移动公司班组文化建设经验材料

移动公司班组文化建设经验材料

移动公司班组文化建设经验材料 篇1

班组文化是班组成员在长期生产实践中，在不同工作岗位上形成的一种文化风格，这种文化风格彰显了班组的文化个性。通过创建学习型班组，职工思想发生了明显的变化，班组职工学习技术、钻研业务的自觉性明显增强，每个职工在平凡的岗位上找到了实现自我价值的舞台。在我们这个班组注重引导培养，强化制度管理，进一步推动班组建设工作的整体进步。一个班组就是一个团队。班组长作为班组的灵魂，是班组团队的引领者，是各种规章制度的执行者，管理措施的落实者，班组精神建设集中体现为一种团队精神，而团队精神必须做到群体认同。因此，要在发动职工征集岗位精神和人生格言基础上，提炼班组精神，形成进取向上、追求卓越为核心的班组团队理念，并通过思想上互帮、作业上互控、技术上互教、生话上互助，营造“在一起共事是缘分、互相支持是情分、干出成绩是福分”的和谐“小家”氛围，树立“团队利益高于个人利益”的理念，从而把团队精神融入到具体工作岗位之中，成为班组全体成员的共同行为导向。固化以“四化”为标志的班组物质文化是班组文化创新与实践的基础。一是班组环境学习化。二是宣传阵地齐全化。三是文化活动群体化。四是班组管理民主化。我认为班组工作是一个系统，由若干个环节组成，每个环节中又包括许多细节。因此，班组建设应从环节建设入手，从每一个细节抓起，分析工作中的每一个细节，制定相应的标准规范，形成具有可操作性的制度，认真贯彻执行。抓好班组每个环节，就能有效的提高班组建设水平。在抓好班组环节建设同时，还必须注意环节之间的联系与互相的影响，这就是班组工作的系统建设。每个环节都做好了，班组工作未必就做好了，环节之间的相互作用与影响，是系统建设不可忽视的问题。班前会制度是班组建设的重要形式。开好班前会是班组建设的一项非常重要的内容。好的班前会应该实现以下目标：增强职工知识；提高职工能力；端正职工工作态度；建立特色班组文化；提高班组综合工作能力。开好班前会要注意解决以下问题：分散的时间与系统内容相结合，加强计划性；模块的固定化与内容的灵活性相协调；班前会形式要多元、氛围要轻松；要强化经营理念的灌输。也许有人认为目前已进入新世纪，随着市场经济的确立和企业竞争的日益加剧，班组的主要工作是完成生产经营任务，没有必要再强调思想文化建设。其实这是不负责任的一种表现，思想是人与动物的本质区别之一，对人的道德、作风、言行有着决定性的作用。好的思想要靠后天的不断学习、培育和锻炼才能形成，因此，任何时候都不能放松对思想的改造，要培养职工树立正确的人生观、价值观和世界观。提高班组长的整体素质，一是要有事业心和责任感。班组长的工作是一项既辛苦又细致的工作，每天不但要完成自己的工作任务，还要组织领导大家完成班组的工作任务，同时，还要关心职工，耐心细致地做思想政治工作，管理工作，生活工作等，如果没有高度的事业心和责任感，没有为工作献身的精神，而是像算盘子一样拨一下动一下，不敢担责任，怕苦怕累怕困难，是搞不好班组工作的。二是要熟悉业务、技术过硬。三是要以身作则，起模范带头作用。俗话说，“言教不如身教”“喊破嗓子不如做出样子”。一个优秀的班组长，应该严格要求自己，要别人做到的，首先自己应该做到，要处处事事为人表率，用行动去影响大家、激励大家，只有这项，才能真正得到职工的信赖。四是要坚持原则，敢于管理。班组长要敢抓敢管，从整体利益出发，敢于揭露矛盾，敢于批评。要做到这一点，要求不能有私心杂念，要实事求是的按客观规律办事，按规章制度办事，该制止的制止，批评的批评，该处罚的处罚，该表扬的表扬，该奖励的奖励。一切从严要求，是非分明。只有严格要求，赏罚分明，才能树立起班组长的权威。五是要关心职工生活，维护职工的利益。作为班组长，不关心职工生活，不维护职工的利益，就没有履行好班组长的职责。要了解每一位职工的生活情况，掌握职工的困难，代表职工说话，表达职工的意愿，想方设法为职工排油解难。

移动公司班组文化建设经验材料 篇2

移动公司营业厅优秀班组先进事迹材料

移动公司营业厅成立于11月,承担着周边几万在网客户的业务和服务工作。营业厅班组成员共7人，平均年龄25岁，其中入职不满一年的年轻员工一人，我们朝气蓬勃，意气风发，几年来，作为移动公司的基层组织，营业厅在公司领导的正确带领下做出了优异的成绩，为公司的发展夯实了基础，现将近几年来的工作情况汇报如下：

一、强化业务学习，提升自身素质。

首先，每天利用早班会的时间，为了不影正常的服务工作，发送给各位班组成员，大家可以利用249服务器，相关内容。其次，每周一定期招开班组会议，班组成员轮流做主讲，合素质，作好客户的服务工作是我们班组工作的重中之重，便成了服务行业需要长期面临的问题，每位当班人员都可以讲讲自己身俗话说，万事开头难，做好那么一天的服务工作也就得心应手了。另外，亲情化服务也是我们营业厅服务的一个亮点，由于营业厅地处城区和浪头交界的地区，主要的服务群体大多数数于在网用户中的中低端客户及弱势群体，对话费消费情况和手机使用方法都不是很了解，例如手机尾号1361一位张姓老人，由于首次使用手机不会操作，营业员便将其手机的具体操作方法写下来送给老人，让老人很感动，之后每次到厅办业务都会指定为其服务，并且逢人就夸移动服务好。今年春节老人还特地到厅给送压岁钱，说家里的孩子都给了也要给她一份，被营业afeng朵

员挽言拒绝了。优质的服务不但换来了客户的认可和好评，更多的是我们收获了一份快乐。

三、主动营销，克服困难，不错过每一次机会。

对于公司下达的各项任务指标由厅主任班组长牵头布置厅内宣传物品的摆放，营造良好的营销环境。利用班组会的时间组织大家讨论如何在保证完成基础任务的同时超额完成指标，统一宣传口径。对到厅的每一位客户有针对性的宣传适合其使用的新业务，例如对时尚的年轻人推荐上网业务，对营业厅客流量小，指标任务重，大增加了营业厅的指标完成量。

班务公开化，照片赋上，大温暖。

联合报警公司试用报警装置，每天安排一名安全员负责厅内的资金，设指定一名厅级安全员，每周对厅内的安全工作进行

当前，中国移动正处于全业务竞争环境下的战略转型期，面临着金融危机、电信重组、市场饱和三大挑战和td建设一大任务。在此形势下，班组作为企业的“三基”队伍———基本团队、基层组织、基础力量，我们营业厅的全体班组成员将在公司领导的正确带领下以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢牢把握科学发展、构建和谐两大主题，认真贯彻十七届四中全会关于“建设善于推动科学发展和促进社会和谐的高素质干部队伍，afeng朵

车间班组建设经验材料 篇3

班组是企业最基本的生产单位，是企业的细胞，班组建设的好坏直接影响着企业的生产经营工作，班组也是企业安全管理的最终落脚点。加强班组建设，是适应铁路跨越式发展的要求，是确保铁路安全生产的一项重要基础工作；同时，也是不断提高职工政治、业务技术水平，增强班组自控能力，提高班组管理水平的重要途径。我车间根据实际情况，以推进职工岗位素质达标和班组升级达标为主线，以提高班组长素质为关键，制定了涵盖车间班组方方面面的各项管理制度，重新界定班组成员的职责范围，明确责任，加强班组考核和民主监督作用，围绕施工安全生产，全面贯彻落实岗位标准，努力提高班组的“自控、互控、他控”能力，确保车间安全施工生产和经营目标的实现。为此，车间具体做了以下几方面的工作：

一、加强领导，分工负责，明确责任，形成抓班组建设的合力。

车间2009年有5个班组，即清筛班、换枕班、抬道整理班，大型机械班、综合班。主要承担着线路清筛、机械捣固、增方枕、抽换失效枕，更换Ⅲ型轨枕、道床整理等线路大中修任务。按照班组建设管理的要求，结合施工生产的实际，各班组分别设立了“四长”，即：工长、副工长、班长、工会小组长；“五大员”，即：政治宣传员、安全质量员、经济核算员、料具管理员、生活卫生员。车间成立了以支部书记为组长，车间职能人员参与的班组建设领导组。根据职责分工，要求干部包保班组，每月参加班组点名会不少于10次，指导班组完善各项管理制度，细化班组升级达标和职工达标的考核标准，选配政治思想好、责任心强、技术业务水平高，有一定的管理经验和组织能力，在群众中有较高威信，能够以身作则、敢抓善管、办事公道的人任工班长，由班组民主选出“五大员”。车间开工前，召开“四长”和“五大员”参加的座谈会，对班组建设的重大意义、上级领导的相关要求及实际运作等项内容进行了宣传和发动，对各种记录的填写进行了规范和讲解，使大家对班组建设工作有了更明确的认识，形成了上下一心，左右同步，强力推进班组建设的态势。

二、运用载体，加强管理，从严考核，把班组建设落到实处。

班组建设工作想要落到实处，抓出成效，就必须运用好载体，才能让班组职工动起来、活起来，从而发挥班组职工人人保安全的作用。结合施工任务实际，党政工团各级组织合力共为，围绕安全、生产、经营、稳定为中心，以提高职工素质为目的，紧跟上级领导步伐，积极组织开展各项安全活动。为此开工以来，我们在认真抓班组内业管理、职场管

理、职工素质教育、思想政治工作的同时，重点突出了各项活动地开展，把职工的积极性充分调动起来。

1、认清形势，明确任务，把干部职工的思想统一到施工生产任务上来，认真传达段“三会”会议精神，超前做好开工的各项准备工作，尤其是机械设备检修验收和职工岗前培训工作。

