中国平安保险公司企业文化分析

中国平安保险公司企业文化分析（精选8篇）

中国平安保险公司企业文化分析 篇1

中国平安保险股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安的成功因素有很多，其中平安特有的企业文化是一个重要的方面。

企业文化是企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。中国平安在发展历程中，吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，逐步形成了独具特色的企业文化，体现为中西合璧、古今贯通、知行合一的特点，定位于造就“以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个高尚和有价值的人”。

中国平安对企业文化有其独到的认识：企业有资产没人不行，企业有核心技术没人不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。如何才能使企业人凝聚在一起？就需要建设一种优秀的企业文化，优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工，拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心技能，产生强大的生产力。平安的企业文化体现在平安的方方面面，《客户服务》就是面向所有平安客户的展现平安企业文化的窗口。它旨在向客户传达平安最新的资讯、最新的产品以及最新的服务。同时针对客户日常生活需求，提供相关生活常识以及健康、理财等与生活紧密相关的信息，体现了平安领先的服务理念。

平安企业文化是产生于改革开放的时代背景下，平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新，逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度以及物质形态的综合体现。

平安的核心价值观是：诚实，以诚待人，恪守承诺，光明磊落，率直做人；信任，互相尊重，彼此信赖，团结一致，齐心协力；进取，自强不息，拼搏奋斗，努力开拓，追求卓越；成就，创造业绩，超越自我，体验成功，实现价值。

平安团队价值观是：团结，实现价值的前提条件；活力，创造价值的力量保障；创新，实现价值的手段；学习，创造价值的动力源泉。

平安团队经营理念是：长远，人新我恒，平安为顾客终身提供忠诚的超值服务；领先，人专我新，在保持专业化经营和专业化服务的同时，不断创新，保持领先；差异，人无我有，通过差异化战略，向客户提供别人没有的超值的产品和服务；专业，人有我专，在差异化的前提下，实行专业化的经营和服务。

平安团队的三大机制是：竞争，竞争是发展的动力，竞争是全方位的，具有持续性，竞争是比贡献、比管理和比发展；激励，激励是潜能的催化剂，注重物质激励更重视精神激励、工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励；淘汰，淘汰是进步的必要，淘汰能保持活力，淘汰落后的思想和 过时的制度，淘汰落后者，不淘汰，就要被淘汰。

中国平安保险公司企业文化分析 篇2

餐饮文化营销是指餐饮企业在经营活动中, 从消费者需求出发、以产品为核心、以文化为手段、以传递企业核心价值观为目的营销方式, 主要强调运用文化的力量实现企业发展的战略目标。

餐饮文化营销的开展首先应从消费者需求出发, 了解消费人群的文化背景和消费需求, 一方面迎合消费人群的文化习惯, 另一方面可以在此基础上营造和培育新的文化理念。其次要针对消费目标人群制定相应的文化营销策略和营销组合, 通过在品牌建设、产品和服务上的渗透, 形成系统的文化营销体系。最后要利用文化在企业和消费者之间搭建桥梁, 与消费者形成良性互动关系, 使得消费者对企业的核心价值观产生认同感, 从而收到良好的市场反馈。

2 中国餐饮企业实施文化营销的必要性

中国餐饮本身拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴。然而, 主动地、普遍地把文化作为餐饮企业的营销手段应当是一个在经营环境和消费理念都发生深刻而广泛的变化条件下产生的相对比较新鲜的事物。

2.1 市场竞争日趋激烈

随着经济全球化的日益深化, 越来越多的国际化餐饮企业进驻中国市场。海外餐饮企业凭借其耳目一新的经营方式和独特的文化营销手段, 往往能够成功地捕捉到中国餐饮市场的饮食习惯与文化气息, 并融入其中甚至培育新的文化理念。例如肯德基敏锐地捕捉到中国传统中对于家庭概念的看重, 因此一直致力于倡导“全家分享”的文化理念, 广告内容大多充满浓浓亲情, 在产品创新上也实现充分的再地化, 推出老北京鸡肉卷、豆浆、油条等符合中国人饮食习惯的特色产品。而其竞争对手麦当劳则另辟蹊径, 充分挖掘青年人的消费潜力, 提出“我就喜欢”的新理念, 迎合了年轻群体独立、张扬、自我的个性, 从而在青年顾客市场中站稳了脚跟。

除了海外竞争对手的冲击, 国内餐饮行业经过多年的发展已经进入“微利时代”, 原材料和人工成本的上涨进一步压缩了企业的盈利空间, 产品经营同质化倾向也日趋显著。要在竞争激烈的市场中脱颖而出, 就必须打造独特的品牌特色、树立明确的企业价值观。因此培育自身的企业文化, 并充分运用文化营销策略突破市场重围越来越成为餐饮企业普遍认同并趋之若鹜的营销方式。

2.2 消费需求日趋成熟

随着我国经济发展水平的快速提高, 消费者的消费能力、消费人群和消费层次等也发生着悄然变化, 消费需求、消费心理以及餐饮市场的功能分化等都日趋成熟、细分和多元化。消费者更意愿把“吃饭”当成一个载体, 让它承载更丰富的内涵:除了满足基本的色香味美需求外, 更加注重就餐过程中产品与文化的融合、品味与品质的体验以及环境与情趣的契合等多重享受;通过用餐过程达到欢谈叙旧、结识新交、合家融融、求得安逸以及同事聚会、商务洽谈等多重满足。因此这就要求餐饮企业必须要转变经营理念, 既要满足消费者生理需求、环境需求, 又要满足其心理需求, 把注意力放在提升企业品牌建设和文化品位上来。

2.3 企业发展日趋外向

随着餐饮市场的竞争与利润的摊薄, 餐饮企业已经从原来盘踞于“一隅一店”向“一隅多店”或“多隅多店”的连锁型、规模化趋势发展。同时, 越来越多的中国企业实施“走出去”战略, 开始登录海外市场。在这些方面, 我们的餐饮企业无疑尚处于落后水平。国际国内两个市场的竞争除了产品本身外, 更多的是企业软实力的竞争。尽管中国饮食文化博大精深, 蕴含丰富的文化营销资源, 但是, 如何将传统优势、资源优势转化为营销优势和竞争优势, 将中国美食与中国文化相结合, 向国内外消费者传递一种与众不同的餐饮文化, 成为中国餐饮企业肩负的责任和逐鹿市场正在面对并尝试解决好的重大课题。

3 国内餐饮企业文化营销中存在的问题

从目前国内餐饮行业现状看, 文化营销的概念已经被越来越多的企业所接受, 很多企业在创立伊始就意识到了文化对于企业发展的推动作用。然而在具体的实施过程中, 仍然存在以下几方面的问题。

3.1 市场定位不明确

任何一种营销方式的策划都应当依托于前期科学、明确的市场定位。然而目前很多餐饮企业存在的首要问题是对自身的文化定位和消费目标人群的定位不够明确, 或两者间缺乏协调聚焦, 不能从目标人群的文化习惯和背景出发, 制定相应的文化营销策略。

餐饮企业对自身的文化定位一般而言有三种:传统文化路线、现代新潮文化路线、亦或两者有机结合。然而部分企业在一开始就忽略确定文化营销路线, 致使后续在产品、服务和品牌建设中出现“混搭”、“乱搭”局面, 无法形成完善有序的营销体系, 具体的营销手段也无法落实。

准确的市场细分是识别目标消费人群的重要一环。文化是人们在长期的生活中形成的约定俗成的习惯, 具有客观性和稳定性。尤其像中国这样地域风俗习惯差别巨大的国家, 营销前的市场目标细分显得尤为重要。然而现实操作中, 很多餐饮企业只是从自身意愿出发, 甚至臆想当地的消费需求, 如在很多城镇化过程中的农村出现从平价川菜馆到高端西餐厅这样消费水平差别很大的店面, 就是脱离了对目标市场的基本判断。有些企业虽然做出了市场细分, 但并没有对此做出进一步的个性化文化营销方案, 或具体实施时流于表面, 难以达到预期的市场效果。

3.2 重视外在形式缺失实质内涵

文化营销理念的正确与否直接影响文化营销结果的成败。目前很多餐饮企业对“文化营销”概念的理解仅仅停留在表层上:相当多的企业通过店面装潢、器皿使用、员工服饰展示以及背口号、写标语、挂标识等一次性、外在形式上的投入来打造所谓的企业文化;有些企业则直接模仿甚至抄袭其他企业的运作模式, 如近年扎堆出现的“江湖”主题餐厅, 不但菜品毫无特色, 而且从装修到店内陈设都基本雷同, 缺失了“江湖”味。

类似的文化营销方式是初级的和缺乏生命力的, 在短期内固然能够降低企业成本, 使企业在营销形式上呈现“文化营销”的雏形, 一开始消费者可能会被这些直观的视觉效果所冲击和吸引而尝试消费, 然而由于企业不能准确理解和把握文化营销的内涵, 不能把“文化”与“营销”作为一个整体来认识并踏踏实实地付诸实践, 忽视在产品设计包装、品牌建设、文化价值观构建等实质性内涵上的积淀、培育、总结和提升, 最后也只能“淡出江湖”。

3.3 手段单一缺乏创新

任何营销手段的运用都应该是立体的, 从品牌包装、产品设计、员工培训、市场宣传、服务标准等方面入手, 形成系统的营销方案, 文化营销也不例外。长期以来, 大多数中国餐饮企业文化营销手段单一, 基本停留在餐厅环境的布局与设计上, 难以开发出、或者也没有下功夫去开发其他渠道。

