运营管理经典案例

运营管理经典案例（精选7篇）

运营管理经典案例 篇1

冲突的定义

冲突是指个体由于互不相容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

案例

小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。

一、冲突发生的原因

（一）冲突的客观基础

由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。

（二）冲突形成的一般原因

相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于小明和小强互相妨碍对方的目标，也就是小强由

于深夜通宵玩游戏而妨碍到小明休息，而小明因为太早起床也影响到小强的休息，这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件.冲突是否发生还取决于其一般原因----彼此差异性。从案例中可知，小明和小强发生冲突的主要原因正是小明和小强彼此之间的作息时间差别很大。因此，最终导致双方不欢而散。

（三）个人内心冲突的成因

1.目标不一致

由于小明习惯早睡早起，所以他的目标就是希望在他休息的时候，宿舍的其他人能尽量不打扰到他的休息，而小强平常喜欢玩游戏，睡得比较晚，他的目标就是可以玩游戏到深夜，同时，由于小强他玩游戏到深夜，所以他也想明天要睡晚一点才起来，也希望宿舍其他人不要太早起来打扰到他休息。但因为小明和小强的作息时间差别很大，所以他们双方想要达到各自的目标是不可能的。因此，他们之间发生矛盾，冲突。

2．冲突管理风格

小明和小强的性格特点都是内向型的，平常面对一些问题的时候，不会积极主动地寻求解决方法，而是采取一种回避的方式。当他们双方的内心矛盾进一步加大的时候，那么他们的冲突就很有可能发生，他们之间的冲突管理风格不利于问题的解决。只会进一步加速冲突的发生，从案例可知，最终他们也确实发生了冲突。

3.冲突形成的推动力

小明和小强的性格特点都是内向型的，平常面对一些问题的时候，不会主动积极地寻求解决方法，而是采取一种回避的方式。他们都采取一种消极被动的方式隐瞒双方之间存在的矛盾，时间长了，那么这种矛盾不可避免地会爆发出来，形成冲突的推动力。

二、冲突管理流程

（一）确定个人之间冲突管理的目标

在案例中可知，小明和小强的作息时间存在差异是不可避免的，他们之间的矛盾不可能让单方来做出让步来解决。也就是不可能让小强不要玩游戏，晚上早点休息，或者，小明为了不影响小强早上睡眠质量而晚起。因此，在解决矛盾的过程中，他们双方要么按着学校的要求，统一作息时间，要么，他们互相做出让步，通过讨论商量做出一个让双方相对满意的作息时间表。当然，在玩游戏的时候，小强也要注意自己的行为举止，在宿舍不能随便制造噪音特别是在舍友睡觉的时候，同时，小明早起的时候动作也不要太大，还要顾及小强或者其他人在睡觉。

（二）诊断个人之间的冲突

我们可以从案例中了解到，小明和小强之间的冲突是因为两人之间的作息时间存在很大定的差异，互相抱怨对方影响各自的休息而导致的。由于他们之间的利益不能得到平衡，同时，因为他们的性格特点原因，没有一方愿意主动出来商量提出解决冲突的方法，最后，他们矛盾升级，发生肢体冲突，那时候，只能通过辅导员老师的介入，作为第三方关系人，处理那件事情。我们都清楚地知道要是他们之间的冲突不能有效地解决的话，后果会很严重，他们之间的冲突不仅会伤害到宿舍的和谐而且也会伤害到他们双方的身心健康。

（三）体会冲突中另一方的立场和感受

虽然小明和小强由于作息时间差异很大导致互相影响到对方的休息，最终导致双方发生冲突，但是，如果他们之间互相体会对方的立场和感受，两人坦诚地商量处理矛盾的方法，我想，他们之间的冲突也许不会最终以分开宿舍居住来收场，但是，从案例中可知，小明和小强通过肢体冲突这种不当的处理方法，结果只会使双方受到伤害最大化，甚至会让双方的同学关系、友谊关系都失去了。

（四）控制冲突中情绪方面的问题 1.尊重他人

从案例中，我觉得小强要是懂得尊重他人，没有玩游戏到深夜以及在玩游戏的同时随意发出噪音的话，哪怕小明和小强的作息时间存在比较大的差异，那么，他们之间的冲突也许不会发生，当然，小明早上起来的时候也应该动作轻点，尽量减少对舍友的影响。总之而言，在平常的学习、生活中，大家互相尊重对方的话，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.倾听并重述他人的愿望

由于小明和小强性格内向，通常不会积极主动解决矛盾，如果小明和小强在发生矛盾之前或者发生矛盾之后，他们能够互相就各自的想法、需求和感受等等与对方进行交流，倾听并且重述对方的愿望，那么，也许这样会更加有利于双方解决他们之间的矛盾，甚至避免冲突得发生。

3.最终采取解决冲突的措施

小明和小强可以通过加强沟通与交流、通过商量来选择一个双方都满意的利益平衡点来解决冲突。但是，他们最终采取一种很消极的解决方法也就是通过肢体冲突来了结矛盾，这种解决方法只会让双方受到更大的伤害。他们之间的冲突也不可能得到真正的解决。

三、相关利益人、冲突解决的策略与方法进行分析

（一）相关利益人

小明和小强的冲突不仅涉及到他们之间的利益，同时，他们之间的冲突也会影响他们的舍友，他们的冲突会破坏宿舍的平静乃至和谐，因此，相关利益人除了包括小明和小强外，还包括他们宿舍的两个舍友。

