经理会议

经理会议（共10篇）

经理会议 篇1

１。经理会议就是具有经理身份的人研究和决定企业经营管理事宜的会议。

２。落实董事会已确定的企业目标和方针，并通过具体的管理经营活动体现出来。

３。经理会议受董事会议的控制，在不违背董事会所确定的目标和原则的前提下，有权决定和处理企业管理经营活动中所遇到的一切问题。

４。一般由负责全面工作的经理以例会的形式召集。也可由任何一名经理或部门领导提议召开，研究决定公司的重要决策、工作部署、上报文件等重要工作。

二、需要注意的问题

与部门会议不同，经理会议的参加者是各个部门的经理，会议的内容往往是讨论、研究企业在经营管理方面的事务，是比部门会议高一个层次的会议，因此，提高经理会议的效率就更为重要。实际上，在前面“如何提高部门会议的效率”中提到的一些问题，如：会议时间的选择，会议冲突的化解等同样适用于提高经理会议的效率。当然，会议的参加者不同，会议的内容不同，提高会议效率的方法也就不同。

会前

会议的坐次：圆桌会议是解决问题并能让所有人享有均等与会权利的最佳方式。所以，如果有可能，可以考虑采用圆桌方式。

如果参加会议的人较多（约9人～20人），可以使用u字形桌，这样最方便与会者沟通。对于不得不使用长方形桌开会的人而言，主席最好坐在较长一边中间的位置。这样使得主席能接触到较多的人，也可使讨论重心集中。要巧妙地控制“好发言者”的说话时间，可让他们坐在主席两侧。让他们有较少的机会直视主席，可以减少其发言时间，增加其他人的发言机会。主席也有机会多注意其他发言者。

２。开场白的准备

好的开场白可以使会议很快步入轨道，是会议成功的基石。所以会议主席应在开会之前准备一个好的开场白。经理会议通常要就某些问题进行讨论，开场白应点明主题，主席可以根据下面的小知识来检查自己所设计的开场白。

３。主席的开场白

（１）清楚地将问题、讨论的目的与步骤向与会者陈述。

（２）为与会者提供下列资料。a．问题产生的背景因素；b．目前的情况；c.一般所认为的起因；d．问题若无法解决则可能产生的后遗症；

（３）寻求应对之策的难处。a．问题所触及的范围；b．已知的难处；c．应对之策所应符合的标准（金钱、时间、资源、政策等）。

（４）指定会议记录人。

（５）征求对议程安排的相关意见，使与会者对会议进程无异议。

４。会议议程设计

好的会议议程设计有助于讨论上轨道，也就是能在预定的时间内讨论相关议案细节。同时，好的议程设计可以避免讨论离题，系统地帮助与会者一步步达到目标。

设计安排会议程首先要明确此次会议有多少个议题。如果是多个议题，要明确议题之间的相互关系，每个议题准备通过哪几个议程来实现；各议题在议程安排上是否有交叉重叠；各议程之间的转换和衔接等。

总之，主席在开会之前，应做好会议的议程设计，并在开会之初向与会者阐明，征求与会者意见，使与会者对会议议程无异议。

会中

除了在部门会议中提到的“扮黑脸”者的重要性及意见冲突的化解外，在经理会议中还应注意以下几点。

１。发言时间的分配

研究表明，造成小型会议沟通不良的关键，在于时间分配不当。相反，效率较高的会议在时间分配上也较为均衡。

由于经理会议是由各个部门的经理参加，人数相对来说不是很多，所以下面给出一个理想的6人会议的发言时间分配比例，以供参考。

主席——25％；

会议记录员——15％；

v成员甲——15％；

成员乙——15％；

成员丙——15％；

成员丁——15％。

２。会议进度的掌握

会议进度的掌握，向来被认为是主席的重大责任。如果会议进度掌握不好，则会议很难达到其预定目标，会议也就很难起到其应有的作用。如何有效地控制会议的进度呢？

（１）控制发言时间。

有太多的“饶舌者”可能会使讨论超过预定时间。这些人话虽多，内容却可能无关紧要或无重点。主席应观察哪些人有这种毛病，在请其发言时，要求尽可能简短扼要。

发言者如重复已经说过的话，主席适当提醒或制止，因为时间控制不当，会降低会议效率。

（２）在会中尽量减少与议题无关的争辩与讨论。

（３）可以采取有声互动法和无声互动法控制会议进程。

有声互动法：

某些暗示性的话语或声调，可以鼓励发言者继续发言或暗示其该闭嘴了。通常面带微笑地说：“嗯”、“对！我了解”、“不错！继续讲”都是对发言者的正面回应。相反，如果面无表情地摇头，或是说：“哦！是这样吗？”就暗示发言者应该停下来，思考一下其论点。以上这些暗示性的话可以帮助主席巧妙地控制与会者的发言时间及内容。