2、围绕全年施工生产任务，分阶段、有重点的组织开展好各项安全活动，如施工安全专项整治活动、“三确保、双攻关”活动、“5.5”“5.28”事故双反思活动、百日安全隐患排查和专项整治活动、设备安全大检查活动和安全大检查活动等。通过以上活动地开展，来保证施工任务地完成，加强组织领导，注重活动过程，用安全的成果检验活动的效果。

3、开展特色活动，有效提高工作效率。在大型机械班组开展了“达标车”竞赛和“先锋号”机组竞赛活动，车间制定“达标车”竞赛办法，每月对参赛的大机车组进行考核评定，选出一台最佳“达标车”进行奖励，大家同等条件下比安全、比技术、比工作效率，形成良性竞争。在炊事班开展了“我为一线服好务、争最佳”活动，每月组织10名职工代表为食堂炊事员进行测评，满意综合分在90分以上，个人岗位系数当月上浮0.1。为改善职工伙食、降低成本，食堂每月都杀一头猪，让职工吃到新鲜猪肉。

4、开展丰富多彩的文体活动，活跃职工的业余文化生

活。结合传统节日，车间先后组织开展了“端午节钓鱼比赛”、“五一诗歌比赛”、“庆七一拔河比赛”、“十一安康杯象棋比赛”等活动。通过活动开展，增长了职工的文化知识，增加了生活情趣，增进了深厚友谊，为创建文明和谐工地提供了保证。

5、明确考核项点，加大考核力度。各班组每天由工班长依照车间制定的《生产经营二次承包办法》和《车间管理制度》的实际要求，对本班组每名职工依据各方面的表现进行打分，干得好、表现突出，超额完成任务的就在基础分上加分，浑水摸鱼、拈轻怕重，完不成当日工作量的就减分，并以此作为班组人员每月奖金分配和年终评先选优的重要依据。这一点尤为重要，关系到职工的切身利益，它就是一把“双刃剑”，用得好充分调动起职工的积极性，用不好容易引起矛盾纷争，削弱班组的凝聚力和战斗力，所以坚持做到“三公”，即：公开、公平、公正，操作透明化，严禁送“人情分”，接受职工的监督。

三、抓教育，重培训，职工素质得到明显提高。

职工素质偏低，是我车间职工的现状，更是班组建设的难题之一。为了适应铁路跨越式发展的需要，车间在全力抓好施工安全的同时，不忘加强职工和劳务工的培训教育。主管教育工作的工程师每月把学习计划下发到各班组，亲自指导职工的技术业务学习。车间党支部每10天下发一次班组

点名会学考题试题，让工长在每天的班组点名会上，组织职工进行“学一题考一人”活动。交班会上，支部书记每天都亲自组织班长和机长以上的干部进行“学一题考一人”活动，同时支部还坚持进行抽考，从而保证了学习效果。

四、夯基础，保质量，加快推进自控型班组建设。

1、加强组织领导，成立车间主任、支部书记为组长的深化自控型班组建设领导组。按照分层管理，逐级负责的原则，层层建立保障机制，以“基础管理受控、现场作业受领任务质量受控”为主要内容，逐步完善班组制度内容，健全班组管理机制，提高班组职工素质，不断增强班组的自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，从而实现班组各项工作的有序可控。

2、加强班组职工的自控能力。加强自控性班组建设，实际上就是加强班组中每个成员在安全生产上自控能力的建设。为此，我们从以下几个方面着手：

①加强职工的思想修养，使职工树立正确的人生观、世界观，保持乐观向上的健康情绪；

②提高文化素养，使职工能够比较全面、正确认识事物，认识自我和他人的关系，自觉地进行自我控制、自我完善；

③要稳定职工情绪，用合理发泄、注意力转移、迁移环境等方法，把将要引发冲突的情绪宣泄和释放出来，保持情绪稳定，避免冲突；

④要强化自我意识，学会自主决断，彻底摆脱那种依赖别人的心理，克服自卑、培养自信心和独立性；

⑤要强化实践锻炼，加强学习、积累知识、开阔视野，用知识来武装和充实自己，提高自己分析问题和解决问题的水平，并通过学习别人经验来扩展自己决断事情的能力；

移动公司班组文化建设经验材料 篇4

——西部机场集团航空地勤公司国内出港部给力班组

给力班组隶属于西部机场集团航空地勤公司国内出港部，地勤公司集客货销售、旅客运输、货站操作、站坪保障、航线维修等多项航空地面服务业务为一体，是西北地区最大的航空地勤服务公司。作为公司货运核心业务班组，给力班组立足岗位，务实创新，内强素质，外塑形象，先后荣获全国“工人先锋号”、全国“安康杯”竞赛优胜班组和集团优秀班组荣誉称号。

一、班组基本情况：

给力班组现有员工16人，其中大专以上11人，占比为73.3%，30岁以下人10人，占比为71.4%。班组共设4个岗位，主要负责货物的二次复重、载量估测、电子载量信息传送及货物出库交接，是货邮出库链条的最后一道关口。班组工作主要有三方面特点：一是业务量大。每天5个人要保障约230个航班，处理150吨上万件货物。二是衔接口多。与近30个相关岗位有业务联系。三是时效性强。在10分钟内，必须完成所有作业流程，还要及时处理各种突发情况，如重量误差、加货、拉货等，时间短，要求高。

二、班组建设的主要思路和做法

根据工作特点，给力班组明确了“大处着眼，小处入手，以点带面，循环推进”的工作的思路，围绕“四个一”建设，提高 1

精细化管理水平开展工作。即制定一套有效的班组管理制度；建立一个优化流程的创新机制；建设一支技能过硬的员工队伍；营造一个和谐向上的班组氛围。

1.制定一套有效的班组管理制度

班组通过健全管理制度，完善岗位工作职责及作业程序，实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

一是健全班组设置，开展班组命名活动，由员工自主为班组命名并设计图标。明确班组长职责与权限，确定作业小组及人员编制，强化班组管理。二是完善班组台账。建立包括履职情况、培训记录、绩效考核、考勤等记录的员工个人档案，并规定每月10号为班组台账维护日，实现动态维护。二是创新会议模式。班组会议由小组长主持，在锻炼管理能力的同时，鼓励员工共同探讨和解决问题。四是量化考核指标。根据班组业务特点，梳理岗位关键指标纳入绩效考核，并进行动态更新，每月公示，极大的调动了员工的积极性，效果良好。

2.建立一个优化流程的创新机制

给力班组创新流程模式，狠抓工作细节，通过一系列行之有效的措施，有效提高了工作标准，摆脱了工作质量依靠班组长现场巡视的落后模式，不断提升保障能力和服务质量。

一是提高二次复重标准。将行业内二次复重误差率小于3% 2 的标准调整至1%，整航班误差绝对值控制在50公斤以内,货邮二次复重率达到100%，确保飞行安全。二是分舱组斗提高载量。实现从简单的估量预配转变为按照机型载量和货舱容积进行分舱精确配载。A320平均装载量由3吨提高到了4.1吨，舱位的平均利用率由35%提升至66.9%。三是分区定位缩短时间。根据货物的主要流向及流量划分货位，使库区操作时间由1小时缩短至40分钟，在提高生产效率的同时节省人力成本约17.5万元。四是优化航班交接模式。班组充分利用公司保障链条一体化的优势，通过建立航班信息挂签和整航班交接流程，将出库时间缩短至10分钟，并由此建立了专项快件保障流程，保障率达到99.5%，预计今年可实现快件业务收入200万元。

3.建设一支技能过硬的员工队伍。

给力班组通过多种途径不断提高培训的规范性、针对性和适用性，以培训提高整体素养，进一步加快了培训体系及人力资源管理体系建设。

一是编写培训手册。抽选业务骨干组成培训小组，经过业务讲解、案例分析、课件制作、题库汇总及试题编写工作，完成培训手册，初步形成培训体系。二是创新培训模式。将每年3月的生产淡季定为“培训月”进行全员复训。同时，对新员工分阶段培训，第一阶段为集体的岗前基础知识培训，第二阶段由带培人进行一对一培训。第三阶段由班组长进行工作技巧培训。三是开展轮岗交流。一方面班组内岗位互换学习，实现一专多能。另一 3

方面让员工进一步熟悉部门内各生产环节的业务关键点和基础知识，为业务协调与沟通提供方便。四是开展班组共建。与兄弟班组结对共建，开展了共建签名、研讨座谈、技术比武等活动，畅通与对口业务单位的交流学习渠道。

4.营造一个和谐向上的班组氛围。

给力班组以“开心工作每一天、确保生产无差错”为口号，始终把班组文化建设作为提高员工队伍素质、服务企业生产经营的重要工作来抓，实现与生产运行相互结合，相互促进。

一是积极宣贯企业文化。通过开展文化成就企业专题学习座谈会、制作宣传栏、组织心得交流活动等多种方式，努力把企业文化变成员工自觉践行行为。二是建立合理化建议民主评估机制。鼓励员工提出合理化建议，组织技术小组对其可行性进行评估，班委会集体讨论审核，让员工更好的参与到班组管理中，班组平均每月有2条合理化建议付诸实施。三是开展班组特色活动。通过创建员工读书角、组织拓展训练、举办业务辩论赛、开展爱心祝福活动等丰富多彩的活动，加强团队情感交流，增强内部凝聚力。

全国班组建设工作会议经验材料 篇5

中华全国总工会 工业和信息化部

国务院国有资产监督管理委员会

中华全国工商业联合会

2010年9月 辽宁·抚顺

目 录

(会议发言材料)

深入持久开展创建“五型”班组活动 为服务辽宁

老工业基地全面振兴夯实基础„„„„„„辽宁省总工会（3）创建“五型”班组 激发基层活力 促进老工业基

地全面振兴„„„„„„„„„„„„„„抚顺市总工会（8）加强班组建设 提高执行能力 为建设“百年企业、世界品牌”筑牢发展根基„„„„中国石油抚顺石化公司（13）发扬“五种”精神，打造“五型”班组

„„„中国石油抚顺石化公司三厂分子筛脱蜡车间王海班（18）深入开展创建“工人先锋号”活动 大力助推班组建设 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 青岛市总工会（23）夯实班组安全基础 助推企业科学发展