（二）冲突解决的策略与方法

由上述案例可知，小明和小强的冲突管理方式主要是以斗争形式的。刚开始的时候，小明与小强的冲突只是在口头上进行的，但是由于他们双方没有进行很好的沟通，做出一个合理的解决冲突的方法，最终导致双方发生肢体冲突，由于他们肢体冲突是不能有效解决他们的矛盾的，只会暂时性地发泄一下各自忍受已久的情绪，舒畅一下心情罢了。所以，到了后面，当协商无效时,他们只能找由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士也就是辅导员老师出面,对他们的冲突进行调解,由于辅导员在对他们进行调解的时候，他们还不能互相做出让步，互相理解，调整各自的行为，当调解无效的时候，辅导员只能对他们进行裁决，也就是通过帮他们调换宿舍来解决冲突。

四、冲突管理的建议

（一）树立正确的冲突管理观 １．冲突管理的重要性 ２．树立积极的冲突观

（１）正视冲突的存在

（２）重视双方之间的相互依赖性

３．正确理解和进行冲突管理

（１）管理，而不仅是控制或解决冲突问题

（２）冲突管理还包括积极地诱发建设性冲突

（３）要具体情况具体分析

（二）提高沟通技巧

沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度。

1.掌握成功沟通的基本要素

(1)真诚待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解对方的思维模式(2)要充分认识自己

3.善于倾听

三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听

(1)倾听要主动

(2)避免倾听过程中常见的障碍 A.选择性注意 B.想说多于想听 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反馈

(3)积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应

A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感。

（三）大学生宿舍人际冲突管理及有效对策

大学生处理宿舍人际冲突的方式多种多样,其中较为普遍的有以下几种:沟通化解、伤害对方、回避与冷处理、反思、争执、排解压抑、等都是大学生根据自身的会及以往经验做出的处理宿舍人际冲突的方法,难免有诸多不适当不恰当之处,要想有效地处理宿舍人际冲突的方法首先要了解冲突的来源,找到冲突的原因,把握冲突的强度,在此基础上做出合理的处理方法。有效的冲突管理模型有多种, 应用最广的是托马斯的二维模型如图1：

图1 托马斯的冲突管理模式

运营管理经典案例 篇2

关键词：多角色案例教学,案例设计,酒店管理

一、多角色案例教学的内涵特征

案例教学,通过真实或仿真案例情境的设定,引导学生参与、思考和解决问题,是法学、医学、管理学等领域中广受推崇的教学方法。然而,传统的案例教学较多地强调基于一个主体、一个视角介入案例,较多地在固定的情境中解决问题,不考虑多主体交互产生的影响。这与服务行业的顾客参与性、顾客与服务者和管理者的交互性、以及顾客对于服务评价和管理效果评价的异质性之间存在一定的矛盾。根据酒店服务和管理的课程特点,在案例教学中设计多个不同的角色,不同类型的学生在案例中承担不同的角色任务,从不同的视角展开研讨,形成了新教学方式,即“多角色案例教学”(林巧,张雪晶,2016)。

多角色案例教学的基本特征是:第一,植入多种角色,案例分析过程兼容多重不同视角。第二,立场不同的角色能演化出不同的矛盾冲突,或者产生多步骤多阶段不同的矛盾冲突,从而也给案例带来了动态变化的可能性。第三,不同角色的学习者将通过自省、应用、理论提升等不同的途径从案例中学习,这是多角色案例教学与传统案例教学的最大不同。

二、多角色案例的选择标准

案例是案例教学的基本要件,高质量的案例是案例教学效果的基础和保证。不少学者、教育者都提出了案例选择、案例设计的基本理念和原则。罗伯特(2004)研究案例教学时为案例选择提出了四条应该遵循的标准:案例具有现实可操作性、案例内容是实际中的典型问题、案例涉及内容应该是重要问题、案例选择的实践性。吴云鹏在教育学的教学案例设计中指出好的案例的标准是具有针对性、问题性、适时性、情境性、系统的特征(吴云鹏,2013)。他们提出的案例针对性、问题性的这些标准在多角色案例选择时依然遵循。但由于角色案例教学对教学过程的特殊要求,多角色案例在选择时应该还特别遵循如下标准:

第一,案例问题的多重矛盾特征。多角色案例中,需要容纳不止一对的“矛盾双方”,而交叠在一起的矛盾冲突,使得案例的解决必须要突破单一视角。第二,案例发展过程中的角色互动的影响力特征。案例中包含的多个角色,相互不是独立的,而是不断产生互动,从而保证多角色案例的多情境性和连续发展变化的可能性。第三,案例目标的寻求多方满意的特征。多角色案例的视角的多元、利益主体的多元,因此,在案例解决时,案例解决方案中应该包容多方满意的目标。

在酒店管理课程中,多角色案例大多存在于服务失误补救、服务投诉处理和酒店的责任和义务的内容情境中。因为在上述情境中通常包含服务对象(顾客)、服务提供者(一线员工)、管理者,甚至是第三方(旅游质量监控部门)的共同参与,并且在问题的解决过程中,必须满足顾客和酒店利益追求。

三、多角色案例的编写要点

不同的教学案例有不同的编写方式。多角色案例的“多角色”的植入,对案例编写的内容、结构和任务引导方式上提出了新的要求。

(一)内容要求。

案例总体内容上突出问题的“多角色”,情境、问题、矛盾都应立体化或者多维化。要以客观、中立的态度,充分展示案例所发生情境,避免出现因个人观点所产生的选择性信息传递;充分描述不同角色之间的关系和接触方式,并展示案例事件发生的过程,为后续的角色代入和角色互动提供基础信息;重视刻画不同角色所处的位置和面临的问题,帮助每个角色理解其面临的决策任务。