无声互动法：

无声互动也是掌握会议进程的一种方法。主要包括：点头、转移视线、微笑、以目光暗示“继续讲”或“该闭嘴了”。

其他肢体动作有：以手敲桌，暗示“说得好！”或“然后呢？” 而改变坐姿或跷腿则可用以暗示“快失去耐心了”以及感到挫折。

适度地运用无声暗示法，对会议控制有显著的功效。

３。结束会议

许多会议常常超过原定的结束时间，而在与会者不得不离席的情况下，才草草结束，这实际上降低了会议的效率。因此，我们应注意以下几点：

（１）预留出足够的时间做结语。

一般来说，1小时的会议结语时间约为5分钟～7分钟，用以归纳总结以达成的共识及哪些议题可以留待下次讨论。之所以结语时间很重要，是要避免与会者忘记已讨论的事项，使会议前功尽弃。

（２）准时结束会议。

经理会议 篇2

邵尤杰:所谓“分布式”, 核心在于平台化和网络化, 就是说会议形式和系统终端, 以及会议的组织、管理和参与方式等都是基于网络的, 参会各方可以通过不同方式接入会议, 实现分布式参会、管理和控制。其特点主要表现在六个方面。首先是基于模块化的设计, 会议室功能升级无需重新布线, 不必重新装修, 只需配置相应模块就能实现。其次是图形化的操作界面、公信专有的会议终端操作系统使会议操作直观清晰。第三是以满足多会议室会议中心的需求为出发点, 可以实现会议室的任意合并和拆分:既可以使用一台服务器对多个会议室进行综合管理, 在需要时通过在软件上的相应操作将几个小会议室组成一个大会议平台;也可以将一个大会议室拆分成几个小会议室, 满足分组讨论的需求。第四是远程后台管理功能可以支持用户远程登录web网页管理会议, 还可支持用户远程参会, 并且不限终端形式——也就是说, 用户只要得到授权就可以通过电脑、智能手机等异构终端登录到会议系统里参与会议。第五是端到端加密技术的应用使会议安全保密级别得到极大提高。第六是支持有线、无线终端的无缝融合:有线、无线终端可以在这套系统中混合应用, 有线、无线终端的数据可以在同一台服务器上得到处理;每台终端的传输方式都可以通过无线转换器轻松切换。

IB记者:贵公司在本届展会上, 特别推出了一款同声传译的译员终端。请问推出这样一款新的译员终端是基于什么样的考虑?

邵尤杰:Daya DCS译员终端是公信通过与众多同声传译员进行深入沟通后, 为了更加方便同声传译员操作而针对性推出的一款颠覆性产品。传统的供同声传译员使用的翻译设备大多存在界面复杂, 按键、旋钮繁多的缺陷。有些译员台上的按键、旋钮甚至多达二十几个;这么多按键旋钮杂凑在一起, 给翻译中需要高度集中精神的同声传译员的操作带来了不小的困难。针对这种情况, 我们在Daya DCS译员终端的设计中, 针对会前设置、会中和会后操作的特点, 将会前设置和会后操作的功能移植到了大屏幕液晶触摸屏上, 仅仅保留了两个按键和三个旋钮, 使同声传译员的会中操作得到了极大的简化, 同时也保证了外形的美观。

此外, 在传统会议室中, 同声传译员一般都是通过译员间的观察窗来了解发言人和会场的情况;而在一些大型会议室中, 译员间甚至多达几十个, 视力不好和离主席台较远的译员间中的同声传译员要通过观察窗了解具体的主席台发言和会场情况是很困难的。针对这种弊端, 我们在Daya DCS译员终端中创新地引入了视频监控功能, 将监控视频信号直接接入译员终端, 使同声传译员不再需要通过观察窗, 而是直接通过Daya DCS译员终端的七寸触摸屏, 对整个主席台, 甚至整个会场的情况一目了然。

在产品的结构上, 我们也同样进行了人性化的设计:由于采用了触摸屏, 而触摸屏存在最佳可视角的问题, 我们采用了触摸屏角度可调的结构, 使触摸屏的角度可在10°到45°间任意调节, 保证同声传译员可以获得最佳的视角。

IB记者:由此可见人性化设计对于会议系统产品的重要性。请问这种人性化的设计理念在贵公司的其他产品中还有什么样的体现?

邵尤杰:类似的例子比比皆是。比如, 在大雅嵌入式模块化组合式5600系列和Daya DCS的1021系列中, 扩展手持表决的设计既解决了工程分期投资、后期功能升级的问题, 也同时照顾到了与会代表个人隐私的保护, 避免了因视力不好不得不凑近设备看表决按键的问题。

此外, 为了能够满足多种功能需求和多种环境条件的要求, 我们采取了多条技术路线同时开发的策略:无线同声传译设备既有红外式的, 也有基于DSSS直接序列扩频技术的;表决系统既有基于DSSS技术的, 也有依靠传统射频技术的。这是产品线规划上的人性化设计。

“所谓“分布式”, 核心在于平台化和网络化, 就是说会议形式和系统终端, 以及会议的组织、管理和参与方式等都是基于网络的, 参会各方可以通过不同方式接入会议, 实现分布式参会、管理和控制。”