„„„„„„„„„„唐山贝氏体钢铁（集团）有限公司（28）以人为本 首创兴企 大力提升民营企业班组建设水平„„„„„„„„„„„„„江苏太阳雨太阳能有限公司（33）开展班组改善创新活动 推动企业精益管理

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„东风汽车公司（37）

夯实科学发展基础 探索班组建设新路

„„„„„„„„„„„„„„„„„„湖北省电力公司（42）瞄准“三化”目标 打造一流班组

„„„„山西潞安矿业（集团）王庄煤矿综采一队生产一班（47）传承铁人精神 强化班组建设 让铁人钻井队旗帜 更鲜艳

„„„大庆油田有限责任公司钻探工程公司钻井二公司1205钻井队（52）继承光荣传统 创新管理模式 发扬马恒昌小组精神

„„中国通用齐齐哈尔二机床（集团）有限责任公司马恒昌小组（57）运用“六个三”班组管理法 全面打造安全和谐班组

„„中国平煤神马能源化工集团有限责任公司七矿开拓四队白国周班（62）传承梦桃精神 永葆先进本色

„„西北一棉纺织股份有限公司细纱车间乙班赵梦桃小组（67）

(书面交流材料)

增强班组创新活力 提升班组管理水平在促进经济

又好又快发展中发挥工会作用 „„„„„天津市总工会（75）以战略眼光重视班组工作 从实际出发抓好班组建设

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„安徽省总工会（81）塑造三位一体 强化制度先导 铸就文化彰显

助力班组建设„„„„„ 中国移动通信集团北京有限公司（87）

班组“大擂台” 打造“蓝领先锋”

„„„„„„„„„„„„„„„大唐河北发电有限公司（92）“三力”打造创新班组 和谐共建行业龙头

„„„„„„„„„„„„„ 杭州娃哈哈集团有限公司（98）凝聚企业“元气” 激活班组动力

„„„„„„„„浙江吉利集团豪情汽车制造有限公司（103）创建学习型班组 为企业发展奠定坚实基础

„„„„„„„„„„山东钢铁莱芜钢铁集团有限公司（108）注重以人为本 加强班组建设 努力促进员工与企

业共同发展„„„„„„„武汉科诚基础工程有限公司（114）抓培训 树典型 创和谐 多元推进企业班组建设

上台阶„„„中国石化集团长岭炼油化工有限责任公司（120）建设新型班组 推动企业发展

„„美的制冷家电集团广东美芝制冷设备有限公司卷线车间浸漆班（126）抓重点展亮点 推进班组建设

„„„„„„„„„„„„„中石化集团四川维尼纶厂（131）深化班组建设 助推生产经营 彰显企业工会更大作为 „„„„„贵州首钢水城钢铁（集团）有限责任公司工会（137）扎实推进班组建设 夯实企业科学发展基础

„„„„„„„„„„„„„„昆明钢铁控股有限公司（143）以推进班组建设为着力点 充分发挥工会服务大局

推动科学发展的作用„„„„„„„„陕西省国防工会（148）

不断强化班组建设 提高企业管理水平

„„„„„„„„„„„„„„甘肃金川集团有限公司（153）夯实基础 促进管理 全面加强“六型”班组建设

„„„„„„„„„„„„„„„„„„青海油田公司（159）强化班组建设 夯实管理基础 为实现集团公司的 大发展提供强有力的支撑保证

„„„„„„„„„„„„神华宁夏煤业集团公司工会（164）提升班组执行力 激活企业创造力

„„„„„„„„„„„„中国石油吐哈油田公司工会（170）传承“毛泽东号”精神 凝聚“永开安全车 当好排头兵”时代意识

„„„„„北京铁路局丰台机务段“毛泽东号”机车组（176）发挥职工积极作用 打造服务精品线路

„„北京公共交通控股（集团）有限公司第六客运分公司1路车队（182）立足岗位 拼搏进取 比学赶超 争创一流

„„中国兵器内蒙古第一机械制造（集团）有限公司大成装备公司四车间第二作业区（187）增强班组执行力 筑牢安全生产的坚强堡垒

„„„„„„„„„„ 中国石油吉林石化公司丛强班（193）扎实开展安全生产竞赛活动 打造安全高效班组

„„黑龙江省龙煤集团有限公司双鸭山分公司新安煤矿开拓区5502段佘洪海班组（199）创新中发展 和谐中提升

„„„„„„„上海航天局第八○○研究所唐建平班组（204）

加强班组建设 打造“六型”班组

„„中国人民解放军第5311厂机械光学加工车间程军荣车工班（210）立足创新实践 建设一流班组

„„江苏省常熟开关制造有限公司动力设备技改科技改组（216）凝心聚力营造“温馨小家” 辛勤耕耘创建 “五型班组”

„„福建三钢集团公司高速线轧钢二厂生产技术部轧钢乙班（222）确立“六型”标准 打造班组典范

„„„„„„江铃汽车股份有限公司模具厂袁政海班组（226）继承光荣传统 坚持不断创新 在创建“工人先锋号” 活动中发挥火车头作用

„„青岛纺联纺织集团有限公司纺纱二分厂郝建秀小组（232）立足岗位 勇于创新 铸霹雳神箭 扬中华神威

„„„„„„„„„中航工业空空导弹研究院鲁宏勋班（237）创新创效创佳绩 人文关怀添活力

„„潮州市创佳集团创佳微电子有限公司净化车间装片组（243）打造激情团队 树立标杆工段

„„上汽通用五菱汽车股份有限公司西部涂装车间设备操作二工段（248）坚持科技创新 着力建设创新型班组

„„„„„„四川盛马化工股份有限公司焦化车间三班（253）以人为本 真抓实干 推动班组建设工作深入开展

„„„„„„„„中国民航西藏自治区管理局机务班组（258）

会议发言材料

深入持久开展创建“五型”班组活动 为服务辽宁老工业基地全面振兴夯实基础

辽宁省总工会

从2004年开始，省总工会在全省开展了‚学习王海班、创建‘五型’班组‛活动，持续7年常抓不懈，取得了一些成效。现将工作情况作一简要汇报。

一、摆上工作日程，当作大事来抓

2004年，抚顺市总工会推广的王海班典型，引起省总工会高度重视，先后三次召开主席办公会研究。大家一致认为：班组是发挥工人阶级主力军作用的主战场；振兴老工业基地的目标措施最终要靠班组来实现；工会工作只有落实到班组才有活力。为此，省总决定，把在全省开展创建‚五型‛班组活动作为服务老工业基地振兴的大事，摆上工作日程。

首先，统一部署推进。省总在深入调研，进一步总结王海班经验的基础上，作出了《关于推广‚王海班‛经验，开展创建‚五型‛班组活动的决定》，并将2005年作为全会班组建设年，要求举全会之力，抓好落实，抓出成效。全省各级工会都按照省总要求，结合本地区、本产业、本单位的实际，制定创建活动方案措施，成立领导机构，出台相关文件，培养和宣传先进班组，在全

省掀起了创建‚五型‛班组活动的热潮。

其次，纳入全会总体要求。省总将加强班组建设纳入全会开展‚一组三动‛（创建‚五型‛班组和开展职工技术创新活动，创建学习型组织、争当知识型职工活动，千万职工节约环保行动），建设‚三个体系‛（工会组织体系、维权体系、帮扶体系）和打造‚两个一流‛（一流工会领导机关、一流工会干部队伍）的工作思路之中，要求作为长期任务，坚持不懈地抓下去。

第三，强化组织领导。省总制定了创建‚五型‛班组的标准和发展规划，采取层层分解目标、签订责任状的方式，逐级落实到基层和班组。同时，成立了以省委常委、省总工会主席王俊莲为组长，分管主席为副组长的领导小组，建立了分管主席具体负责、经济技术部牵头、有关部门通力合作的责任制，并纳入省总重点工作的考核内容。

二、抓住关键环节，精心组织实施

1、加强调研，精心指导。实施‚班组建设年‛活动中，省总对全省班组建设情况进行了大调研，掌握了班组建设中需要解决的问题，在此基础上选树总结了一批不同类型的先进典型，并在抚顺石化公司召开了全省班组建设工作经验交流会，王俊莲主席到会讲话，对进一步深化班组建设工作提出了明确要求。

2、扩大覆盖面，向非公企业延伸。2006年初，我们在活动跟踪调查中发现，非公企业创建活动进展相对迟缓，工作不够规范。随后，我们在葫芦岛市召开了非公企业创建‚五型‛班组经

验交流会，总结了一批非公企业重视班组建设的先进经验，使非公企业创建活动取得突破，全省规模以上企业参与面迅速从原来的65%增加到90%。

3、突出“三个结合”，推动全会重点工作落实。一是与创建‚工人先锋号‛相结合。要求创建‚工人先锋号‛以班组为重点，把创建‚五型‛班组工作纳入创建‚工人先锋号‛的重要内容，评选‚工人先锋号‛原则上在‚五型‛班组中产生。二是与职工技术创新活动相结合。我们把创建‚五型‛班组作为实施‚十一五‛期间职工技术创新活动方案的重要内容，有力地提升了职工技术创新活动的质量和水平，全省‚十一五‛职工技术创新活动的各项指标已经提前一年完成。三是与推动工会小组建设相结合。借助创建活动的平台，强化了工会小组建设，使工会的重点工作能够有效沉到班组。目前，在开展创建活动的企业中，所有班组都实行了民主管理、班务公开，设立了劳动保护监督员，开展了劳动竞赛。

4、注重实效，建立激励机制。在精神鼓励上，省总提出对特别优秀的样板班组可用班长名字命名；只有‚五型‛班组才能申报市、省、全国‚工人先锋号‛和五一劳动奖状；评选劳动模范、五一奖章要向一线班组长倾斜等。从2007年开始，每年在全省开展评选百名优秀班组、班组长活动，以省委、省政府名义召开大会进行隆重表彰。五年来，全省各级工会共计表彰班组、班组长2万多个，涌现出以班组长名字命名的样板班组5000多个。

在物质奖励上，省总每年拿出100万元专项资金，对优秀班组和个人予以奖励。各市、产业工会也都不断加大奖励力度。在政策待遇上，把班组建设与经济利益挂钩，与班组长的提拔使用挂钩。几年来，一大批班组长走上了企业的不同领导岗位，极大地激发了班组长的积极性。

