延长，为电荷传递创造了条件，因而活性提高。当掺杂超过一定浓度后，掺杂离子反而成为电子和电荷的复合中心，不利于载流子向界面传递。并且过多的掺入量会使TiO２表面的空间电荷层厚度增加，从而影响TiO２吸收入射光量子，不利于光催化性能的提高。因此,对于过渡金属离子的掺杂一般存在一个最佳量。

１.２.３稀土金属离子的掺杂

除了上述的提高光催化剂催化性能的方法外,掺杂稀土金属离子也可以提高TiO２的光催化性能。复旦大学电光源研究所研究，ZnO纳米颗粒是一种绿色环保、合成成本低的材料,广泛应

用于发光以及光催化领域。稀土元素具有独特的性质,通过稀土元素掺杂ZnO,可以得到具有优良特性的发光材料和光催化剂,同时在传感以及抗菌方面也有巨大的潜力。

１.３产品简介

(１)将0.5g的醋酸锌溶于20mL无水乙醇中，并加入0.1g的NaOH，再加入0.0879～0.4229g的硝酸铕，搅拌1h得到均匀混合溶液；

（２）将步骤(１)所得的混合溶液放入聚四氟乙烯衬里的反应釜中，在180℃条件下反应5h，然后冷却得到产物；

（３）将步骤（２）中所得的产物用无水乙醇和水分别洗涤、离心分离3次，在70℃条件下烘干12h，再放入马弗炉中800℃烧结1h，即得所述掺铕氧化锌光催化剂材料。

制备的掺铕氧化锌对三种不同染料(亚甲基蓝，MSDS；罗丹明B，RodamineB；甲基橙，MO)降解50min和100min后的降解率，对光照50min和100min的降解率进行比对，可看出在两个时间点，均是对10mg/L的亚甲基蓝的降解率最好。

２.依据标准

稀土元素具有丰富的能级,特殊的4f电子跃迁特性和光学性质,不仅能够以离子掺杂或半导体复合的形式有效提升传统TiO2，ZnO纳米颗粒是一种绿色环保、合成成本低的材料,广泛应用于发光以及光催化领域。稀土元素具有独特的性质,通过稀土元素掺杂

ZnO,可以得到具有优良特性的发光材料和光催化剂,同时在传感以及抗菌方面也有巨大的潜力。

３.研究方法

采用简单的水热法制备了稀土Eu3+掺杂的氧化锌纳米球，并以此为催化剂降解甲基橙、罗丹明B和亚甲基蓝等有机染料，实验证明，铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性，所制得光催化剂在有机染料废水处理方面具有良好的应用前景。

７.结束语

７.１研究报告

主要是实验室研究应尽快过渡到大量生产阶段。

７.２研究报告的依据

包括文献依据与实验依据。

７.３未来展望

产品研发质量管理篇7

随着我国经济高速发展, 新兴产业和创新技术不断涌现, 企业在市场中竞争更加激烈, 而企业如何提高竞争力, 需要在产品开发和工程实践中沉淀技术, 将直接关系到企业能否保持持续盈利和领先优势[1]。

本文结合企业研发实际、技术开发管理和核心技术创新所面临的问题, 围绕企业产品开发平台、技术平台、产品战略规划等方面展开论述。

1 产品平台与技术平台

目前许多企业没有真正引入产品平台概念, 始终关注的是具体产品如何开发出来, 被动地响应市场和竞争。虽然能满足部分市场和用户的需求, 但随着企业生产规模扩大, 这种行为为主导的生产模式将会严重制约企业新产品开发, 甚至导致产品研发能力下降。结果企业产量增加却并没有带来利润的增长, 这是当今企业面临的重要课题。企业需要在产品开发过程中建立基于产品平台的技术研发管理体系, 并以产品平台开发为基础指导新产品开发, 正确引导企业提高核心竞争力。

1.1 产品平台

产品平台是整个系列产品所采用的共同要素, 特别是基本的决定性技术 (核心技术) 要素, 另外还包括共享的零部件。产品线 (PL, Product Line) 是根据某一大的细分市场或者产品平台构建的一系列产品。产品族 (或产品系列PF, Product Family) 是产品线中按一定规格划分的一类产品。

产品平台的特点:

1.1.1产品平台的重要特点是能够派生出一系列产品, 既产品族, 满足用户多样化的需求。

1.1.2产品平台的另一个重要特点就是较容易地进行升级, 它可以通过改变一个或多个参数, 获得新的功能、部件和原材料, 从而派生出新的产品族, 随时满足市场需求的变化。

1.1.3产品平台不仅要面向现有产品的客户需求, 还要考虑未来的客户需求, 满足潜在的需求是新产品平台的最大优势所在。

1.1.4产品平台可以扩展出一系列产品。

1.2 产品平台建设涉及的主要内容

1.2.1产品平台规划, 关注产品平台的生命周期。

1.2.2外部差异性和内部通用性的矛盾是产品平台规划和管理要解决的一个核心问题。

1.2.3定义一种基本产品是产品平台设计的一种有效方法。

1.2.4成立技术委员会或产品平台部, 对产品进行模块化规划和优化不可或缺。

1.3 技术平台

技术平台泛指进行产品研发所需要的特定技术环境或条件, 以实现快速开发、质量和成本控制为目的合适技术体系、技术架构和技术要素的集合[2]。

企业通过产品树型结构, 可以明确地掌握不同技术平台产品的技术特点, 为产品树的架构提供非常清晰的思路, 并且可以充分利用技术重用功能模块, 构建新产品, 提高企业开发新产品的速度。