反观麦当劳等知名餐饮企业, 品牌包装上醒目的“M”已经成为其独有的文化符号, 此外, 麦当劳还注重在用餐环境之外与消费者的互动, 如在社区中为孤寡老人清洁卫生, 为困难家庭小朋友进行捐赠等活动, 都是让企业的文化宣传渗透到消费者的日常生活中, 不但拉近了与消费者的距离, 还降低了企业的宣传成本。中国企业中, 主打“高端川菜”的俏江南积极参加各种社会文化活动:北京奥运会、上海世博会、中法文化交流会上都能看见其身影, 通过一系列积极的社会实践, 俏江南的知名度愈发高涨, 其所倡导的中国传统文化也得到市场的广泛认可, 企业规模和效益也迅速扩大。可见, 在实施文化营销策略中手段必须灵活多样, 要通过直接的、间接的, 正面的、侧面的等多渠道、多维度、多媒体将企业的核心价值观传播出去, 才能够在市场上逐步树立企业独有的文化形象。

3.4 忽视企业自身的文化建设

企业文化营销方面存在的问题, 其根源在于企业自身的文化建设上。企业文化建设和文化营销不仅要展示在市场的外延上, 更要在企业自身管理与建设上下功夫。企业确立符合消费目标人群的价值观, 培养员工对企业价值观的认同感, 增进彼此的凝聚力才是真正推动餐饮企业持续稳健发展的文化源泉。

中国餐饮企业中的大多数在这方面还处于起步阶段。餐饮企业的突出特点是从业者素质参差不齐, 员工流动性大, 大多数企业管理者把工作的重心放在短期赢取更多的利润上, 对企业长远发展目标缺乏必要的定位和有效的管控。反映在企业文化建设上便是资源投入不够、心力分配不够、提升坚持不够, 长此以往使企业缺失凝聚力、员工缺失向心力、团队缺失归属感, 难以形成有战斗力的集体, 无法树立良好的市场形象, 影响企业的正常管理与发展。

纵观世界上知名的餐饮公司大多有着明确的企业文化:全球知名咖啡连锁企业星巴克的员工相互间以伙伴相称, 工作之余会开设“咖啡讲座”, 增进员工间的感情, 创造良好的工作氛围。百盛集团则秉承“餐厅经理第一”的企业文化, 提出围绕一线餐厅服务的思想, 也鼓励餐厅间展开良性竞争, 员工凭借自己的努力成为“餐厅经理”。优秀的企业文化必然是促进企业长期稳健发展的“助推器”, 这是我们的餐饮企业必须要加以重视、研究和改进的根本问题。

4 对中国餐饮企业文化营销的建议

企业的文化营销有可以遵循和借鉴的一般规律, 但没有放之四海而皆准的模式, 适合企业自己的文化营销模式需要结合企业自身的市场定位、经营方式、发展目标等实际来确定。就普遍意义上讲, 我们应当从以下几个方面加以改进。

4.1 深化营销理论的学习与创新

改革开放三十多年来, 我们对于市场营销理论的学习和认知也在不断进步。然而归根结底, 市场营销的基本理论都属于舶来品, 现在在中国餐饮企业中被广泛运用的4P、4C、4R等理论均植根于国外市场, 而中国餐饮企业在具体运用这些理论时很少进行本土化的改造, 以致造成学了不少用起来却不灵验局面。不能学习和掌握洋理论的基本要领并结合中国实际灵活运用, 我们在文化营销上就很难有创新。

洋理论的本土化与创新需要各方面的努力。现阶段主要从事市场营销研究与实践的主体基本集中在餐饮企业一线管理人员、中介咨询公司和从事市场营销理论研究与教学的人员当中。企业中的管理者是市场营销的亲身实践者, 积累了大量的实战经验, 理论研究者对相关市场营销理论了解透彻, 而咨询人员则在两者中有所融合。因此培育和发展具有中国特色的文化营销理论, 需要各方面群策群力、各展其长, 在消化吸收国外经典理论的基础上结合中国国情, 特别是中华传统饮食文化的精髓进行理论的本土化融合与创新, 使其符合国内市场实际, 更好地为国内餐饮企业服务, 并进一步发展成为比肩国外理论的中华餐饮文化营销理论体系。餐饮企业要增强文化营销的主动意识, 善于学习和实践, 善于借助理论工作者的智慧, 共同系统化、专业化、持续性地推进本企业文化营销模式的形成与创新。

4.2 从消费者出发, 以产品为核心

市场的反应是检验文化营销策略成功与否的试金石, 作为市场主体的消费者理应是企业制定相关策略的聚集点。运用文化力量推动企业发展, 要重视做好市场消费人群、消费层次以及消费文化的研究与细分, 把握和尊重消费者的文化特质、习惯和差异, 确定本企业的目标定位, 最大可能的满足消费者对餐饮文化的需求。在此基础上, 合理创新, 进一步挖掘新的消费点, 培养消费者新的消费需求与习惯。

文化营销的全部手段都应该围绕产品的品质、开发和销售这个核心来展开。对于餐饮企业而言, 产品的质量首先要取决于菜品的“色香味型”, 没有这些基本元素吸引消费者, 再好的文化营销只能是空中楼阁。其次还要赋予产品以一定的文化延伸, 这种延伸并不是单纯地与历史名人扯上关系或生搬硬套一个历史典故, 而是要注重挖掘其中包含的人文因素、健康哲学等情感内涵, 便于与消费者的沟通交流、拉近与消费者的关系。第三, 尤其要注重企业的品牌建设。品牌是企业市场形象的最直接展现, 隐藏在品牌背后的是企业的文化, 产品则是在企业文化熏陶下而生产出来的支承企业品牌美誉度的物质条件。好的品牌形象, 展示的是感染力、释放的是正能量, 是对消费者趋众心态的召唤。因此在文化营销的过程中要着力塑造企业的品牌文化, 创建合理的品牌体系, 通过品牌的力量把消费者和产品牢牢地连接在一起, 形成互为需求又互能满足的市场业态。

4.3 突出个性化营销策划

在餐饮企业普遍的大众化、雷同化文化营销的茫茫沧海中, 只有策划出富有创意的个性化文化营销方案, 才能延续企业发展的生命力。首先可以按照时间顺序推出春夏秋冬时令主题和传统佳节主题。这方面的关键是要切实做到时令特点与菜品特质的一致、营销宣传与产品品质的一致, 并赋予科学饮食、传统饮食合理的文化内涵, 不能换汤不换药, 不能夸大其词;其次可以针对不同消费对象推出系列品味主题。比如文明餐、健康餐、清洁餐以及亲情餐、心情餐、情侣餐等, 并对其包含的节俭品德、保健功能、低碳生活、亲情至真、心理调适、爱情至纯等文化寓意做出温馨恰当的注释, 在展示企业文化品位的同时, 传递你为顾客着想的诚意;第三是大型餐饮企业集团, 可以在统一的企业文化理念下, 在内部开展差异化营销, 以满足不同消费人群、层次对同一餐饮品牌的需求, 比如俏江南的不同主题餐厅。

无论采取什么样的个性化营销, 都应当与企业的核心价值观相吻合, 都应当做到言行一致、物有所值, 切忌华而不实的宣传, 用真诚征得市场认可、用品质赢得顾客青睐、用时间换得企业发展。

4.4 抓好企业内部的文化建设

企业文化建设是一个从思想意识到行为实践的系统工程, 是推动企业发展的内在动力, 也是开展企业品牌文化营销的基础, 立足于这个基础之上, 才能收获文化营销的果实。

企业文化建设更是一项实实在在的具体工作, 需要坚持不懈地抓落实。首先在企业的市场定位、发展目标、管理理念、组织模式、行为方式等层面要有系统的策划设计, 以确定企业发展的大政方针;其次要把大政方针一以贯之地落实在企业管理规章、员工行为规范、服务流程标准以及菜品的“色香味型名”等具体的管理工作中, 形成独具特色的标准化管理体系;第三要以人为本、突出人文关怀。要从员工的精神需求和物质欲望出发, 营造健康向上的文化氛围、谐有序的管理环境和企业员工共同成长进步的发展局势, 以此来激发员工践行企业文化、创造企业价值的积极性, 增强企业的凝聚力和员工的向心力, 实现员工与企业的同舟共济, 并通过他们的服务和言行传递给消费者, 塑造企业在市场中的良好口碑。

随着国内餐饮行业规模不断扩大, 国外企业大量涌入, 中国餐饮市场的竞争会更加激烈。中国源远流长的美食文化为我国餐饮企业进行文化营销提供了得天独厚的资源, 只有准确理解文化营销内涵并合理运用相关营销手段, 才能使企业脱颖而出, 在国内外市场竞争中占据一席之地。

摘要：随着经济全球化和国际餐饮品牌的不断进入, 特别是国内消费者消费需求的转变, 中国餐饮企业面临更大的竞争压力和经营风险。在这一背景下, 文化营销越来越成为餐饮企业提高市场竞争力重要的营销手段。主要通过分析目前我国餐饮企业在实施文化营销策略中存在的问题, 提出餐饮企业改进和合理运用文化营销手段的思路与建议。

关键词：餐饮企业,文化营销,消费者

参考文献

[1]罗杰·A·凯林, 史蒂文·W·哈特利, 威廉·鲁迪里尔斯.市场营销[M].北京:世界图书出版公司, 2012.

[2]朴世镇.文化营销的战略及模式探究[J].商业时代, 2007, (08) .