5、强化培训，大力提升班组长素质。省总始终把培训班组长作为大事来抓，确定了用五年时间对全省规模以上企业班组长轮训一遍的工作目标，目前，这一目标已经完成。在通过各种技能大赛破格晋升技术等级的全省2.8万名职工中，班组长占70%以上。中石油抚顺工建公司密封班班长赵林源的技术创新成果还获得国家科技进步二等奖。

三、争取各方支持，形成工作合力

首先，推进形成党政重视、社会化运作的新局面。我们将创建‚五型‛班组活动作为全省‚十一五‛职工技术创新活动的重要内容，以省委省政府办公厅名义下发文件，专门召开电视电话会议，省委、省政府领导同志亲自到会讲话提要求。

其次，建立密切协作、合力推动的实施机制。2007年11月，省总会同省经委、国资委、中小企业厅联合下发了《关于深入开展创建‚五型‛班组活动，进一步加强班组建设的意见》，明确了目标任务和职责分工，确立了‚党委领导、行政主抓、工会运作、部门配合、党政工齐抓共管‛的工作格局，并专门成立了由王俊莲主席和分管副省长刘国强挂帅的创建活动推进工作指导组，各

市也相应成立了领导机构。2008年7月10日，王兆国主席视察王海班并题词后，我们又以此为契机，会同省三委（厅）联合对各市创建活动进展情况进行检查指导，进一步推动了创建活动的深入发展。

第三，强化舆论宣传，营造良好社会氛围。为扩大创建活动的社会影响，省市工会分别在电台、电视台、报纸等主流媒体上开辟专栏或专题节目，广泛宣传创建活动的进展成效和典型事迹。辽宁省总工会和抚顺市总工会还会同省经委、省企业家协会和抚顺石化公司召开了‚学习‘王海班’暨现代企业班组管理研讨会‛，对王海班经验进行了深层次研究和总结，并对推进创建活动提出意见和建议。在此基础上，我们还配合省经委创办了《现代班组》杂志，深受企业和班组的欢迎。

七年来，我们持之以恒地推进创建‚五型‛班组活动，使之成为社会认可、企业满意、职工欢迎的品牌工程。通过创建活动，不仅促进了企业发展，而且给工会工作带来了诸多新的变化。我们决心以这次会议为新的起点，虚心学习兄弟省市的好经验、好做法，再接再厉，把我省创建‚五型‛班组活动不断提高到新的水平！

创建“五型”班组 激发基层活力

促进老工业基地全面振兴

抚顺市总工会

抚顺市现有职工56万人，班组18541个。作为老工业基地，抚顺曾为加快新中国的工业化进程做出过重要贡献。从2003年开始，我们在全市广泛深入地开展了向王海班学习、创建‚五型‛班组活动。7年来，通过开展这一活动，全市班组建设的水平有了较大提升，在促进老工业基地全面振兴中发挥了积极作用。

一、选树典型，引领创建活动

班组是企业生产经营管理活动的基本作业单位，班组活则企业活，班组强则企业强。多年来，我们一直把班组建设作为一项重要工作来抓，并将民主管理、安全生产、劳动竞赛、职工小家建设、和谐劳动关系创建等工作内容融入班组建设之中，不断丰富班组建设内涵。2003年，我们在振兴老工业基地中发挥工会作用的大调研中发现，中国石油抚顺石化公司石油三厂王海班的事迹很有代表性，既体现了工人阶级吃苦耐劳、报效祖国、任劳任怨、无私奉献的优良传统，又具有勤奋学习、团结协作、开拓创新、与时俱进的时代特征，对于团结动员广大职工为实现老工业基地全面振兴建功立业具有示范和引领作用，对于推动班组建设

工作也有很好的指导意义。当年6月，我们联合市经贸委召开了现场会，作出了《关于开展向王海班学习活动的决定》，市委、市政府办公厅及时转发了这个《决定》，新闻媒体进行了系列报道，全市迅速掀起了向王海班学习的热潮。省总工会对王海班这一典型给予了高度关注，省委常委、省总工会主席王俊莲在考察王海班后，要求我们要培育好、宣传好这个典型。在省总工会的精心指导下，我们把王海班的经验概括为‚五型‛班组经验，即技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型。

王海班‚五型‛班组的经验得到了各级领导的肯定。中央领导及全国总工会的多位领导都视察过王海班。特别是2008年7月10日，中央政治局委员、全国人大常委会副委员长、中华全国总工会主席王兆国来到王海班，在观看了王海班事迹展览后指出，班组是企业的细胞，无论是提高职工素质、加强安全生产，还是提高质量效率、增强企业竞争力，最终都要落到班组这个基点上来，王海班的做法和经验，对加强班组建设很有意义，并作出‚向王海班学习，加强基层班组建设‛的题词。王兆国主席的指示，给我们以极大的鼓舞，为我们开展创建‚五型‛班组活动，全面加强班组建设，指出了明确的方向。

二、形成合力，助推创建活动

创建‚五型‛班组活动要取得实效，不能由工会组织唱‚独角戏‛，必须协调各方，合力推进，尤其是要积极争取市委、市政府的重视和支持。我们及时向市委、市政府主要领导汇报了‚五

型‛班组创建活动的进展情况，并邀请领导视察王海班和一些模范班组，市委、市政府主要领导也多次在相关会议上强调学习王海班、加强基层班组建设的重要性。2005年4月，在抚顺市劳动模范表彰大会上，以市委、市政府名义隆重表彰了在创建‚五型‛班组活动中涌现出来的30个模范班组。2006年6月，在抚顺市第十次党代会上，明确提出在全市深入开展学习王海班活动。

为推动创建活动进一步深化，2005年7月，市总工会、市经委、市国资委联合召开了创建‚五型‛班组推进会，进一步明确和重申了创建活动的指导思想、创建内容、创建进度和创建要求。为加强对创建活动的指导，2006年8月，市总工会、市委宣传部、市经委协办了由省总工会、省经委主办的‚学习王海班暨现代企业班组管理研讨会‛。各级领导、专家学者、新闻记者以及企业班组代表近百人参加了研讨会。这次会议对于现代企业班组建设如何在实践中进一步探索、在理论上进一步升华起到了积极的推动作用。我们在注重指导基层培育典型、总结经验的基础上，对创建活动中涌现出来的典型及时宣传推广，全市每年评选表彰100个模范班组，县区委局和产业工会每年表彰1000个先进班组。到今年底，全市‚五型‛班组的数量将达到10000个。2003年以来，全市有494个班组获得市以上集体荣誉称号，有207名班组长获得市以上个人荣誉称号。

通过开展‚五型‛班组创建活动，提高了职工素质，促进了劳动关系和谐，推动了企业的技术进步和经济效益的提高，因而

得到了企事业党委、行政的认可。各企事业单位纷纷加大资金投入，不断改善班组的设施和环境，并结合企业文化建设，倡导、实施人文关怀和心里疏导，增强职工对企业的归属感和对班组的认同感。

三、结合实际，拓展创建活动

为使创建活动深入发展，我们根据各企事业单位不同的性质特点，坚持结合实际，分类指导，因地、因企制宜地拓展创建活动。

我们先后总结推广了大商抚顺集团、市教育局、市供电公司和非公企业——抚顺罕王集团直接还原铁有限公司开展创建‚五型‛班组的做法，推动全市各行各业全面加强基层班组建设。

我们注重班组的制度和机制建设，要求班组都要建立健全‚班组建设管理办法‛、‚班组考核细则‛和以班组长为核心的班委会、民管会，全面推行班务公开。同时，也将一些先进的现代管理制度融入到班组建设中，如HSE（健康、安全、环境）管理体系、班组6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）管理等。

我们还把提高职工的技术业务素质作为创建活动的重要内容，利用每两年举办一次的市职工技术运动会，积极为广大职工搭建学习技术、交流技能和展示才华的舞台，在全市班组中普遍开展了‚传技能、帮中间、带新徒‛活动。在2008年举办的第五届职工技术运动会上，有1600多个单位近17万名职工参与了209个工种的竞技。在已举办的五届职工技术运动会中，共赛出技术

状元596名，其中有190人直接晋升为技师和高级技师。

多年来我们体会到，班组长在创建‚五型‛班组中的作用至关重要。为了切实加强对班组长的培养，充分发挥他们的带头作用，我们经常组织他们相互学习、彼此交流。2005年，还成立了班组长联谊会，并有计划地组织班组长到王海班和一些模范班组学习观摩。2006年又组织了12个系统、48个单位、180余人参加的‚五型‛班组建设互学互检活动。我们每年列出专项资金，组织100名模范班组长外出学习考察，开阔班组长视野；开办了‚我谈治班之道‛论坛，在《抚顺工运》、工会网站发表优秀论文；编辑出版了《振兴抚顺从班组抓起》、《学习王海班，创建‚五型‛班组工作概览》，指导全市创建活动深入开展。

多年来，各级领导对我们开展的创建‚五型‛班组活动给予了有力指导。今天，全国班组建设工作会议在抚顺召开，为我们提供了向兄弟省市学习的机会，也进一步坚定了我们继续抓好班组建设的信心，我们要倍加珍惜这一机遇，不断开拓进取，把抚顺的班组建设工作抓得更扎实，更有成效，在抚顺老工业基地全面振兴中发挥工会组织应有的作用。

创建“五型”班组 筑牢发展根基

确保百年企业长盛不衰

中国石油抚顺石化公司

抚顺石化是我国炼油工业的‚摇篮‛，有着82年的发展历史，是一个集‚油化纤塑洗蜡‛为一体的大型石油化工联合企业，现有职工3.34万人，2634个一线班组。多年来，我们坚持不懈地推进创建王海式‚五型‛班组活动，极大地激发了员工的积极性创造性，企业呈现出蓬勃发展的新局面，王海班也成为全省班组建设学习的样板。2008年7月10日王兆国同志视察了王海班，并题词：‚向王海班学习，加强基层班组建设‛。

