企业后备人才培养计划
一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才
后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1。招聘遵循“最适合”原则
在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。2。良好的工作环境
良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3。适度的成就感
企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4。知人善用
给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。1。管理型后备人才的培养机制
(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。2。技术型后备人才的培养机制
(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2。完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。3。完善培养管理机制
选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。4。完善人才退出机制
为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。
后备人才培养计划二：后备梯队人才培养实施计划（2249字）
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。(二)具体培养方式
1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
(1)交流研讨:公司安排或个人选择 学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收:提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书
3、导师辅导
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得
4、行动学习
(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
三、培养内容
(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。
个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置
1、角色认知
（1）管理者角色、地位与责任（2）管理人员素质要求
2、管理技能
（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配
（8）如何改进员工工作表现
3、管理实务
（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理
四、学习与培训计划安排 略
五、过程管控
(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核
(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
后备人才培养计划三：后备人才培养计划（2128字）
一、资格条件
（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
（一）申报
申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。㈡ 选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养
后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。㈠基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。㈡轮岗学习
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。㈢内部兼职
培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。㈣挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 ㈠ 后备人才考核
1．后备人才考核、淘汰周期为2年。
2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。
其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。
㈡ 后备人才淘汰 有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者； 2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；
3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；
4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。㈢ 后备人才出库及任用
1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明
㈠ 后备人才入库后，其原人事关系不变动。㈡ 后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
㈢ 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
■选——建立一套科学的核心人才识别、甄选机制;
■育——结合核心人才能力状况、发展需求建立一套培训课程;
■用——透过培训项目解决中心实际业务问题,集中人才力量优势解决问题;
■留——把培训课程作为员工激励的一种手段,让员工感觉受重视,提高员工满意度,减少人才流失。
目标:
●需要通过科学方法甄别核心后备人才,在1300名员工队伍中筛选出20%人员(250人左右),建立起一支核心储备人才队伍。