当代中国企业文化构建的时空分析 篇3

关键词：企业文化；传统文化；文化转型

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）24-0037-02

企业文化作为企业灵魂之所在，越来越被中国的有识企业重视并践行，企业文化在中国企业的发展道路上，起着图腾般重要的推动作用。企业文化包括企业的管理思想、群体意识、价值观念、行为规范和行为方式等，具有民族性、传统性、时代性、社会性、综合性、可塑性、发展性、稳定性等特征。基于此，每一个国家的企业文化都会受其文化传统的影响，植根于本民族文化的历史内涵，具有独特的、具有民族和国家特征的文化，同时又顺应时代的发展，在现实的社会基础上切合时代的特征，在稳定的传承中进行发展性的重塑。笔者针对当代中国企业文化的构建，适当结合实际案例，从继承传统和现代化转型纬度深化审视了当代中国企业文化的构建问题。

1 企业文化构建需要立足传统

任何一个国家的企业文化，都彰显着其独特的文化特征，而这种极具特色的文化特征都来自于其民族的文化传统之中。纵观世界各国，无论是奔放的西方文明还是内敛的东方文明，其文化的基因奠定了该国企业文化未来发展的总基调，这是植根于其文化生命中的因子，因此而具有独特的生命价值和存在的意义。

以其他国家为例，文化多元、个人主义、实用主义、自由主义、金钱至上等是美国的文化特征，以此发展的美国企业文化具有个人主义的经验哲学、开拓创新的企业精神、深入现场的管理方式等特点；日本的文化特征有强烈的民族观念、兼收并蓄的包容性、集体主义精神、忠诚观念、耻感文化等，以此发展的日本企业文化具有家族式的群体意识、独特的企业精神、着眼于人的管理方式等特点。中国企业文化的构建，也一样，它离不开对文化传统的汲取，且受文化传统的深刻影响，与文化传统有着密切的内在关联。

中国传统文化具有入世有为、人本主义、贵和尚中、群体取向价值观、重义轻利等特征，其对企业管理的影响体现在大家庭制、务虚先于务实、爱国主义敏感性、礼貌、关系导向、耐心、小生产者心态等，使中国企业的管理普遍具有强烈的社会责任感、注重伦理道德、以人为本的企业理念、企业活动的政治化色彩浓厚、集体主义意识、重人情面子的非理性管理等特征。入世有为的文化特征让企业文化具有强烈的社会责任感和进取心，是企业进步的重要推动力，也是企业服务、奉献社会的文化推动力，王健林在对于万达企业文化的描述中，就强调了公益社会，万达将公益社会作为企业发展的最终目的，企业的发展受惠于国家、社会，企业的发展也应该回报国家和社会；群体取向、重义轻利的价值观使得企业管理集体意识强、企业氛围好，也有利于企业的总体发展；重人和的传统观念，有利于作为团队建设，体现出企业以人为本的人文关怀；企业文化体现出的中庸之道、贵和尚中，充分汲取中国哲学的养料，是企业可以长久贯之的哲学思想，有利于指導企业以“极高明而道中庸”的方式缔造百年历史；同样是对中国传统文化的继承，以万达为例，“低调”是万达企业文化的内容之一，他们在多年前的发展路线上一直采取的是低调宣传的策略，因为他们秉持着中国传统文化中“木秀于林，风必摧之；行高于人，众必毁之”的观念，他们希望万达的影响力是基于实力，而不是高调的宣传作用。

这些长久的、沉淀在文化传统中的因子造就了中国企业文化的特点，经久不衰地促进当代中国企业地发展。但也有一些长期沉淀的文化传统是负面的，它成为中国当代企业文化的消极因素，不利于企业的发展，如务虚先于务实、企业活动的政治化色彩浓厚、重人情面子的非理性管理等，时至今日，仍然有太多的中国企业仍在受这些负面的传统文化影响，形成不适应现代发展的企业文化。把材料做得漂亮比实干更受重视，找关系、依靠不正当的政治力量被视作是最有效的捷径，人情管理僭越在制度管理之上等等，长此以往，它们不但会阻碍企业的发展，还会成为企业内部的蛀虫，消解企业前行的动力。

因此，建构当代中国企业文化，必须立足文化传统，不能持历史虚无主义的观点，完全地自我否定，进而失去自己地文化特色。立足文化传统构建中国企业文化，是利用在企业文化的内生性引导，有利于其发挥出相比于外援性文化更大的动力，当代中国企业文化如果植根于优秀民族文化的根基，可以让人们有根可循，产生自然的依附感和归属感，有利于可以更好地内化于个体、群体的思想行为中。更有重要的是，我们要学会辨别其中优劣，在汲取优秀文化传统的养料的同时，纵使文化的传统往往有着根深蒂固的力量，也必须做到取其精华、去其糟粕，对不符合历史进步规律的文化传统进行革除，避免其对企业文化的不良影响。

2 促进企业文化的现代化转型

2.1 实现企业文化的现代化转型，是构建中国当代企业 文化的必由之路

企业文化现代化，是对中国文化传统负面因素的革新，它有利于企业竞争力和创新能力的提升，进而促进企业发展。企业文化的现代化是构建当代中国企业文化的必由之路，企业文化现代化适应了建设中国特色社会主义的需要，企业文化摒弃其受传统文化影响的负面因素，有利于促进其生产力的提升，有助于中国企业在中国特色社会主义道路上砥砺前行；企业文化现代化适应了中国现代企业管理发展的需要，按照国家对企业管理的发展建议对企业进行文化建设，是每个企业都需要贯彻的；企业文化现代化适应了实行严格科学管理与发挥职工积极性的需要，是对传统文化影响下的重人情面子的非理性管理的革除，企业落实人事制度、奖惩制度、职工行为规范、财务制度、物质供应制度、服务管理制度、岗位责任制度、安全生产制度等，通过这些制度化的规范管理，有利于促进员工在制度规范下提高工作效率，使企业产生更大的效益，万达文化体系中就提出了制度体系的建设，做到“年初有计划，年底有总结，经费有预算，培训有考核”，《万达哲学》中提出，制度文化就是企业的管理制度，如万达的财务委派制度、人力资源制度、投标管理制度等，万达提出“靠制度管人，不靠人管人”，且每年都会有关于制度的工作手册出版和修改，以此形成万达的制度文化；企业文化现代化适应了我国文化讨论和广泛开展文化建设的需要，企业文化的构建也将从单一封闭的文化体系走向多元开放的文化体系，同时也能更好地适应企业外部环境的发展。

2.2 构建当代中国企业文化，极大程度上受到了现代化 文化的影响

经济基础决定上层建筑，现实的发展对中国企业文化有着巨大的影响。

第一，科技创新带来企业文化的创新，创新成为了当代企业文化的核心之一，在竞争激烈的当下，创新文化是企业必不可少的武器，只有高质量的不断创新才能谋求企业的长期发展，万达将“敢于创新”作为其核心的企业文化内涵，并在其发展的路上一以贯之地践行，王健林称万达的发展史就是创新史，万达在做住宅地产的时候就创新性使用明厅、铝合金窗、防盗门等创新性设计，此后不论是创新性地开发商业地产，开创万达商业模式还是转型发展文化产业，都很好地践行了创新的企业文化。

第二，时间管理带来企业文化的快速发展，企业文化的现代化使企业加强了其对时间效能的关注，注重效率成为现代企业规范管理的重点，如：IBM公司对于顾客的任何疑虑、困惑都要在24小时内解决；

第三，人性主义推高企业文化理念的高度，当代中国企业文化在现代化的过程中不仅保留了关怀个人的人本主义，还上升到了人性主义的高度，在企业文化的构建上更多的考量了人性的因素，如此以来，企业文化建设的本质不再是灌输，而是唤醒，把人的创造力、生命感、价值感唤醒，在摩托罗拉，对人的尊重主要靠“肯定人的尊严”理念与活动体现出来，其企业文化体现出对个人自我实现需要的满足。

第四，知识信息联结东西方企业文化的整合，当代中国企业文化的构建不再是封闭的文化体系，而是结合东西企业文化整合而来的文化体系，现代化过程的信息联系日新月异，在信息交互的过程中也是文化的交流与博弈，构建当代中国企业文化应以开放的胸怀，整合东西方企业文化中的长处，使当代中国企业文化具有更强大的竞争力，如TCL，它打造出“合金式”企业文化，既汲取中国传统文化道德观念，又引入西方管理的先进理念，以中华内涵丰富的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，建立起了自己的竞争优势。

2.3 企业文化现代化，有利于提升当代中国企业的竞争 力和创新能力

由于其共享价值观的塑造有助于增强企业员工的凝聚力，制度化的建设有助于激励和约束员工的行为，多方面地构成一种整合力，直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用，作为一种无形的资源，通过提升组织绩效，进而给企业带来强有力的竞争力。而企业文化的创新意识也多是受到现代化的影响，创新性在企业文化现代化的过程中成为任何一个企业都不可或缺的文化形态，对于企业的发展起着不可替代的作用。

3 结 语

当代中国企业文化的构建必须发动其传统文化内生性的力量，同时基于现实加快企业文化的现代化进程，以此更好的发挥企业文化对于中国企业发展的推动作用。企业文化的构建在中国还尚年轻，回望来时的路，已经有万千中国的有识企业筚路蓝缕，构建自己的企业文化以启山林。企业文化构建虽然取得了一些经验，但企业文化在中国的构建、在个体企业中的践行还有很长的路要走，但无论再怎么道阻且长，中国企业都应重視企业文化作为软实力的强大推力，以优秀的企业文化作为指引，就像找到了航行的灯塔，无论未来走多远，中国的企业都不会迷失方向。

参考文献：

[1] 谢莲.企业文化构建与实践[J].科研， 2016，（19）.

[2] 陶建武.地方政府创新的动力与过程[J].重庆社会科学，2015，（9）.