(二)案例结构设计。

其次,案例编写结构上,有一定的自由度。案例的标题是必备的部分,可以直接展示案例的矛盾冲突,如“叫醒服务失误后的争议”,也可以的方式疑问留置的方式,如“客户行李上哪里去了”。而案例主体部分,一般较少采用资料介绍型陈述,而是较多地依照叙事的逻辑,灵活采用顺序式、并行式、倒序式的方式,充分展示案例发展的脉络。为避免造成视角偏见,多角色案例教学尽量少采用叙议结合的结构。

(三)任务指引。

多角色案例中,用“任务指引”模块来取代传统案例教学中的“思考讨论题”。任务指引模块中的主要内容包括:第一,角色背景,即包括角色的性别、年龄、职业等个人身份特征,用以帮助理解角色的行为特点。第二,角色要求,即每个角色在案例讨论的过程中要达成的目标任务。例如,某顾客的角色任务为“为自己干洗变形的衣服争取赔偿”,而某管理者的任务是“在自己的权限范围内,与客人就赔偿达成一致意见”。第三,在必要的时候,提供“角色知识”,即为完成任务所需要储备的相关知识,例如为顾客角色提供“权益保护法”的相关背景知识,或者为酒店管理者提供民法相关的条款内容用于确定在事故中酒店方的权利和义务。

虽然上述多角色案例的选择和编写主要针对酒店管理课程展开,但是,上述的标准和编写方法亦可推而广之到其他服务性行业的课程教学中,例如零售业管理、航空服务管理和服务质量管理等。在其他课程中的运用,只需注意根据行业的特殊性,设置典型性的角色即可。

参考文献

[1]吴云鹏.教育学的教学案例设计策略[J].教育评论,2013.5:108-110.

[2]罗伯特.T.戈伦比威斯基,汪大海译.公共管理案例[M].北京:中国人民大学出版社,2004:26.

流行的管理与经典的管理 篇3

某种意义上，这种周期性与时尚业的流行趋势没有本质的不同。经济上升期，一般流行短裙子和冷色、中性色，鞋跟偏高。人生苦短、夜夜笙歌、及时行乐等成为各类领导品牌的集体潜意识。经济下行期，则一般流行长裙子和暖色调、粉色调，鞋跟偏矮。梦幻世界、独处空间、庇护港湾等温暖系的话语成为更容易流行的品牌主题。箱底奶奶的裙子突然被翻出来又成为时髦单品，就与这种周而复始的流行性相关。

所以，一种管理理论是否流行更多地取决于当时的经济、社会、政治背景，与这种理论本身是否正确、是否有效、是否适用反而关系不是最大。当然，另一方面，凡是准确地抓住了深层次、本质性问题的管理理论，不管当时是否流行，一般都能够经得起时间的考验，会逐渐成为历代管理者学习和奉行的经典。例如，上述的每20～30年的一个流行周期很多都给我们留下了经典的管理理论，理性主义如科学管理学派，人文主义如人际关系学派，都是当时蔚然成风的管理思潮。

因为流行与否更大程度上依赖于对一个阶段的大众情绪的把握（算命先生、媒体主编、蛊惑人心的政客都不同程度地具有这种能力），这就带来了一种炮制流行管理理论的商机。这种人往往首先需要充当一种类似“天气预报员”的角色，努力准确判断社会热点，迎头赶上：然后是用各种商业和非商业手段添油加醋，添柴加火；最终目的是在该理论流行周期结束之前努力收获最大的名利。至于这种理论多大程度上符合严谨的理论和实证的学术逻辑，是否能真正帮助企业人把企业做得更好，就基本不是他们最操心的事情了。

做企业的人很精明，他们为什么会给这种卖蛇油、大力丸、狗皮膏药的人买单呢？智者千虑，必有一失。至智者察人则明，察己则暗。企业人面临的市场竞争越剧烈，变化越大，不确定性越大，他们的焦虑程度越高，对号称能解决你问题的理论的免疫能力就越小，尤其是对那种号称能够立竿见影、一劳永逸地解决你所有的、一切的管理问题的流行理论的免疫能力。当然，另外一方面，不可否认的是，企业人越是缺乏基本的科学素养，越是浮躁，越是急于发财，他们对这种流行理论的需求就越大，上当受骗、花冤枉钱的概率也就越大。

越是流行性的、流行周期越短的管理理论，越是需要用各种装神弄鬼的手段来包装其“管理大师”。道理很简单，只有这样才能提高这种流行管理理论的投资回报率。与这种管理大师关系密切的三个行业是商学院、咨询机构和培训机构。正规商学院一般都是非营利机构，加上商学院教授对学术逻辑的尊重，一般而言，他们努力去包装这种管理大师的动机较弱：咨询机构收款往往稍滞后于服务，所以面对客户的“预算硬约束”，包装这种管理大师的成功率不高：与之相比，培训和类培训行业对这种管理大师的需求量较大。反正光说不练，对企业的危害性相对较小。

