店长走动式管理（精选7篇）
走动式管理又叫巡视管理法，其本质是管理者要融入到员工当中，强调现场的重要性，管理者应深入现场，服务市场。
亲临现场指导员工工作，不但有助于管理者了解卖场状况，而且管理者在向员工询问工作时，员工会感到自己在受重视，从而提高积极性。
走动加深情感。在走动中了解、贴近员工，掌握员工的思想动态，建立良好的互动关系，从而树立起相同的服务理念，使门店员工形成强大的凝聚力。
走动提高实效。大量的管理内容其实是在现场，矛盾和问题也大多发生在卖场一线，只有在现场掌握第一手资料信息，发现推广员工的工作经验，同时也将问题消灭在萌芽状态，提高经营管理效率。
走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但是必须能做到明察秋毫，能够在细节工作中比他人观察得更细致，每件事在处理时都要多从几个角度去思考，从精细化管理中体现出自己的水平。
走动强化沟通。走入卖场，走近顾客，就是走到管理服务对象的心坎中，从而把措施指导于现场之中，把感情沟通于关怀的点滴之中。
了解了走动式管理的意义，那么店长在现场管理过程中应关注哪些方面呢？重点应该抓住“看、问、追”三个方面。
看，关注现场。单靠店长的走动，无法达到任何实质性的效果，只有一级带动一级，互相制约，互相影响，才能全盘皆活。不仅店长要走动，每位管理人员都要善于在现场发现销售机会，解决经营中的问题。
问，注重沟通。走动式管理不同于工作检查和部署，应把沟通放在第一位，消除员工的抵触情绪。要把现场解决问题作为主要工作内容，本着发现问题就是成绩，“解决问题比发现问题更重要”的原则，强调多听、多想、多记、多交流。
上图是浙教版数学八年级上册第三章第三节的内容———三视图.老师在课堂里讲述了三视图的画法, 并且也强调了图中尺寸应把握的原则:长对正, 高平齐, 宽相等.但从学生作业反馈的情况看, 错误率非常高, 于是利用课余时间给这些学生补课.可是花费了不少时间效果并不佳, 学生很反感老师侵占了他们的娱乐时间.老师也很委屈, 她是牺牲了自己休息时间给学生补习啊.能不能不要侵占学生的课余时间, 在课堂里就提高学生知识的接受效率呢?我尝试了在数学课堂里实行走动式管理, 取得一定的效果.
二、走动式管理的概念
走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得斯与瓦特门在1982年出版的名著《追求卓越激情》一书.书中提到, 表现卓越的知名企业中, 高阶主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告, 而是在日理万机之余, 仍能经常到各个单位或部门走动走动.该书作者因此建议, 高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室, 实际了解员工的工作状况, 并给予加油打气.
敏锐的观察力是走动管理成功的要素.我们把走动式管理从企业移植到数学课堂中来.在走动的过程中, 老师必须敏锐地观察到课堂的情境与学生透露出的讯息;同时通过询问、回答、肢体语言等, 对讯息做出及时的回应.走动式管理要完成三大目标.
1. 倾听
老师和学生毕竟属于不同的类别, 学生可以不了解学生, 但老师却不能不洞悉自己的教育对象.走到学生中间去, 才能知道学生的心声, 每个时期每一天学生的状态都不同, 有的放矢才能事半功倍.
(1) 全面关注
走动式管理并非只是在课堂里走来走去, 而是要在走动的过程中捕获学生的信息, 及时做出反馈, 关注课堂里的每一个细节, 针对这些细节安排合理的教与学.
(2) 让每一位学生都参与进来
学生的个性千姿百态, 学习成绩参差不齐, 要照顾到每一位学生, 老师不仅要练就一双火眼金睛, 还要练就一双能弹拨每一位学生心弦的灵巧的手.不同的学生被放在不同的教学点上, 让每一位学生都能在课堂有机会发挥.
2. 指导
学生的问题各有不同, 倾听的收获———发现问题, 及时纠正.无论是学生的自由讨论, 还是请他们回答问题, 趁热打铁总是效率最高的.如果过了这个时段, 学生就不在那个状态中了.有时并不需要老师直接给出答案, 将他们引入合适的途径, 他们自会找到正确的路径.
(1) 同时处理多种情形
每个学生的问题总是不尽相同, 在走动的过程中, 一一给予指导, 相比学生跑到办公室来找老师, 省时省力多了, 学生也容易克服对老师畏惧的心理压力.
(2) 建设性地批评学生
学生有错要批评, 但没有一个学生会喜欢被人批评.科学地批评是一门艺术.有的人适合全班性批评, 大多数学生对轻轻地走到他的面前, 用眼睛真诚的注视着他, 悄悄地告诉他哪里出现了问题的老师心存感激.
3. 协助
有多少学生会把老师的话当“圣旨”, 其实这样的学生几乎不存在.他们更喜欢自己琢磨出来的道理, 自己体会出来的感受.在这思考的过程中, 老师给予必要的指点, 让他们自己经历从零开始的喜悦, 正如老师预料中到达胜利的彼岸, 这既是老师期待他们掌握的知识, 也是他们自己渴望拥有的成功.学生快乐了, 老师成功了.
(1) 激发学生的学习热情并且使课堂生动有趣
新课程强调, 教学是教与学的交往、互动, 师生双方相互交流, 相互沟通, 相互补充, 在这个过程中教师与学生分享彼此的思考、经验和知识, 交流彼此的情感、体验与观念, 丰富教学内容, 求得新的发现, 从而达到共识、共享、共进, 实现教学相长和共同发展.