中国平安保险公司企业文化分析 篇4

提要本文通过案例研究法,对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究,并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词:国际化;本土化;组织文化;领导风格

中图分类号:f27文献标识码:a

经济全球化为全球企业提供了一个新舞台,在这个无国界的扁平舞台上有着种种机遇和挑战。随着全球化浪潮的席卷,越来越多的中国企业尤其是民营企业纷纷走出国门,参与到不同民族文化、组织战略、目标的企业竞争中去。本文通过对这些或成功或失败案例的比较分析,从中学习跨国公司整合企业文化的经验,为中国企业更好地融入到世界舞台提供参考。

一、跨文化管理理论研究

目前,中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表,直接在海外设厂生产自己的产品,以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、tcl为代表,通过并购等资本运营手段进入国际化,运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表,以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表,直接在海外建立营销体系,用本土人才到海外去扩展生存空间,有人将其形象地比喻为土狼向狮子的进攻。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样,但他们都面临一个共同的问题企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言全球思维,本土行动所表达的,跨国公司在整合组织文化的过程中,应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先,根据所提供产品对全球化、本土化响应(差异化)这两个维度的关注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal将企业战略分为四类,如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同,企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高,对差异化的要求低,在这种情况下经常发生兼并和收购,如下文中提到的tcl的国际化路径就与其产品的特性不无关系,同时也造成了tcl对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题,我们应区别对待,对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次,汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向,对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况,我国的民营企业大都属于家庭型组织文化,在这种组织文化之下,领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征,对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化,作为一家高科技民营企业,华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业,甚至很少再提华为是一家中国公司,它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化,而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫。正是由于其领导者有着鲜明的领导风格,他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响,华为有着强势的企业文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化,并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司,华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工,使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然,根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响,不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响,足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的,在并购海外子公司以后,中**公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响,导致海外子公司无法认同组织价值观,难以形成稳定的企业文化,形成两者企业文化上的冲突,最终导致并购的失败。

同时,任正非也曾指出:华为要走出国门,就必须适应全球化的文化,不能仅仅局限于华为文化。在华为的国际化过程中,华为也在不断适应不同国家和地区的文化,包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上,华为移植母公司的价值准则,用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化,在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身,为企业带来了长足的发展。

三、从以蛇吞象到壮士断腕tcl的遗憾

案例分析——苹果公司的企业文化 篇5

毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。

作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中，成为苹果的主流思想。

第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。

苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。

用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其他方面开发出什么东西。

其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978年4月推出的苹果II是当时最先进的电脑；1983年推出的丽萨(Lisa)电脑也是当时世界上最先进的；1984年推出的麦金托什电脑(Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回归苹果之后，先于2001年1月份发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes，改变了流行音乐世界；2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes2；2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone；2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行业的未来发展。

最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在1997年，苹果公司陷入危机后，乔布斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。

乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了(insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。

除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。

第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。

苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级制度，即领头100人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。

被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。

第二，苹果内部推崇责任文化。

每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”，“当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”

同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。

此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。第三，苹果在用人上也别具一格。

一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其职，达到完美。

另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如：2008年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今年值得员工加盟的25家科技公司的调查中，苹果位列第16。员工对公司的评价是：可以当今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是一个好地方。

第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道，调整结盟力量。

最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。

与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这，从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！

二.苹果公司企业文化的优与劣

劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。

1企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。

我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需求难以协调。苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产Macintosh软件，失去了拓展市场的好机会。

相反IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。

2经营战术不适应需求和竞争

傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。

3组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。

4过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。乔布斯与苹果公司

乔布斯的秘密武器

苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

乔布斯拯救苹果公司

1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”

作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。

1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。

编辑本段偏执创新

所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。

第一重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

第二发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第三开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。

第四调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

第五随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。

在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。

尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

第六每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

2008年，苹果公司高层iPhone已经与赵晨浩环球热力兄弟进行签约,选环球热力兄弟同名专辑热力歌曲《环球热力兄弟来了》在iPhone让全球持有苹果iPhone手机的音乐爱好者中火热放送,还让环球热力兄弟成为大中华地区唯一代言人，堪称“百年不遇，自成一派”的海豚王子赵晨浩所组建的超级人气明星天体热力兄弟，推出华语第一嘻哈舞曲天团的创作专辑，其中主打歌《我的感觉》轰动全亚洲，震撼网络，搜狗突破20亿大关，创造华语乐坛新奇迹。

编辑本段推崇精英人才文化

与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。

而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。

前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”

在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。

1998年年初，苹果公司的首席执行官 Steve Jobs 把默默无闻的 Timothy D.Cook 招入公司，职责是整顿这家衰落中的硅谷巨头一团糟的运营。

现在，八年多后，苹果复苏，而 Cook 是这家公司的首席运营官和二把手。但是公众仍然对他所知甚少——和著名到连“周六夜现场”也要拿来开涮的 Jobs 形成了鲜明的反差。当 Jobs 因为给苹果产品线重新带来了灵气而得到普遍赞扬的时候，Cook 只是一个低调的运营官，在幕后确保公司顺利地运转。“他是那些故事背后的故事。”硅谷老将，前苹果高管 Mike Homer 说。两年前，Jobs 在胰腺癌的术后康复期间把公司的日常运营交给 Cook 负责。苹果和了解 Jobs 的人说这位 CEO 现在健康状况良好，并且直到可预见的将来都会继续给公司掌舵。

尽管 Cook 在公众中形象低调，他在苹果的贡献仍然为他在技术圈里赢得了足够的注意，他不断的接到 CEO 职位的邀请，但了解他的人说现年 45 岁的他近期没有离开苹果的打算。他被认为没在苹果的期权回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里，苹果给它的雇员按照在真实授予日期之前 1997 至 2002 年间的 15 个行使价格较低的日期发售了期权。

Cook 在苹果的地位一直稳步上升。这个阿拉巴马州人在 Auburn 大学主修工业工程，在杜克大学拿到了商业管理硕士，此前曾经为 Compaq，IBM和一家叫做 Intelligent Electronics 的电脑经销商工作。他以资深副总裁的身份加入苹果，掌管电脑制造业务。Jobs 后来又把苹果全球销售和 Macintosh 部门交由他负责。去年十月 Cook 成为公司的 COO，从而身为 Jobs 的主要副手。

在 Jobs 和 Cook 来到公司之前，苹果一团混乱。1997财年它损失超过10亿美元，制造部门出了名的低效，库存臃肿，迫使它对未售出的电脑和部件进行大笔的帐面减记。这种低效的一个例子是苹果当时把亚洲运来的部件在一家爱尔兰工厂里组装成笔记本，然后其中的很大一部分又被运回亚洲市场销售。Cook 帮助解决这些问题。他推动苹果的部件供应商在地理上贴近产品组装厂。这使得供应商把部件保留在自己的库存里而不用算在苹果头上。1998 年 9 月 25 日财政结束时，苹果只维持着 6 天的库存量，相当于 7800 万美元的商品价值，这比上年的 31 天库存量和 4.37 亿美元大幅降低。到了 1999 年年底，Cook 进一步把该数字挤压为 2 天和 2000 万美元。

熟悉 Cook 和 Jobs 的人们说，他们个性上的差异确保了他们形成稳健的工作关系。Jobs 以脾气无常和牙尖嘴利著称，而Cook则是一派南方绅士的温良风度。和他共事的人说，他沉静的姿态和从容的作风对苹果这家充斥着爱敲桌子的家伙的步履匆匆的公司来说是一种缓和的力量。Cook 看起来很乐于避开舞台，那是 Jobs 天然的地盘。“我觉得他极端聪明又不以自我为中心，这在苹果很管用。”一家电脑连锁店的前经理 John Landforce 说，他在苹果顾问委员会里的时候和 Cook 当打过几年交道。关于 Cook 的职责也有一些批评，特别是关于领导销售方面。苹果的 iPod 音乐随身听在美国大受欢迎，在亚洲却非如此。苹果说过它需要付出更多努力来在中国和韩国之类的地方鼓动 iPod 的流行。他“过于专注和谨慎，从客户的角度来看简直有些可恶”，微软公司前首席财务官 Connors 说，他目前是西雅图地区的一个风险投资者。一家苹果合作伙伴的认识 Cook 很多年的高管说，在谈判中的某些场合，换了别人或许会提高音量，Cook 令人不安的习惯则是沉默而专注的盯着他的对手。他回忆起他曾和 Cook 一起离席，事后才意识到Cook 已经巧妙地修理了对方。那个人“拱手投降，但是 Tim 是用一种职业化的，手术般的方式做到这一点的”，他说。有些时候，Cook 会更公开的表达批评，但是伴随着幽默感。比方说在一次苹果销售人员的年会上，他据说给最未能完成预期目标的销售团队颁发了一个马桶塞。Cook 在苹果以长时间工作著称，他单身，把大多数业余时间用在体育锻炼上。了解他的人说他是个活跃的脚踏车骑手，常常在苹果会议中引述 Lance Armstrong（编注：著名自行车手）的话，并且通常早上五点就呆在健身房里。Cook 的办公室和家里都张贴着 Auburn 老虎队的大事记，这是他母校的橄榄球队。他在加入苹果的时候冒了些风险，但是有了回报。根据 Thomson Financial 的资料，从他加入公司以后他已经出售了价值 1130 万美元的苹果股票。

但是，这并不意味着三星就此失败。从长远来看，苹果也许失去的更多。苹果和三星的专利大战受到了业内外人士的广泛关注，而美国这一倾向苹果公司的判决也引发了业界的热烈讨论。尽管苹果声称“创新价值赢得了胜利”，但苹果过去树立起来的创新形象开始蒙上“技术垄断者”的阴影：业界开始视苹果为下一个微软[微博]，指责它以保护知识产权为由，垄断市场，阻碍同业竞争和遏制创新。通过冗长而幽默的法庭辩论，“三星手机和iphone差不多”的观念开始在消费者心目中扎根。由此看来，三星虽败犹荣。