●为入选的核心后备人才队伍实施能力评估,制订相应的培训方案,实施培训课程和进行训后辅导跟踪,并对下一阶段培养发展提出建议。
●对核心后备人才队伍培训的整体效果进行行为化评估,主要反映在实际行为改善和能力提高方面的数据对比。
根据目标的要求,可以分为三大阶段:
客户背景:
客户是国内某知名移动通信公司的区域客户服务中心,在最近两年中,随着区域业务的迅速发展,中心员工队伍也由近300多人迅速的膨胀到1300人左右,随之而来的问题是人员管理难度的增大,中心培养资源的稀释和效果弱化。因此,中心迫切希望能够建立一支核心后备人才队伍,集中力量培养,使得他们在工作中能更好地发挥骨干作用,并为中心快速
第一阶段:人才筛选
人才筛选是项目实施关键的第一步,这个环节实施的好坏直接影响到整个项目的质量,首先需要解决两个重要问题:核心人才的标准如何设置?根据什么程序和方法去进行筛选?如果标准问题没有解决好,会导致无法真正识别让真正优秀的人才入围;另外,如果程序和方法问题没有解决好的话,项目的公信力和公正性一旦受到质疑,将会给项目的推行带来巨大的阻力。结合与中心直线经理的访谈及与内部项目组成员的研讨,我们确立了初筛的基本原则和方向:筛选出最符合公司战略需要的潜才,即有绩效、认同公司文化价值、有潜力的人。并进一步确立了以下的分步人才筛选模型:
由上图可以看出,分步筛选模型将核心后备人才的筛选分成两步,第一步是初筛30%,第二步是筛选20%。初筛30%主要是透过绩效、入职时间、学历、价值认同和职业素质这四个指标的考察,筛选出绩效较好、认同公司文化价值的员工,在培养资源上有所倾斜。筛选20%则主要透过进一步的能力素质的考察,筛选出不仅仅绩效好,认同公司文化价值,而且有较好发展潜力的员工作为企业后备干部的候选,进行更为重点的培养和使用。透过以下的简单模型我们能够更清楚看出初筛指标设计所体现的培养资源投入思路。
完成了30%初筛后,整个筛选进入了关键的第二步:从初筛30%人员进一步缩小到筛选20%的核心后备人才库。实现这一步的难点在于如何判断什么样的员工能进入核心后备人才库,具备长期的发展潜力。以往在人才选拔上很多问题也出在这里,由于没有科学的后备人才标准与评估方法,很多企业往往将这一步简单化处理,只是看某员工现在的绩效表现,而不考察该员工的发展潜力,到后来常常出现不少优秀的员工到了主管位置上无法胜任的情形,因此,我们提出了考察绩效档案和能力档案并重的指导思想。绩效档案已经在前面30%的初筛中完成,因此,能力档案的建立和考察就成了这一步的重点工作,而要建立能力档案,有两个重要的工作:其一是建立中心的人才标准,也就是素质模型,作为判断入围核心人才库的统一标准。其二是发展评估工具,能够科学评估候选人的能力素质水平。
对于第一个重点工作:建立中心人才标准(素质模型),我们根据前期访谈分析的结果,按照工作性质差异区分为两类人员(一线人员和非一线人员),并分别为他们建立素质模型。建立素质模型的方法是以能力素质行为特征测评为主,结合行为事件访谈(BEI)和专题小组讨论为辅的方式,如下图所示:
技术方法选择的出发点,一方面考虑到成本问题,采取以大规模测评和数据分析为主的方式,而没有采用较大规模的经典BEI访谈模式;另一方面,采取BEI和专题小组讨论为辅的方式主要是能够有效获取中心的个性化的行为模式,为验证与修正素质指标以及开发后期的能力档案行为评鉴量表提供针对性的问题素材。具体而言,透过在网络上实施能力素质行为特征的全员普测,获取了中心全部员工的能力素质数据,接着对其中的绩效优秀组和绩效一般组进行指标差异分析,找到有显著差异的指标。同时,抽取了对两类人员分别抽取绩效优秀者和绩效一般者的20名样本人员进行BEI访谈,然后,组织两类人员绩优者代表进行了两场专题小组讨论,通过后BEI访谈和专题小组讨论的数据进行编码,对此前通过全员测评找到的差异性指标进行验证,剔除了未得到验证的指标,并经过项目组研讨确认,最终得到两类人员的素质模型。
建立了素质模型之后,就进入了第二个重要工作:发展评估工具。项目采用的评估工具是能力档案行为评鉴量表。行为评鉴量表的开发是将能力素质模型转化为可以观察可以评估的系列行为,目的是透过能力档案行为评鉴,详细描述候选人的能力素质水平及优劣势,一方面进一步将候选人员缩小到20%,另一方面,为后期的培训和辅导清楚的需求指引。行为评鉴量表有两个特点:其一,是采用了他测与自测结合,但是他测结果(主管评估)为主的方式;这样做一方面考虑到直接主管对被评估者最熟悉,培养责任最重,从培养的源头上就将主管卷入进来更有助于推动项目。另外一方面,也考虑到他测的方式相对客观公正。其二,行为评鉴量表所测的能力维度与素质模型指标完全对应,并且行为化。在量表题目开发时,测评题目也大都取材于前期行为事件访谈中所获得的行为样例。开发完成行为评鉴量表之后,进行了小规模的试测与修订。然后就进入实施评鉴的环节。
在正式实施能力档案行为评鉴时,有两个问题值得注意,其一,发挥内部项目组人员作用,加强宣导。具体而言,由于内部项目组人员来自各个直线部门,他们和直线主管沟通较好,也有一定的影响力,同时由于他们介入项目比较深,对项目从专业上比较了解。因此,强化对他们的专业宣导,透过他们去组织实施是比较好的方式。其二,贯彻主管评鉴为主的原则。在完成了能力档案行为评鉴之后,为每一位入围前30%的人员建立了能力档案评鉴报告,然后,将能力档案评鉴报告发给主管,请主管根据能力档案报告结果最终确认入围20%人选,在这里,能力档案报告的结果分数是重要但不是惟一的依据,主管具有决定性的作用,但在实施中发现,基本上主管确认的人选和能力档案报告结果的分数排序高度吻合,能力档案报告的基本样式如下图所示:
至此,己经完成了项目第一阶段的人员筛选,建立了核心后备人才库,并且为后备人才建立了能力档案。
第二阶段:培训与辅导
谈到培训,以往的做法通常就是让学员去上课,而没有系统的对学员能力进行培养,在上完课后听到最多的抱怨就是培训内容不适用,上完课不会用,或是回到工作中无法应用。仔细分析,不难发现,这些问题产生的背后原因是忽略了能力培养的基本路径,没有形成能力培养的完整闭环。如上图所示:
由上图可以看出,传统的培训在以上的基本路径上常常有所忽略,最经常被忽略的环节是评鉴、工作应用及后续强化。例如评鉴这个环节,以往很多培训没有针对学员实施能力评估,更谈不上根据评估结果进行课程设置和后期的个性化的辅导。根据以往培训的弊端,我们设计了一个叫做“一体化培养体系”的整体培养框架,试图打通整个能力培养路径,真正的帮助学员化学为用。