(2) 创造契机保证流畅的过渡
常常会在课堂里出现一些尴尬:老师讲得头头是道, 学生却置若罔闻;有个异样的声音从学生中传出来, 他有不同的观点;问题难度太大, 学生无从下手等等.走到学生中间去, 才知道究竟发生了什么?为什么学生会对上课的内容置若罔闻呢?说明老师不知道学生心中知识层次的深浅;为什么学生有不同的观点呢?因为老师没有关注这些孩子的思想;为什么学生会无从下手呢?老师选择的问题不适合这些学生.老师通过走动式课堂管理, 了解学生心中的实际状况, 对教学作适当的改动, 就能针对学生的胃口, 成功过渡酸涩的环节.
三、走动式管理在数学课堂里的实施方式
1. 走动式批改
顾名思义, 走动式批改就是在教室里边走动边批改学生的课堂练习.一节课往往设计有学生的练习, 与其让老师站在讲台前远离学生, 不如走下讲台, 走到学生中去, 看看他们的作业情况, 及时发现问题, 及时纠正.这一招其实非常管用, 学生不动, 老师动, 几分钟下来, 就对学生的状况摸得一清二楚.无论是全班性知识的补充还是个别辅导, 都能够立竿见影.
2. 走动式询问
老师课堂提问的时候, 是站在讲台上好呢, 还是走到学生面前去好?大部分的孩子需要给些鼓励, 给些暗示, 站在他的面前效果当然好于前者.孩子的眼睛是心灵的窗户, 透过这个窗户, 你清晰地看到了他的学习状态.如果他掌握某些知识的程度比较低, 老师可以给他适当的暗示, 如果他情绪不佳, 老师可以给他必要的鼓励, 如果他想偏了, 老师可以提醒他.老师的一言一行都在影响他, 成就他.
3. 走动式讨论
学生讨论与老师无关吗?老师成为他们中的一员, 气氛明显热烈, 讨论的广度和深度都要比没有老师参与的小组大且深.经常可以看到的是学生讨论不起来, 或者讨论的问题也不是老师要求的内容, 有的流于形式, 有的成了学生讨论游戏的场所.老师的作用非同一般, 他可以让学生安静下来, 也能让讨论的主题控制在合理的范围内, 并且直达议题的高潮.
四、数学课堂里走动式管理带来课堂的高效率
1. 全面准确的信息量———及时反馈学生的接受情况
老师也许洋洋洒洒地结束一堂生动的数学课, 可是学生掌握了吗?回家作业能检验学生课堂的接受效率, 可是等到第二天反馈的信息, 老师往往没有足够多的时间去改正.一堂数学课的重点是有限的, 如果老师对每个学生都摸透了, 那么在课堂里就解决了问题, 不会让学生带着问题回家去.老师轻松了, 学生也减负了.
2. 无处不在的监督力———老师的眼睛游走在每一个学生的身边
老师总让学生感到敬畏, 有老师的地方, 学生总会收敛起调皮的一面, 而把优秀的一面展示给老师.想睡觉的学生看你在边上怎么也得打起精神来, 懒得动脑筋的看你盯着他, 不好意思傻愣着.
3. 容易接近的亲和力———增加老师的亲和力, 拉近老师与学生之间的距离
中小学生明显对喜欢的老师的课感兴趣, 投入更多的时间和精力去琢磨消化学到的知识.提高学生学习数学的兴趣, 热爱孩子的老师被孩子热爱, 也连带热爱他所教的学科.和老师的距离太远, 老师无法了解学生, 学生惧怕老师, 那他就会惧怕数学, 惧怕深入地钻研数学, 只能做到浅尝辄止.
4. 省时省力的高效率———提高数学课堂的利用率, 向45分钟的课堂要效率
有的课堂里5分钟可以解决的问题放到课外一小时可能都补不回来.学生讨厌老师课后揪住他们不放, 老师也不乐意增加额外的工作量.学校要求老师拿出学生的成绩来, 老师黔驴技穷只好下课抓学生补课, 学生越来越厌学, 老师越来越厌教.走到学生中间去, 抓住课堂的每一分钟, 往往能起到事半功倍的效果.有经验的数学老师常让学生在课堂里完成一份试卷的选择填空题, 既减轻了学生回家的作业负担, 又提高了学生作业的质量.走动式管理要走到学生的心里去, 才能把教学工作安排到实处.
五、问题的解决
回到我们最初的三视图问题中来, 改变原有的上课模式.在课堂里增加这些环节.
1. 必须有学生针对性练习的时间
2. 老师在学生练习时边走动边批改, 及时掌握学生出现的问题在哪里, 主要有以下一些方面
(1) 基本形状有没有出错, 某行某列有几个立方块?
(2) 三视图的排列位置是否出错?
(3) 尺寸原则有没有问题:长对正了吗, 高平齐了吗, 宽相等了吗?
(4) 图画完后, 作答了吗?
这些问题在老师走动式批改中得以修正, 不必等到第二天作业批改后返回订正.
3. 对同类问题的举一反三:直三棱柱和四棱锥的三视图
扫视课堂一圈, 从刚才的作业反馈中了解每一位同学对这个问题的掌握程度.请不同层次的学生从低到高谈自己的想法.在询问过程中, 答案在不断地完善, 学生出现的错误在逐渐减少, 掌握的层次在逐渐提高.个别有特殊情况的学生也在走动中被发现, 被唤醒, 被激活.
4. 把直三棱柱转换一个方向, 三视图明显发生了改变
请学生们组成小组进行讨论, 老师走入不同的小组倾听他们的发言, 并给出一些建设性的意见.对力量薄弱的小组特别关注, 对讨论到位的小组提出更高的要求.老师了解了不同小组的谈论细节后, 请他们分别发表自己组的看法, 老师点评, 把三视图这一节课的教学难点得以解决.
经过这些环节的演练, 学生作业中的错误会下降很多, 基本上只有极个别学生的作业需要返工了.