作为一个从发展中国家起步，通过艰苦奋斗成为世界半导体产业、智能手机行业领导者之一的企业，三星遭遇苹果的阻击是势所必然。而三星与苹果斗智斗勇，纵横捭阖，最后仍能获得部分胜利，其中缘由颇值中国企业思考。反观2011年在专利战中惨败于苹果的HTC[微博]，却在苹果的“热核武器”打击下一蹶不振。2011年美国国际贸易委员会（ITC）判决HTC侵犯苹果专利权之前，HTC的市值曾一度超越诺基亚[微博]跃升至全球第二大智能手机厂商，全球市场份额高达18.2%。但当ITC对HTC手机正式实施进口禁令后，HTC迅速陨落，市值在8个月内缩水40%，连续三个季度利润下滑，目前颓势仍未能扭转。

为什么三星能够避免HTC的命运？HTC之所以衰落，除了在销售额占比一半的美国市场兵败于苹果的专利战之外，最重要的原因就是其自身产品革新能力欠缺，专利筹码极少，在消费者心目中不是一个创新型公司。而三星已经通过多年的知识产权战略，在业界和消费者心目中树立了创新形象，在全球知识产权谈判桌上占有一席之地。本文将探析三星的知识产权战略，以为中国企业借鉴。

备战核武时代

知识产权的战争是热核战争，有核武器就有威慑力，没有就要被动挨打。一个发展中国家的企业要发展“核武器”是非常困难的。苹果一直是创新领先的公司，具有先天创新力，这使得创新能力低下的中国企业很难学习和模仿。而三星作为一名后来者，也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变，经历了从廉价货的代名词到生产最尖端、时尚潮流、高档品牌产品的华丽变身。它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业可能更具学习借鉴意义。那么，三星如何实施有效的专利战略，推动自身蜕变为全球最具创新力的领先企业，成长为世界一流品牌？

关注技术情报，把握技术机会

三星DVD激光头领域的关键技术研发成功就是这种专利战略应用的经典案例。1996年底，三星发现了DVD视盘机这一高利润率的市场机会，积极投身DVD技术的研发生产。它一方面收集专利等技术情报积极研发，寻找技术机会；另一方面在中国设厂利用廉价劳动力进行DVD机芯和CD-ROM用激光头等产品的生产。三星借鉴日本、美国和德国的光学寻址、光学读取、光学转换器、光学扫描头、纠错装置、分层读取装置原理等17个专利的相关技术，研发出DVD激光头领域的关键技术并于1997年获得专利授权（专利号为US5665957）。该技术不仅是透镜装置的核心技术，而且是整个DVD激光头技术的核心技术，两年时间就被日本、美国的公司引用13次，自引6次，其后一直表现出旺盛的生命力，10年间得到了58次引用，平均每年被引用5.8次。

通过“反解工程”高效率吸收创新

迟来者的身份注定了三星开始是一家追赶型科技公司，迫切需要在激烈的竞争中尽快缩短与同行业先进企业的距离。上世纪70年代初，三星意识到半导体行业在未来的发展潜力和重要地位，于1974年收购韩国半导体公司50%的股份，谋划布局半导体行业。三星采用购买专利再进行“反解工程”的方法，高效率地吸收技术，以有效缩短技术追赶时间，减少投入研发的资源。三星采取的具体做法是获得专利授权以及在发达国家收购高技术企业（如1994年收购日本LUX公司, 1995年收购美国AST Research的主要股份）。

上述专利策略应用的一个成功实例是三星手机。上世纪90年代初，韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉[微博]手机的产品市场份额很大。三星凭借高超的市场分析能力，发现了将来数字技术的巨大潜力。三星果断采取用资本换专利技术的策略，获得了美国高通[微博]公司当时并不被市场看好的CDMA技术的使用授权，并成功地将CDMA技术商业化，1996年推出大受市场欢迎的Anycall系列手机，短时间内就进入全球三大手机生产商行列，仅次于诺基亚。

开放式创新，专利合作共赢

为了实现技术追赶到全球技术领先的目标,进入高端电子市场，三星适时采用了“开放式创新，专利合作共赢”的专利策略。三星采取的具体做法包括：从主要依靠内部研发向开放式创新转变，与其他公司签订技术转让协议，采取战略联盟等专利合作共赢的新举措。例如，三星一直致力于从世界各地选拔优秀创新人才，尤其是花费重金极力招揽关键技术方面的先导型研发人才。三星拥有一个由42个研发机构组成的全球性研发网络，除了在韩国本土设立了6个研究中心，还在美国、中国等9个国家设立了18个研究中心，为未来发展开发战略性技术和独创技术；与拥有尖端技术的竞争性企业(如东芝[微博]、NEC、摩托罗拉、Digital、西门子等)结成战略联盟，共享技术，合作共赢。

技术专利化，专利标准化

三星一贯重视核心技术开发的做法获得了空前成功。三星走过了购买—学习—追赶—超越的历程，已在半导体、LCD等很多领域做到了技术领先。如今，三星是苹果产品核心芯片的供应商。

三星非常重视利用知识产权保护自己的领先技术，将其中的核心技术积极申请专利。2008年，三星的子公司三星电子拥有专利数量累计达20510项，涉及5897个不同的技术领域，主要分布在三大技术领域：半导体与电子电路、通信、计算与控制。

三星还将“专利经营”作为企业知识产权开发与增值的“核心战略”，积极开展以转让专利技术为主要形式的知识产权有偿共享。三星专利的转让许可扩大了三星在全球的影响，有利于三星专利标准化策略的实施。目前，三星已在许多国际标准中拥有了话语权。例如，蓝光联盟推出了全球光存储的蓝光标准，三星便是蓝光联盟的主要成员。三星在一些国际标准上拥有的话语权已经并将继续为三星带来丰厚的垄断利润。

坚持流程创新，实现专利快速产业化

三星不仅拥有世界一流的技术研发人员忘我的努力，而且拥有卓越的懂得市场运营的职业经理人，能够正确把握市场、产品和技术的动态匹配，才能推动企业产品满足市场需求，进而产生效益。三星在技术研发、组织架构、新产品开发、制造流程等方面都进行了一系列大刀阔斧的改革，研发部门与制造部门始终保持密切的配合，打破产品技术与工艺流程技术之间的隔阂，使三星具备了强大的制造能力，能够快速、低成本地生产出质量一流的产品。于是，三星具备了技术与成本协调的最大优势：不仅拥有相对于其他低成本制造商的技术优势，而且同时拥有相对于苹果的成本优势。再加上三星还拥有出色的市场调研能力，善于对可能出现的新兴产业进行科学预测，先人一步抢占市场制高点。因此，三星通常都能将自己的专利快速产业化，从而在市场上获得丰厚的利润回报。

专利诉讼战略：功夫在诗外

苹果和三星的专利诉讼大战本质上不是技术战，而是经营战，是为了争夺智能手机和平板电脑全球市场主导权。

苹果的专利诉讼有两个目的。一是为了遏制三星在全球智能手机和平板电脑市场的快速扩张。三星在2011年4月推出了新的旗舰手机Galaxy SII，短短半年内在全球的销量超过1000万台，直接推动三星在2011年11月超过苹果成为全球第一大智能手机生产商。于是，2011年4月15日始，苹果发动了针对三星的一系列侵权诉讼，称三星侵犯了其iPhone和iPad的技术、用户界面和设计，有4项设计专利和3项软件专利，并通过非法抄袭获取竞争优势，对苹果造成了持续的经济损失，损失额达25.25亿美元，索赔之外，还要求法院在美国市场禁售三星相关产品。

可以说，对于三星，与苹果的专利诉讼是对企业知识产权战略能力的大检阅。为了应对苹果咄咄逼人的攻势，三星采取了多方面策略加以应对。

首先，三星强调苹果进行专利诉讼是“以保护知识产权之名，行打击同业竞争之实”，并质疑手机的外壳、圆角设计和图标间隔是否确实需要受到保护。事实上，苹果在iPhone的研发过程中也从包括索尼在内的竞争对手那里借鉴了某些公共领域的设计。所以，应当鼓励技术共享，公平合理地进行专利授权，开展良性竞争，推动行业技术进步，给用户更多的选择。三星还指出，1968年的电影《2001：太空漫步》中，宇航员已经使用了一种与iPad相似的神秘设备阅读来自地球的最新消息。

其次，三星凭借自身拥有的硬件技术和通信技术优势，分别在韩国首尔、日本东京等地反诉苹果在有关3G传输优化与低功率数据传输技术方面的多项专利侵权。双方互有攻守，分别取得了一些区域性胜利。如苹果在德国杜塞尔多夫地区法院申请的三星部分产品销售禁令获得了支持，但在澳大利亚的同样要求被三星上诉成功并推翻了此前的临时禁令。2012年8月23日，韩国首尔中央地方法院对双方做出了“各打五十大板”的裁决，认定苹果侵犯三星2项技术专利，而三星侵犯了苹果的1项专利。法官要求双方就侵权行为向对方支付小额赔偿（苹果赔偿1.765万美元，三星赔偿2.2万美元），并责令在韩国禁售侵权产品。但涉案产品均非三星和苹果的最新型号。2012年8月31日，日本东京一家法院做出一项判决，裁定三星移动设备并未侵犯苹果专利。而美国法院倾向于苹果的判决也广受质疑，业界人士普遍认为，如此数目众多的技术资料，陪审团根本不可能也不应该在短时间内做出裁定，更不用说该美国法院位于苹果势力范围之内，陪审团成员都崇拜乔布斯。

最后，对于苹果的暂时领先，三星处理有方。一方面，三星将话题引向对专利制度的质疑。三星提出：“判决结果并不应该视为苹果的胜利，而是美国消费者的一个损失。这将导致选择减少、创新降低并且可能价格提高。不幸的是，专利法被操纵从而让一家公司独占拥有圆角的长方形，或者那些由三星和其他公司每天进行改善的技术。”三星强调：“消费者有权进行选择，他们在购买三星产品时知道自己购买的是什么。这并不是本案或者在全球各地法庭、仲裁庭提起的诉讼战的最终结论。”另一方面，苹果对三星的诉讼胜利只是表面上的，以三星的创新能力很快就可以推出新一代产品，回避掉苹果的禁售令。