具体而言,首先,这个培养体系试图打通了培训前、中、后的各个环节,给予学员足够多和强的培训刺激,而非仅仅是依赖于单一的课程培训。其二,充分考虑了培训内容的适用性。是根据一线和非一线两类人员的能力素质模型,分别开发了针对性的三门课,并且融入了企业的实际案例。其三,上课的方式打破常规的以讲师为中心讲授方式,采用以小组辅导学员为中心的培训方式,透过集中小组辅导,完成前述能力培养路径中的“认知”、“了解”和“评鉴”,通过行为案例的解析,让学员充分了解能力素质的内涵及如何影响绩效,接着透过能力档案报告的解读和反馈及参与管理游戏,让学员充分了解自身的能力素质的特点和优劣势,更深入的认识到自身的盲点和短板。最后,也是最为重要的关键点,在课堂培训结束后,导入了行动式学习项目,以帮助学员真正将所学应用于工作中,也帮助企业利用人才优势解决问题,而且在这个过程中,实现了充分借力——借助受训学员主管对学员进行能力辅导。借助行动式学习,学员完成了前述能力培养路径中“练习”、“工作应用”、“后续强化”。
行动式学习包含了个人层面和团队层面的两类项目,第一类是个人行动改善计划。每个学员在课程结束后,都会在讲师的辅导下,制定个人行动改善计划,并在一定周期内予以实施,过程中接受主管的定期辅导。另一类是问题攻坚团队。将学员中能力素质最为突出的35名学员,组建了6个问题攻坚团队,在顾问的辅导下,去攻关中心层面收集的业务难题。
针对第一类项目,我们为学员提供了行动改善计划范本,并现场辅导学员如何根据能力评鉴报告结果所呈现的能力短板制定自身的能力改善计划。同时,我们还为在学员实施行动计划过程中进行直接辅导的主管提供了系统辅导框架和工具,以提升辅导效果,辅导框架。
值得一提的是,为主管提供辅导框架和工具,不仅仅是为了提升学员的培训迁移和应用效果,实现在“应用”中提升员工能力和绩效。更重要的一点是,这样的做法同时也提升了主管培养下属的责任意识和能力,更长远的说,能够为中心建立教练型文化,建设学习型组织环境提供良好的支持。
针对第二类项目,我们为问题攻坚团队提供了问题解决框架,各团队根据这个框架设计项目推进节点,顾问进行定期的跟踪与辅导,帮助学员整合团队的能力,完成整个解决问题的循环。整个过程中,学员不仅形成了系统地解决问题的科学工具与方法,而且更为重要的是:真正学会了依靠团队力量群策群力去解决问题。
至此,完成了项目第二阶段——培训及辅导,学员参加了培训,并参与行动式学习项目,将所学应用于实践。
第三阶段:效果评估
提及培训评估,大部分人都会想到评估领域有名柯氏四级评估法,但在实践中,大部分培训评估都只停留在一级和二级评估上,很难清晰的透过评估看到学员学习后发生的转变。我们认为,四级评估即绩效评估的难度较大,很难分离各种对绩效有影响的因素,但是,三级评估,也即行为评估是完全可以实现的,透过学员在培训以后发生的行为转变,能够较好地实现培训效果的评估。
为此,我们要求受训学员在完成训后个人行动改善计划及问题攻坚团队项目后,根据项目组提供标准案例格式制作成果呈现案例,透过案例详细的展示个人或小组行动的过程、成果与感悟,并且组织了案例现场呈现评估。
值得一提的是,无论是个人行动改善计划还是问题攻坚团队的案例呈现,都设计了奖励机制,并邀请中心高层领导和直线经理作为评委,在行动学习项目启动之时就予以公布,这样的话,对于参与者既是动力也是压力,利用领导关注促进学习效果。事实证明,这样的评估方式起到了良好的作用,一方面我们能感受到参训者对项目的高度重视和投入,另外一方面也感受到中心领导能直观地看到培训对中心业务的支持,对项目的成果满意度较高。
总结
关键词：后备人才；民营企业；培养
改革开放以来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为國民经济的重要组成部分。以温州为代表的私营家族企业模式作为中国民营企业发展模式的重要组成部分，和顽强的生命力得到了中国经济学界的普遍认同。
一、民营企业后备人才培养的必要性
我国经济早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才培养的力度。
后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问题。
二、民营企业后备人才培养现状
1.政府对民营企业后备人才的队伍建设不够重视
改革开放初期，温州对民营企业家的成长发展以“扶”见强，以“保”闻名，在民营企业大发展的几个关键时期都适时推出了一些“松绑性”政策措施，政治上的关心爱护、经济政策上的大力扶持对于激发民营企业家的创业热情和促进民营企业的强劲发展都曾经起到了巨大的推动作用。但是，近些年来党政人才、经营管理人才、专业技术人才这“三支队伍”建设的状况，发展极不平衡。较之于党政人才、专技人才队伍建设，民营企业家人才队伍建设基本处于放任自流状态，没有形成与时俱进的企业家人才开发机制和配套的政策措施，也没有真正形成尊重企业家、支持企业家的社会氛围。这与温州是民营经济大市、强市的地位极不相称。
2.民营企业家缺乏人才意识
首先，相当一部分民营企业家受文化程度低、层次不高等因素的影响，存在着“不做大、不做专、不做长”的现象。有些中小型企业的企业家朝三暮四，频繁转型，甚至抽出生产资金去炒房、炒股。不少企业家还是把企业当作自己的私有财产，而不是把它看成是社会的一分子，从而缺少社会责任感。
其次，民营企业家多选择家族成员或亲属为企业的接班人，不注意有意识的锻炼企业内部优秀员工或职业经理人等后备接班人的培养，从而带来断层危机。同时，由于民营企业家从形式上传权到实际上的不放手，接班人难以真正接受磨练，使得民营企业的接班接不好。
3.缺乏规范的教育培训体系
首先，对民营企业后备人才的培养缺乏系统化和规范化，存在一定的盲目性。多数民营企业人力资源培训内容多以应急式的培训为主。培训方式也很单一，主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差，不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。因而，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果；其次，培训具有被动性。一些政府主管部门出于好心，在年初以红头文件的形式下达培训计划，具体到培训班的人数、时间、参加对象等，但是企业在业务繁忙的情况下，对政府部门组织的培训任务不重视，随便派人参加，敷衍了事；培训的被动性和盲目性决定了培训的形式化。往往民营企业在培训过程中不是主动地探求一种最适合自身的培训方式、最适合自己企业需求的培训内容，这种不切实际的、形式化的培训只会给企业带来负面的和不良影响的效应；此外，忽视培训效果的反馈和使用，培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价，因而无法合理有效地安排培训，保证培训效果和质量。民营企业后备人才在接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识，从而认为培训意义不大。同时，企业长久以来，对员工只重视职业素质、营销服务生产质量方面的培训，对管理类人员只注重领导管理、人力资源管理等培训，忽视了对所从事职业的发展史教育，认为回顾以前的历史，不会对现实的效益有什么帮助，也是一种非常片面、狭隘的观点。