培训经理应向招聘经理看齐 篇3

在不同的企业工作了多年，我发现一件奇怪的事情：尽管培训经理和招聘经理同属于人力资源部门，但他们的工作方式却有很大的差别。

当我要雇用人时，招聘经理通常会问我一些该岗位的标准，然后拟出相应职位描述以及薪酬福利级别等等。可是，我很少遇到培训经理问我，员工在哪些方面需要提升。更甚的是，尽管我们每年都做员工评估(有时半年一次)，我从来没碰到过有培训经理问到这些评估报告，并且提及员工有哪些不足，然后据此需要哪些培训。

相应的，我所知的培训经理们，每年在制定培训计划前，只是提供我一堆培训课程列表要我选择。尽管培训供应商不同，但那些培训课程大纲看起来却非常雷同，让人无法作出选择。

另一方面，招聘经理和培训经理在利用外援的工作方式上也非常不同。招聘经理会登招聘广告(网上或报纸杂志)，或者使用猎头服务。招聘经理明确告知公司的招聘需求，然后得到相应的候选人简历。有时，供应商提供的候选人与公司实际需求相关太远，这类供应商相应会进入黑名单，招聘经理不会再愿意与他们合作。

而培训经理在运用外援上，则不尽相同。他们仅仅咨询一些外部的讲师或者培训咨询公司，然后提交培训大纲，而不是首先明确了解员工有什么需求。结果可以预见：我们只是收到内容雷同的一大堆垃圾邮件，也就是一堆普通的培训大纲，而这一堆普通课程大纲并没有对员工的需求有所陈述。

为了提高工作效率，培训经理有必要向招聘经理看齐，以下有三个简单的步骤：

1．查阅员工工作评估。你不需要查阅全部的评估报告，你只要了解员工大体上有哪些不足。

2．与部门经理们沟通。讨论基于评估报告，怎样帮助员工提升不足。如果部门经理们不愿意讨论，或者根本不相信培训，那么，提供相应事实和解决问题的态度，大部分经理们会乐意提供这个帮助。

3．起草详细的培训需求，告知相应可选择的培训公司／讲师。与那些愿意根据你公司的特定需求而花时间与你讨论，然后制定相应课程的培训公司／讲师合作，

现在，作为一个培训经理，你会问为什么你要做这些额外的工作?原因(我应该说是好处)很简单：

当你陈述了员工的不足后，相应的针对性培训将会产生极大的效果，并可能影响到公司。公司也许会对为公司带来如此改变的人进行奖赏，不是吗?

当你对公司员工的长处和不足有了彻底的了解后，你会更了解你所在的公司。你对自己公司的了解对你个人事业发展亦有帮助，不是吗?

当你满足了各部门的需要，你的工作得到肯定，你会得到同事们的尊敬和信任。你的个人价值也得到了提升，不是吗?

当你告诉了培训公司和讲师你的明确需求，你可以忽略掉所有的垃圾邮件，而仅仅关注那些乐意满足你所提需求的合作者。这样，不仅可以得到更好的结果，也减少了花费在这上面的许多时间，不是吗?

如果你担心把公司明确的培训需求告诉外界是否泄露了公司太多的信息，你大可放心，贵公司的招聘信息一直在告诉外界你的公司需要什么类型的人才。

公司经理会议总结（定稿） 篇4

公司根据需要特制定监督执行方案，希望通过督促完成阶段性工作计划，达到公司目标要求，也同时能评估各部门各岗位员工的工作。会议总结如下：

一、会议准备不充分，略显仓促。应遵循《公司周工作例会制度》的会议内容：

1）各部门人员分别向总经理汇报上周工作总结及下周工作计划；

2）各负责人对上周工作计划落实情况进行汇报，行政部针对计划完成情况进行监督。未完成计划任务的详细说明原因，并根据考核标准进行考核；总经理根据部门提报计划，安排、布置本周工作任务，明确各项工作的具体承办人、完成时间及指导部门间相互配合；

3）对涉及部门配合、支持，对项目进度有一定影响的问题集体探讨，集思广益，寻求解决问题的方法。不能达成共识时，由总经理裁决；

4）对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结；

二、各部门经理提出以下问题，由执行人员负责给与相应回复。

1、产品管理中心：产品生产中有关研发问题需研发部进一步配合；执行人 ****

2、售后部：

1）研发前端开发尽量完善；处理产品的相关研发问题需及时：执行人员****

2）出货产品缺少物料应由业务员跟进；执行人员 ****

3）外购的成品需产品管理中心品质部质检通过后方可使用；执行人员：***

3、销售部：库房应按照成品出厂先后顺序发货；执行人员：****

4、市场部：研发部技术更新需及时告知；执行人员：****

5、速达软件的学习；执行人：******

*****************有限公司

销售经理会议讲话材料 篇5

尊敬的*总经理、各位分公司经理，各位同事，大家好!