结果，三星居然可能通过美国的败诉官司间接赢得市场客户群，因为一些客户可能基于美国地方法院对苹果和三星销售的产品的相似性的事实比较，得出“苹果和三星销售的产品的功能都一样”的结论，而三星产品相对于苹果产品很大的低价优势将吸引这些客户出手购买。IDC数据显示，2012年二季度，全球消费者购买了4.06亿部智能手机，三星和苹果产品的销量约占一半，特别是三星扩大了对苹果的领先优势，手机出货量为5020万部，占全球市场的32.6%。而苹果的手机出货量为2600万部，市场份额为16.9%。

对中国企业的启示

后金融危机时代，欧美主要国家为了振兴本国实业、增加就业和保经济增长，普遍采取强硬的贸易保护措施，增加中国企业进入发达国家市场的知识产权壁垒。三星在知识产权方面的成功运作，无疑对我国企业提供了诸多有价值的战略启示。

对专利文献等技术情报深度挖掘，独立自主地开发自主知识产权技术。从企业高层、中层到一线员工都应达成共识，光靠引进技术，做世界加工厂，没有竞争力，不可能做大做强。要发展，就必须拥有自己的原创核心技术。我国企业应学习三星，要特别关注技术竞争情报，善于从专利文献中抓住技术机会。还要借鉴三星的“反向破解”做法，进口自己不能生产又含先进技术的零部件、套件等，利用反解工程方法破解和掌握有关技术，以有效地破解和掌握其中的隐性技术知识，增加企业的技术积累，培育自己的技术人才。学习三星一旦对技术破解成功，就可在前人技术基础上开展二次创新，形成新的基础专利，与基本专利的拥有者进行交叉许可。

通过购买、合资、合作、专利授权等方式增加专利技术引进，并消化再创新。目前,中国绝大多数企业的习惯做法是：模仿、抄袭、贴牌和低附加价值的生产，知识产权纠纷的隐患一直存在，缺乏根基，难以持续发展，更无法走出国门。三星苹果专利之战给我国企业敲响了警钟。中国企业为了避免被动挨打的不利局面，必须千方百计培育自己的技术优势。中国企业可以选择自己投资研发，但成本非常高，而且时间较长。中国巨大的市场为全球企业提供了测试产品市场反响的良好平台，因此中国与欧美领先企业技术合作的潜力很大。在我国政府加强知识产权保护和鼓励创新的良好背景下，我国企业可采取以下具体做法：既要重视获得大公司的专利授权，又要关注从拥有先进技术却需要现金流的小公司取得专利技术；直接收购拥有先进技术的外国公司；与一些拥有研发能力的公司共建研发同盟、共享研发成果。中国企业要加大对引进技术的消化再创新投入，开展技术上的自主创新，打造属于自己的核心技术优势。

重视知识产权的保护和运用，实施专利产业化、专利标准化战略。我国一些企业已在知识产权的保护和运用方面做了很好的尝试，例如朗科、华为、爱国者[微博]等就是中国企业在知识产权管理领域初露锋芒的典范。总体而言，国内企业在知识产权积累、知识产权制度运用方面能力不足，专利经营及商标运营很不理想，从而导致知识产权未能有效地开发增值，与发达国家企业的差距相当大。因此，我国企业在更加重视技术创新并积极申报专利的前提下，要注重放大核心技术的经济优势，积极在经营目标国申请专利，广泛开展“专利出口经营”；要高度重视对知识产权的保护和利用，注重技术和市场、生产、内部管理等资源的协同利用，将市场导向的专利快速产业化，以获得市场的丰厚利润；要积极参加国际、国家标准的制定，力争将自己的核心专利纳入国际标准，从而拥有一些国际标准上的话语权并获得可观的专利许可费用。总之，通过专利等知识产权的有效运作提高自身核心竞争力、增强市场地位。

开展以市场为导向的产品设计创新，并对设计创新成果及时申请专利。一个企业仅仅重视技术创新是不够的，还需要有产品功能设计、外观设计的与众不同，需要特别重视让用户获得最佳的消费体验。独特的应用设计能力往往是取胜市场的关键能力之一，三星的实践充分证明了这一点。因此，我国企业必须将应用设计创新能力提到战略的高度来重视，独自或合作成立创新设计实验室，并努力建立全球设计网络，推行高端品牌路线。同时，在自主设计中一定要认真关注自己的知识产权，对设计创新成果及时申请专利以便获得有效的法律保护。敏锐地捕捉、挖掘，甚至引导消费者的物质、精神需要，并极尽创新之能事满足这些需要。只有集先进技术、一流材质和时尚设计于一身的产品才能在市场竞争中超越众多对手，引领消费时尚和消费潮流，赢得消费者的认同和喜爱，从而快速占领市场，甚至垄断这一新兴市场，获得巨大的利润。

中国平安保险公司企业文化分析 篇6

华为最早是做通信技术出身的，在那个年代，很多企业为了赚钱，进行了各种各样的变革，但是华为始终坚持着自己的乌龟精神，不被外界的花花草草吸引，坚持走自己的道路，一步步像乌龟一样走到今天，取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就坚定自己的目标，并朝着目标不断奋斗，不管外界环境如何变化，华为也会想只乌龟一样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就是艰苦创业，在华为初创期，遇到各种问题与困难，华为人都坚持不放弃，正是因为华为经历了创业的艰难，所以更懂得珍惜和分享。在华为文化中，很重要的一条就是分享文化，现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山，所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。除了这些，华为还有服务文化，任正非曾说过一段朴素的话：“华为的钱都是客户给的，不为客户服务还能为谁服务？”身为华为人，要时刻以服务客户最终服务国家为目标，为了服务，还要时刻进行自我批判，只有坚持紫气批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为建立了完善的公司治理结构，由董事会，监事会和股东会构成，股东会是公司最高权力机构，对公司增资，利润分配，选举董事监事等重大事项作出决策；监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事会，高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督；董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理特色就是轮值CEO制度，独立审计师制度和员工控股制度。

华为是百分百由员工控股的企业，公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份，其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会也就是股权分配委员会，由全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利，至今已有超过六万人持有华为公司内部股票。员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一年发一次红利，自动滚入本金。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，当时华为公司正处于创业期，为了市场拓展和科研投入，出现了融资困难，所以华为选择了内部融资，内部融资风险小，不需支付利息，同时可以激励员工努力工作。华为选择这样的融资方式，增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

2001年，华为遇到了发展史上的第一个冬天，此时，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励员工的一种虚拟的股票，激励的员工可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

2003年，华为的出口市场受到SARS的影响，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

华为的员工控股制度与华为的企业文化是紧密联系在一起的，员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为的文化是分享文化，这项制度很好的体现了分享文化。

华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO由3名副董事长担任，轮值期为六个月，依次循环。轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为公司季度，年度经营结果负责，没有时间学习、充实自己。而轮值CEO的另一大好处就是相关决策由集体共同作出，避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时规避意外风险带来公司运作的不确定性。这也与公司的群体奋斗文化高度契合，公司的成败不系在一个人身上，而是由多人共同承担。

华为还采用独立审计师制度，审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。独立的审计可以避免公司内部徇私舞弊，预防经济犯罪和财务漏洞，更有利于与提高公司形象和公众的信任。这也代表华为公司想要展现给公众的诚信文化，诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

除了这些文化以外，最能代表华为公司的是它的狼性文化，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的精神；三是群体奋斗。狼文化首先在华为的企业文化中体现的就是危机感，有压力才能有动力。曾有其他企业的人评价这样评价华为：华为员工的眼睛都是红色的。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干，要求每一个人从点点滴滴做起，面对市场，要在很小的范围内深挖下去，做好核心业务。华为在强调风险精神的同时，也不让员工吃亏，奉献者肯定会得到很好的合理的报酬，这也是华为采用高薪制度的原因。

华为另一大文化就是创新文化，华为在国内和国际上拥有众多的专利权，其数量在全球处于领先位置，仅次于松下，西门子等国际品牌。华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为秘密武器。华为在公司内部建立了有效的内部创新激励机制，华为要求每年的研发投资额不得少于百分之十，并且专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流程的关注其专利申请；专利墙的设置也给予发明人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。华为通过对研发的投入和保护进入世界市场，取得了突出成绩。但是华为鼓励的创新并不是盲目的创新，而是有价值的创新。例如华为总裁任正非说，不要开发手机操作系统，因为苹果的IOS系统以及安卓系统都已经做得很好很完善了，而华为若是投资大量的资金去开发操作系统，也不一定会获得用户的认可，在这个方面，还不如直接用现在的系统。

而华为的创新文化不仅仅表现在发明专利上，从另一个角度来说，华为的轮值CEO制度、员工控股制度不也是一种创新吗？华为的企业文化中有床垫文化，以前被指是罔顾公司员工的健康，压榨员工的劳动力，后来华为进行了创新，将加班用床垫变成午休用床垫，既关心员工的健康，也不改变床垫这一激励文化制度，现在的床垫变成了华为的精神支柱。这也是文化的创新与发展。华为文化给了我们很多启示，企业文化决定企业核心竞争力，塑造独具特色的企业文化，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成真正的文化。

中国平安保险公司企业文化分析 篇7

所谓并购, 指的是一家企业对其他目标企业的兼并、收购的一种行为。作为一种企业经营战略, 企业并购近年来越来越受到各个企业的青睐。为何企业并购越来越受到瞩目?在作者看来, 较于其他的企业经营战略, 企业并购具有其自身独特的优势。这些优势主要体现在大幅度地节约时间、较快地获得1+1>2的协同效应等。