“走动式管理” （Management by walking around）这个管理思想，随着《追求卓越》一书的600万惊人销量而足足影响了一代人。1982年，汤姆·彼得斯（Thomas Peters）在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了“走动式管理”的概念。两年后，为了真正实现企业从优秀到卓越的转变，汤姆大师又在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。
可具有讽刺意味的是，在彼得斯这两本书发表的两年内，就有1/3的原本被作者称为“优秀”的企业出现种种危机。在1985到1995这10年间，这些当年所谓“卓越企业”的市值已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平了。而到2004年年末，“卓越”榜上所剩企业寥寥无几，就连惠普这个走动式管理的代表也面临着经营不佳、CEO被更换的尴尬局面。当然，在这诸多失败背后，有其一定的偶然性和特殊性。但是除了慨叹“盛名之下，其实难副”的悲哀之外，我们更应考虑“走动式管理”将向何处走？
“走”出来的卓越
“走动式管理”是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。它最早是由管理学大师帕斯卡尔（R. Pascale）提出的。根据这一制度，经理们的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重，这也是后来惠普公司“惠普之道”的精华所在。我们可以将其概括为以下几个特征：
1. 经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事，找出员工所困扰问题的症结。
2.员工在公司中的横向联系频繁，彼此的价值观更容易沟通，信息更容易有效传播。
3.咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会，使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。
20世纪中期，“走动式管理”在企业界确实发出了耀眼的光芒，成就了一批企业的辉煌。一时间，“走动式管理”这几个字似乎与“卓越企业”画上了等号。从服务业的列维·施特劳斯（Levi Strauss）公司的高级经理亲自到自己的卖场去购物，到杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿；从GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼（Hart Neumann）让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，到达美乐（Domino's）比萨配送中心定期举行“卖主感恩节活动”；从麦当劳锯掉椅背迫使经理走出办公室，到通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）每三个月就“失踪”一次去与各地的经销商沟通，这些商业精英都默默地承继着“走动式管理”的规则。要知道在20世纪中期，当大多数企业还沉浸在高压式管理与垂直式组织结构之中不可自拔时，这些企业能够大胆启用极具变革性的“走动式管理”，是具有一定革命色彩的。并且这些商界领袖以自己对“走动式管理”的理解，转化为对现代企业价值链要素改变的把握，他们不但在企业内部打造出和谐的员工团队，同时也带领他们所属的企业走向“卓越”。
超越“卓越”的迷茫
每一种管理理念都必须与其受众企业经营模式相适应。意识决定于物质，若某种管理理念已无力服务于其物质基础时，要么力求改进以图存留，要么被淘汰出局销声匿迹。
20世纪初，工业经济生产标准化、流程化的要求与仅凭个人经验、企业主仍靠饥饿政策促使工人工作的管理现状格格不入。科学管理理论正是在这种矛盾冲突中确立而来，它的出现改进了落后的管理方法，提高了劳动生产率，开启了古典管理理论的大门。20世纪40年代以后，现代科学技术的广泛应用、生产社会化程度日益加剧、经济组织规模不断扩大、大批跨国公司的出现，使得古典管理理论中那些忽视人的因素、忽视社会心理因素的弊病暴露无疑。在继承古典理论科学性的基础上，现代管理揭开了管理科学理论的新章节。这一时期管理学派林林总总，管理思想形形色色，而“走动式管理”则成为其中的典范之一。
迈入21世纪，市场格局日新月异，企业间的兼并重组日渐平常，互联网早已成为生产经营中的基本要素，企业的概念已经淡化，战略联盟、虚拟组织逐渐成为未来的经济主体。企业管理更多考虑的是双赢合作模式，能否发挥员工、顾客甚至是竞争对手的潜力为我所用，似乎才是新世纪管理的真谛所在。
2005年年初，惠普的董事会对其CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）削权一事被炒得沸沸扬扬。惠普文化向来都是以和谐并且交流畅通而著称的，卡莉上台后雷厉风行地推行“新政”，尽管第一季就使得公司收入增长了10%，获利也提高了7%，但是她的改革并未取得相关共事者的支持，全凭一己权力推行；她几乎不与员工进行任何的交流，但下属若达不到要求目标就得“提头来见”，因而在员工内部累积了不少反弹声浪，公司绩效也不进反退。2003年，当并购康柏没有达到理想结果时，卡莉也就彻底失掉了支持。一位员工甚至在写给《福布斯》编辑的信中称：“卡莉·菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”在2005年 3月卡莉·菲奥莉娜辞职消息发布后，当天惠普股价上涨了7%。权且不谈卡莉自身的能力大小，也暂不考虑惠普经营中是否还存在其它问题，就卡莉这种脱离员工的激进管理方式而言，连华尔街的分析师也认为：这也许成为了卡莉·菲奥莉娜在惠普“下台”的根本原因。面对2005年这场闹剧，我们除了为惠普如何超越自我担忧之外，也不禁想问一句：这植根于惠普的“走动式管理”在新的世纪究竟应走向何处？