三、民营企业后备人才培养对策
民营企业后备人才队伍是推进企业自主创新和促进经济增长发展方式转变的核心力量。必须充分发挥这支队伍在促进民营经济新一轮发展中的龙头作用。本文拟就如何加强民营企业后备人才培养提出三个方面的对策与建议：
1.提高认识，进一步强化政府的服务功能
实现经济发展方式转变，促进经济社会又好又快发展，当务之急就是统一思想，进一步提高对加强民营企业家队伍建设重要性和紧迫性的认识，做到像抓党政人才、专业技术人才队伍建设那样来抓民营企业家队伍建设。要从人才强市战略高度，把民营企业后备人才队伍建设纳入党管人才的工作范围，纳入各级“十二五”人才发展规划，重点围绕提高民营企业后备人才队伍整体素质和培养一批创新型民营企业后备领军人才这两个层面，与市场经济规律相结合，统筹规划民营企业后备人才开发培养工作。要建立健全各级党委、政府民营企业后备人才开发工作目标管理责任制。要围绕有利于民营企业后备优秀人才脱颖而出和发挥作用不断创新体制、机制，营造开放宽松的政策和政务环境。选择一批重点培育的企业，建立市、县领导及相关部门领导联系制度，并帮助他们解决一些实际问题和困难。依托企业家协会、行业协会、人力资源协会、人才学会等社会团体，建立多层面多途径全方位沟通平台，形成社会广泛参与和共同关心民营企业后备人才队伍建设的浓厚氛围。
2.突出提高创新能力素质，建立配套的民营企业后备人才教育培训体系
适应民营企业后备人才队伍的不同特点和需求，逐步建立政府助推、企业自主、社会参与、企业家自愿的教育培训运行机制和体系。在培训目标上，以提高创业创新能力和现代化经营管理水平为目的，致力于培养一支战略决策起点高、市场开拓眼界宽、经营管理能力强的民营企业后备人才队伍。在培训运行机制上，可由政府部门牵头，行业协会等工商团体配合，成立企业后备人才培训组织领导机构，并依托普通高校、职业技术学院、各级党校(行政学院)、大型企业和继续教育基地及社会中介培训机构，建立分工合理、优势互补的教育培训网络。在培训内容和方式上，可按照“缺什么，补什么”的原则，有针对性地开展对口培训，系统地开展院校化基础课程培训或采取举办论坛、讲座、研讨或实地考察学习等多种形式组织开展专题培训。
3.建立健全民营企业家后备人才培养制度
一、指导思想
以党的十八大、十八届三中、四中、五中全会精神为指导，全面贯彻落实科学发展观，按照各级关于加强基层组织和基层政权建设的要求，努力拓宽选人用人渠道，优化选拔和培养方式，着力培养一批优秀村级后备干部，为建设美丽乡村、推动村级各项事业发展供给坚强的组织保证和充足的人才储备。
二、选拔方式
村级后备干部跟班培养人员由镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组具体指导并负责组织实施。经过召开村民代表大会、党员组长会议等多种方式进行宣传动员，采取个人自荐和组织推荐两种方式进行，其中个人自荐方式至少一名。
三、方法步骤
1、宣传发动(4月17日至4月21日)。经过逐户发放报名通知、微信平台、村民代表大会、党员组长大会、公告、横幅等多种形式进行具体部署和广泛宣传发动，将村级后备干部跟班培养计划的目的、方式、时间、参选条件和选拔人数等，向全体村(居)民、外出流动党员及务工经商人员公布，广泛宣传，动员广大村(居)民参与。
2、报名与资格审查(4月22日至4月27日)。报名人员持学历证书、身份证、户口薄等原件(审核后退还本人)及复印件到镇政府一楼党建办报名，采取个人自荐和组织推荐相结合的方式进行。自荐报名，由自荐者直接到镇党建办报名，填写报名表。组织推荐，由村党组织推荐，填写推荐报名表，并供给有关材料到党建办报名。报名登记表经镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组办公室初审后，报镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组审核确定。报名者要供给真实材料，否则取消公选资格。
3、组织考察(4月28日-5月5日)。由镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组组织考察，按照有关规定，采取组织面试、走访了解、个别谈话等形式，对推荐对象进行综合考察，经镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组研究决定后，报镇党委确定人选。被考察人员需具备以下条件：
(1)坚决拥护党的领导，思想政治素质好，遵纪守法，公道正派，认真贯彻执行党的基本路线、方针、政策。
(2)事业心和职责感强，有志于在农村建功立业，热心为群众办实事、做好事，有奉献精神，群众基础好。
(3)有改革创新精神，善经营、懂管理，具有必须的带头致富和带领群众共同致富的本领。
(4)本镇户籍或原籍在本镇的在外就业人员。
(5)具有高中、中专及以上学历，年龄在18周岁以上(3月31日以前出生)、45周岁以下(1972年3月31日以后出生)，异常优秀者，经镇党委认定，可适当放宽年龄和文化程度限制。
(6)身体健康。
(7)有下列情景之一的不列入考察范围：①被判处刑罚或者刑满释放(或缓刑期满)未满5年的;②违反计划生育未处理或者受处理未满5年的;③涉黑涉恶受处理未满3年的;④受到党纪处分尚未超过纪律处分有关任职规定期限的;⑤丧失行为本事的;⑥长期外出，难以履行工作职责的;⑦其它经公选领导小组认定不宜报名的。
4、决定人选(5月12日前)。经镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组审定，报镇党委会议讨论决定。原则上1000人口以下的每个村(居)选拔2名，1000人口以上的每个村(居)选拔3名。对拟任人选进行公示，公示期为7天。公示期满无异议后确定为后备干部，履行相关手续。