20xx年对**公司而言，是具有开创性的一年，面对国际金融危机的持续动荡和国内宏观经济带来的负面影响，**公司在*总经理的带领下，经受住了市场考验，并及时把握危机中的商机，在各行各业经济普遍遭受影响的情况下，**反而逆流而上，产品销售实现了35%的增长，创造了**历史上最好的销售成绩。这个成绩中包含着公司各层领导的呕心沥血和辛苦劳作，也包括今天在场的来自全国各地的分公司和办事处各位经理的辛勤付出，作为销售部的负责人，我向大家表示衷心的感谢。

当然，在取得良好成绩的同时，**销售部在销售和服务工作方面仍存在诸多不足，比如物流到货时间延期问题、托运部窜货问题给大家带来了困扰，公司物流部陈平部长也很重视这件事，出现问题及时和托运部沟通，尽可能缩短物流时间，让分公司及时收到货物;在新产品应用推广、宣传等工作还做的不足，不能很好的把相关信息提供给客户。这些方面我们将在接下来的工作中加以改善。同时，也希望各分公司加强与总部的联系和沟通，并做好一些细节工作，比如收到公司的样品登记工作等等。总而言之，只有公司和驻外分公司的密切联系、沟通和相互学习，**公司的销售工作才会得到持续发展，最终才能实现大家共同的目标。

总经理中层干部会议讲话 篇6

一工作简要回顾

自公司组建以来，逐步呈现了稳定发展的良好局面，各方面都取得了很大的成绩。安全生产平稳发展，经济运行稳步提高，没有出现大的问题，实现了安全发供电；经济效益达到了预期目的。从去年8月份到4月份累计发电万度，同比上年万度，超万度；经过这次大修和消缺工作，各电站步入了稳定运行阶段，各项工作进展比较顺利，这为我们提高安全经济运行质量创造了良好条件。同时，广大干部职工思想统一，认识一致，队伍稳定，为公司改革发展创造了良好环境。

二、存在问题

（一）安全生产方面

一是习惯性违章的问题。这个问题关键在干部，在于干部的思想重视程度，在于干部的安全管理力度。不管是习惯性违章，还是不按规程措施操作，这都说明，我们还远远没有达到规范化，正规化、准军事化管理的标准，差距还很大。同样，在经济运行上，各电站还有较大差距，我们离既要达到安全运行又要达到经济运行的目标相差还很大，二是落实整改的问题。问题检查出来了，但是没有及时跟上有效的整

改，落实比较缓慢；有的问题很简单，但在落实上还存在久拖不办的现象。三是前池，明渠，大坝隐患比较大，存在问题较多，是安全管理的难点和重点。

（二）经营管理方面

在经营管理上，我们与标准还有差距，特别是我们要抓住丰水期多发电，积极与电力调度室及时沟通联系，做到关系融洽随时调控，降低损失，提高效益。另外，在现场上，我们还缺乏主人公思想，还没有真正的从节约一滴水、一滴油、一块棉纱进行管理，粗放式管理的现象还普遍存在。

（三）思想观念方面

目前，部分干部职工还存在等靠要的思想，得过且过，工作消极不认真，没有主人公思想，思想观念还没有彻底转变，还没有从更高的层次认识到，经济效益的提高，经营目标的实现，不是单单依靠政策的调整，而是要依靠内部管理，内部挖潜来实现。现从水富至普洱的110KW线路的设计已完成，电网即将架设。这就要求我们尽快转变观念，牢固树立节约意识，大力发扬艰苦创业的精神，深化内部管理，挖掘内部潜力，从根本上搞好企业经济效益。

三、工作意见

（一）关于安全生产

安全生产是保证公司稳定发展的基础。要求各单位始终抓住安全生产不放松，牢牢绷紧安全弦，把安全生产工作摆

在第一位。

第1，抓好现场安全管理。抓安全要抓现场，要抓好责任制落实，要职责明确，本着谁分管谁负责，抓好问题的落实和处理，从管理部室到各基层单位都要做到这一点。特别是对检查出的问题要切实做到有落实、有整改、有效果。否则的话，发现问题不去落实整改，一切都等于零。抓好现场安全管理，关键要做到表面问题要排查，透过表面深层次的隐患问题更要排查，这里面既有安全问题，也有经济问题。第2，强化行政管理。行政部门是职能部门，代表公司领导发布指令，指挥安全生产。各部门、各单位要维护行政部门的权威性和严肃性，确保政令畅通、令行禁止。在抓好运行工作的同时，还要协调处理各种关系。

第3，抓好职工培训。各电站要高度重视，尽职尽责地抓好职工培训工作。职工培训要做到办班培训、与业务培训相结合。办班培训、由公司出面负责。各电站要把职工业务培训作为一项日常性工作去抓，各电站要根据各自实际和不同特点，利用时间，开展技术比武、岗位考试、以老带新等不同形式对职工进行培训。通过专业化培训和业务培训相结合的方式，不断提高职工业务素质。