明白这个道理，大家对于过去一两年企业界热炒的各种管理概念和管理理论，如颠覆式创新、裂变式创业、事业合伙人等，就应该有个清醒和全面的认识了。首先，它们不是什么新理论；其次，它们未必能解决你的问题；最重要的是，不要因为盲从这些流行理论而伤害到企业的长期发展。流行的管理理论的主要作用本来就是抚慰那部分比较浮躁的企业人的，一个愿打，一个愿挨，公平交易。如何让企业更有效、更好，从来就不是他们真正关心的问题。让企业更有效、更好，只能靠掉头离开各种峰会、论坛、大赛，回到企业，回到市场，回到客户，尊重一时一地的各种条件，因地制宜，因时而变，扎扎实实、脚踏实地去做好企业的每一件事情。

塞氏企业的自组织传奇在上个世纪末已经成为经典，作为企业文化的最典型的案例，进入了很多主流的商学院和教科书。他们没有管理制度，没有组织架构，没有正式职位，想什么时候上班就什么时候上班，想什么时候创业就什么时候创业，不仅自己给自己定薪水，连老板的薪水也都由他们定……中国的“互联网思维大师”想到的，他们做到了；互联网思维大师没想到的，他们也做到了。但是，所有的管理真理都是局部的真理；所有的管理实践都是本地的实践。仔细阅读，他们这种乌托邦式的管理方式背后其实有很多不可或缺的前提条件，如里卡多·塞姆勒本人的个性和价值观、塞氏企业所处的行业的竞争格局、巴西这个南美国家的历史和文化，等等。新世纪以来，塞氏企业发生的种种变化，也是这些前提条件发生变化的结果。

经历了这波互联网思维大潮洗礼的中国企业人，应该对西方有两个管理学界（大众管理学和学术管理学），两个学界甚至老死不相往来的情况多一份理解了。流行的可以成为经典，如果它们确实原创性地抓住了一个深层次的本质问题，其学术逻辑经得住时间和历史的考验，而且大师们自己不那么热衷于名利，没有到处留情，扔下太多的烂摊子的话。但大多数流行的东西，往往是无法满足这几个条件的。

《塞氏企业》这本书的启示也在于此，里卡多·塞姆勒在上个世纪80年代重塑塞氏企业的变革实验，从放弃通过收购做大企业规模开始，回到自己的本心，回到企业的现实，回到人性的根本，而不是在管理概念上追新逐异。所以，在这个日益浮躁和喧嚣的时代，让我们回到当下，关注现实吧！

个人危机管理经典案例讨论(续) 篇4

-------一次学习大企业应对危机的机会

天津财经大学在职研究生班的课程已进入“个人能力”提升模块（基础理论模块、专业理论模块、增值服务模块）的讲座，2011年4月9日开始了危机管理的第二次讲座，参加人员已拓展到统招研究生和优秀本科生，天津财经大学边翠兰教授以多年对公共关系的深入研究和三十多年的教学经验，有效地针对在职研究生面临的实战需求和残酷的竞争态势，对公共关系及危机管理的基本理论以最风趣的演讲传授给学生，课余时间，大家纷纷与老师交流并认可这种教学风格和方法，其中，通过霸王洗发水事件分析讨论了媒体在公共事件中的责任；通过林毅夫没免职一事分析讨论了个人如何怎么判断什么是自己的本职工作，怎么样做好自己的本职工作；以及通过富士康跳楼事件探讨了企业如何处理公共危机事件。通过这次学习，学生们对于应对个人危机以及怎么系统的处理企业危机有了更加深入和系统的认识。将所学理论应用与案例讨论之中，学员们以各自不同的身份（工作2-5年的本科生、在校统招研究生、本科生）和视角，探讨人生中的成长与关系问题，个人发展与关系成本问题，讨论气氛之热烈，观点之鲜明且彰显理论功底，已过下课时间，学员们仍沉浸在讨论思索之中，一致认为这是一次难忘的讨论和提升。

这种案例分享课程作为系列课程将会持续四周的时间，每次课程都会对理论与经典案例进行分析探讨，同时会组织班内同学以及本科生进行职场感悟和个案分享研讨会，大家会将自己在职场工作中遇到的问题、得失与大家分享，采用互动的方式，使大家与发展同步，与成长共赢。同时，作为成功的案例，这种授课方式将会在天津财经大

学在职研班级课程中持续下去，我们也会及时的做出课程实况记录，利用先进的多媒体、摄像机等数码设备记录下每一次课程的精华，以与更多的朋友分享。请大家随时关注我们！以下就是系列讨论课程的第二堂讨论的内容精华总结摘要。

事件三：成龙代言霸王洗发水致癌事件

事件回放（略）

持续半月之久的“霸王**”是同行业的一次闹剧或者恶作剧」，霸王集团援引香港东周刊报道称：导演这一场恶作剧的是香港一家同样生产销售中草药洗发水的企业，原因是霸王洗发产品近两年来在香港知名度、市场份额迅速上升引来同行妒嫉。

同时，我们要思考了媒体作为 “监督权力的镜鉴”。记者是社会的守望者，公共利益的守望人。大众传媒必须承担社会责任，必须要客观报道和传播新闻事实。在霸王致癌事件中媒体应承担什么责任呢？为什么会出现媒体的失实报道？反思媒体的力量与职责？

一下是大家讨论的结果：

首先，对《壹周刊》在报道的失职责任，大家达成了共识。认为这个报刊的不付责任的报道使霸王遭受了无辜的损失，要负责任。

其次，在反思媒体的职责时，同学们产生了分析。一部分同学认为：媒体附有真实报告的责任，记者在报道之前必须核实消息的真实性。所以，对媒体这种不负责任的报告必须给予严格的处罚，同时要加强对媒体的管理。