在世界并购浪潮日益升温的今天, 中国企业近来的并购活动, 尤其是跨国并购备受瞩目。自2005年以来, TCL注资阿尔卡特、联想收购IBM PC业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。近期公布的数据表明, 中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮, 总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元, 增加五倍有余。

二、企业并购的高失败率及文化整合问题

与企业并购在短时间内能给企业带来诸多利好形成鲜明对比的是, 企业并购同时也是一项高风险、高失败率的经营战略。Pfeffer的研究结果表明, 20世纪20年代到70年代美国发生的并购案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出, 全世界并购活动约有75%以失败而告终。

为什么并购失败率如此之高?林伸二指出, 在并购中企业将面临12大风险。在笔者看来, 在这些风险中最不能忽视的就是并购中企业的文化整合的问题。众所周知, 在并购业界存在着一个“七七定律”, 即70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。由此可见, 并购中的企业文化整合问题, 是影响着企业并购最终成功与否的关键问题之一。

就中国企业的现状而言, 由于中国企业的自身能力不足等各方面原因, 中国企业在并购中文化整合方面存在很多问题。德勤中国在2009年对过去11年间中国企业并购进行调查后发现, 并购失败原因当中, 有84%的原因都与人员和文化冲突, 即文化整合有着直接的关系。如何尽快解决企业并购中的文化整合问题, 是中国企业亟待解决的重要问题之一。

三、企业并购文化整合的理论研究

面对频繁发生的企业并购及随之产生的企业文化冲突问题, 诸多欧美学者开始通过定性、定量等分析方法, 对企业在并购中如何更好地解决文化整合问题进行了研究。

1. Buono等人认为, 在并购前正确的认清对方的企业文化, 提前做好应对企业文化混乱的准备是降低文化冲突的最好对策。

2. Afsaneh Nahavandi等人认为, 在企业并购时, 根据并购方与被并购方对于自身及对方企业文化的认知程度, 存在着四种文化整合模式, 即同化、渗透、隔离、去文化模式。

3. Cartwright Susan等人认为, 企业文化整合是一个动态的过程, 其整合模式和方法是随时间等因素的变化而变化的。同时, 根据企业文化特点的不同, 企业文化之间的适应性也会有所不同。选择适应性好的企业来进行并购, 有助于提高文化整合的成功率。

4. Rikard Larsson等人在他们的研究中指出, 只有在整合过程中使用双重管理方式, 即同时注重社交性和形式性的刚柔并济的管理方式, 才能达到最佳的文化整合效果。

那么, 欧美的文化整合理论能适用于中国企业跨国并购中的文化整合中去么?遗憾的是, 笔者认为这一系列理论很难完全适用于现在的中国企业。

和欧美企业相比, 我国企业存在着很多特点和不足。主要体现两个方面。 (1) 中国企业的现代化企业发展史十分短暂。由于1978年之前的国内企业都是国家计划经济制度下政府的隶属单位, 造成了一大部分的企业依赖政府的思想仍然根深蒂固。 (2) 对企业文化的认识也存在着不足。中国企业对企业文化的认识相比处于一个比较低的水准, 导致在企业并购中往往忽视企业文化等方面的整合。

此外, 除了这些内部自身因素, 中国企业也同样面临着各种外部困难, 主要体现在西方媒体对中国企业的妖魔化导致国外企业对中国企业产生偏见和误解等方面。这种误解和偏见会给企业文化整合带来不可忽视的负面影响, 企业必须花费额外的精力去获得对方的信任和理解, 所以在文化整合方面, 相对于其他企业会承担更大的整合风险、付出更多的整合成本。

综上所述, 目前中国企业自身内部和外界的种种不足和限制, 导致了不能全盘沿用欧美的文化整合方式, 更需要寻找到适合自己情况特点的整合方式。在笔者看来, 联想与IBM个人电脑业务并购中的文化整合案例对目前中国企业来说很有借鉴和参考意义。

四、案例分析

2005年联想并购IBM个人电脑业务 (以下简称IBM) , 这起并购案一时引起世界的瞩目。

联想在并购IBM之后, 并没有立刻开始大规模的文化整合行动。对于双方文化整合, 联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针并在联想并购IBM当天, 宣布由原IBM的史蒂芬·沃德担任新公司的CEO。除其他原因外, 避免并购后文化冲突, 让在IBM公司内威望极高且拥有广泛人脉的沃德来管理新公司, 很大程度上起到了平和局势和稳定员工人心的作用。在沃德任职不到一年的时间, 被称之为文化整合的第一阶段———“稳定为要”阶段。首先稳定了企业内部特别是原IBM员工的情绪, 有效地避免了因并购而产生的文化落差, 最大限度地遏制了大规模员工离职的现象, 同时为第二阶段的文化整合打下了良好的基础。

2005年12月, 随着公司第二任CEO阿梅里奥的正式上任, 企业文化整合也正式进入了第二阶段———“全球化融合”阶段。在这时, 经历过并购初期的动荡之后, 新公司内双方的企业文化的虽已不再激烈地碰撞和对立, 但依旧不能融合为一个整体。面对这种情况, 联想巧妙地从外部引入第三种文化, 即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。联想的这种举措, 如催化剂般刺激了公司内部的文化融合。之后, 联想通过一系列有针对性的企业文化讲座, 通过不同层级员工管理者的文化培训等形式, 将公司内的各种企业文化加以提炼、升华并最终加以整合。

2009年2月, 以杨元庆担任新CEO、柳传志重新出山为标志, 联想的文化整合也正式进入第三阶段———“文化纠偏”阶段。并购四年之后, 两家公司的企业文化已融为一体。在这个前提下, 高层重新对公司的企业文化进行了修正和改进, 融入了更多老联想的团结意识, 提出“说到做到, 尽心尽力”的口号, 加强了员工主人翁意识, 从而进一步完善了联想的企业文化。

联想在文化整合时放低了姿态, 在并购初期有效地避免了文化冲突。只有适当地放低身段, 采取一定的妥协态度, 才能在不引起对方反感、避免文化冲突的情况下稳步推动文化整合。第二阶段, 在公司内文化趋于稳定时适时地引入第三种文化, 在给当时企业内部处于相互博弈状态的企业文化带来适当的外部刺激的同时, 更好地促进了双方企业文化的融合。最后, 在IBM方面完全认可联想之后, 逐步地在企业文化中重新移植自己的文化基因, 逐步完善企业文化, 取得了文化整合的最终成功。

尽管联想在企业文化整合中取得了成功, 但同时我们也应清楚地认识到联想在这次文化整合中的不足:在文化整合过程中, 很多关键步骤联想还不得不依靠外部的力量。联想公司自身人才储备不足的问题亟待解决。

五、解决中国企业跨国并购中的文化整合问题的措施

目前, 中国企业海外并购中的文化整合和欧美企业相比存在着许多独特的困难, 因此整合方法也应该注重自身情况。

外国企业, 特别是欧美企业对新兴的中国企业存在着一些误解和偏见, 甚至在一些别有用心的媒体渲染下, 对中国企业的并购充满曲解和敌意。对中国企业的不了解会加深文化整合中的各种误会, 甚至带来冲突。所以笔者认为, 在现阶段, 中国企业在重视文化整合的同时应该尽可能地放低姿态, 以一种谦虚的姿态去了解和尊重被并购公司的企业文化, 从而更好地进行文化整合。同时, 因为文化整合是一个动态的过程, 所以切忌在刚开始尚未完全了解对方或未获得对方完全信任时进行以我为主的文化整合。心急吃不了热豆腐, 文化整合是一项需要长时间来完成的工作, 所以在开始阶段应尽量放低姿态, 不招惹不必要的麻烦。在文化整合的各个阶段, 根据外部及内部文化整合的实际情况制定相应的整合策略。在稳定大局的前提下为自己创造一个平稳的整合环境, 有条不紊地进行文化整合活动。密切观察外部和内部环境的变化, 适时地调整整合方式和手段。只有这样, 才能最终达成文化整合的最终目标。

此外, 由于企业文化整合是一项长期的工作, 所以中国企业在借助外部力量的同时, 还需在培养相关方面的人才方面多下功夫。因为, 拥有属于自己的文化整合专业人员, 无论是在节省成本, 还是在提高文化整合效率等方面都会对中国企业的并购及今后的发展带来很大的帮助。

摘要：随着中国经济的迅猛增长, 越来越多的中国企业通过并购走向国际市场。然而, 企业文化差异所带来的文化冲突在很大程度上影响了中国企业跨国并购的成功率。如何有效地进行并购后的文化整合是中国企业跨国并购活动能否取得最终成功的关键之一。本文从文化冲突的角度分析了跨国并购中文化整合的相关理论, 在分析中国企业并购中所面临的实际情况后, 给出了一个具体的研究案例并结合中国企业现状提出了一些解决方法和措施。

关键词：中国企业,跨国并购,文化冲突,文化整合

参考文献

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[4]Buono, Bowditch, Lewis.When Cultures Collide:The Anatomy of a Merger[J].Human Relations, 1985 (38) .

[5]Afsaneh Nahavandi, Ali R.Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions[J].The Academy of Management Review, 1988 (01) .

[6]Cartwright Susan, Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive, 1993 (05) .