我们的主要做法是：

一、立足公司可持续发展，加强对创建“五型”班组工作的领导

重视‚三基‛工作，加强一线班组建设是中国石油的优良传统，也是抚顺石化历届班子长期坚持的治企方针。班组作为企业的细胞，既是落实公司战略决策的最终环节，又是思想政治工作最生动和最活跃的地方，也是员工提高素质的课堂。班组素质直接决定企业执行力、核心竞争力和可持续发展能力。公司始终坚持把加强班组建设纳入企业发展战略，作为企业管理的重要内容

来抓。

一是加强组织领导，形成齐抓共管。我们建立了公司统一领导，自上而下层层有目标、有责任，各直属单位党政工主要负责人亲自挂帅，逐级抓落实的班组建设工作责任制。公司每年投入资金300多万元专门用于班组建设，并明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求，形成了党政工团齐抓共管、公司上下全员参与的班组建设组织体系和工作格局。

二是健全机制，推动班组建设规范化。几年来，公司制定了《基层建设规划》、《班组建设达标考核细则》、《基层车间、班组建设评价标准》和《关于创建‚五型‛班组的实施意见》，建立了班组竞赛、基层车间达标、生产企业综合优胜的三级评比机制，从生产管理、质量管理、安全管理、现场管理、民主管理、班组核算、思想政治工作、文化建设等八个方面提出了班组建设考评标准和具体要求，形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制。

三是强势推广，掀起热潮。公司下发了《关于全面推广‚王海班‛经验的通知》，启动了‚861‛推广工程。‚8‛，即强化宣传舆论主推、班组讲坛指导联推、班组协会联谊领推、现场观摩典型引推、领导带队互访互推、督查问责机制促推、外出考察创新助推、总结交流深度广推的八推助势。‚6‛，即推进工作督导、督查问责、跟踪下访、巡回宣讲、现场观摩、交流推动的六项行动。

‚1‛，即实施党政工一把手战略工程。我们制作了王海班事迹专题片，编发了‚王海班组管理法‛宣传手册，组织开展了‚学习王海班、班组找差距‛、‚王海班精神实质是什么‛等主题活动，在全公司掀起了学习王海班组管理法，争做王海式班组的热潮。2008年8月，集团公司在抚顺石化召开了班组建设现场会，在中国石油系统广泛深入推广王海班‚五型‛班组经验。

二、以增强基层执行力为核心，全面提升班组素质 一是设讲台，构筑员工共同的思想基础。公司坚持把发扬大庆精神、铁人精神贯穿于班组建设工作全过程。通过开展‚双学促三基‛主题教育，缅怀石油人光荣传统，学习铁人奉献精神；举办‚班组讲堂‛，聘请专家讲班组管理、安全生产、企业文化和发展方向；设立‚班组论坛‛，让班组员工当‚讲师‛，讲学习、讲技能、讲心得，营造了树立社会主义核心价值观，‚团队讲齐心、工作讲热心、互助讲爱心、处事讲公心‛的和谐氛围。

二是建平台，激励职工岗位成才。公司开展了‚创建学习型班组，争当知识型员工‛活动，制定了《星级操作员评聘及管理办法》和《技师、高级技师评聘及管理办法》，采取师徒带学、岗位互学、日题周评、月考季赛等方式开展岗位培训，先后举办了五届练兵比武和技能竞赛，近10万人次参加了不同层次的竞赛，有218名技术状元破格晋升技术等级。目前，公司一线操作员工80%具备两岗以上技能，50%具备三岗以上技能，35人被评为公司和集团公司技能专家，36人成为全国、中央企业或中油集团技

术能手。

三是搭擂台，助推创建“五型”班组。多年来，公司以基层班组为单位组织开展了创建‚五型‛班组竞赛活动，将班组降本降耗、安全环保、清洁生产、劳动纪律等管理指标量化考核。每季度对参赛班组进行评比，当季完成各项考核指标则授予一颗星。每年从‚四星级班组‛中评选‚五型‛班组，再从‚五型‛班组中评选‚王海式班组‛。目前，已命名表彰‚王海式班组‛260个，占班组总数的12%，‚五型‛班组已经达到一线班组总数的60％。

三、强化选拔培养，打造优秀班组长队伍

一是规范班组长的选拔任用，从相马到赛马。公司出台了《班组长管理规定》，明确了班组长必须通过公开竞聘、民主推荐、竞争上岗方式产生。目前，公司已有60%以上的生产一线班组实行了公开竞聘，一大批思想素质好、业务能力强的班组长脱颖而出。

二是加强班组长的培训教育，既重用人又重育才。公司制定了班组长培训规划，已有5000多人次参加了培训，每年还组织优秀班组长到先进企业考察。同时，成立了以王海为名誉会长的‚班组长协会‛，定期举办‚班组长论坛‛，并编辑出版了《我谈治班之道》，使班组长们相互交流、共同提高。

三是注重班组长激励鞭策，小班长有大作为。公司评选表彰工作重点向一线班组长倾斜，每年评选劳动模范、先进个人中，优秀班组长占40%以上，还制定了重奖政策。如奖励班长王海一套122平方米的商品房，奖励班长赵林源10万元，选派班长李慧

到中国劳动关系学院进行本科学习深造，先后有168名优秀班组长走上了各级管理岗位。

长期深入的基层班组建设活动，使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化。公司先后荣获了全国五一劳动奖状、全国精神文明建设先进单位、全国先进基层党组织、中央企业先进集体、辽宁省优秀党委、辽宁省连续20年守合同重信用单位等荣誉。2009年，公司提前一年完成‚十一五‛节能减排目标，乙烯双烯收率49.22%，位居全国第一，年销售收入突破500亿元。

我们将以本次会议为契机，虚心学习各兄弟单位的成功经验，继续深化基层班组建设，大力推进‚千万吨炼油，百万吨乙烯，世界级炼化生产基地‛建设，为东北老工业基地振兴做出新的更大贡献！

发扬“五种”精神 打造“五型”班组

中国石油抚顺石化公司三厂分子筛脱蜡车间王海班

我们班是中国石油抚顺石化公司石油三厂分子筛车间的一个运行班组。多年来，我们继承发扬工人阶级的优良传统，坚持科学规范的班组管理，立足岗位创新增效，多次攻克生产中重大难题，年年高质量、高水平完成生产任务。先后荣获‚全国五一劳动奖状‛、‚全国职业道德建设百佳班组‛、‚中央企业学习型红旗班组标杆‛和中国石油‚百面红旗‛单位等荣誉称号，被中国石油和辽宁省誉为‚企业班组建设的一面旗臶‛。总结17年的工作体会，我觉得发扬‚五种精神‛是我们打造‚五型‛班组，创造业绩的重要保证。

一、发扬忠诚企业，爱岗敬业的钻研精神，打造“技能型”班组

我们班操作的连续化液蜡生产装臵是从美国UOP公司引进的，技术先进，工艺复杂。为了使全班员工特别是年轻员工都能尽快胜任岗位需要，确保装臵安稳运行，我们以技能‚过三关‛为基础，立足本岗，勤学苦练，努力打造‚技能型‛班组。

‚一岗精、两岗通、三岗清‛是我们班提出的岗位技能胜任目标，每个新到岗位同志都要在三个月内通过工艺流程、操作控

制和事故预案‚三关‛，否则要离岗再培训。为此，我们狠抓技术培训、岗位练兵，制作了练兵卡片，随时抽考；定期组织技术练兵活动，考核成绩与奖金挂钩；还推出重要生产岗位人员，由班长负责推荐人选，全班成员打分，车间进行理论与实际双重考核制的做法。现在，我们班有3人胜任全部11个岗位，9人具备三岗以上技能。12年间，先后调出我班的78人中，有20多名技术状元、10名班组长、40多名技术骨干。

上岗‚三关‛考核合格后我们根据装臵操作环节多、数据多、控制难点多的实际，采取单兵教练与集体练兵相结合、一岗一练与轮岗轮训相结合、一事一训与干啥学啥相结合、一日一题与点将台相结合等灵活多样的练兵形式，并将培训和考核成绩直接装进为每名员工建立起的个人技术档案。

二、发扬勇往直前，敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组

为了降低生产成本，我们总结了一套‚四勤优化操作法‛：一是勤观察。在生产中密切注意仪表指示和实际参数的变化，不放过任何一个细微变化，做出稳妥正确的判断；二是勤调整。在温度、压力和进料量之间找到平衡点，在保证合格率的前提下力求高收率，进而求得平稳率；三是勤分析。对生产过程中的各种操作条件和参数进行细心观察体会，通过分析找出影响操作的症结所在；四是勤总结。总结一些规律性的东西，从理论上弄懂弄通，并学会举一反三。通过‚四勤操作法‛，我们始终使装臵处在生产

运行的最佳状态，每年增效72万元。

2005年，分子筛脱蜡二套装臵成为了开发先进控制技术的实验装臵，要求操作者具备较高的文化水平和过硬的操作技能。面对新的挑战，全班成员刻苦努力，充分发挥自身技能好的优势，取得了成功。到2005年末，装臵的加工损失率同比下降17.39个百分点。在原料加工量同比增加5万吨的情况下，水、电、汽、风等能耗指标均明显下降。我们还及时消化了美国UOP专利技术，结合车间生产工艺条件，向车间提出将蒸汽伴热改为热水伴热的新工艺，每年节约蒸汽3700余吨，节约资金28万元。

三、发扬严字当头，精益求精的实干精神，打造“管理型”班组

作为班长，我一贯坚持严格管理、民主管理，‚纪律不过关，别进王海班‛。班长管班组不能靠权力，更多是靠人格魅力，‚喊破嗓子，不如做出样子‛。我对自己事事处处高标准、严要求。入厂25年，我没有因私事缺过一次勤，误过一个班，各项工作走在前头。

在石化企业，安全是头等大事。我们在实践中总结出了一套‚安全生产管理法‛：‚技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证‛。为了落实中国石油集团公司生产受控管理规定，我们又总结出了班组生产精细受控操作‚三步十二法‛，即‚事前操作六明确、事中操作三确认、事后操作三到位‛，保证了操作行为严格受控。长期以来，我们坚持‚事故剖析法‛，运用同行业中出