而另一部分同学却认为：媒体的首要职责是保证公众的知情权，特别是在中国这样一个不是很透明的社会，更应该加强媒体的这种“第三权力”的力量。同时，由于记者不是专家，不能苛求他们的报道完全正确。

最后，对于这个问题大家的一致意见是：必须保持媒体的发表自己的权力以保证公众的知情权。

事件四：张维迎院长职务被免 和学历造假

事件回顾：

张维迎是北京大学光华管理学院前任院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长。

社会评论张维迎免职：成名甚早，加之本人性格直爽、出言犀利，张维迎一

度被认为是最富争议的经济学家之一。知情人称，张维迎的很多观点曾引发社会争议。与其学术观点对应的，是轰动一时的“学历造假”传闻。2010年8月张维迎因网友孔曲波一篇旧帖陷入“学历造假”**中，引发多方关注。张维迎随后在个人博客发表声明，对学历造假传闻进行了澄清。坊间流传称，张维迎此次被免职或与这一事件有关。

一位不愿透露姓名的北大光华教师表示：“客观地说，张维迎在任内是十分敬业的，这次院长易主，可能他事先也没有想到，毕竟他才做了一届，年龄上也还能做一届。但现在的院长选任，民主推荐和组织考察都很重要。他在人际关系问题上，可能得罪的人多一些。他思想有新意，但很多观点引起了社会争议，好像和管理学院院长的本分有些偏离。这大概是他无法继任的原因。”

问题讨论：

对于这样一个著名的经济学家被免职，我们要思考了作为一名学者从政是否意味言论要受到限制？同时，院长的本分与思想的新意是相悖的吗？

老师与学生的结论是：既然林毅夫选择了当院长，那么他说话、办事要以院长的标准来要求自己。即选择了从政，就要放弃一些自己的自由。如果林毅夫想继续完全自由的表达自己的观点，那么他就应该选择做一名理论研究者而要放弃从政。

从林毅夫被免职这件事可以领悟出的道理是：每个人必须清楚自己的本职工作是什么，并按照这个工作的标准来要求自己。在其位，不谋其事，不说其话是件很危险的事情。

事件五：全球代工“No.1”的富士康化解危机

事件回顾：

跳楼事件影响

“十三连跳”的大背景下，也有大批富士康员工选择了辞职。根据一份民间团体亲身经历和实地考察后形成的“富士康情况报告”显示，富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月竟然高达5万人以上。富士康股价跌10%，创2010年7月新低。

成功应对

1.郭台铭道歉

在2010年5月24日下午富士康举行的新闻发布会上，富士康公司企业集团

董事长兼总裁郭台铭对接连出现的员工跳楼自杀事件表示道歉。

2.宣布加薪

2010年6月2日，富士康宣布加薪30%以上，普通员工月工资从900元升至1200元。提高工人待遇、缩减劳动时间被作为根本的应对之策重返台面。被各界认为，郭台铭，迅速抓住了这一扭转形象的良机。

3.抓住焦点问题，扭转视线

这一举措甚至比郭台铭亲自召开媒体发布会更为有效的“危机公关”。此后，媒体舆论开始扭转，从寻找频发事件原因到担忧富士康能否持续经营。郭台铭及公司高层亦借机表示，企业成本压力很大，可能会向国外迁移工厂，或者将部分工厂转回台湾“机械自动化生产”。富士康工人的就业或失业成为关心之重。

问题讨论：在了解了富士康成功应对跳楼事件之后，我们要思考：用危机处理的5S原则点评富士康的危机公关；富士康“坠楼门”事件带给我们哪些思考？如何理解富士康是一家企业，而不是政府机构，有着企业的经营管理职能，但没有社会职能？

结论如下：

首先，富士康在处理这次“跳楼”事件中运到了一整套系统的方法。将整个事件从一个极为不利的境遇扭转到了一个仇人同情的境遇。在“跳楼”事件刚引起公众注意时，富士康主席郭台铭即使站出来代表公司向跳楼家属、公司员工以及全体人民表达了歉意，并表示他们会从自身管理方面找原因，切实改善员工的待遇。这表示了一个企业在应对危机事件时的速度第一原则以及承担责任的原则。

其次，在处理“跳楼”事件时，富士康运用了系统原则。当富士康在承诺改善员工生活，提高员工工资后，媒体和公众的情绪稳定下来。之后，富士康抓住这个机会，及时宣传自己代工的微利行业，以及自己对带动就业的作用。将媒体的注意力由富士康的军事化管理转移到了富士康由于人工成本的上升，会不会失去竞争力，对当地就业的影响。可以说，应对跳楼事件，富士康打了个组合拳。

整个事件的启示：

由于中国在世界分工体系处于低层次位置，决定了中国的工业只能是那种以廉价劳动力来换取经济的增长。富士康的跳楼事件，看似是由于富士康的严格化管理造成的，其实质是由于中国在世界分工的不利位置决定的。

管理沟通 经典案例分析 篇5

韩鹏的竞聘

韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。

进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。

随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。

2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。

正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。

2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。

由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。

为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?”