从“走动”到“互动”
早在1990年，管理大师杜拉克（Peter F. Drucker）曾在《走动式管理——向外走》这篇文章中提出：“走动式管理不再局限于公司内部而是应走向客户，走向投资者，走向政府，甚至走向竞争对手。”大师以其高瞻远瞩的战略目光提出了管理从内向外的转变。而走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。因而在实现大师所言的战略性转变之前，首当其冲应转变的是管理方式和方向。
企业主管应摒弃传统的上级走向下级，内部走向外部的单一式的走动，创立上下联系、内外结合的互动的管理机制，才能真正显示走动式管理的魅力。在企业中，部属协助主管，为主管做事，应将主管视为走动管理的对象，积极把握主管的意图，从全局的角度去考虑部门的战略；客户为获得高质量的产品应主动反馈售后信息，将销售人员视为走动管理的对象，把自己作为企业决策制定的一个重要参与者，根据自己对产品体验与感受适当向销售人员提供一些改进需求和措施；竞争对手间需要彼此作为参照，而谁先在新的环境中获得信息，谁就有更大的取胜可能，主动地进行走动式管理是他们的最佳选择。
煤炭企业因行业特性，矿区多分布于距离城市偏远的山区或丘陵地带，在部分平地也有分布，但较少，拿**公司来说所辖矿井多主要分布在**煤田、**煤田、**煤田、**煤田，基本全部在山区。在很长一段时期，矿区环境卫生及后勤服务一直是煤炭企业文化建设、矿区管理的难题，很长时期内给外人的形象是“脏、乱、差”，如何摆脱这种难堪的境地，促使矿区面貌向整洁、有序、平安、和谐方向发展，成为诸多煤炭企业后勤服务工作中的重点、难点。**集团通过实施走动式管理，不定时对矿区环境面貌及后勤服务工作进行检查考核，同时考核结果纳入集团公司督查考核范围，有利促进了矿区面貌的改善，使企业形象得到较好的提升。
一、背景
**集团作为国家重点工业企业，2010年原煤产量突破3000万吨，经营总额突破200亿元，并成功实现上市。随着近几年五优矿井创建、质量标准化建设、棚户区改造工程、环境刷新、后勤星级服务创建等项目的实施开展，矿区面貌发生了翻天覆地的变化，后勤服务硬件建设也达到新水平。但后勤服务管理还不能很好地适应新形势下跨越发展的需要，初步分析存在问题原因，主要有以下两点：
1、后勤服务作为生产经营单位的辅助单位，不产生效益，有的只是投入和付出，得到的效益及成果很少能在各项 生产报表上显示出来，还有单位领导者认为煤矿只要抓好安全和生产就好，其余的事情无关紧要，导致对后勤服务工作不够重视。后勤服务人员多数是从生产一线退下来的老弱病残职工，并且工资收入水平在企业内部是处于下游水平，井下职工不愿到后勤系统工作，年轻人更是如此，导致后勤工作一度陷入僵局，服务质量得不到提升，职工家属对后勤服务工作不满意，企业形象大打折扣。
2、多数单位对待后勤服务认为是突击性工作，日常管理和上级来人检查及外单位学习时的管理大不一样，往往是检查前一天或者一小时，组织全单位职工对矿区主要干道及标志性建筑物进行突击性保洁，外人一走矿区道路还是原样，尤其是一些边角区域成了卫生死角，对职工家属正常工作生活秩序、企业文化建设工作的开展及提升、矿区形象的展示都造成了极大的影响，同时也制约了后勤服务工作的健康、持续发展，导致后勤服务工作不能与企业跨越发展相适应。
在诸多的管理板块中，后勤服务管理已成为亟待提升的板块，“三分建，七分管”，没有到位的管理，再好的硬件也不能把服务提上去，这就需要新的日常管理督导模式的提出。结合集团公司实际，后勤服务中心新任班子适时提出开展走动式管理。
二、走动管理式的内涵 走动式管理（management by wandering around，简称MBWA），起源于一位美国管理学者彼得思与瓦特门在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书，是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。2010年，后勤服务中心在对中心本部分管单位保洁服务进行突击检查时，主要领导提出了实施走动式管理督查考核方式。后延伸到对全集团公司基层单位后勤服务工作进行全方位、不定时的走动式管理考核，以全面提高后勤服务管理水平，提升后勤服务层次，并提出要“提升层次抓管理，深入基层搞服务”的工作思路。
三、走动式管理的实施
2010年4月份开始，后勤服务中心充分行使管理职能，8个月通过中心机关全体人员265人次的走动式管理，查出问题280条，及时发现了各单位后勤服务工作中的一些问题，尤其是与职工工作生活息息相关的“两堂一舍”及卫生保洁工作的检查，发现了很多习以为常的影响正常生产生活的问题和矛盾，并在短时间内得以解决，方便了职工，提高了服务质量，使后勤服务工作的管理得以较大的提升。具体做法是：
第一、所有基层单位按照地域进行分组；
第二、全体参与抓管理、提服务，各科室分别承包一个 组，每月进行不低于两次的走动管理，每次走动要查出不低于一条的问题，并将问题反馈与被检单位；
第三、每月各小组要从承包单位中选出后勤服务工作最差的一名，在月度督查考核报表中进行通报批评、对特别严重的进行扣分，使后勤服务质量与单位工资总额直接挂钩；