现事故案例，聚集到一起，对事故原因、处理过程、原理、问题与不足等进行深入剖析，提高应急处理能力。

在操作上，我们要求每个操作员‚只认规程不认人‛，严格执行不走样。在工艺指标管理上，建立了班组内部工艺控制指标和《班组生产变更监控汇报管理制度》，严格按照程序组织生产。在管理上，我们建立了一套百分制考核法，把静态管理贯穿到班组的动态考核之中。即以车间下达的各项指标为依据，以企业各项规章制度为准绳，以班组日常工作为基础，以安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等4个方面为主要内容，按百分制的方式对班组成员进行考核，逐月公开考核评分，以得分多少计发奖金。这套方法使班组各项工作有据可查、每件事情有章可循，处理问题有据可凭，员工心服口服。

四、发扬勇于超越，追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组

分子筛脱蜡装臵工艺操作难度非常高，温度控制过高，就会影响产品收率；过低就会影响产品质量。为了解决这个难题，我们班组成员细心观察每一次生产调整所产生的细微变化，寻找装臵运行规律，经过近一年的摸索与实践，总结出了控制产品产量、质量、收率三个99%的优化参数，分子筛装臵也成为全国同类装臵生产的排头兵。第二套分子筛装臵开工时，我们根据多年的操作经验，大胆提出了六个单元同时进行的‚倒开车‛构想，并与专业技术人员共同研究、严格论证，保证了开工的圆满成功，又

使装臵开车时间由90天缩短到38天，降低生产成本150多万元。又提出调整装臵原设计塔板温度控制指标的建议，使装臵收率提高了2个百分点，年增效2000万元。

五、发扬团结友爱，互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组

最优秀的企业都具有最先进的企业文化。我们班组在日常管理中十分注意将以人为本的理念落到实处。用‚心‛交流感情。通过‚学习、自律、互助、快乐‛的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用‚家‛凝聚力量。在我们全班员工心中，班组就是家。一人有难，大家互助已成为班风。一名青年员工患了癌症，全班同志轮流利用业余时间去护理。在他过世后，班组拿出公司发的2000元奖金帮他母亲为儿子料理后事，使班组成为‚情、理‛交融的职工小家。

各位领导，同志们，我们只是全国数以百万计的基层班组中的普通一班，我们只是努力把一个班组的日常工作做得更好。可是，组织上却给予了那么高的荣誉！这是对我们的鼓励和鞭策。我们要认真学习兄弟班组的宝贵经验，按照现代企业、现代班组建设的要求，不断创新、发展，为中国石油再创辉煌，为东北老工业基地振兴做出新的、更大贡献！

深入开展创建“工人先锋号”活动

大力助推班组建设

青岛市总工会

青岛市现有基层工会组织18600多个，涵盖企业62800多家，班组20余万个。在班组建设方面，青岛有着优良的传统和基础，曾经培育过一大批先进班组，从创建于50年代的郝建秀小组，到现代产业工人的杰出代表许振超团队，都是全国闻名的优秀班组。青岛市总工会高度重视加强班组建设，不断创新推进班组建设工作新的载体，使其在继承中发展、在发展中提高。特别是近几年来，我们以创建‚工人先锋号‛活动为载体，加强班组建设，取得明显效果。

一、把创建活动作为推动班组建设的重要措施，切实加强组织领导

创建‚工人先锋号‛是新时期进一步增强职工主人翁责任感，最大限度地激发职工劳动热情和创造活力，以创‚一流工作、一流服务、一流业绩、一流团队‛为主要内容的劳动竞赛活动，对于提升班组管理水平，提高班组成员素质，全面加强班组建设具有十分重要的意义。我们把创建‚工人先锋号‛活动作为加强班组建设的重要举措，切实加强了对创建活动的组织领导，推动了

班组建设工作的进一步加强。一是明确标准。制定了我市《创建‚工人先锋号‛考核标准》，确立了‚立足班组、全面推进、科学指导、注重实效‛的原则，对创建活动从组织领导、基础管理、工作业绩、创建成效等方面进行了细化，将‚四个一流‛的创建内容与班组建设目标紧密联系，对班组建设中涌现的先进班组授予‚工人先锋号‛。二是周密组织。各级工会分别成立了领导小组和工作机构，安排专项资金，建立联席会议和联络员制度，及时对创建活动进行检查、督导、推进，全市上下形成了党委领导、行政支持、工会运作、职工参与的工作体系。我们根据区域、行业特点，将138个市直工会划分成12个片（组），定期召开调度会、推进会，全面推进创建活动。全市87%以上的车间班组确立了争创‚工人先锋号‛目标，各基层单位普遍建立了教育培训、考核管理、梯队建设、表彰激励四项机制。三是加大宣传。为营造氛围，扩大影响，市总工会统一设计制作了‚工人先锋号‛创建活动标志牌、徽章、卡片等发放到基层，要求每个基层班组把创建‚工人先锋号‛的旗臶举起来、口号喊起来、标杆树起来、业绩创出来。同时，在《青岛日报》开设‚争创‘工人先锋号’、当好发展主力军‛专栏，在青岛电视台进行‚劳动者风采‛和‚劳动光荣‛等专题系列报道，及时推广基层单位的创建经验，宣传先锋团队和先锋人物的先进事迹，动员社会各界广泛参与评价、监督‚工人先锋号‛，进一步营造创建‚工人先锋号‛的氛围。

二、把提高职工素质作为创建活动的重要内容，推动班组学习能力和技能水平提高

提高职工队伍素质是加强班组工作的关键。我们把提高职工队伍素质作为创建活动的重要内容，明确提出‚集体争创先锋号、职工争当先锋人‛。一是积极创建学习型班组。我们把‚创建学习型组织、争做知识型职工‛活动作为创建‚工人先锋号‛，加强班组建设的重要内容，规定创建学习型组织以企业班组为基础，重点抓好班组的学习能力、技术创新能力，先后开展了‚学振超、练绝活、强素质、创一流‛、争创‚青岛市职工诚信示范岗‛、‚女职工素质自我达标‛、‚职工读书自学‛等系列活动。二是重点加强班组长素质培养。班组长既是班组的‚指挥员‛又是‚战斗员‛。为发挥班组长在创建活动中的重要作用，我们成立‚班组建设讲师团‛，坚持‚送培训‛进企业，将创建‚工人先锋号‛班组长培训班办到基层企业。近三年来仅市总工会举办的班组长培训班已达128场次，培训一线班组长1万余名，全市7万多名班组长全部参加了各级工会组织的培训。三是全面提升职工技能水平。我们坚持把技术培训作为提高素质的重点，按照‚赛训结合、以赛促训‛的思路，通过‚建立培训基地‛、‚岗位练兵比武‛、‚名师带高徒‛、‚送培训到基层‛的培训方式，有针对性地帮助职工提高技能水平。全市建立市级技能实训基地15个、基层工会实训基地211个，去年培训职工28.4万人次，组织技能比武19场次，6万余人晋升了技术等级，有效提升了班组成员技能水平。

三、把班组竞赛作为推动创建活动的重要手段，推动班组安

全、高效、创新发展

创建‚工人先锋号‛活动，就是要通过发挥‚工人先锋号‛的示范、引领作用，全面掀起班组竞赛的热潮。我们把班组竞赛作为推动创建活动的重要手段，全面加强班组建设。一是在重点工程建设中开展班组竞赛。围绕国家和地方确定的重点领域、重点工程建设，以‚转方式、调结构、建精品、创一流‛为主题开展班组立功竞赛活动。我们先后在45项重点工程及多个专业领域组织班组立功竞赛，参赛班组1000多个，筹措奖励资金6500余万元，促进了建设项目的质量、安全和实施进度。二是开展班组技术创新竞赛。针对企业生产经营的突出问题，我们把提质降耗、增收节支作为班组竞赛的主要内容，积极开展‚小革新、小改造、小设计、小建议、小发明‛活动，选树‚职工创新服务品牌‛，推进企业技术创新。三是开展安全生产竞赛。在班组中大力开展‚安康杯‛竞赛活动，组织全市企业班组安全生产大培训和知识竞赛，评选表彰百个‚安全信得过班组‛和十大‚安全先锋个人‛。市总工会还联合安监、卫生等部门开展‚到企业、矿山、工地、社区‛，‚看劳动保护、劳动环境、劳动设施、劳动健康、劳动报酬‛的‚四到五看‛活动，对不符合要求的企业班组及时下达整改通知，限期整改，促进企业班组建立完善安全生产长效机制。

创建‚工人先锋号‛活动对加强班组建设工作起到了很好的推进作用，得到了党政的支持和企业的欢迎。市委、市政府明确提出‚工会要培养打造出更多的‘工人先锋号’，为青岛经济社会

又好又快发展做出更大贡献‛的号召。我们将以此次会议为契机，认真贯彻会议精神，学习兄弟城市的先进经验，继续大力推进班组建设，为加快转变经济发展方式、促进经济又好又快发展做出新的贡献。

夯实班组安全基础 助推企业科学发展

唐山贝氏体钢铁（集团）有限公司

唐山贝氏体钢铁（集团）有限公司作为一家民营企业，有近5000名员工，下设6个分厂、369个班组，有426名班组长。我们从关爱和珍惜每一名工人的生命和健康出发，从维护和保障每一名工人的合法权益着眼，以实现职工体面劳动为目标，狠抓《劳动安全卫生专项协议》落实，以‚安康杯‛竞赛，深化班组安全建设，确立了‚抓班组就是抓基础，抓班组就是抓安全生产的关键点，抓班组就是抓队伍，抓班组就会出效益‛的理念，形成了党委领导、行政主抓、工会牵头、部门各司其职，分厂（车间）发挥主体作用，党政工团齐抓共管的组织领导体系。公司‚三无班组‛达标率达到96%以上，连续8年实现了无死亡、无重伤，无重大机械设备事故、无火灾、无厂内交通事故，连续五年获得全国‚安康杯‛竞赛优胜企业称号，并荣获全国五一劳动奖状。我们的主要做法是：