“作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。

“你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。

“我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元!”为了增强说服力，韩鹏在回答过程中还举出了自己工作中的实例，并采用了精确的数据，希望展现出自己对工作的认真和业绩情况的准确把握能力，能得到集团总裁及评委的认可。

“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多?”集团总裁似乎半信半疑，在问韩鹏的同时转过脸看了一眼大连A营业部的总经理。

“这些数据是我去年工作中总结出的，这些数据足以说明顾客服务工作的重要性。”韩鹏并没有意识到集团总裁所持疑问的真实意图，依然按照自己的思路回答问题。其实，集团总裁掌握的顾客服务方面的损失数据与他讲的“精确”数据差距很大。

最终，出乎韩鹏意外的是他竞聘失败。

请对此案例进行分析：

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1．韩鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么韩鹏竞聘失败的原因是什么?

1．韩鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么韩鹏竞聘失败的原因是什么? 我认为韩鹏竞聘失败主要是沟通上没有真正领会总裁询问他“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多?”这句话的含义。总裁在得知营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元这一数据时的第一反应该是企业的整体经营水平盈利水平受到了严重的影响。而韩鹏一根筋的满脑子营业部的工作数据意味这是自己认真负责工作得出的准确数据，而忽略了数据背后影藏的严重问题。

能够胜任的优秀卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光短浅，只看得见现在而看不到未来。韩鹏失败的原因正是这一点。

2．从竞聘的角度分析，韩鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进?

2．从竞聘的角度分析，韩鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进? 管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力统筹。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

3．韩鹏应如何提高自我沟通能力?

3．韩鹏应如何提高自我沟通能力? 沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为可以在以下几个方面作出改进。

（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好工作。

（4）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（5）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（6）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。（7）加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。

管理类课程案例教学初探 篇6

案例教学法最早可以追溯到古希腊、罗马时代。希腊哲学家、教育家苏格拉底, 在教学中采用了“问答式”教学法可以看作案例教学的雏形。希腊哲学家柏拉图在此基础上将问答积累的内容编辑成书, 并将一个原理对应于一个例子, 这些例子就是案例的雏形。管理案例教学法为美国哈佛商学院于20世纪二十年代所首创和倡导, 到四十年代, 哈佛已开始有了初具规模的管理案例系统, 案例法用于大多数管理课程的教学中。

20世纪八十年代我国的一些高等院校开始引入案例教学法, 经过多年的实践和探索, 案例教学法的运用日趋规范, 对我国高校教学的改革和发展起到了很大的促进作用。管理案例即是对一个组织及其某一特定管理情景的客观书面描述或介绍。案例分析即是分析者以既定的管理案例为直接对像, 运用自己的理论知识和实际经验, 对案例进行研究, 揭示案例中各现象之间的内在联系和本质, 寻求有效管理的方法、技巧以至方案。案例教学法是在学生掌握了有关的基本理论知识和分析技术的基础上, 在教师的精心策划和指导下, 根据专业教学目的和教学内容的要求, 运用典型案例, 将学生带入特定事件进行案例分析, 通过学生的独立思考或集体协作, 撰写案例分析报告, 教师归纳总结等过程来实现教学目的的方法。

二、管理类课程案例教学实施过程

1、案例的积累与筛选。

案例教学法要求教师在平时看到好的案例就收集起来作为储备, 这是一个逐渐积累的过程。案例的筛选把握两个基本点: (1) 保证案例的真实性。选择的案例一般是对确已发生过的事实或真实场景的描述或记录, 而不是随意的虚构与杜撰; (2) 保证案例的针对性。根据讲授重点和想要传达的意思进行有针对性地选择。

2、案例的修改。

在讲课之前的准备过程中, 要对案例进行适当的修改。这个主要是因为我们所收集的案例并不是为了我们的授课而编写的, 和课程关系不大的部分可以适当删减, 或者将多个案例资料进行融合、补充。另外, 要提出几个基本的讨论点。这些讨论点起着引导学生思考和避免冷场的作用。

3、案例阅读和讨论。

可以提前要求学生自由组合成小组, 每组7~8个人, 案例可以通过发邮件的方式提前发给学生, 也可以在课堂上将复印资料给学生。

4、组织学生发言。

为了激励学生发言, 可以提前制定一些规定。比如, 强制性要求每组必须有一位代表来发言, 其他组员可以做出补充。如果学生人数不多, 也可以要求逐个发言。为了活跃课堂气氛, 可以在代表发言完毕后, 类似于本科毕业答辩的形式, 由其他同学来提出问题, 由该发言同学和小组成员共同来回答。

5、评分。

其他组别要对发言组的案例分析成果进行评分, 评分标准需要在案例分析开始之前发给各组。表1是笔者在《企业管理案例分析》课程教学中曾采用的评分表。 (表1)

6、教师总结。

在一个案例讨论完成后, 教师要对以下内容进行总结:讨论过程中发现的问题以及解决办法;通过案例讨论, 巩固了哪些知识点;提醒学生在以后的具体工作中可能会遇到的类似问题;依据现有信息没有解决的疑问, 鼓励学生深入思考。

三、管理类课程案例教学需注意问题

1、鼓励学生拓宽思路, 踊跃发言。

在讨论过程中, 将近半数的学生没有特别的新意, 从发言中可以看出学生思路受到限制, 怕出错, 不敢提出自己观点;或者懒于思考, 没有深入、独立地思考。经常会听学生说“就像老师上课时所讲的……”。这样的发言, 一方面说明学生上课听讲了;另一方面也说明学生遵循了既定的思路来考虑问题, 或者只停留在某一层面, 没有创新。所以, 每次布置完讨论任务后, 教师要提醒学生“开发式思维, 头脑风暴, 不要怕说错, 就算现在大公司的高层管理人员做出的决策我们也不能肯定是绝对正确的;另外, 任何决策都有其适用的前提条件和背景, 要注意这些先决条件。”

