浅谈酒店员工激励（共8篇）
According to a survey, over 50% employees just work to keep the current job position and salary, thus, how to inspire employees’ work motivation became one of the most important human resource problems of hotel management team.In order to retain talents and for the need of the talents competition, every hotel is introducing motivation policies, developing motivation mechanism, racking their brain to inspire employees.Currently, the measures that most hotel managers are using include high paid inspiration, emotion inspiration, opportunity inspiration, shares inspiration, benefits sharing, etc.But the influence of those measures are displayed in some degree and some scale, the limitations are very evident, represented as the cover area is not wide, the inspiration point is single, and can’t last for a long time.美国经济学家罗宾斯指出，“人力资本价值=工作热情×工作能力”。由于工作热情不足，导致酒店投入的人力资本价值无法实现最大化，可能会成为酒店最大的成本浪费。有调查显示，50%以上的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力，因此，如何激发员工的工作动力成为酒店管理层最为关注的人力资源问题之一。
为留住优秀人才和人才竞争的需要，各大酒店都在搞激励政策，发展激励机制，想尽办法激励员工的积极性，留住人才。当前大多数酒店管理者采用的激励手段或方法，包括高薪激励、感情激励、机会激励、股权激励或利益共享等，但其作用只体现在一定程度和一定范围，其局限性也非常明显，主要表现为覆盖面不够广，激励点单一，不具备长期性和持久性等。
为何要自我激励？
随着我国经济和社会的发展，人们的观念与行为已发生巨大变化，责任感和稳定的报酬已经不能成为推动酒店员工尽职工作的主要动力，今天的酒店员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，盼望获得正面的赞赏与及时的反馈。
员工观念的变化，要求酒店的激励方式也做出相应调整。寻找一种能够在任何条件下都能激励所有员工的方法，使员工保持持久的工作热情和创造性成为令许多酒店管理者头疼的问题。
酒店在开业后的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。因此，这个阶段的激励方法注重以岗位为基础，关注短期激励，依赖制度和规范，而且能获得一定的效果。但当该酒店发展到一定阶段，此种激励方法便忽视了一些关键因素，比如：没有考虑
员工差异化的需求，在激励手段上单依靠物质激励，忽视非物质的激励手段，忽视日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作用，忽视酒店的战略、组织和文化对员工的影响等。
马斯洛的需求理论认为，每个人的需求是不同的，所表现出的工作动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。
笔者认为，将动机激励转化为管理者帮助员工进行自我激励，将激励的主动权下放，培养员工的自我激励意识和自我激励的能力，协助员工发现自己的需求并进行有效的评估，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，不失解决激励难题的方法。