5、培养锻炼。镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组对确定任用人选进行定期的培养锻炼，原则上每个村(居)暂定1个后备干部跟班学习2个月，有针对性的开展学习培训和工作锻炼，并实行脱产管理，适当给予务工补贴。镇党委将在后备干部跟班培养结束后进行考核，考核结果评定为优秀、合格、不合格三个等次。考核等次优秀者在换届选举时，将优先推荐进入村“两委”班子。
6、培养模式。镇党委将结合村级后备干部自身实际，采取以下几种模式，有针对性地组织培养锻炼。
(1)结对帮带模式。村级后备干部一般由联系村的班子成员和村主要负责人结对帮带。
(2)跟班学习模式。组织后备干部参加知识培训、岗位技能培训、党员电教和远程教育活动等。
(3)进村实习模式。根据工作需要，选派部分后备干部进村挂职锻炼，以聘任制干部身份和待遇直接参与村级日常工作。
(4)一线见习模式。抽调部分后备干部参与全镇中心工作和应急工作，在工作一线中锻炼干部，提高后备干部处理复杂问题的本事。
五、工作要求
1、加强领导、精心组织。成立碧洲镇村级后备干部跟班培养计划工作领导小组，镇党委书记黄汉华同志任组长，镇党委副书记、镇长冯德明同志、副书记罗继强同志任副组长，其他党政班子成员任领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室设在碧洲镇党建办，办公室主任由李勤国同志兼任，具体负责组织、指导、协调村级后备干部跟班培养计划工作。
2、高度重视，广泛发动。村级后备干部队伍建设是农村基层组织建设的重要组成部分，是巩固党在农村的执政基础，提高党的执政本事，确保村级组织后继有人的关键。抓好村级后备干部队伍建设，既是加强农村基层干部队伍建设，推进农村基层组织建设的迫切需要，也是全面建成小康社会，构建社会主义和谐社会的必然要求。各村(居)要充分认识村级后备干部跟班培养工作的重要意义，高度重视并切实抓好公选工作。要强化宣传，广泛发动，引导和鼓励农村优秀青年踊跃参加选拔，争取广大群众的支持和参与。
3、要坚持标准，严格程序。跟班培养计划工作中要围绕标准，坚持原则，要坚持德才兼备、以德为先，村级后备干部必须具备“五好”标准，即政治思想好、综合素质好、带头作用好、工作作风好、群众评价好，一般应具有高中以上文化程度，年龄一般在35岁以下。注重从退伍军人、回乡大中专毕业生、个体工商户、外出务工经商人员、私营企业主、科技示范户、种植养殖能手中选拔村级后备干部。要按照有关规定，结合本村实际，制定科学合理的公选方式，并做到严格程序，规范操作。要严肃纪律，加强监督，确保选拔工作的公开、公平、公正。
4、加强管理，重点培养。村级后备干部由镇党委和村党组织共同管理。镇将建立村级后备干部信息库，对后备干部的基本情景、教育培训、考察考核、培养措施、工作成绩和奖惩等情景进行详细记载，实现村级后备干部的规范化、系统化、科学化和动态化管理。加大村级后备干部培养力度，对选拔出来的村级后备干部，及时进行适应性集中培训，增强他们做群众工作、化解矛盾、建设美丽乡村的本领;落实镇驻村干部和现任村干部“2+1”结对传帮带制度;对村级后备干部进行“见习培养”或“差额试岗”，进取引导和组织他们在计划生育、征地拆迁、纠纷调解等重点工作中挑担子，在实际工作中经受锻炼、提高本事、增长才干、树立威信，为早日进入村“两委”班子奠定基础。
一、指导思想:
做好后备干部的培养工作,是党组织的一项战略任务,也是加强领导班子建设的一项极其重要的基础工作,因此,必须建立一支素质好能力强,满足领导班子近、长期发展需要的后备干部队伍。
二、培养对象：
按我村领导班子人数的比例，确定后备干部2名。
三、培养措施：
1、定向培养：根据每个人的德才情况，确定培养使用目标。
2、搞好传帮带：村书记和村主任和后备干部建立联系，实行“一对一”的传帮带。
3、定期谈话汇报工作：村领导干部每季度和所联系泊后备干部进行一次谈话，肯定成绩，指出不足和今后努力方向。每个后备干部每季度要向联系自己的领导汇报一次思想工作情况。
4、有计划地安排他们进行锻炼，同时参加大专班进修不断提高文化素养。
四、考核鉴定：
1、本年度项目为限额申报，哈市科技局2014年分配给我校的申报名额是杰出青年人才计划项目1项，科技创业领军人才计划项目1项，优秀学科带头人计划项目3项，青年后备人才计划项目6项。学校将采取“省部-市基金联动”的方式推荐申报，所有申请者参加校内遴选，择优推荐。
2、承担市级各类科技计划项目，但没有验收或结题的项目承担人不予受理。
3、符合多个申报条件的人员当年只能申报一个类别的专项项目。
不同的管理策略必然带来非常不同的经营结果。许多成功企业的人力资源管理战略及组织经营实践告诉我们:只有注重自主培养后备管理人才, 企业才能成功地建设管理人才梯队, 才能有效地避免关键岗位员工离职可能带来的经营被动, 进而积极促进企业的可持续发展与基业长青。
一、自主培养后备管理人才的经营价值
最佳实践的人力资源管理首先致力于促进企业经营战略目标的实现。在企业后备管理人才培养及管理类岗位顺利接替/接班方面, 成功的人力资源管理应把企业建设成“人才济济”的发展场所, 以确保企业管理人才没有任何断层, 并在由于经营业务拓展、上级晋升、员工被挖角或退休等种种原因导致管理类岗位人员空缺时, 保证有足够的合适人选及时补充并顺利地接替。
企业自主培养后备管理人才, 不仅可以确保企业积极地应对可能的经营危机, 及时满足各层次管理人才的需求, 充分确保核心管理团队的延续性, 而且可以有效地传承企业的管理价值与文化, 促进企业持续地执行既定的经营战略。在促进企业的成功经营特别是企业的可持续发展方面, 企业自主培养后备管理人才无疑有着多方面的经营价值:
(1) 对企业有着更高的忠诚度。企业自主培养的管理人才大都在本企业工作了相当长一段时间, 熟悉并认同公司的运行流程与企业文化, 是本企业培养的“子弟兵”, 他们一旦被赋予重要职责, 通常会长期坚持付出脑力和精力, 接任重要岗位后一般不会轻易离开企业, 对企业忠诚度明显高于外来“空降兵”。
(2) 对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力。企业经营竞争日趋激烈, 而经营行业又隔行如隔山。企业自主培养的管理人才大都是从基层一步一步实践提升上来的, 他们深谙所在行业及企业的运行之道, 在行业内具有更多的经营资源如供应商、客户、政府关系、银行等, 因此更善于调动企业经营资源塑造企业竞争力。
(3) 更能够保持企业战略的延续性。企业自主培养的管理人才更能全面理解和把握企业经营的战略意图, 他们在企业内部有一定的威望, 熟悉本企业的产品、客户、服务等, 并熟知企业的文化和运行规则, 所以更能确保企业战略的延续性, 而外来的“空降兵”则更易“剑走偏锋”。