企业通过产品树型结构从技术体系向产品体系的过渡是技术平台和产品平台的对接, 形成有效的产品, 进入营销体系。

产品树与技术树之间有对应关系, 产品是由功能构成的, 功能是由技术构成的。每一个产品都可以从功能分解到技术, 再分解到子技术;产品树要按照系统、子系统、单机、部件、组件的层次, 分解到最底层。底层产品本身就是产品, 也有可能是上层产品的功能模块。

2 技术开发与产品开发

2.1 企业现阶段最常见的三种研发模式

2.1.1职能式/项目制产品开发

2.1.2产品开发与技术开发分离

2.1.3基于产品平台的异步开发模式

2.2 技术开发与产品开发的区别

技术开发的“墙”不是透明的, 需要不断验证, 而产品开发“墙”是透明的, 目的明确清晰。

2.2.1技术开发的最终结果难以预料, 技术开发计划的不确定性。

2.2.2主要技术里程碑的墙是不透明的。

2.3 技术开发与产品开发分离

企业的产品研发模式属于职能式或者项目制, 没有将技术开发和产品开发分离, 从而导致技术和产品之间没有边界, 大大限制和约束了产品推向市场的时间, 也导致技术开发的滞后, 不能将有效的技术应用到新产品中, 没有形成技术和产品研发的合力[3]。

现在很多企业研发设计人员都是在做变型设计以满足订单需求, 但很多都是在重复设计, 没有利用技术模块的重用设计, 导致产品设计周期长, 大大制约了设计开发新产品和对新技术的研究及探索, 没有为未来设计打好技术储备。当下急需建立新的技术和产品开发模式, 从而实现技术开发和产品开发的分离, 最终实现基于产品平台的异步开发模式。

异步开发模式是将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务, 并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发, 快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。

3 产品平台、技术平台和公共组件

3.1 产品开发

产品开发是指从研究适应市场需要的产品开始到产品设计, 工艺制造设计, 直到投入正常生产的一系列决策过程, 它包括新产品的研制和老产品的改进和整顿, 是一组成熟技术的集合。

3.2 共用构建模块 (CBB, Common Building Block)

共用技术模块是支撑异步开发, 提高产品开发质量和进度的有效策略, 是实现“多快好省”开发的关键, 将各子组内部优良部分进行组合以达到最优效果。

3.3 技术重用

技术重用是最大限度地提升研发效率, 在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

3.3.1缩短开发周期和验证时间, 推动产品快速上市。

3.3.2减少产品的复杂性, 减少开发层次的相互依赖, 提升产品质量。

3.3.3节省开发资源, 降低库存, 减少废料。

3.3.4降低制造成本, 提高制造效率, 改进供应连续性, 降低制造的复杂度。

4 基于产品平台的技术管理体系

技术管理体系是企业通过相应组织, 对技术平台、技术要素和重用技术模块 (CBB) 进行识别、规划、研发和管理, 以提高企业技术核心竞争力、减少市场与技术风险, 达到产品快速、高质量、低成本上市的目的。

4.1 产品开发战略的金字塔结构

第一级:战略愿景——明确方向和竞争定位

第二级:产品平台战略——支撑产品整体发展的基本架构及共同的和兴技术要素

第三级:产品线战略——明确进入哪些产品业务领域及竞争定位

第四级:产品线规划及产品开发——产品线战略的具体实施

4.2 技术管理体系的主要内容

4.2.1 业务与产品分层:

将复杂的业务领域进行分层, 细化管理, 每个层次均面向市场, 并和一定的组织相对应, 这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。

4.2.2 技术与平台规划:

技术平台与技术要素发展是有路标的, 公司要制订技术路标, 为公司未来技术进步指明方向, 并且要设立相应的组织保证技术规划。

4.2.3 研发流程与项目管理:

在公司建立了结构化的技术研发流程, 项目团队按照流程和项目管理方法进行研发, 技术研发不是“混沌世界”的产物。

4.2.4 CBB管理:

建立CBB管理组织和管理流程, 在不同的产品中, 通过技术共享达到提高研发效率。

摘要：随着新兴产业和创新技术的不断涌现, 如何准确、快速、高质量、低成本地推出满足客户和市场需要的产品, 怎样做产品开发和工程实践中沉淀技术, 将直接关系到一个企业能否保持持续盈利能力和领先优势。本文主要针对企业在研发实际、技术开发管理和核心技术创新所面临的问题, 通过产品平台与技术平台以及产品共用基础模块 (CBB) 的建设, 达到“多”“快”“好”“省”的产品开发目标, 帮助企业全面掌握平台化的研发管理核心思想、组织模式以及系统的方法与工具, 进而实现平台化、模块化开发, 提升企业的核心竞争力。

关键词：产品平台,技术平台,产品树,技术模块

参考文献

[1]王毅, 毛义新.新产品开发管理新范式:基于核心能力的平台方法[J].科研管理, 1999, 20 (5) :6-12.

[2]张宗臣, 苏敬勤.技术平台及其在企业核心能力理论中的地位[J].科研管理, 2001, 22 (6) :76-81.