2、教师必须不断提高自身素质。

案例教学法似乎改变了角色, 学生成为主角, 教师退居其后, 其实案例教学法首先面对挑战的不是学生, 而是教师, 教师的工作量可能比单纯地讲授理论知识更大。案例教学要求教师具有扎实的理论知识, 同时要关注社会的改革和发展, 对现实问题保持高度敏感, 在学生讨论过程中能自如地解答各种问题, 并控制好讨论气氛。运用案例教学法对教师的知识结构、教学能力、工作态度及教学责任心都有更高要求。因此, 教师必须不断提高自身素质, 从理论和实践的结合上提高教学水平, 增加驾驭案例教学的能力。

3、加深对案例教学的理解。

案例教学并不单纯是一种教学方法, 它所涉及到的层面是多样、繁复的。比如, 教师和学生都要将传统的“一方灌输一方被动接受”的观念转变为“双方主动、共同参与”的观念。另外, 对于学生的考核标准也要由传统的“注重理论知识”转变为“知识和能力并重”。

参考文献

[1]张英华等.案例教学法创新研究与应用[M].北京:经济科学出版社, 2006.8.

剥下管理“经典”的洋装 篇7

最近一段时期，打击假冒的进口原版书(即“伪书”)成为中国媒体关注的一大焦点。有舆论惊呼，伪书猖獗已经成为中国出版界的一大毒瘤。在接受中国媒体严厉拷问的几百本伪书中，有两本管理类“进口原版书”尤其引人注目。一本是中国长安出版社2003年6月出版的《执行力》，一本是机械工业出版社2004年1月出版《没有任何借口》。

这两本书上市后，都卖得极其火爆。据说机械工业出版社的《没有任何借口》已经卖到200多万册，除了许多企业都是人手一册外，还有相当多的政府部门也把这两本书推荐给公务员和基层干部阅读，堪称洛阳纸贵。而这两本书之所以如此走俏，则首先是因为它们都号称“原版外文书”，而且由美国顶尖管理专家写成，还得到了一些名头极响的人物和机构的强力推荐。

《执行力》由两位顶尖美国专家联手打造，一位是哈佛大学商学院教授、管理学哲学博士保罗·托马斯(Psul Thomas)，一位是剑桥大学博士、杜克大学商学院教授大卫·伯恩(DavidByrne)，看起来确实“系出名门”。凭着“赢在执行”的理念，《执行力》跟读者开了一个正宗的国际玩笑，使得举国上下从省委书记到企业老板，从大学讲台到员工培训课，人人都在认真学习《执行力》，一大批国内赫赫有名的企业把《执行力》作为高层管理人员必读书，甚至要求员工读后接受考试和检查。

而《没有任何借口》也是洋装穿在身。作者是费拉尔·凯普(FerrarCape)，单凭他的光辉履历就足以抓住不少中国人的眼球：职业演说家、咨询专家、美国职业训练和发展中心创始人，毕业于西点军校，曾任美国陆军特种部队指挥官，多家著名公司独立董事和职业培训专家。又由于宣扬了权力至上观念，“每一个字都说到了老板的心坎儿上”，更使得众多国内企业纷纷批量购买，作为员工必读书，人手一册，要求员工学习以后写“感想”、谈“体会”。

就是这两本红得发紫的管理类书籍，眼下却被推上了媒体的审判台。不少出版界人士、媒体以及打击伪书专家置疑说，这两本书压根儿就是彻头彻尾的伪书。面对舆论的怀疑，两位当事者中国长安出版社和机械工业出版社却大喊冤枉。虽然《没有任何借口》目前在北京部分书店已经下架，不再销售，但机械工业出版社却继续否认它是一本伪书。该出版社日前还辩称，他们出版的《没有任何借口》和美国约翰·威利出版公司出版的同名图书几乎同步上市，“不存在谁抄谁的问题”。

那么，中国长安出版社的《执行力》和机械工业出版社的《没有任何借口》到底是不是伪书?记者由此展开了紧急调查，希望能够查个水落石出，给广大读者一个交待。

对《执行力》的调查

书名和出版社都查无踪影

记者首先在网上用全球最大的搜索引擎GOOGLE对《执行力》的英文书名“Executive Ability”进行了检索，结果是一无所获。记者随后来到全世界最大的网上书店美国亚马逊书店网站，在这里找到了200多本与“执行力”有关的书，其中包括拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》、丹尼尔·斯达奇所著的《如何提高你的执行力》、格伦·克里腾所著的《执行力：发现及发展》以及爱德华·琼斯所著的《企业领导力与执行力》等，但就是没有找到保罗·托马斯和大卫·伯恩合著的《执行力》。

《执行力》在“图书在版编目数据”栏注明，该书的英文原文由巴灵顿国际公司(Barrmgton internationalCorporation)在2002年出版，2003年中国长安出版社获得菲尼克斯出版集团(Phoenix Publishing Group CO．Limited)授权在中国出版该书的中文简体字版。遗憾的是，记者在Google上查询了好半天，就是未能找到这两家出版公司的踪影。很难想像，在网络如此发达的今天，这两家出版公司竟然没有自己的网址！记者后来在网上倒是找到了一家名为“Phoenix Publishing Group”的自助式出版公司。该公司副总裁布鲁斯在电话中告诉记者，他们公司“从来没有”授权中国长安出版社出版过《执行力》一书。记者打电话向美国出版商协会咨询此事，得到的答复也是“从来没有听说过”这两家出版公司，在该协会常用的美国出版商名录里“也没有找到”这两家公司。