(4) 更能确保人员选择的准确性。与外聘“空降兵”相比, 企业通常对自主培养的后备管理人才的优势、劣势了解比较透彻, 全面掌握有关的能力、品行、忠诚、绩效等相关的关键信息, 企业依据上述长期且更完整信息做出的选择判断无疑更可靠、更准确。在管理类岗位特别是高层管理岗位上, 错误的招聘或晋升决策不仅成本昂贵, 而且对企业经营还具有很大的杀伤力。
(5) 更有助于有效保留核心员工。积极创造职业发展机会, 实现组织发展与员工职业发展的有机结合, 是企业成功保留核心员工的重要策略之一。企业注重自主培养后备管理人才, 可以非常清晰地向全体员工传递积极的正面信息。许多企业经营的成功案例, 都说明注重内部晋升的制度可以更好地激励员工士气, 并持续建设努力、向上的企业文化。员工特别是知识性员工渴望加入并留在一个致力于培养自己内部员工的企业。企业自主培养后备管理人才非常有助于主动地保留企业内部的核心员工。
(6) 成本较低。与通过外部猎寻“空降兵”方式补充管理人才的方式相比, 企业自主培养后备管理人才战略的成本也便宜许多。从外部搜寻管理人才, 企业必须支付昂贵的猎取费用、新人熟悉工作环境的时间等高额成本。
(7) 具有明显的培养规模优势。企业实施后备管理人才自主培养的过程中, 可以根据自身的经营特点及发展需要, 较大批量地培养各职能、各层次、各年龄段的后备管理人才。与零星地挖取外部“空降兵”相比, 自主培养后备管理人才将给企业带来明显的规模优势。
(8) 可以赢得公众对上市企业的更多信心。对于上市类公司, 企业未来领导力的培养已经成为董事会和投资者关心的重大议题, 是影响企业股价变动的重要因素。如果一个企业有一套合理有效的高层管理人员接替/继任计划, 那么公众会对该企业经营拥有更多的信心, 反之公众则会产生许多的担心。注重内部培养为主、有效发掘和培养企业后备管理人才的策略, 会给上市企业带来股票市场上的显著优势和公众的更多信心。
当然, 企业自主培养后备管理人才的方式也存在着一定的局限与缺陷, 在特殊状况下企业也应该更直接采用外部“空降兵”的配置方式。但就企业的长期成功经营而言, 企业自主培养后备管理人才无疑有着十分明显的、多方面的价值与优势。
根据相关的理论研究及国内外企业的实践案例, 我们可以概括出企业自主培养后备管理人才的五种基本模式 (见下表) :
上表所列的企业后备管理人才培养的某些模式, 其实际应用具有较大的局限性, 或者只适用于某些特定企业的特定岗位。而其中的管理培训生计划、接替规划、人才加速储备库计划等三种培养模式, 是企业后备管理人才培养模式中最为主要的, 也是最具有普遍的实践应用价值的。
二、管理培训生计划及关键特点
管理培训生计划 (Management Trainee Program, MTP) , 是指企业对经过筛选出的、富有管理潜能的一批新员工 (通常是应届本科毕业生或研究生) , 采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施, 快速地提升其管理技能和相应的素质, 而后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责的后备管理人才培养模式。由于管理培训生计划特别适合于企业大批地培养新人, 培养那些经过本企业文化熏陶的“子弟兵”, 因此管理培训生计划是许多著名企业在后备管理人才培养竞争中的“常规武器”。
比如在银行业, 世界著名的花旗银行、渣打银行、汇丰银行、荷兰银行、恒生银行等众多外资银行每年均组织规模庞大的校园招聘, 有计划地在应届大学毕业生中挑选管理培训生, 并将其纳入企业后备管理人才培养的第一方阵。
其中在著名的汇丰银行, 企业将管理培训生计划专门命名为“银行家管理培训生计划”。汇丰银行的管理培训生挑选并没有专业方向的任何限制, 除大部分来自会计、管理等专业外, 还有文学、历史等专业, 但必须具备学士学位或研究生资格, 且必须精通英语和汉语, 目的在于确保管理培训生来源的多样性及基本的素质条件。“银行家管理培训生计划”涵盖包括企业银行业务部、工商业务部、个人金融业务部、环球交易银行业务部、营运部等职能部门, 通过层层筛选和考核后的毕业生将接受为期18个月的周期性培养, 期间接受富有动力和挑战的在职培训、跨部门轮岗以及在中国大陆和其它亚太区城市和地区参与各种核心职能业务的机会等, 努力培养掌握高级管理人员所需的管理能力和技术技能, 从而逐步将他们培养成各银行业务和具有发展高级管理事业潜力的银行业专才, 并使他们胜任汇丰的管理岗位。10多年来, 随着内地经营业务的快速发展, 汇丰银行在内地实施的“银行家管理培训生计划”扩容了整整50倍。
而在联合利华, 管理培训生招聘的部门有市场部、财务部、人事部、物流部和销售部等, 管理培训生的选择标准包括激情、团队合作精神、脚踏实地、富有创新和挑战、对消费者需求有一定好奇心等指标。联合利华的管理培训生进入企业后都要到销售部门轮岗, 所有的管理培训生都有指定的教练带教, 企业通过对具有领导、管理潜质的培训生进行系统化的培训、参与专案管理、实行不同部门的工作轮调、接受资深经理的职业生涯指导等, 使管理培训生经过培养成为具有实际工作经验、专业技能知识和系统管理技巧的管理人才和企业变革先锋。
分析企业管理培训生计划的具体实施实践, 我们可以概括出管理培训生计划这一企业后备管理人才自主培养模式的关键特点: (1) 主要面向高等院校应届毕业生, 包括应届本科生和应届研究生; (2) 涉及职能部门十分广泛, 几乎涉及企业内部除研发之外的所有管理性职能部门; (3) 每年批量培养、集中发展, 以满足企业经营的整体需求; (4) 招聘甄选的专业范围较宽, 没有简单的学科或专业限制, 甄选标准不惟学业成绩, 特别注重管理能力和发展潜力; (5) 培养开发的主要方式包括培训、轮岗、内部导师的辅导等, 同时强调以企业文化去全面地熏陶、塑造他们, 以期在白纸上培养出适合企业未来发展需要的“幼苗”; (6) 有较长周期的培养计划, 快速培养他们的管理能力, 而后才为他们确定相应的职能方向, 并逐渐安排进入相应的管理类岗位。
三、接替规划及成功实施策略
企业接替规划 (Succession Planning, 也称为“继任规划”或“接班人接替规划”) , 是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位 (如营销总监、财务部经理) 管理人才的高潜质员工 (High Potential Employees) , 并对其进行专门的培训与开发, 然后通过内部提升的方式, 安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。