第四、每半年对后勤服务工作好的单位进行一次性奖励，对差的单位进行处罚，并在集团公司内部办公网上进行通报批评；
第五、全年对后勤服务工作先进单位几个人进行总评，通过后勤系统工作会给予表扬和奖励。
通过实施走动式管理办法，后勤服务工作真正实现了罚出责任心，奖出积极性，极大地促进了各单位后勤服务工作的提升，同时各单位领导对后勤服务工作更加重视，后勤服务工作也得到了更大的支持和帮助。走动管理实施过程中，发现某矿医院卫生间卫生特别差，污水横流，平常的检查中主要是职工“两堂一舍”、矿区主干道及职工生活区的卫生保洁服务管理工作，随后将该问题及时反馈予该单位，后该单位一把手亲自抓成立领导机构，投入资金对包括卫生间在内的其他不和谐现象进行了彻底整治，并对卫生区域进行全面排查，矿区面貌更加优美。个别单位以前存在有检查时一个样，没检查时一个样的敷衍了事现象，矿区形象不能很好地得到展示，职工家属正常工作生活秩序受到一定影响，经 过近一年走动管理办法的实施，各单位环境卫生状况得到了较大的改善，后勤服务管理水平也得到了一定的提升。
四、总结
2010年6月份起，集团公司新的岗位绩效薪酬方案开始实施，后勤服务系统职工工资收入水平有了较大提高，初步解决了后勤服务系统工资收入水平过低的状况，使职工工作积极性得到了提高，士气得到了鼓舞，为后勤服务水平的持续提高奠定了基础。
实施走动式管理一年来，对各单位环境卫生面貌改善起到了较大的促进作用，尤其是卫生死角问题，一定程度上促进了问题的解决；各单位领导对后勤服务工作更加重视，为今后后勤服务工作的健康顺利发展起到了一定的保障作用；矿区环境面貌得到了较大的改善，后勤服务水平也得到了一定的提升，为后勤星级服务体系建设奠定了基础。但是，在实施过程中也存在一些问题和困难，需要在今后工作予以解决和克服。如在实施过程中，个别工作人员有怕得罪人的顾虑，制约后勤服务发展的瓶颈问题如硬件投入不足、管理水平亟待提高等，还没有得到彻底解决，需在今后走动式管理过程中，更加详细、认真的督查，彻底解决。
1资料与方法
1.1一般资料:
我科是心血管内科，开放床位45张，年收治患者1700例左右。收治疾病种类以冠心病、心力衰竭、心脏瓣膜病、心律失常等心血管疾病为主。科内护理人员共13人，年龄19～43岁，平均(23.46±2.58)岁。护理人员受教育层次为:中专8人，大专2人，本科3人。护龄1～22年，平均(5.23±1.13)年。职称:护士9人，护师2人，主管护师1人，副主任护师1人。
1.2方法:
1.2.1走动式管理:
由护士长组织科内护理人员制定走动式管理体系，形成了以护理部领导下的护士长、责任组长、责任护士、质控组长组成的质量管理网，明确走动式管理的目标和方式，应遵循的原则即坚持带着问题、发现问题、解决问题。掌握走动管理中应关注的四个关键环节:
①关键人:新人(新员工、进修、调动、复工、实习生)，情绪不稳定者(身边有重大事件发生者);
②关键服务对象:抢救、危重、高危、老年等重点患者;
③关键事:特殊药物的应用、输血等，新技术、新业务开展等;
④关键时间段:刚上班、临下班、交接班、节假日、特别忙或特别空等时间段。在走动管理中根据心内科危重患者、存在的问题及护理安全隐患，指定重点巡查内容，旨在发现问题并进行现场指导，了解患者的满意度及需求。
1.2.2责任护士:
按分级护理巡视，危险患者15～30分钟巡视一次，甚至床旁守候。严格病情观察，合理正确运用护理程序，如潜在并发症:猝死、心脏骤停、心源性休克、心力衰竭、心律失常、电解质紊乱、洋地黄中毒、心肌梗死、肺栓塞、高血压急症、感染、疼痛;有受伤的危险;体液量过多;气体交换受损;营养失衡、营养过剩、营养欠缺;有便秘的危险;焦虑、恐惧;活动无耐力;知识缺乏等。分析患者首优护理问题，预判患者可能存在的护理问题。对心律失常有充分的认识，在心电监护仪连续监测过程中要保持高度的警觉性和敏锐感，严密观察心率、心律、生命体征变化，及时发现心血管疾病的发病先兆，密切观察疾病转换的拐点，正确及时执行医嘱，严格落实各项急救流程及专科护理措施。
1.2.3责任组长巡查:
①晨会后病房床边交接，了解全科患者病情，做到危重患者、疑难患者心中有数。
②严密观察危重患者病情，及时察觉护理安全隐患，做好护理措施落实工作及健康宣教工作。③检查管床护士分管患者的治疗和护理工作的质量，及时解决一些疑难问题，要求危重患者30min内有上级护师查房指导，疑难病例48小时内有科内讨论，减轻年轻护士的压力。
④根据患者病情安排相应层级的护理人员分管。
⑤落实危重症患者急救流程，保证抢救工作有序进行。核查医嘱，保证各项危急值报告在15min内得到及时处理。
⑥定时巡视病房，充分与患者及家属沟通，及时发现和梳理患者的一些需求。
1.2.4护士长巡查:
①时间安排:常规一天三次(上午、中午、下班前)病房巡查，结合不定时检查。
②内容:检查责任组长协助、指导能力及科室团结协作情况;核查责任护士对患者病情观察及疾病的预判分析能力;检查心内科急救流程的正确率;评估护理人员管床能力，按层级匹配管理患者。了解规章制度、操作流程的科学性与可行性，并及时修改与完善。掌握护士长工作计划的落实情况，推进持续质量改进。重视患者安全，发现隐患及时整改;并与患者及家属充分沟通，及时收集患者反映与需求，并给予妥善解决。
③建立检查登记本，严密追踪有关护理质量敏感指标，及时提出改进措施，每月将收集问题在科室会议上讨论，分析原因，并把突出的共性的问题进入下月持续质量改进内容。
1.2.5科内质控组长巡查:不定期巡查，一周一次对护士长、责任组长、责任护士进行不定期的监管，检查本月各项护理质控，月底质控会进行讨论分析，提出改进措施并予以实施，有利于护理质量的提高。