第4，处理好安全生产与其他工作的关系。要妥善处理好安全生产与经济运行的关系、与经济效益的关系、与企业稳定的关系。首先，安全上要舍得投入，该花的钱一分不能

少，一点也不能吝啬，但是前提条件是花钱要起到作用，投入要有效果。其次，考虑研究经济运行工作要以安全为前提，在保证安全的前提下搞好经济运行，创造企业最大的经济效益。

第5，健全完善安全责任奖惩机制，坚持重奖重罚。在安全责任制考核上，要充分发挥经济杠杆的作用，坚持重奖重罚的原则，奖要奖得让别人眼红，罚要罚得让本人心痛，通过奖罚机制，把安全责任进一步落到实处。

第六，突出抓好“雨季三防”工作。现在即将进入雷雨大风天气多发月份，是雨季“三防”的关键月，各电站要从思想上高度重视，做好防大洪、防大汛、防雷电的抢险准备工作，确保万无一失。

第6，五一”长假就要到了。安排好长假期间的值班、安全等有关工作。

（二）关于经营管理

第1，认真贯彻执行经营管理制度。作为一个企业，制度建设是一项基础性工作，没有系统完善的管理制度，企业管理将无从谈起。公司研究出台的经营管理方面的一系列文件，其目的是进一步加强制度化、规范化管理，健全完善科学有效经营管理体制，为企业改革发展提供可靠的制度保证。各单位要坚决贯彻执行好各项管理制度。在财务管理方面，资金管理是财务管理的中心，要进一步规范资金运作，用好用活有限资金，加快资金周转速度，提高资金综合利用效益。在物资供应方面，要理顺各种关系，积极推行物资比价采购办法，提高物资仓储管理水平，降低采购成本和储备资金。在业务招待方面，班子成员要厉行节约，在满足生产经营工作需要的前提下，严格控制招待费用，杜绝奢侈浪费的现象，自觉搞好廉政建设。

第2，坚决完成盈亏指标任务。按照目前的发展形势，再加上专业化的管理体制和集团公司的优惠政策，预计公司发展前景将会很好。集团公司盈亏指标任务已经下达，我们要结合实际，分解到各电站进行考核。各部门要牢固树立过紧日子的思想，在内部管理上，节支降耗上，运行质量上，要动一番脑子，下一番功夫，坚决完成集团公司下达的盈亏指标任务。否则的话，对上集团公司领导，不好交待；对下职工也不好交待。

第3，向精细化管理要效益。精细化管理要从一点一滴做起，从细节抓起，在责任制落实上要精确细化到每个岗位、、每个环节、每项操作。要把各项运行指标成本控制在最低限度。降低不必要的损耗，节省不必要的开支，以最少的投入换取最大的效益。

（三）关于思想政治工作与稳定工作

企业思想政治工作。思想政治工作是企业健康有序发展的重要思想保证。各部门负责人要充分提高对加强思想政治

工作的认识。工会、行政部要围绕企业安全生产、经济效益、改革稳定去开展工作。当前思想政治工作存在两大难点。一是随着公司的建设发展，必定有新的问题、新的矛盾出现。在这方面，我们要加强思想政治工作，不管是各项管理制度的贯彻执行，还是生产经营指标的落实分解，都要靠上做好一人一事的思想政治工作。再就是随着公司的组建完善，人事变动问题随之而来。个别人员思想上产生波动，将不利于企业的安全生产和稳定工作。人事管理是个比较敏感的话题，同时也是比较严肃的问题。把某个人安排在某个领导岗位上，是要承担责任的，不是来享受的，前提要看本人的业务素质和工作表现，关键要看有没有能力干好，有没有吃苦精神。因此，各电站、各部门要加强正面教育、正面引导，不要在人事问题上出现不稳定因素。另外，职工家庭有困难的，我们领导干部要想办法尽量帮助解决，确实解决不了的要做好解释工作，确保职工队伍稳定。

经理会议 篇7

项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。

2 项目、项目管理和项目经理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。

项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。

项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。

3 新项目管理模式面临的问题

以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。

从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。

从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。

从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。

4 项目经理与职能经理的共性与个性

日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:

4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同

4.1.1 管理过程

项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。

4.1.2 组建项目团队

项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。

而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。

4.1.3 对团队成员进行考核

项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。

4.2 掌握特有的工具和技术

项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。

4.3 项目经理与职能经理的角色

项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。

项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。

4.4 关注点、利益点和资源分配不同

4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同

管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。

4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户

在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。

4.4.3 控制分配本项目的资源

为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。

5 如何处理两者之间的关系

5.1 目标一致, 精干有效

任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。

5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合

公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。

5.3 权责对等, 才职相称

公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。

摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。

关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理

参考文献

[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.

[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.