可以说，员工工作的强劲动力来源于自我激励，梦想、希望、利益、尊重、骄傲、责任、权力、享受、嫉妒、惭愧等影响员工自我激励的因素，都错落地分布在马斯洛提出的五个需求层次中。因素所处的需求层次越高，其激励作用越持久，例如一个有抱负的酒店餐饮服务人员为了成为行业顶尖的职业经理人，必然愿意从基层做起，历经多年磨炼和无数挑战，最终成为他理想中的那个人。而所处需求层次越低，激励行为取得的效果“来得快，去得也快”，比如酒店期望用年终奖、福利等方式讨员工“欢心”，但由于员工职业设计目标定位较低，导致这些措施对员工的激励效果难以持久。
换言之，许多员工之所以职业目标定位较低，可能还同酒店缺乏战略性发展规划密切相关，酒店良好的发展前景是留住人才的关键因素。比如香格里拉酒店集团提出“齐心协力、步调一致、力争卓越”的业务推广计划，以及“我们会创造最理想的工作环境，让员工实现个人或事业目标”等业务方针。对员工而言，这意味着在香格里拉酒店工作可能会拥有国际化的、宽广的发展平台，这就吸引了很多对自己有较高期望的优秀人才加盟。酒店宏伟、清晰、激动人心的愿景，让员工可以憧憬未来，并被酒店发展的生机和力量感染，进而愿意付出个人不懈的努力。可见，酒店首先要规划自身发展的战略蓝图，才能帮助员工明确个人更高的工作目标，建立内部晋升机制和职业发展通道等，不仅可以传递酒店战略对人才的要求，同时可为员工设立中期目标，调动起“为自己工作”的热情，酒店与员工形成利益共同体。
如何自我激励？
酒店鼓励员工自我激励对酒店提出一定的要求，酒店需要以人为本，进行人性化管理，开发人力资源，重视人力资源，建立更加开阔、更加广泛和平等的激励平台，让员工在这个平台上，充分发挥自主性，努力展现自我。同时，酒店鼓励员工自我激励对管理者的素质和管理水平提出了很高的要求：要求管理者不仅具备很高的个人修养，更要具备现代的管理理念和管理技巧；管理者需要进行充分的授权和沟通，没有权限的员工无法有效开展工作，也不会拥有积极性和主动性，更谈不上自我激励；加强与员工的充分沟通，没有沟通，员工就会产生不被
信任和不被尊重的感觉，无法有效地激励自己；将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理职能，更直接地帮助员工进行自我激励。
提高工作标准 赋予丰富内涵
员工的自我激励要求提出更高的工作标准，赋予工作更丰富的内涵。根据美国经济咨商局(The Conference Board)的“酒店员工激励期望调研”表明，在美国，54％的酒店员工认为有趣且富有挑战性的工作内容是极为重要的，排在所有因素之首。但酒店行业大部分工作从本质上讲都是乏味的、重复的，在酒店一线工作中，要想改变工作内容还有较多限制，但通过让员工理解岗位本身的价值，对工作提出持续改善的要求，丰富职位设计和适当的岗位轮换，可以让工作内容有更多拓展的空间，使其更具挑战性。特别是经理级人员，能激发他们新的工作热情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作岗位的技能和专业知识，提高他们全面的执行力。
有则寓言如此表述：山脚下有三个石匠，有人分别问他们在干什么，第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个石匠说：“我在凿世界上最好的石头。”而第三个石匠却说：“我在建座大教堂。”三个人做同样的事，却有不同的理解，因此，管理大师德鲁克也这样评价第三个石匠——“拥有管理者的才能，为工作赋予了更丰富的内涵。”可见，对于从事重复性、事务性工作的基层员工来说，也需要能够赋予其更丰富的工作内容，培养其多样化的工作技能，明确其职业发展目标。
现代日本酒店虽然打破了终身雇佣制的传统，却仍保留了年功序列等制度。为什么日本酒店的员工普遍非常敬业，关注细节，有极强的执行力呢？这在很大程度上归因于日本酒店贯彻持续改善的理念，不断设定更高的工作标准，让员工追求卓越，不容忍低质量，能够扎实地研究服务过程的每一个环节，不断发现工作中的不足。比如酒店餐厅一直有个不成文的规定，盘子必须用水冲洗七遍。同时，员工提出的改善措施也能得到采纳和执行。