企业内部任何一个管理岗位的人员, 都有可能因为跳槽、退休、健康、违纪而被解雇以及其他私人原因, 而难以继续为企业工作, 因此必须由合适的人员加以接替以确保企业的持续稳定经营。企业实施接替规划, 就是为了培养高潜质的员工, 以逐步接替 (替代, 继任) 那些由于各种原因人员空缺的中、高层管理类岗位。
许多成功企业或最佳雇主的经营实践证明, 在一个致力于实现企业可持续发展的组织内部, 自主培养后备管理人才并以内部选拔晋升为主, 永远是企业的首选策略。而且, 企业实施接替规划, 可以实现多方面的管理与经营价值:
(1) 可以确保在组织内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接替未来的重要管理岗位;
(2) 可以有效地调整企业的未来发展需要与现有人力资源之间的匹配;
(3) 可以为企业内的核心员工设立更高的职业目标, 以便成功地保留他们, 并确保企业重要管理岗位的后继有人;
(4) 可以帮助员工更好地规划职业生涯发展, 有助于企业吸引、保留更好的人才;
(5) 可以通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源, 并有效避免外部招聘可能带来的一系列弊端, 如:空降部队与地面部队的矛盾、文化与价值观的冲突、缺乏组织忠诚与归属感等。
企业接替规划的实施, 通常需要建立一个系统化的模型, 以确保各个关键职能部门的后备人才均能得到有效的培养与接替。
成功实施企业接替规划, 首先应与企业的整体经营战略紧密结合, 并在以下几方面系统地推进实施:
(1) 构建中、高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准
企业首先应该根据自身的经营战略与中长期经营目标, 通过专业、科学的方法, 分析并建立自身的中、高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准, 确定企业未来所需的中、高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调, 对于中、高级管理岗位来说, 管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。
(2) 实施员工能力素质评估并分析培训、发展需求
人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位, 随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准, 对员工实施全面的能力素质评估, 找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。
企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序, 并进行定期或不定期地评估、筛选或调整, 以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。
准确、有效、公平地甄选出具有高潜力的候选人, 是企业成功实施接替规划的原则保证。全球著名的人力资源咨询机构DDI公司董事长威廉?白翰姆 (William C.Byham) 先生强调, 接替规划 (继任管理) 从挖掘高潜质 (高潜力) 人才开始, 企业必须积极发掘高潜质人才, 这对接替规划 (继任管理) 非常关键, 如果选拔系统做不到准确、有效、公平, 接替规划 (继任管理) 就一定会失败。
(3) 实施高潜力员工能力发展计划
根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等, 企业应该为那些高潜力的候选人员, 分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划, 并投入足够的资源加以全面地培养。
企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训, 包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外, 企业要经常性地安排候选人员去参与一个个的经营实践项目, 接受全面的管理挑战。
在实施高潜力员工能力素质的发展计划过程中, 现有中、高层领导应在培养开发这些高潜能人才中发挥出独特的重要作用。企业接替规划的实施不是一个单纯的人力资源管理问题, 单凭人力资源管理部门客观上无法承担起培养的重任, 高层领导必须在这方面投入相当的精力。
蓝色巨人IBM的接替计划——“长板凳计划”, 在人才梯队培养上积累了丰富的成功经验。IBM把接替计划纳入其完善的评估、培训体系中, 从员工一进入公司就开始考察其作为企业后备管理人才的潜力。在IBM, 实施“长板凳计划”的最重要目的并不是谁一定要接谁的班, 而是在执行计划的过程中, 培养和锻炼有潜力的后备人才, 因此“长板凳计划”一方面能够凝聚优秀人才的注意力, 让员工专心致志地为企业服务, 觉得认真工作可以得到提升, 不要三心二意, 同时确保企业真的需要接替/接班人员时有足够的挑选余地。
四、人才加速储备库计划及其独特优势
“人才加速储备库” (Acceleration Pool) 计划是由全球著名的人力资源咨询机构DDI公司最新推出的企业后备管理人才培养模式, 侧重培养高级岗位的后备管理人才。
与传统的接替规划有较大的不同, “人才加速储备库”并不是为每一个具体的高管岗位指定一两个精选的目标候选人, 而是从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。顾名思义, 储备库成员的进步是加速前进的, 它通过富有挑战性的工作和特派任务, 为员工提供最好的学习机会和曝光度。根据DDI公司的观点, 与其它方法相比, “人才加速储备库”在帮助企业发掘和发展高潜力人才方面具有更多的优势:
(1) 更快捷、更简单。可以减少文案工作和管理时间。
(2) 更精确。让合适的人选在合适的时间就职于合适的岗位。
(3) 更具发展性。能更好地分析员工个人发展需求, 更专注于培养能力和知识, 为变革与成长提供更强有力的支持。
(4) 更公平。以更好的诚信度和透明度, 任人唯贤, 创造更大的员工多样性。
(5) 与商业计划和商业战略的联系更加紧密。着重于培养能带领企业突破现状、走向未来的领导人。