呼唤经理人才 篇8

现实

经理人才资源在社会中是有限的，它不仅培养成本高、周期长，而且因经理阶层的特殊素质和能力不同于一般人才的思维方式、工作作风、管理能力等，使其可供选择的培养对象极窄。因此，并非每个人都具备经理人才素质，也并非每个人才都可培养成经理人才。从国际比较来看，近几年的评价结果，显示出中国经理人才资源的可悲状况，这种状况严重影响了中国国际竞争力的正常发展与提高。据最新数据显示，中国经理人创新的综合素质水平列世界46个主要国家的第41位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列第46位，是最后一位，管理人员的国际经营经验列第40位。

我国企业经理人才资源稀缺已是不争的事实。中国企业家联合会、中国企业家协会组织开展的、以中国加入WTO与企业为主要内容的“2002年企业经营者问卷调查”的结果显示，有63.5%的经理人认为，中外企业在经营者素质和能力方面存有差距。笔者对深圳国企经理人才资源的现状进行了一次摸底调查，结果显示，从年龄结构讲，深圳国企经理人才年龄结构趋大，35岁以下年轻中层管理人员储备明显不足，存在管理断层隐患。从知识结构讲，总体文化水平偏低，相当多的经理人在近年很少参加相关培训。部分企业管理人员属“经验型人才”， 缺乏系统教育，以工作经验来弥补不足。从专业结构讲，存在专业不对口、知识单一和人才结构配置不合理等现象。

原因

长期以来，传统方式培养了一批批专业细化、知识面窄、知识僵化、创新能力弱、竞争力不强的人才，即便后来采取一些补救措施，如跨世纪人才工程，发展工商管理硕士（MBA）等，但形式主义严重，针对性远远不够，缺乏适应中国职业经理人成长的有效案例。本来，工商管理硕士是一种强调实际素质和能力及实际运作与经验技巧的教育方式，但在中国反而成为是迎合一些人拥有硕士证书的需要.中国MBA教育存在着案例教育薄弱，学生实际操作能力训练不足，教学中学生参与的机会少，教师力量不够，教学脱离实际等问题。一个社会的生产力发展和科技进步的快慢，主要不是取决于该社会经理人才资源的多少优劣，而是取决于社会的制度机制对经理人才资源的引导和发挥。因此，经理人才资源严重稀缺，主要在于我国经济体制中缺乏一种将有限的经理人才资源引向生产经营领域、促进其自身健康发展的有效机制，从而直接影响到经理人才资源开发的原动力。

国企经理人才市场化程度低

虽然政府在推进经理人才职业化、市场化方面花了许多功夫，但企业经理人买方市场和卖方市场、中介机构乃至法律规范尚未在实质意义上建立。现有国企选人的视野并没有面向市场，仍习惯性地集中在组织视野之内。能打破地域、所有制界限者寥寥无几。统计数据表明，目前国企经理人中有70%以上由上级主管部门任免，任期一般为3—5年。据“中国企业家目前现状”最新调查报告显示，国企与较规范的公司制企业相比，企业副经理以上领导因“群众不满意”和“上级领导不满意”被免职的比重较大，而因“没完成经济指标”被免职的比重相对较小。可见，国企经理人市场化程度低，其职业稳定性高，压力小，企业搞跨了还可易地为官。

国企经理人利益与职责严重失衡

“所有者虚位”的结果使得国有资产的财产权利私人化和财产责任公有化。所谓“财产权利私人化”，是指国企经理层对国有资产享有等同于支配私人财产权利；“财产责任公有化”是指不管出于什么原因产生的亏损，企业经理层均可不负责任，而由国有资产的所有者——国家来负责。国有经济现行的行政管理体制、经营运作模式，与职业经理人按国际惯例行使经营管理权所应具备的外部条件来说，还有相当大的差距，缺乏按职业经理人规律行事的制度环境。而在利益追求方面，国企经理人已自觉不自觉地要以现代企业制度下的职业经理人的薪酬制度来体现自身价值，参照国外发达资本主义国家职业经理人的薪酬标准。劳动部门现行“控制企业工资总额”的做法使得国企经理人的薪酬管理处于无人监管状态，实际上变成经理人自己在给自己发工资。

国企经理人监管不到位

尽管国企设有党委、纪委、监事会、工会，还有产权部门的监督，但仍陷入“内部人控制”的怪圈，不存在真正的监管者。国企经理人缺少契约化的任期目标约束，负盈不负亏成为普遍现象，“公家的钱最不值钱”——拿企业的钱挥霍浪费，“庙穷方丈阔”——在职消费比起身价百万的私企老板来还潇洒得多，把企业搞糟了谁也不心痛。这些与国企经理人拥有的“无制约的权力”有必然联系。“59岁现象”频频发生在国企经理人而少发生在非国企经理人身上，这一点也说明了这个问题。权力无制约，企业经营决策随意性也就强，决策失误可以“交学费”为借口不了了之。