一、抓骨干，牵住班组安全建设龙头

为加强班组安全管理核心力量，我们在选拔配臵好班组长的同时，为每个班组设臵了兼职劳动保护监督检查员、设备安全员，保证了班组安全工作的落实。

首先，抓好班组长队伍。班组长是班组安全生产的第一责任人。为了帮助班组长抓好安全工作，我们实施了班组长管理‚五到位‛：一是素质培育到位。坚持以技术工艺规程、设备操作规程、设备维护保养规程、安全生产法律法规、先进的管理手段及方法和事故案例为主要内容，每年对班组长进行系统培训，每半年召开一次班组安全生产研讨会。二是制度规范到位。建立健全了班组长安全档案管理制度,安全生产责任状、安全承诺书签订制度,安全定期分析讲评制度、动态考察考核制度、民主评议制度。三是典型示范到位。坚持每年定期召开‚班组安全管理经验交流会‛或‚班组长安全把关‛现场会，通过典型示范，达到‚以点带面，整体推进‛的效果。四是评优激励到位。组织班组开展创建‚安全生产红旗班组，争做安全生产标兵‛竞赛活动，召开班组建设总结表彰大会，对评选出安全生产的班组、班组长、安全生产标兵颁发证书和给予物质奖励。公司每年用于班组安全生产的奖金达20多万元。五是约束机制到位。凡班组发生违章违纪、事故隐患整改不力和工伤等，按照公司制定的安全生产考核细则予以经济和行政处罚，提升了班组长安全生产责任感。

其次，抓好班组“两员”队伍。公司现有班组劳动保护监督检查员、设备安全员610名，分布在各生产班组和主要辅助班组。他们既是企业安全生产的监督人，又是职工安全的‚保护神‛。‚班组两员‛实行由公司安监部门和工会双重领导一体化管理。任职聘用、上岗培训、考核奖励等都由安监部门和工会共同负责，工

资福利待遇视同班组长。我们要求‚两员‛上岗时做到‚四有四必‛，即有患必查、有患必纠、有患必报、有患必治，严把检查、汇报、处理、复查、确认等环节，形成闭环管理。2009年排查各类安全隐患139个（项），纠正违章违纪214人（次），促进了企业安全管理。

二、抓制度，健全班组安全建设机制

为深化班组安全建设，我们着力狠抓了两项制度的落实。一是班组安全生产交接制度。安全生产交接班是班组安全管理的重要内容，是班组长的一项重要职责。我们要求交班者做到‚五清楚‛，即设备安全运行情况交清楚，发生的安全问题交清楚，发现的异常现象交清楚，各种原始记录清楚，交接班人签字清楚；接班者必须做到‚五检查‛，即检查上班设备运行及保养情况，检查设备运行记录，检查生产作业工器具是否牢固齐全，检查作业现场是否存在不安全因素，检查区域卫生是否清洁；岗位交接班人员必须做到‚五该‛，即该想到的一定要想到，该问到的一定要问到，该说到的一定要说到，该走到的一定要走到，该看到的一定要看到，做到心中有数、责任分明。

二是召开班前班后会制度。坚持上岗前召开班前会，下班后召开班后会，对一天的生产任务、安全工作进行部署和总结。工会和安监部门坚持每周检查和参加各单位班前班后会，传达上级和公司安全生产要求，检查班组是否把安全生产作为议题，倾听职工对安全生产、劳动保护工作的呼声，要求班组长坚持‚三讲、三做‛。‚三讲‛即逢会第一句话必须讲安全，坚持一个基调不走样；讲预防事故的方法，提高防范事故的能力；讲因事故案例给伤残者带来的痛苦、给家庭带来的伤害、给企业造成的经济损失和社会影响，起到 ‚温故而知痛‛效果。‚三做‛即‚小题大做‛，把当天发生的违章违纪、生产隐患和事故苗头当作事故来抓，追根究源；‚大题细做‛，把每个岗位、每个细节安全生产这根弦紧绷，在职工心中筑起一道安全屏障墙；‚外事内做‛，及时通报外单位的事故教训，举一反三，查找本班组安全管理不足，避免同样的问题发生。

三、抓现场，助推班组安全管理“重心”前移

班组作业现场的管理是企业安全生产的重要环节，是保证职工不受伤害的关键所在。为抓好班组现场安全管理，我们始终坚持从人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素入手，实施动态管理，抓好‚四个控制‛。

一是作业现场控制。我们依据安全生产‚人、机、料、法、环、信‛六大要素，编制成安全生产检查表，组织班组长和‚两大员‛每日跟班对照检查，确保做到检查内容细、工作有条理、问题责任明、整改落实快。同时要求员工上岗前、作业中对操作的环境、对象、动作确实认可、确实可靠、确实准确，执行‚安全三确认‛制度，减少或避免了违章操作、违章指挥。

二是安全重点控制。我们依据炼铁、炼钢、轧钢、制氧、酸轧镀锌生产性质、作业区域和岗位进行风险分析评估后，化分成

A、B、C三个等级，作为公司、分厂（车间）、班组日常安全管理重点，专人负责，巡回检查、重点防守，并积极推行‚一法三卡‛制度，做到凡是有毒有害作业场所和危险源点都有安全信息、警示、提示、标志，起到了约束人、警示人的作用，并利用现代管理手段，为煤气区域和其它重点岗位安装煤气报警仪150个，为相关班组配臵煤气监测仪60具，在重点岗位安装了安全监测装臵10台，有效避免了重点岗位、危险区域生产事故的发生。

三是隐患跟踪控制。我们要求班组严格落实安全检查表各项内容，把作业的每个层次、各种职责分工制度化、作业程序化、管理标准化，实现集约和精细管理，奉行安全无小事，对事故苗头狠抓不放，跟踪控制，从事故苗头中寻找失控点，制定控制对策，杜绝重复性事故的发生。

四是群防控制。班组安全管理仅靠班组长和兼职‚两员‛是远远不够的。我们要求在班组安全管理中，采取宏观控制和微观管理相结合、专业管理和群众自主管理相结合的方法，发挥每个岗位操作工人的主观能动性，在生产作业过程中做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，实现由‚让我保安全到我要安全‛的转变，在班组中形成了‚我的安全我负责，他的安全我有责‛的良好氛围。

以人为本 首创兴企

大力提升民营企业班组建设水平

江苏太阳雨太阳能有限公司

江苏太阳雨太阳能有限公司，是一家现代化大型民营企业。现有员工4000名，企业班组260个。1999年建成投产以来，历经十余年的发展，已成为专业从事太阳能新能源应用产品研发、制造的高新技术企业。作为一家发展迅速的大型民营企业，我们忠实践行‚以人为本，首创兴企‛的企业文化精神，积极探索班组建设的新方法、新途径，以创建‚工人先锋号‛为载体，以创新竞赛为抓手，打造了一批生机勃勃、敢打硬仗的现代企业班组，促进了企业跨越式发展。

一、搭建创建平台，打造一流班组

公司多年来高度重视班组建设工作，始终将班组建设纳入企业总体发展战略，积极搭建岗位练兵、科技创新、劳动竞赛平台，努力打造创新型班组、学习型班组。一是以创建‚工人先锋号‛为载体，提升班组凝聚力。‚工人先锋号‛ 是凝聚职工力量、建设一流团队的旗臶。公司以员工培训、安全生产、技术创新为重点内容，开展车间、班组争创‚工人先锋号‛活动，依据绩效综合评价积分考核，实行‚工人先锋号‛流动红旗制度，一月一考评，每月积分最高的车间、班组被授予‚工人先锋号‛红旗，连续三个月评定为‚工人先锋号‛的班

组，给予物质奖励。流动红旗是公司各班组最为看重的荣誉，这项制度的建立有效地激发了班组员工团结协作、和谐共进的集体荣誉感，提升了班组凝聚力和向心力。二是以岗位竞赛为抓手，提升班组竞争力。公司坚持开展岗位练兵、技术比武、技术运动会、班组劳动竞赛等多种形式的竞赛活动，并依据竞赛活动中职工完成任务的质量、数量、效率，采用新技术、新工艺、新方法，以及创造生产新纪录等情况，评出20名‚每月一星‛；根据班组完成工时、产品质量情况及突破关键技术难题等因素，评出‚明星班组‛。各种形式的竞赛活动呈现出你追我赶、创先争优的生动局面，极大地调动了班组和职工的积极性、主动性、创造性。三是以推动学习型班组创建为目标，提升班组学习力。创建学习型、创新型班组，提升全员学习力是公司班组建设又一大亮点。公司通过建立企业大学，让更多的员工得到学习、培训的机会，同时注重选拔业务能力强，政治素质好的员工担当内训师，在 130名内训师中，班组长占15.4%。公司投入40万元建立班组职工书屋，各班组设立图书角，营造了浓郁的学习氛围。

二、提升技能水平，打造特色班组

推行‚首席制‛、‚命名制‛、‚师带徒制‛等形式提升班组成员技能水平，推动班组建设，是公司多年实践经验的总结，已形成太阳雨培育高技能人才、打造特色班组的长效机制。一是大力推行员工‚首席制‛。2009年公司出台了《太阳雨首席员工评选规定》，分级选拔首席员工，给予相应物质待遇。首席员工的推行，在企业形成了‚比学赶超‛的竞争氛围，催生了大批蓝领精英，一批批优秀技术

工人如雨后春笋，脱颖而出。截至2010年6月，共评选出60名班组首席员工，20名集团首席员工，按月享受津贴。二是广泛开展‚命名制‛。2006年以来，公司开始推广用员工的名字命名先进操作法。走进太阳雨的各个班组，以员工名字命名的如‚学兵、王铁发泡工装先进操作法‛、‚有兵工艺法‛等格外引人注目。初期，仅局限于一线生产班组，如今已经扩展到营销、管理等岗位。公司命名的先进操作法已有150个，创造直接经济效益达2000余万元。三是全面推广‚师带徒制‛。2009年，太阳雨在评选首席员工的基础上，选拔具有优良职业道德、职业技能专长的技术尖子，签订一帮一、一帮二师徒结对合同，有效地促进了班组员工学本领、练内功。目前，师带徒活动在公司各个班组全面铺开，先后结成70个师带徒对子，帮助110名技术工人迅速成长。经过几年运作，‚首席制‛、‚命名制‛、‚ 师带徒制‛在公司的影响力日益扩大，成为提高员工技能素质的有效机制和提升班组管理水平的助推器。