(6) 更多的参与性。员工自行决定是否要加入“人才加速储备库”, 参与自身发展规划的制定与执行。
(7) 更具弹性。适合各类员工, 如那些看似鲁钝、实则大器晚成者, 以及从外部聘来的中高级管理人才, 并能考虑到工作和生活之间可能发生的冲突。
(8) 留住顶尖人才的方法更先进。向他们提供极具挑战性的工作以及必要的支持, 使之能得到技能和职责方面的成长。
(9) 更能适应特定企业的情况和需求, 而不是通用型的方法。
一般情况下, 企业可以通过设立领导力加速力中心 (Leadership Acceleration Center) , 并通过岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤, 对候选人员的现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比, 进而确定具体的培训、培养计划。
“人才加速储备库”计划, 已经在日本日产、英国BP、美国花旗等许多世界著名的跨国公司进行了成功的实践和实施。但是具体实施“人才加速储备库”计划, 需要结合特定的企业运行条件, 特别要求企业具有较大的规模和一定的组织结构环境条件等, 刚开始运用应用“人才加速储备库”计划的企业, 可以自由选取灵活的实施方式, 或者对“人才加速储备库”计划进行适当的简化, 然后随着企业经营的发展逐步建立更全面的系统。
五、结语
“管理大师中的大师”彼得?德鲁克认为:企业必须培养管理者, 企业的延续性尤其是大企业的延续性, 是非常重要的事情。其实, 企业的后备管理人才培养对于数以万计的中国家族企业的持续经营和家业永续, 也是非常重要的。
摘 要 本文在查阅相关文献资料的基础上，在北京部分青少年足球俱乐部中与管理者、教练员、文化教师和青少年运动员进行走访调查，对我国足球后备人才培养的现状及存在的问题进行分析和讨论，并提出相应的建议，旨在为我国足球后备人才培养的可持续性发展提供有益的帮助。
关键词 足球 后备人才 培养
足球后备人才培养与国家足球竞技水平有直接的关系，已经成为世界各国竞争的战略焦点。我国足球后备人才的培养主要是通过业余体校、足球学校、职业俱乐部梯队来完成的，青少年足球运动员是这一培养过程中的主要对象。这项工作关系到我国足球未来的健康和可持续发展，是摆在足球工作者面前的一个重要课题，要提高我国足球运动的整体水平， 必须在足球后备人才的培养上予以重视。
一、我国足球后备人才培养中存在的问题
（一）缺乏长远规划，没有明确培养目标
足球后备人才培养是一项庞大的系统工程，需要依据足球运动的规律和成才规律确立各阶段培养目标，建立长远、科学的规划。宏观上為我国足球运动可持续发展描绘蓝图，微观上使足球后备人才培养具有计划性和周期性，保持长期不间断的训练。中国足协目前虽然制定了青少年训练大纲，但是内容比较简单，而且缺乏相关的训练教材配套使用。在足球后备人才培养过程当中，教练员往往凭借过去自己的训练经验来安排训练，缺乏系统性和科学性。
（二）培养渠道存在的问题
我国足球后备人才的培养主要是通过业余体校、足球学校、职业俱乐部梯队三种渠道来完成，在实施过程中，传统的业余体校训练体制由于投入大、收效低，受市场经济影响已经很难生存，训练人数逐渐萎缩；足球学校通常每年收费很高，让大多数工薪收入家庭不堪重负，使很多有天赋的青少年由于承担不起巨额的学费而失去成为优秀运动员的机会；俱乐部相当程度上还是大企业的附属，在自身短期利益影响下，市场运作不规范，严重影响了青少年足球的基层教学和训练投入。由于培养渠道的诸多问题和成材率较低，导致足球人口逐步萎缩，对于足球后备力量的培养产生消极影响。
（三）忽视文化课学习已成为普遍现象
很多足球学校采取“三集中”训练方式，学生远离家庭教育和社会教育，由于足球训练需要一定的持续时间和频率，青少年运动员为了能够提高自己的技战术水平，普遍不重视文化课学习，牺牲文化课的学习时间参加训练，这不仅影响到了他们的文化课成绩，也直接导致了运动员综合素质的下降。
学、训矛盾的存在，意味着从事足球运动训练的机会成本很大，因为文化水平不仅是胜任未来工作的条件，而且是发展智力水平的重要基础，青少年运动员如果不能在足球运动项目上取得成功，文化水平上存在的差异就会成为其进一步发展的阻力。因此，家长往往考虑到这种风险而不愿让孩子参加足球训练。
（四）训练过程中存在的问题
我国教练员队伍建设滞后，经过C级培训的基层教练员人数有限，绝大部分从事足球后备力量培养工作的教练员是从运动员直接转变的，没有经过必要的岗位培训。总体执教水平较低，缺少现代化、科学化的训练理论知识，对青少年足球训练大纲的执行力度不够， 常常根据自己的经验和比赛的需要制定自己队伍的训练计划， 训练存在一定的随意性， 训练方法缺乏科学性，对于足球后备人才的培养十分不利。
（五）竞赛制度存在的问题
足球比赛是推动青少年足球运动广泛开展、改进教学训练工作和提高运动技术水平的有效手段，是足球后备人才培养工作中的重要组成部分。中国足球职业化以来，联赛体制让人们开始过多的去关注职业联赛，而忽略了小学、初中、高中、大学的学校联赛制度。我国现有的青少年足球竞赛体制造成联赛梯队赛事和学校赛事不能交叉进行，广大学生球员不能与相对少数的梯队球员同场竞技，造成有天赋的青少年球员没有机会参加高水平运动员选拔，给职业球员的选拔和输送造成很大的局限性。
二、对于我国足球后备人才培养工作的建议
（一）学习足球强国培养足球后备人才的成功经验，依据足球运动的规律确立各阶段培养目标，建立长远、科学、可行的足球后备人才培养规划。同时，进一步完善训练教材体系建设，确实达到科学指导训练的作用。
（二）政府应该督促职业俱乐部梯队的建设，并加大对社会机构的扶持力度，吸引更多社会力量参与其中，在大、中、小学推广“体教结合”的办学模式，使有硬件条件的学校建立青少年足球俱乐部，扩大足球普及程度，建立符合我国国情的足球后备人才培养体系与新模式。
（三）各级足球人才培养机构要加大足球后备人才的文化教育力度，培养青少年足球运动员学习文化课的积极性，提高他们的文化、道德素质。
（四）加强青少年足球教练员队伍的培养和建设，鼓励教练员积极参加各种学习和实践，全面提升教练员执教水平和业务能力，提高青少年足球运动员科学化训练的程度。
（五）继续建立和完善全国统一的联赛制度， 包括小学、初中、高中、大学的学校联赛制度以及俱乐部不同年龄阶段球队的联赛， 通过多类别、多层次的比赛促进中国足球后备人才培养的普及，为选拔和输送工作打好基础。
参考文献：
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