香港半岛酒店在店庆80周年时针对门童，请来酒店有78年工龄的老门童，让老门童的第三代孩子穿上门童制服参加店庆。这对门童这类最前线且级数较低的岗位的员工，是一种莫大的荣耀和激励。
这些举措让员工理解自己不是在“砸石头”，而是在“建教堂”，不仅能培养其多样化的工作技能，而且为其职业发展增加价值，激发员工对工作本身的热情。
开展差异化激励
美国经济咨商局认为，对于不同类型、不同成长阶段的员工，酒店应为其提供差异化的激励方式。由于处于不同成长阶段、人生不同时期，以及具有不同人生追求的员工具有不同的需求，这需要通过综合运用日常的肯定和鼓励、物质奖励、非物质奖励等激励手段，让不同类型的员工获得心理满足感。比如美国凯悦酒店集团、威斯汀酒店集团为每位员工指定了职业导师（Counselor）。在每年的员工目标设定及绩效回顾中，职业导师会与员工进行面谈，了解员工期望成长的速度。对于期望能够更快成长的员工，集团会为其提供更有挑战性的机会，对于期望能够更扎实地发展，希望照顾家庭的员工，在其工作指派中挑战不多，基本可以运用现有技能，为其设置较慢的晋升速度。可见，定制化的职业发展通道，不仅能为员工提供多样化的选择，还可以激励员工，为其职业发展导行指路。
重视日常反馈 构建员工自我认知
目前，酒店都重视宾客对服务质量的日常反馈，强调及时处理宾客的投诉，但往往忽视了对员工工作的日常反馈。与传统激励相比，自我激励更加重视对员工工作的日常反馈和鼓励，帮助员工自我认知、建立信心。虽然激励制度可以为员工规划发展通道，设定绩效目标，给予奖金和加薪，但若忽视员工的自我认知，也无法帮助员工树立信心。
笔者认为，应将员工激励落实到部门经理层面，帮助员工自我认知和建立信心。通过指导和反馈，帮助员工了解自己的绩效状况，调整工作方向，给予支持和认同，消除员工的困惑和疑虑，使员工能更快地提升能力，时刻保持信心和工作热情。世界300强酒店集团，包括假日、希尔顿、万豪等，都设置了标准的绩效反馈流程，通过绩效反馈面谈，让员工认识自身不足。好的员工激励政策更需要恰当的绩效反馈面谈予以辅助，这样不但可以实现对员工的全面管理，还可以让员工保持继续努力的信心。
泰州金陵国际酒店是一家资金雄厚的五星级品牌酒店。该酒店位于泰州市开发区的中心位置, 与市政府的各个主要部门以及中国的医药城相邻。其占地面积约32亩, 建筑面积约6万平方米。该酒店集会议、商务、住宿、餐饮以及休闲为一体, 是一所非常豪华的五星级酒店。置身于泰州金陵国际大酒店, 你可以感受到历史文化的传承, 也可以品味到金陵的浓浓感情, 还可以享受到现代化的国际时尚, 优雅而尊贵!
二、金悦利湾酒店员工激励存在的问题
1. 领导者的管理方式、意识落后。
领导者是一个企业的灵魂, 是一个团队的领路人, 不仅要在关键的时刻做出正确的选择, 而且还要有科学先进的管理意识, 这与企业的发展息息相关。如果领导者的管理方式、意识落后就会导致员工激励的不足。而该酒店的部分领导者与时俱进的精神较差, 在管理公司的过程中缺乏先进的管理方式, 在激励工作的开展上存在问题, 主要表现有:领导者缺乏人才竞争意识, 对于激烈的人才竞争现状认识不足;该酒店领导缺乏对员工需求的了解, 致使员工工作积极性不高, 工作效率低下。
2. 绩效考核不科学。
绩效考核是一个公司为了实现其生产经营的目的而用特定标准和指标, 并且采用科学合理的方法, 对承担生产经营的过程和结果的各个级别的管理人员完成指定的任务的实际情况以及由此而带来的结果做一个价值判断的过程。如果企业没有合理的绩效考核制度, 就不可能很好地发挥激励体制的作用。目前, 在该酒店中往往仅凭某个员工一天或者几天的缺勤, 就武断的认为该员工消极怠工, 天天在酒店无所事事, 无论有没有认真工作只要出勤就认为是优秀的员工。在一周期的工作考核下, 员工谁干的好与差都得不到真实具体的体现, 最后给员工的一种感觉就是"干与不干一个样, 干好干坏一个样"。
3. 薪酬分配不公平。
该酒店的薪酬分配制度很不合理, 在薪酬的制定方面有时候领导可以随意决定。工资的核算缺少一套科学合理的方法, 而且透明度也不高。酒店员工薪酬的形式比较单一, 主要就是基本工资加上奖金或者提成, 而且基本工资也不是很高, 薪酬的伸缩度小, 基本上没有太大的变化, 这种薪酬分配制度在一定程度上抑制了员工的工作积极性。薪酬分配的不公平直接影响员工激励的效果。
三、该酒店员工激励的改进措施
1. 提高企业领导者的素质, 转变思想观念。