哈佛商学院没有保罗·托马斯

哈佛商学院有没有保罗，托马斯教授?记者首先在哈佛大学商学院网站上对“保罗·托马斯”这个名字进行了查询，结果自然是竹篮打水一场空。记者觉得网络不一定可靠，于是拨通了哈佛商学院公共事务办公室副主任莫拉·苏立文女士的电话，得到的答复也是“查无此人”。为示慎重，苏立文特意给记者站发来了一份传真，作为哈佛商学院对此事的正式回复。传真中这样写道：“在哈佛商学院教师的档案记录里，无论是现在还是过去，我们都找不到任何一个名叫保罗·托马斯的人。”

这个保罗·托马斯是否有可能在哈佛大学的其它学院工作?带着这个疑问，记者在哈佛大学网站上检索到两位名叫“保罗·托马斯”的人，一个是肯尼迪政治学院的研究员，一个在史密森天文物理中心就职。写《执行力》的保罗·托马斯肯定不可能是天文物理学家，所以史密森天文物理中心的嫌疑完全可以排除。记者于是把电话打到肯尼迪政治学院公共事务办公室。接电话的莫丽·兰扎若塔女士证实说，肯尼迪政治学院是有一个名叫保罗·托马斯的教授，不过此人的学术主攻方向“并不是商业管理，而是国家安全”，不大可能写《执行力》。为了确保万无一失，记者拨通了这位研究国家安全的保罗·托马斯的电话，结果他明确否认自己曾经跟别人合著《执行力》。

杜克大学没有人叫大卫·伯恩

在对保罗·托马斯验明身份之后，记者开始集中精力对付《执行力》的另一作者—大卫·伯恩。在杜克大学商学院网站上，记者倒腾了好半天，就是没有检索到名叫大卫·伯恩的教授。记者于是将求证电话打到杜克大学商学院，接电话的是商学院的工作人员琳恩女士。她告诉记者：“这里没有教授名叫大卫·伯恩”。记者不死心，又把电话打到杜克大学商学院副院长约翰·佩恩的办公室．得到的也是一样的答复。副院长助理朱迪·金瑞还专门给记者站发来传真(见图)。传真这样写道：“经过核查，杜克大学商学院没有发现任何有关大卫·伯恩这样一

个人的记录。”怀着最后一线希望，记者拨通了杜克大学注册办公室的电话。注册办公室专门管所有大学师生的档案，兴许他们能给个更权威的说法?办公室的黛安女士很热情地答应帮助记者查找大卫·伯恩的下落。她对杜克大学全校所有教师的电子档案都来了个“翻箱倒柜”，然后告诉记者，“整个杜克大学都没有一个教授名叫大卫·伯恩”。

对《没有任何借口》的调查

作者和书评无影无踪

机械工业出版社的《没有任何借口》的作者叫费拉尔·凯普(FerrarCape)。记者在GOOGLE和雅虎(Yahoo)上查询该作者的英文名后惊讶地发现，网上根本就没有一个名叫费拉尔·凯普的人。费拉尔·凯普既然像机械工业出版社宣称的那样大名鼎鼎，怎么可能在网上搜索不到?带着疑问，记者拨通了美国出版商协会的电话，对方的答复也是“从来没有听说过这个人”，也找不到他写过的任何书籍。

记者还注意到，《没有任何借口》的封底印出的《纽约时报》书评非常引人注目。书评这样写道：“《没有任何借口》被誉为最完美的企业员工培训读本。它应当像员工手册一样，分发给企业的每一位员工。”这则广告味道极浓的书评是否真的出自《纽约时报》之手?记者从《纽约时报》网站上检索了半天，也没有找到任何类似信息。记者给《纽约时报》打电话求证，得到的也是同样的结果。

约翰·威利公司有些愤怒

机械工业出版社出版《没有任何借口》，是否获得了美国约翰·威利出版公司的授权?记者好不容易联系上了该公司总部负责国际版权事务的副总监约瑟夫·格罗索先生。当听说除中国社会科学出版社外，还有其它中国的出版社在出版《没有任何借口》时，格罗索有些愤怒。听说记者在调查此事，格罗索表示感谢。应记者的要求，格罗索特意给记者站发来一份电子邮件。在邮件中，格罗索先生这样写道：“我现在声明，约翰·威利出版公司已经授权给中国社会科学出版社在中国出版《没有任何借口》(作者布瑞斯·巴勃)一书的中文简体版。中国社会科学出版社是唯——家获得该书中文简体版出版授权的中国出版社。”

紧急调查结束时，记者禁不住长出了一口气。中国长安出版社的《执行力》和机械工业出版社的《没有任何借口》到底是不是伪书?记者不便妄下结论，相信读者一定会心中有数，并且从此面对身着洋装的管理经典不再一味“宠信”。

编注：该文系根据人民网刊载《人民日报》驻美国记者唐勇所撰《人民日报记者美国查伪书》一文编补而成。《执行力》，“[美]保罗·托马斯、大卫·伯恩著，白山译”，中国长安出版社2003年6月初版；《没有任何借口》，“[美]费拉尔·凯普著，金雨编译”机械工业出版社2004年1月初版。另悉，作为《执行力》续书的《执行力Ⅱ》《执行力Ⅲ》和《敬业的激情》等管理类“进口原版书”也是如此二书之法炮制的。