1.3评价方法:将本院护理部不定时夜查房、每月一次不定时的质控检查及每季一次的定时质控检查和患者护理满意度调查作为评价指标，质控检查内容为护理文件书写、救药物器械管理、危重患者管理3个项目。对走动式管理实施前(7月至6月)与实施后(207月至6月)的各项指标进行比较。
1.4统计学处理:采用SPSS20.0版软件进行统计学分析，对所有计量资料进行正态分布检验，符合正态分布的以(x-±s)表示，组间比较采用t检验。以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1实施走动式管理前后护理质量得分比较:实施走动式管理后，我科护理文件书写、急救药物器械管理、危重患者管理3个项目与实施前相比，得分均显著提高，差异具有统计学意义(均P<0.05)。
2.2护理满意度:实施前护理满意度为93.01%，实施后患者护理满意度为97.57%。实施走动式管理后，患者护理满意度整体上均有明显提高。
3讨论
厂属各单位、机关各科室：
为提高我厂精细化管理和现场质量标准化水平，强化干部管理行为在工作中实施有效监督，全面推行干部走动式管理，要求各级管理人员按管理权限、岗位职责要求，深入生产一线，实现重心下移，重点放在安全隐患排查、查处三违、质量标准化、文明卫生动态达标、作业计划落实兑现、规章制度执行等方面，最终达到现场无“三违” 安全无隐患。特制定本办法。
一、组织机构
（一）干部走动管理领导组：
组 长：厂长、党总支书记
副组长：工会主席 经营厂长 机电厂长 总工程师 安全厂长
（二）下设干部走动考核办公室：
主 任：常 胜
成 员：郭 梅 李小丽 梁少杰 秦海斌
干部走动考核办公室设在安监站。
二、走动要求及问题处理
（一）厂级领导每人每月必须组织一次由当日值班人员参加的现场走动检查，检查区域由厂领导选择，厂领导填写厂级领导下现场走动表，厂副值班填写干部走动记录卡（表一），交安监站存档。
（二）职能部门综合办、安监站、机电工程管理科、政工科、生产调度科、供应科每月各组织一次业务性检查，检查方法和内容由各职能部门根据自身特点和分管业务自行确定，但要注重实效，同时做好检查记录。
（三）厂主、副值班、每月按实际值班天数走动生产岗位，每次至少走动厂内生产区域一个，全部“三期”施工现场，但不能一次全部走完生产区域。同时到集控室、锅炉房了解生产及有关情况，按规定填写干部走动记录卡（表一）。
（四）厂副值班每月还必须走动全厂所有门卫、瓦斯监控室和杜峪、堡上排矸点一次，并按规定填写干部走动记录卡（表二），每次至少走动一个区域，也可一次全部走完。
（五）生产部门值班中层，随时掌握本部门生产情况，全部走完管辖区域的所有岗位，填写干部走动记录卡（表一），同时每月必须走动全厂区域一次。涉及既是厂副职班，又是生产部门值班人员，原则上按照生产部门值班考核。
（六）所有走动者要严格按照本办法规定的走动时间、走动范围与次数进行走动式查岗巡检，所到岗位由岗位司机在《干部走动记录卡》上填写、时间、姓名，走动者在干部走动卡和《岗位记录本》上填写走动日期、时间、姓名、现场发现问题及处理情况等，每走动一次填写一张记录卡，记录卡填写要格式规范、字迹清楚。
（七）值班期间，必须对我厂所有施工单位进行不定时走动，所到施工区域由施工单位监理人员和现场安全负责人签字，方能作为走动有效，否则视为无效走动。
（八）所有走动者每次至少发现隐患2条。
（九）所有走动者每季度必须抓“三违”一人次。
（十）所有走动者发现的问题尽量与自己所管辖业务有关。
（十一）所有走动者对走动区域实行值班时间负责制。
三、走动范围
为了加强走动效果，使走动范围覆盖到厂房的每一个角落，增加走动者与一线职工的交流互动时间，结合我厂实际情况，把全厂生产岗位和所有门卫、排矸点、施工单位分为四个区域。
（一）生产岗位划分：
第一区域：准备车间管辖范围涉及的施工单位
第二区域：主洗车间管辖范围、集控室、水洗矸石仓涉及的施工单位
第三区域：洗水净化车间管辖范围、煤质化验室、锅炉房涉及的施工单位
第四区域：运销车间管辖范围涉及的施工单位
（二）所有门卫和矸石山划分：
第一区域：东大门、原公司办公楼、厂区门卫
第二区域：厂办公楼、原煤磅房、西大门门卫
第三区域：汽运公司、加油站、精煤磅房门卫
第四区域：杜峪或堡上排矸点（根据汽运公司排矸路线只选择走一处即可
四、走动时间
所有走动者每月必须有一次走动时间在 23：00－6：00之间，其余次数可根据生产情况自行确定走动时间。
五、信息反馈及处理办法
（一）各级领导干部要坚持“发现问题查、解决问题返”的原则，能在现场解决的问题，尽量现场解决，现场暂时不能解决的，交由安监站、机电工程管理科汇总，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查、反馈、形成闭合。属重大安全隐患的问题，由安监站汇报厂领导后，组织相关部门进行落实。
（二）所有干部在走动过程中发现的问题填写在《干部走动记录卡》和岗位记录本上（其中“三违”行为要当事人、当班班组安全员、值班主任分别进行签字），并及时通知厂副值班人员，由厂副值班人员在次日早调会通报，属“三违”罚款行为的，由安监站当日下罚款通知单，在月底统一交综合办劳资备案，并由综合办在部门工资中扣除；属“三违”培训班行为的，按“三违”人员培训管理办法执行。其它问题由各分管厂长根据实际情况安排处理，其处理结果由各相关部门负责督促落实，并纳入相应单项考核。
（三）巡查互动签字，实现双向管理。干部走动者在巡查现场时要持“干部走动记录卡” 在巡查时，发现问题要及时纠正，对当时处理不完的要如实填写到走动表上，并让该作业区的现场负责人签字。同时，干部也要在所巡查作业区的职工岗位记录本上签字，以此实现双向互动管理。