对策

建立严格、科学的评价选择机制

评价选择机制是产生、形成经理人才的制度，它有别于传统的选择方式，而受出资者和法人企业的委托直接掌握法人财产的营运。变企业经理委任或任命制为以市场为依托的契约合同制，职务变迁由主管部门决定转变为由市场竞争定夺。在选拔范围上，应不受身份、职业、地域、所有制性质等的限制，广开才路。加快培育企业经理市场，充分发挥经理人才评价推荐中心的作用，发挥市场配置人才资源的基础性作用，推进经理人才的职业化进程。

建立严格科学的评价选择机制，可从建立评价标准入手。对国企现状而言，建立科学的经理评价标准，能进一步引入市场竞争机制和现代化人事管理的规则和手段，更好地对企业经营者才能市场化进行合理有效的监督。首先，它改变了过去政企不分的考核办法，规范企业经理人员的选拔标准，革除过去政府任命经理的方式；其次，改变过去由少数人选人用人的做法，按照公平、公开、公正原则向企业遴选推荐符合条件的经理人才，克服和纠正用人问题上的不正之风；再次，科学、客观、统一的标准能把住人才素质关，使企业的用人风险降到最低，给经理人才充分施展才干的天地。

建立新型收入分配机制

对经理人才的行为进行激励必须适应其需要和利益，不能压制其对个人利益的追求，而要引导这种追求产生有益于社会的效果。由于经理人才处于企业经营管理中的特殊关键地位，承认其相应的经济利益，就是对这种特殊稀缺资源本身价值的承认。同时，只有承认经理阶层的经济利益，才能导入优胜劣汰的竞争机制，通过强化企业经理的责任和风险意识，不断提高经理阶层自身素质，使其在努力追求个人收益的同时，自觉完成企业利润最大化目标。

经理人才承担的风险越大、责任越重、贡献越多，其收入也应越高。如果现有分配机制无视经理人才的物质利益，不能使其获得与之相称的合理报酬，就会挫伤他们的积极性和创造性，甚至会刺激一些人利用非规范化的手段或渠道来获取各种有形和无形的收入。必须通过相应的机制建设，将经理阶层的收入分配纳入规范化轨道，包括对经理阶层收入标准的确定、经营状况及成果的考核、个人收入兑现等法制化、科学化的管理，实现经理个人收入的公平、公正、合理、合法。只有这样，才能真正调动企业经理的积极性，才能稳定和吸收更多的经理向国有企业聚集靠拢，才能搞好国有经济。也只有用制度来保护企业经理，才是开发经理人才资源最有效的手段。

建立良好的监督约束机制

没有监督和约束的权力必然走向腐败。在经理人才的成长机制中，激励和监督约束机制是相辅相成、不可或缺的两方面。国企之所以出现大量的“内部人控制”导致国有资产流失的问题，根本原因就在于国企所有者不到位，同时又不受市场约束，使国有资产成为“内部人”的寻租对象。出路在于进行企业制度创新，使所有者确实到位，真正行使出资人监督职能。要整合国企监督体系，彻底切断监督人与经理人的任何经济利益，强化监督责任，监督不力者要负连带赔偿责任；实行企务公开制度，增强透明度；建立企业经理经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业经理任期经济责任审计；建立经营责任终身追偿制度，对于给企业造成经营性亏损的，不能因退休或转换工作就不承担责任，如果触犯法律，更应追查到底；建立选择国有企业经理人员责任制度，对由于经理选择不当造成国有资产流失、企业破产的，要追究直接领导或相关决策者政治责任、经济责任，后果严重、触犯刑律的要追究法律责任。

重塑经理人才成长的培养机制

经理人才的培养机制，首先要从中国MBA教育改革入手。要建立中国案例教学库。“案例教育”是MBA开山始祖——哈佛商学院的法宝，“最鲜活、最实用的案例教学”也通常被当作MBA教育的不二法名。经理人才的培养要大力重视案例教学，要改变“满堂灌”的教学方法，采用讨论式教学，重视与学生的交流，鼓励学生课堂提问、质疑或发表评论；要重视职业操守、团队精神的磨练，注重中国企业运行的潜在规则，要从全球大公司的职业经理人那里借鉴方向性的思维模式，把已根深蒂固的价值体系和行为方式，转变为能适应全球化经营的、全球市场的价值体系和行为方式。