中国平安保险公司企业文化分析 篇8

关键词：企业文化；中国传统文化

企业文化是指以企业为主体的、广义的、深层的文化，是在企业生产过程中所形成的独特的企业价值观念、道德规范、行为准则、传统作风、群体意识及整个企业人员的素质，是一种重要的经营资源，是企业的无形资本和灵魂，具有很大的渗透力和凝聚力，是维护企业生存和发展的精神支柱。从层次上看，主要包括四个层次：物质层文化，行为层文化，制度层文化，精神层文化。本文主要对企业的精神层文化加以论述。

日本是最早用企业文化来管理企业的国家。利用大和民族的文化形成其独特的企业文化理念，因此二战后的日本经济获得了飞跃发展，仅用了30多年的实践就成为了在经济上能与欧美相抗衡的大国。

而我国本土企业则更是在其企业文化中充分体现了中国的传统文化。下面以同仁堂为例来探讨中国传统文化对现代企业文化建设的影响。

北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年。在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存必由天知”的自律意识。确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。

翻开同仁堂的历史，我们立刻可以感受到其浓厚的文化底蕴。

首先，其名称——同仁堂——我们就可以看到中国传统文化的影响。

“仁”是中国儒家文化的核心内容。古语有云：为仁者安天下、世事如棋局局新、仁者胜乃万古之理、仁者无敌等等。同仁堂以一个“仁”字无敌于中药行业，在百年历史变迁中永葆青春。可以说这以“仁”字就是同仁堂企业文化最核心的内容，其他各个方面都是以此为基础加以展开的。

其次，走进位于崇文门的同仁堂办公室，在其一层的同仁堂药店端端正正的挂着古训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这也是同仁堂深厚文化底蕴的表现之一。

同仁堂古训始于康熙四十五年同仁堂编纂的《乐氏世代相传散膏丹下料配方》一书的“序言”中，几百年来，同仁堂人始终坚持贯彻执行。

这一古训也充分体现了中国的传统文化——诚信。在社会主义市场经济条件下，企业的生产经营活动必须讲求诚信，只有做到货真价实，童叟无欺，才能真正赢得顾客。诚信观念也是中国人一直所推崇的。诚信是中国传统企业的道德核心，是中国古代社会商业经济活动中一项重要经营原则。诚信的本意是真实无妄、重信守诺。宋儒周敦颐在《通书》中写道：“诚者，圣人之本，诚五常之本百行之源。”中国历来就有“言必行，行必果；一言九鼎；一诺千金”等词语来反映诚信观念对中国人立身处世的影响。诚信是一个企业经营和发展的基本前提。在我国历史上晋商和徽商都是坚持诚信经营的典范，他们的经营理念和精神至今仍有深刻的影响。在任何时候一个企业都不应该也不能牺牲诚信来获取暂时的利润。同仁堂的诚信经营理念为同仁堂赢得了良好的声誉。该古训已成为同仁堂人刻骨铭心的行为准则，将世代传承。

一、同修仁德，济世养生的企业精神

同仁堂的企业精神简称为“仁德”精神。上面谈到同仁堂的名称是就讲到，一个“仁”字体现了其企业文化的核心，修仁德自然成为同仁堂人的必修课。“仁”是儒家学说的核心价值，“仁者爱人”、“求人得仁”讲的是一种人的内在的价值观念，要时时刻刻严格要求自己坚持真理正义，同时以博大的胸怀来爱护民众也是“仁”的一种表现方式，即“泛爱众而亲仁”。而为了达到其中“仁”的境界就必须“修”，而且是内外兼修。同修仁德，对内就要修身养性；对外就要报效国家，“杀身成仁”。同仁堂的仁德精神就是要求同仁堂人做到内外兼修，做人要正直诚信，而作为一个企业就更加要严格要求自己，要多为国家和社会做贡献。

“济世养生”是“仁德”的最高境界和目标，历代同仁堂人始终以“济世”“养生”为己任，对待求医购药的八方来客一视同仁，坚持以爱国爱人之心，仁药仁术之本，取信于民，造福人类。

“精神”是一个企业行动的指南，而同仁堂人以“同修仁德、济世养生”的精神为自己行动的最高标准，时时牢记“医者父母心”，以病人的利益为自己的行为向导，做最好的药，力求把中华民族“中医”理论的精华全部融合在同仁堂国药之中，为弘扬中国文化贡献自己的力量。

同仁堂“济世”的精神也被历代同仁堂继任者牢记并始终贯彻始终。“济世养生”是“仁德”的最高境界，同仁堂始终关注人类健康，关注病人生命。同仁堂成立至今，时刻牢记要为社会做贡献。早在成立之初，每当京师会考，同仁堂向应试举子赠送四季应时药品，而每年冬天，同仁堂都要开粥厂，使那些饥寒交迫的贫民能够勉强糊口，夏天则会发放一些治疗预防中暑的药。直到今时今日同仁堂依然牢记取之于民，用之于民，每年都会从企业利润中取出部分用于慈善事业。同仁堂以这种贡献精神在社会上树立起了一个“仁德”的形象。

二、自主创新的企业使命

同仁堂“以弘扬中华医药文化、领导绿色医药潮流、提高人类生命与生活质量”为企业使命。

同仁堂具有强烈的弘扬中华医药文化的使命感，同时在继承发扬中华传统的基础上，积极创新，力求与国际接轨，开拓绿色医药的新潮流。

中华民族历来是一个自强不息、积极进取的民族。《易经》有云：“天行健，君子以自强不息。”同仁堂人把中华民族的这一精神不断发扬光大。同仁堂在继承中国博大精深的中医药理论的基础上，不断研究创新，致力于新的绿色产品的开发，着眼于是中老年人的养生保健，力求实现高科技与绿色医药的结盟。现在的同仁国药不仅有着中国传统文化的深厚底蕴，而且融合着高科技，实现制药技术的现代化。如今的同仁堂不仅使中华儿女看到了中医传统的博大精深，而且向全世界展现了中国传统医药文化的极大力量，让世界上更多的人相信中医的疗效。相信中国的中医文化必将在同仁堂人手中更加发扬光大，对中国乃至世界医学理论的发展产生巨大的影响。同仁堂人不会固步自封，必将研制出更多更有效的中药产品，为人类的健康贡献自己的一份力量。

三、以义为上，义利共生的企业价值观

同仁堂以“同修仁德、济世养生”为企业使命，讲的是一种对社会的贡献。以“义”为上的企业价值观再次反映了它的企业精神。强调了企业对社会的责任感，讲“义”才能得到社会的认可，企业才能不断发展。任何一个企业其存在的目的就是为了获得利润，可以这样说“利”是一个企业存在的价值，如果企业不能获得利润，那它的存在就没有任何的意义。但是任何一个企业都存在与一个社会之中，这是一个社会的共同体，如果为了获得利润而牺牲他人的利益，那这个企业可能会获得一时的繁荣，但必将不会有一个长远的发展，因此对一个企业来说就必须兼顾眼前利益与长远利益，所以同仁堂把“以义为上，义利共生”作为企业的经营哲学。所谓“以义为上，义利共生”就是要以义取利，不取无义之利；尤其是当义、利发生矛盾时，坚持以义为上。坚信重义才能取信于市场，有了信誉才能赢利。

中国有句古话：君子爱财，取之有道。中国人讲义气，任何事情都把义字放在首位。我们这里所讲的义，当然并不是那种所谓的哥们义气，而讲的是大义，是对社会、对人民的责任感和使命感。对一个企业来说，就是一个企业的信义和对社会的贡献。

同仁堂的历史就是谋求信义的历史，同仁堂的金字招牌就是信义二字凝结而成的；同仁堂的未来发展必须发扬重信厚义的传统，坚持产品高质量，不掺杂使假；坚持诚信经营，不求暴利；坚持以信用原则处理经济关系，不坑梦拐骗。同时自觉投身于社会公益活动，以自身的义举，赢得更高的市场美誉度和顾客的信任。任何一个企业只有得到社会和消费者的认可，才可能有生存发展的空间。“顾客是上帝”永远是企业经营的金玉良言。

四、同心同德、仁术仁风的管理理念

这其实讲的是同仁堂的人才观，任何一个企业的发展靠的不是一两个人，而是同仁堂的全体员工。

同心同德，语出《尚书·泰誓》，意为同一心愿，同一行动，为同一目标而努力。对同仁堂而言，这目标就是要以精湛的医术，优质的产品和良好的职业道德来治病救人，济世养生，奉献社会。同仁堂管理者遵从这句名言，意在坚持以人为本的管理思想和人心齐泰山移，人民群众创造历史并推动历史发展的哲理。

在中国儒家的思想中，管理的本质是治人，管理的关键是得人，管理的方式是人治，就是一切都不能离开人。在一个企业中，员工才是企业的主人，只有依靠员工的力量才能把企业发展壮大。

同心同德、仁术仁风作为一种管理思想，已经成为一种纽带，用它来凝聚全体员工的力量，使同仁堂成为一个强大的团体，这个团体就集中了众人的智慧和力量，在它面前，没有克服不了的困难，没有实现不了的目标。

为了使全体员工能够到同心同德，同仁堂坚持以人为本的人才观，积极培养人才。同仁堂从创业之初的小作坊发展成为现代化企业集团，始终与发挥人才的作用密不可分。无论在历史，还是在当今，同仁堂都出现过许多既精通医药理论，又善于经营管理的专家型人才。如今的同仁堂更是为各方面人才的脱颖而出创造了条件。为人才提供公平竞争的舞台，制定和完善以人才为中心的各项政策待遇等等，总之是为了培养利用留住人才，做了许多工作。今天的同仁堂吸引并且留住了许多人才于企业领导对人才的尊重，对员工的倚重分不开的。

上面以同仁堂为例谈了中国传统文化对现代企业建设的一些影响，其实不仅是同仁堂，我国的许多企业的企业文化建设都受到中国传统文化的巨大影响。中华民族有几千年的悠久历史，许多优秀的文化影响并将继续影响社会的方方面面。当然，由于历史的局限，其中有些思想观念已经陈腐过时，但只要条分缕析、取其精华、去其糟粕，中国传统文化对现代企业文化的建设必将发挥应有的作用。

参考文献：

1、刘志迎.企业文化通论[M].合肥工业大学出版社,2004.

2、李柏松.企业文化宣言[M].蓝天出版社,2005.