（四）履行反馈责任，实现信息畅通。干部走动式管理表由安监站统一发放、收回、保管。干部走动表必须在次日上午早调会前放入带班室文件盒内，由安监站负责整理。
（五）安监站及时统计分析，抓好考核。并抽专人将巡查发现的遗留问题如实登记清楚，在协同网上将所发现的问题、隐患反馈到责任部门和分管领导，责任部门必须在规定的时间内整改完毕，报安监站备案。
（六）安监站每月负责对干部走动式管理次数、班次、巡查区域、岗位及解决问题的数量、处理结果等情况进行核实后，及时向有关领导汇报，以便掌握每个干部近期的工作情况和生产管理中存在的问题，并汇总进行考核。
六、考核办法
（一）考核对象：厂主、副值班人员，生产部门值班中层。
（二）对主值班、副值班、生产部门值班中层人员未能按要求完成走动任务的进行如下处罚：漏走岗位，罚款 10元/个；当日值班未走动的，罚款 200元/次；发现问题条数不够，罚款 20元/条；发现问题但不注明处理建议，罚款 10元/条；一片区域漏走岗位累计达到 50%，该次走动无效；未完成发现“三违”人数的，季度考核时扣除当月安全奖。
（三）涉及施工单位的地方，每个施工点（一个施工单位至少一个点）务必走动到位，并由现场负责人签字方生效，否则按照未走动处理，罚款 200元/次。
（四）对干部走动式管理表检查出的问题，没有在期限内得到及时整改而进行处罚的，要实行责任连带。罚款的金额为 20元／条（次）。处罚只针对干部，由安监站在次月 2日前，将处罚情况统计汇总并经分管厂长签字后从安全奖中扣除。
（五）厂主、副值班人员出差、请假、调班于当月 25日前将出差派遣单、请假条、调班申请单经厂长审批后报安监站备案，以此核减走动次数。
（七）按要求完成所有走动者，将按考核得分发放当月安全奖。
（八）干部走动情况将在我厂 LED显示屏上和带班室进行公布。
七、本办法解释权归安监站。
八、本办法从 2012年1 月 1 日开始实施，原《干部下现场走动管理考核办法》同时废止。
附件：
1、《干部走动记录卡表一》
2、《干部走动记录卡表二》
走动式管理, 即Management by Walking Around, 简称MBWA, 也叫四处走管理, 或漫步管理, 最早由美国管理学大师帕斯卡尔 (R.Pascale) 在20世纪70年代提出, 原意是指企业要把经营理念转变为实际行动[1]。进入80年代后, 美国管理大师汤姆·彼得斯和美国管理学家罗伯特·沃特曼把把这一概念具体化, 认为“不拘形式的沟通, 让管理层走出了办公室”[2]。美国联合航空公司总裁埃德·卡尔森则把这种不拘形式的沟通称为“看得见的管理”, 或“走动式管理”[2]。在彼得斯等人的倡导下, 惠普、麦当劳和沃尔玛等一批企业开始导入走动式管理[1], 并取得了非凡业绩。进入新世纪之后, 美国管理学家南希·奥斯汀和汤姆·彼得斯进一步指出, 走动式管理的主题就是关于领导、客户、创新和员工的问题, 其本质在于“动”, 因此走动式管理就是要走访客户和走近员工, 实现企业持续创新[3、4]。
其实, 走动式管理在国内并不陌生, 我们平时所说的“没有调查就没有发言权”、“耳听为虚, 眼见为实”和“下基层搞调研”等就是走动式管理的雏形。徐莉强调了管理者与员工、顾客及供应商等进行面对面地交流的重要性[1、4]。综上所述, 笔者认为, 走动式管理是指管理者要走出办公室, 走入市场, 走访客户、供应商、投资者、甚至是竞争对手及政府和公共组织, 走近员工, 通过倾听、察看、询问和记录等方式, 了解市场状况及发展趁势, 收集客户及供应商等资料, 掌握员工动态, 形成企业经营管理决策信息, 实现企业持续创新的一种创新管理艺术。
2 当前国内企业管理现状及走动式管理误区
近年来笔者走访了全国23个省市共60多个城市的300多家企业, 并与100多家企业的中高层及一线员工进行了沟通与交流。笔者发现国内大多企业管理仍然很粗放。主要表现在以下几个方面。
2.1 法律和规则意识差, 产品质量安全没有得到有效保障
虽然大多企业依法经营, 也开始重视员工素质提升, 但是衡量企业经营好坏的指挥棒仍然是盈利水平, 因此, 不少企业明知故犯, 导致产品质量安全得不到有效保障。以食品药品领域为例, 近年来就先后发生多起质量安全问题, 如安徽阜阳大头娃娃事件、齐齐哈尔第二制药厂假药事件、石家庄三鹿奶粉事件、双汇瘦肉精事件和浙江省问题胶囊事件。很显然, 这是企业利益与社会公众利益博弈的结果。
2.2 企业持续创新能力不足, 投机现象较为普遍
创新研究不是一朝一夕的事, 需要有人才支撑和资金保证, 但是近年来国内的浮燥风越演越烈, 什么行业挣钱, 就进军什么行业。前些年的炒股热、房地产热及光伏产业热及最近几年的绿豆、苹果、生姜、大蒜炒作, 都是很典型的例子。正是在这种投机心理的影响下, 国内很多企业热衷于“炒作”、“包装”, 喜欢短线投资, 热衷于挣快钱, 不愿搞研发创新、人才培养及客户关系维护。2011年发生在浙江温州的老板跑路事件更是把这种投机心理推向了高潮。
2.3 员工核心地位没有得到足够重视, 企业可持续发展能力不足
多年来, 让国人引以为豪的是国内廉价的劳动力资源, 因此, 国内不少企业, 尤其是民营企业, 并不重视员工问题。随着近年来用工管理的日趋规范和用工成本的提升, 人口红利日渐消失, 这些企业明显感受到招工难的问题。我们知道, 人才是企业最为重要的核心竞争力之一, 没有足够的人才储备, 企业将很难实现可持续发展。
在这种背景下, 国内像娃哈哈、海尔等一批企业开始导入走动式管理, 并取得了成效, 但这样的企业为数不多。笔者发现, 大多数企业在导入走动式管理中仍存在如下误区:
(1) 拜访客户蜻蜓点水, 以为走动越频繁越好。走动式管理不是“礼节性拜访”, 而是要收集管理中的真实信息, 旨在更好地做出决策。笔者发现一些老总在客户那里常常夸夸其谈, 这个产品应当如何销售, 那条渠道应该如何建立, 需要什么样的库存量等。在供应商那里, 又常常强调这个原材料应当生产多少, 怎样生产等。在投资者那里, 常常把项目描述得天花乱坠, 但却拿不出具有说服力的项目方案和财务报表。一些老总甚至连客户、供应商和投资者的基本情况都还不知道, 就开展走动管理了。结果是走了一圈, 仍然不知道自己要解决什么问题, 想要取得什么样的效果。如果只是频繁出现在客户和供应商面前, 没有帮助发现和解决实际问题, 这并不是走
Management经管空间
动式管理的初衷。 (2) 研究市场走马观花, 以为越忙越有成效。到客户和供应商那里去的目的是要发现客户对公司的产品和服务的反响及供应商的供货情况, 存不存在需要解决的困难与问题。笔者发现确实有不少老总常常日夜兼程, 日行千里, 今天跑国外市场, 明天参加某某展销会, 后天还要参加某某项目考察, 但困扰企业发展的问题并没有得到解决, 企业需要的订单没有拿到, 客户关系也没有得到维护, 投资者信心也没有增加。销售员则抱怨:我每天的行程都安排得满满的, 一天到晚在外在跑市场, 维系客户关系, 有时一天要跑五六家, 甚至十来家门店或供货商, 为什么业绩没有增长?原来销售员仅仅是到门店里走一圈, 看看门店经营情况, 或者到供应商那里简单核对一下供货数量, 没有深入了解和分析门店运营过程中存在的困难与问题, 也不知道供应商的真实需求。这样的“走动”要取得效果显然很难。 (3) 走近员工指手划脚, 以为自己就是“现场指挥家”。走动式管理的魅力不在于现场要求下属应该做什么, 需要采取什么措施, 因此管理者不能在现场指挥, 也不能在现场解决具体问题, 而是要通过现场走动, 让下属感觉到管理者就在身边, 从而增强下属的自信心, 并提高工作的积极性。笔者发现一些老总经常在抱怨:我平时一有空就会往车间跑, 有时一天要在车间呆上几个小时, 看到哪个员工做得不对, 我就把他叫过来, 教他怎么做, 要注意什么, 连我的中层干部也这样, 我一天到晚在车间, 但我的产品质量还是上不来, 到底怎么回事?原来, 这些老总习惯于在现场指手划脚, 这个应该怎样, 那个应该怎样, 亲历亲为, 不断下达指令, 一竿子插到底, 令在一旁的基层管理者唯唯诺诺, 无所适从。
3 国内企业导入走动式管理的路径
面对国内企业的现状及在走动式管理中存在的误区, 本文认为, 需要从三方面导入走动式管理。
路径一:坚持以客户为根本, 通过客户走访, 满足并创造客户需求。走访客户是获得市场信息的有效途径。对管理者来讲, 通过客户走访, 不仅可以发现客户的当前需求, 更重要的是识别客户潜在的未来需求。这种潜在的未来需求在当前情况下尚未成为真实需求, 如果管理者通过走动, 掌握了这种需求信息, 就能在客户需求即将表现出来时提供真正客户需要的产品和服务, 从而赢得市场的主动权。当然走访前要做好充分准备, 明确需要了解的信息及这些信息隐含的机会;走访过程中, 态度要真诚, 并要主动了解客户的需求情况及现有市场对这种需求的满足程度;一旦出现顾客对企业提供的产品和服务不满, 管理者要悉心听取, 并尽快采取措施予以补救, 恢复企业形象;走访后, 对客户反映的问题及建议一定要有答复和反馈, 否则走动式管理就会流于形式。
路径二:坚持以市场为导向, 推进持续创新, 掌握市场趋势。生意不是等出来的, 而是“跑”出来的, 管理者通过走动式管理, 要掌握市场趋势, 推进产品和服务持续创新。世界首富比尔·盖茨因掌握PC趋势, 从而造就了微软的商业帝国梦;国内首富宗庆后在走动中掌握了市场趋势, 成就了娃哈哈的商业帝国。因此, 管理者要学会走出企业, 深入市场, 以敏锐的眼光洞察市场, 了解市场最新信息, 感触市场最新变化, 推进企业持续创新。当然, 跑市场不可盲目, 要注意时机和频率, 需要认真分析市场信息, 并及时做出决策, 才把牢牢把握市场主动权。
路径三:坚持以员工为本, 拉近与员工距离, 构建和谐劳资关系。富士康十二连跳事件后, 有关员工的心理、压力等问题引起了企业的高度重视。如今, 随着人口红利的消失, 人的问题越来越成为企业发展的瓶颈。面对全球化、劳动力多元化的时代背景, 管理者要通过走动, 走近员工, 主动拜访和关心员工, 了解员工的真实想法和需要, 并在允许范围内提供必要帮助。途径有: (1) 开展无边界沟通, 拉近与员工之间的距离。在开展这项活动时, 管理者要主动深入基层, 积极倾听员工呼声, 做好记录, 并予以给予反馈。 (2) 开展合理化建议活动, 鼓励员工参与管理。合理化建议活动是员工参与管理的一个重要途径。三星、丰田等企业都非常重视该活动。国内企业在导入走动式管理过程中要重视合理化建议活动, 鼓励员工提意见和建议, 并根据建议贡献度, 给予适当的物质和精神奖励。 (3) 开展职业通道设计。通过走动, 了解员工的职业需求和愿望, 开展企业职业通道设计和员工职业生涯规划设计, 引导员工发展。
摘要：走动式管理是一种创新管理方式, 简称MBWA。本文分析了走动式管理的内涵、存在误区及导入的三大路径:坚持以客户为根本, 通过客户走访, 满足并创造客户需求;坚持以市场为导向, 推进持续创新, 掌握市场趋势;坚持以员工为本, 拉近与员工距离, 构建和谐劳资关系。
关键词：走动式管理,国内企业,现状,误区,导入路径
参考文献
[1]茱莉.管理向外走[M].北京:企业管理出版社, 2007.
[2]汤姆.彼得斯, 罗伯特.沃特曼著.追求卓越[M].胡玮珊, 译.北京:中信出版社, 2009.
[3]汤姆.彼得斯, 南希.奥斯汀著.追求卓越的激情[M].张秀琴, 译.北京:中信出版社, 2010.