三、坚持“首创兴企”，打造创新班组

创新是企业发展的不竭动力。公司尊重职工首创精神，大力实施班组创新发展战略，着力打造创新型建功团队，助推企业转型升级。一是提升班组员工创新水平。2008年，公司开办了清华大学---太阳雨集团IE工程班，从班组长到一线技术人员、质量员均参加轮训。工程班以太阳能新技术应用、质量控制为主要内容，通过培训和实践应用，提高了职工应用新技术的能力。公司还依托集团企业大学，开展职工创新创造学培训，邀请省内外知名创新专家授课，至今已累计培

训60余批次，创新技法的培训1600人次。在培训中，我们根据不同情况实行‚快餐式‛、‚对口式‛的培训方式，便利灵活，易于操作，深受企业职工的欢迎。二是搭建班组创新平台。为了积聚职工智慧，激发员工的创新热情，公司工会联合行政，组建了‚金牌工人创新工作室‛，在创新能力强、创新成果多的班组悬挂‚金牌工人创新工作室‛牌匾，并对工作室所有成员实行统一培训、统一考核、统一奖励。2009年以来，公司已组建了6个创新工作室，累计研发大小成果100余项，提合理化建议500余条，创经济效益1000余万元。三是建立创新激励机制。公司通过开展小革新、小创新、小发明、小设计、小窍门、小建议‚六小‛竞赛活动、班组职工绝招、绝活、绝技‚三绝‛技能传授和先进操作法评选等活动，极大地激发了职工的创造热情，活跃了班组创新氛围，先后涌现出一大批科技创新能手，打造了一支乐于创新、善于创新的职工队伍。

班组建设有力地促进了企业发展，公司的企业效益、创新能力、职工素质、核心竞争力均实现了质的提升。多年来，公司秉承‚以人为本，首创兴企‛的班组建设理念，坚持多元化班组建设新思路，使太阳雨更加色彩斑斓，成为连云港高新技术企业的领军者。公司先后荣获全省民营企业‚双爱双评‛先进单位、江苏省五一劳动奖状等荣誉称号，产品先后被评为‚中国名牌‛、‚中国驰名商标‛，太阳雨多个系列产品远销全球100多个国家地区。太阳雨正在努力成为地区经济转型升级创新发展的示范者，中国太阳能光热产业的领跑者。

开展班组改善创新活动 推动企业精益管理

东风汽车公司

东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车工业三大骨干企业之一，现有职工13.2万人。东风汽车公司班组建设工作始于1974年，至今已经36年。进入新世纪特别是近几年来，根据公司全面推行精益管理的要求，我们进一步加强班组建设，在班组中广泛深入开展全员改善创新活动，为提高企业管理水平、增强企业竞争力、实现企业经营发展目标发挥了极其重要的基础性作用。

一、规范引导，使班组职工改善创新活动高效有序运行 我们把班组职工改善创新活动作为班组建设的重要内容之一，在内容、形式、方法、步骤上都提出了明确的要求，形成了三种有代表性的班组职工改善创新方法。

一是班组改善“小课题”活动。‚小课题‛活动强调让班组职工围绕质量、成本、交货期三项中心任务，掌握和应用改善工具，每名职工每年实施1—2项改善课题。‚小课题‛活动强调持续改善的日常积累与沉淀，把优秀的方法与实际相结合，实现人、机、物协调高效，创建良好的工作环境。活动坚持以现场为中心，每月通过对班组目标达标情况进行回顾，找出未达标关键因素实施改善，最大限度地挖掘现场所存在的浪费。对其中有效的改善

方法，通过修订班组作业标准进行固化，使班组工作水平不断提高。

二是班组共同改进行动。每个班组成立质量、成本、安全等共进小组，负责相关内容的改进任务。在改进行动中，班组通过工作交流、现场巡视、班次交接、日常会议发现在实现班组目标方面存在的问题，由班长汇总形成改进行动清单，按照预判问题处理的难易程度和性质进行归类处理。清单中班组内部可以独立处理的问题交本班相关的共进小组进行处理，对于涉及班组之外的难点问题，则通过共同改进计划，由班组成员与合作伙伴（相关职能部门人员）共同完成。

三是班组职工团结圈活动。班组团结圈由班组内部职工自由结合而成，人数可多可少。其特点为小组成员共同确定改善课题、共同制订改善方案、共同动手实施、共同享受改善成功的喜悦，用创新的精神和团队的力量，按自己的方式解决自己的问题。团结圈小组活动的课题涉及质量、成本、安全、设备、技术等与工作场所有关的任何问题。其具体活动方法为，小组成员通过头脑风暴确定活动主题，再通过定量分析掌握现状，研究制订对策并进行实施，经交接确认后，好的改善方法上升为制度和流程，达到不断改进班组生产工作的目的。

二、完善机制，为班组职工改善创新活动提供动力 为激发班组职工开展改善创新活动的积极性和热情，我们建立了多样化有效的激励机制。

一是通过班组达标升级活动进行激励。东风汽车有限公司每

年对‚小课题‛改善活动进行评比验收，召开大会对标杆班组进行命名授牌。神龙公司、东风朝柴公司将共同改进活动列入班组升级达标重要内容，每年都对班组进行评定，达标者升级，未达者降级。

二是通过多层次成果发布活动进行激励。我们不定期召开班组建设成果发布活动，对包括班组改善创新活动在内的班组成果进行表彰，将职工改善创新成果汇编成册。东风本田汽车公司每年组织开展企业内部团结圈小组成果发布活动，运用生动活泼的形式让小组成员在发布活动中展示风采。东风朝柴公司每周召开一次班组创新改善成果发布会，每季挑选班组优秀改善项目进行展示。

三是通过表彰奖励进行激励。公司工会对班组职工改善创新活动成绩突出的班组优先评比‚工人先锋号‛和先进班组、标杆班组，优先推荐参加省级以上各类先进班组的评比。各基层单位定期评出持续改进项目和岗位创新明星，并以改善者的名字命名改善项目，涌现出如‚李青春试车法‛、‚左宝峰缸体补焊法‛等一大批先进操作法。同时，还以发奖金方式奖励优秀的改善成果。

四是通过提供学习交流机会进行激励。对优秀成果的发表人选送参加相关合资企业在国内和国外组织的发表活动，或者组织改善明星出国研修，为他们提供更好更多的学习交流机会。

五是通过经费保障进行激励。东风汽车有限公司将班组建设经费列入行政管理费，为班组改善创新活动提供物质保障。东风

本田汽车公司专门成立团结圈活动事务局，拨出专项经费支持小组活动，每个小组的改善项目一经确认都给予相应的活动经费。

三、提升素质，把班组改善创新活动作为职工实现自身价值的重要舞台

班组是职工实现价值的基本场所，是广大职工学习业务技能、展示聪明才智、共创美好未来、追求东风梦想的第一舞台。我们把组织职工开展改善创新与促进职工的自身素质提升结合起来，实现职工与企业共同发展。

一是建设创新型的班组长队伍，为班组改善创新活动奠定基础。我们把班组长纳入专业人才管理，实行竞聘上岗，开展定期培训，为班组长搭建成长平台。建设了一支富于学习创新精神和组织管理能力的班组长队伍，为广泛深入开展班组改善创新活动奠定了基础。

二是在班组内广泛开展学习培训、技能竞赛活动，增强职工的改善创新能力。我们在全公司班组中普遍做到了有学习场所、有学习计划、有考核制度，使班组成为职工学习成长的课堂。经常性地开展专项培训、人人当讲师、互帮互学、拜师学艺、岗位练兵、技能比武等活动，提高职工的学习力、创新力，为班组改善创新活动提供了平台。

三是在改善创新活动中提升职工的实际能力。通过班组组织的改善创新活动，培养了职工学习创新的能力、解决问题的能力、展示自我的能力和沟通协作的能力，为职工的发展成长开创了更

为广阔的空间。

四是通过改善创新活动培育职工的团队精神和进取精神。东风的班组改善创新活动基本上都是以团队活动的形式开展的。在活动当中，每一个员工充分施展个性，寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的愉快的工作环境，通过活动使职工得到一种企业文化的浸染和精神上的升华。

班组职工改善创新活动是班组建设的重要抓手和载体，在推动东风公司转变发展方式、增强竞争能力方面发挥了重要的作用。近年来，我们在加强班组建设方面做了一些工作，但与兄弟单位的先进经验相比，仍有不小的差距。在下一步的工作中，我们要全面贯彻本次会议精神，学习消化吸收兄弟单位的好经验、好做法，不断提升班组建设水平，努力把东风公司的班组建设工作推向新的发展阶段。

夯实科学发展基础 探索班组建设新路

湖北省电力公司

湖北省电力公司是国家电网公司直属的国有特大型企业，主要负责湖北省1437万客户的安全供用电任务，现有职工约5万人，下属单位32家，基层班组2823个。近年来，湖北省电力公司坚持以国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》为指导，全面落实国家电网公司《班组建设管理标准》，主动把班组建设工作纳入企业‚一强三优‛发展战略之中，着力在建机制、抓龙头、打基础、强队伍、促和谐上下功夫，使班组建设工作逐步实现制度化、规范化和标准化，为推动企业科学发展奠定了坚实的基础。

一、建机制，形成班组建设工作合力

完善的班组建设领导体制和工作机制，是搞好班组建设的重要前提。针对以往班组建设工作中存在的责任不明、职责不清的情况，公司进一步健全完善了组织领导体制。一是在深入调研的基础上，制定《关于进一步加强班组建设工作的意见》，建立行政‚一把手‛挂帅，党政工团齐抓共管的工作格局。二是制定《湖北省电力公司班组长工作例会制度》，加强公司领导与班组长、机关与基层、牵头部门与专业部门，以及基层班组长之间的交流与互动，有针对性地制定工作措施，使班组建设工作有人管，有人

抓，推动班组建设工作的平衡发展。三是制定省、市、县三级公司领导、机关部门联系基层班组制度，督促各级领导、职能部门定期深入挂点班组，帮助班组解决实际困难和问题，建立督导帮建常态机制，强化班组建设过程管控。四是坚持把班组建设纳入各单位业绩考核范围，围绕班组专业管理要求和工作任务，开展形式多样的班组建设活动，使班组建设与中心工作同向、合拍，促进班组各项目标任务全面完成。

二、抓龙头，拓展班组长成才成长通道