产品经理周例会会议议程 篇9

 会议主题：产品经理周例会

1.会议时间：每周周X 18：00-19：00 2.会议地点：电话会议 3.参会人员：（排名不分先后）

XXX、XXX、XXX、XXX 4.会议议程：  上周工作总结：

各产品经理分产品族汇报以下情况(有就汇报，没有就省略)：

a)本周品牌营销活动 b)技术汇报会/现场会 c)本周培训活动 d)本周签单项目 e)竞争对手动态 f)本周市场信息 g)项目信息 h)产品需求

 下周工作计划：

请重点讨论下周的主要目标和工作计划。

 其他议程：

根据每周的情况临时增加，比如组织建设。

经理会议 篇10

会议名称：泰康人寿惠州中支部门经理例会 会议时间：2012年10月8日上午10：30至11：30 会议地点：中支小会议室

会议主题：各部门上周工作总结及本周工作计划出席人：曾桂平、包彩彩、徐敏、郑军、郑青、张美祥、管

旭京。

记录人：徐敏

一、各部门上周、本周工作重点及工作 ：

公共资源部：上周工作重点：

1、公司电脑安全管理系统全部处理完毕； 2、2013年资产预算编制；

3、协同养老金广东分公司对惠州中支团个交叉专员曾伟彬无故旷工15天以上，给予解除劳动合同的处理。养老金公司已经将《员工劳动合同解除通知书》寄给他本人和惠州中支；

4、惠东26号搬职场。本周工作重点：

1、第三季度反洗钱非现场监管报表报告报送；

2、9月营销方案的兑现，其中5角金砖仓库只有48份，不足部分按当时的采买价79元折现给伙伴。

3、惠东的新家具本周到货。财务部：上周工作重点：

1、截止9.30所有单证回销完毕 ；

2、在线报销第一个月的问题处理；本周工作重点：

1、上月服务部业务费用使用统计表，本月服务部业务费用预算表；

2、处理分公司抽查银保与银行交接资料；

3、单证盘点

4、在线报销 运营部：上周工作重点： 9月业务通报：

1、受理保单234件，承保228件，受理保费528751.5元；承保500105.6元；个险退保32份，退保金额134224元，撤单2份，金额6164元；银保退保21份，退保金额545000元，银保撤单11份，保费174500元；随后将9月退保撤单的险种、期限及原因分析给总经理室。

2、理赔案件26件，正常赔付25件311005.99元，拒赔1件190000元；应业务部门的要求，运营部在本周将9月理赔案件做成灯片发给各业务部门在早会上宣讲，帮助伙伴促成业务。

3、龙行天下赠险，共1137份，其中个险回收665份，续期回收377份，银保95份，家庭记录册296份，个险285份，续期11份；目前目标达成为36.74%，在本组中排名第三，（5）投诉案件6件，个险2件，银保4件，其中银保还有2件没解决正在处理中。本周工作重点：

1、2012年客服节的总结表彰；

2、2012年VIP客户免费体检活动，在本周将出这个活动的方案，目的是要通过这个免费体检，让客户提供转介绍名单；

3、保全电子化宣

导；

4、针对网销保险进行承保后出险前调查。银保部：上周工作重点：

1、节前各渠道拜访；

2、和省公司领导拜会惠州农行分管行长。本周工作重点：

1、建行、工行新增网点拜访；

2、拜会农行、博罗农信，洽谈合作事宜；

3、拜会交行分行行长；

4、本月目标：趸交157万，期缴50万，幸福人生22万。问题反映：每月用在业务上的垫资太多，很难承受，希望后援系列财务部门给予充分理解和支持。解决办法：在业务方案的事前、事中、事后保持和财务的密切沟通，尽最大可能降低因为沟通的不及时不通畅造成的成本浪费，财务在合法合规的前提下全力为一线提供服务。

保费部：上周工作重点：

1、9月业务通报：9月度任务529万 达成556万；三季度任务1334万，达成1327万； 9月份13个月继续率85.9%，13个月继续率88.6%。

2、假日期间累计实动3人，其中主管实动1人；

3、同业聘才面谈2人，拟聘惠阳处经理1人；

4、小交会1场，累计到场客户2人，预签单1万。本周工作重点：

1、实动2人；

2、小交会4场；

3、两主管定级；

4、惠阳组经理聘才团队参训

营销培训部：上周工作重点：

1、假日经营3000P

实动11人，其中主管实动4人；

2、举行小交会36场；问题反映：各服务部反映达标小交会费用支持的伙伴很难提供方案上要求的报销附件，能否变通？解决办法：公司制定的方案各服务部是全部知悉的，报销附件的要求都是做得到的，按原方案执行不变。本周工作重点：

1、推动主管3000P 实动达成60%，13日前争取达成实动35人：

2、本周小交会计划正在统计中，随后下发；

3、9月方案兑现数据整理及落实；

4、9号以后的方案出台；5盘点10月有没有开新人班的必要。针对8、9月新人上号相对少，请财务部将7、8、9月三月新人培训的实际花费和分公司这3个月下拨的新人培训费列出来，对比这3个月上号新人数，算出我们的投产比，并且在今后就切实提高这专项投产比多想办法，群策群力。

二、领导训勉：

1、金九银十，十月对我们惠州中支是

非常关键的战斗月，尤其适逢10月8日又是我们尊敬的傅杰副总裁到任广分两周年，我们将用业务、数字、绩效来迎接总裁到任2周年，10月8日惠州中支必须要有突破，今天全体将士冲刺到零点。

2、人事方面：博罗组训张卓辉已经同总经理室提

出离职，准备将朱和飞派往博罗。

3、目前中支整体向好，业务在上升通道，只是速度、幅度还有待在各位的齐心协力下跑得跟快、更远。

泰康人寿保险股份有限公司惠州中支