领导者是一个公司的带头人, 是公司的生产经营活动的决策者、组织者和指挥者, 可以说领导的素质直接地决定企业运营的状况。要使企业在行业中占有一席之地, 该酒店必须从领导者的思想和意识上着手, 大胆更新管理观念, 推行与时俱进的思想。主要从以下几个方面:首先, 领导者应该排除自己是"官"的思想, 树立领导者应有的民主作风, 实行应有的民主政策、民主管理和民主监督;其次, 领导者应该加强人才竞争意识并且及时准确的了解员工的需求, 尽量避免人才流失。由期望理论可以知道, 在激励员工的问题上要正确地处理努力-绩效的关系, 绩效-奖酬的关系。人们总是通过一定的努力来实现自己的目标, 在达到了这一目标以后, 又理所当然的希望得到与之相对应的奖酬。所以说领导者在评价员工绩效时一定要及时、公平、公正。
2. 建立完善的绩效考核体系。
绩效考核在大多数员工心中不过是为了工资的增减、奖金发放的多少提供依据。可是一个人要有体现自身价值的欲望, 尤其是在企业的内部实现自我的价值, 那么这就要求对员工的绩效来进行比较和考评。如果没有绩效考核, 就很难进行合理的比较。定期、公平、精确、完善的绩效考核, 会给那些积极工作的人带来极大地满足。在本酒店也应该围绕绩效这个中心, 来制定科学合理完善的考核标准。对于"日算"和"月算"那种很模糊的概念, 应该有一个明确的标准进行衡量。
3. 设计科学合理的薪酬结构。
设计出一套科学合理的薪酬结构, 有利于员工为公司创造更多的价值。酒店的领导者应该依据员工劳动的多少进行分配, 对于在工作中有突出表现的员工要进行适当的加薪奖励, 在员工之间拉开档次, 反对无差别薪酬。但是要注意, 员工之间的层次不要拉地过于大, 不然会影响到薪酬的合理规范性。而目前在该酒店员工与领导之间薪酬差距很大, 员工之间的差距不明显。这使薪酬体系缺乏公平性与伸缩性。另外, 在设计薪酬的时候, 要注意薪酬中的固定部分。一定要保证固定部分的比例, 这样可以让员工有安全感, 而且这样的薪酬结构才合理有效。
四、结束语
激励是组织与员工之间的一个沟通方式, 同时也是进行有效地管理的重要手段和方法。激励对员工的价值观及行为规范的形成与改变有着不可忽视的作用。因此, 我们要在人员管理的过程中重视激励, 不断根据实际情况调整自身的激励措施, 争取用最少的花费取得最大的经济效益。
参考文献
[1]泓露沛霖.最有效的员工激励术[M].中国商业出版社, 2012年10月
[2]刁在亮.论激励理论在企业管理中的运用[M].黑龙江科技信息, 2008年24期.
关键词：酒店；培训；员工
酒店行业文化的一项重要的组成部分就是员工的培训工作，同时这也是酒店发展趋势下的一项重要的特征之一。酒店业要想提高综合竞争能力，必须提高服务质量，加强员工培训。由于我国一些酒店管理者对培训工作的认识还存在一定的偏差，从而制约了我国酒店业培训工作的开展。
一、当前我国酒店业的培训现况
（一）落后的培训理念。现在有一部分的酒店领导在开展培训的时候，最关心的就是培训到底可以为酒店带来多大的经济效益，却很少对员工的技能、发展及兴趣多方面发展的培养；也有酒店管理者只注重对基层员工的培训，而没有意识到管理者自身的水平对酒店命运更大的影响力，所以酒店管理者的培训观念有待更新。
（二）培训目的不够明确。随着酒店行业的发展，越来越多的酒店管理者逐步意识到员工培训的重要性，并且有很多的酒店业话费很大成本做培训。有许多的酒店管理者不能认识培训的重要性，而且对于培训的目的性不明确，不但造成了人力、财力、物力的浪费，而且收效甚微，达不到预期的效果。
（三）培训费紧缺。我国现在有很多的酒店对员工培训的经费紧缺，例如：在国有的酒店里，有30%以上的酒店，只是形式化的拨一些经费，平均到每个人不足10元，有20%的酒店，人均培训经费只有20～30之间。但是在国外的酒店中，培训是酒店战略的一部分，有专门的资金，而且培训费用作营业收入的1%～3%。而在我国，有很多酒店只有在服务上出现问题，或者刚开业的时候才给員工进行培训，培训经费的欠缺，严重影响了酒店的服务质量。
（四）培训方法和评估机制不够科学。我国大多数酒店员工培训实行的是“老带新”的方式，常常是培训部门将其分配给各部门，由各部门的老员工带着学习，学完后就直接进入服务的现场，充分发挥自己的作业能力。可是，有一部分的酒店只为追求新员工独立作业，形成了对部门现场岗位具有依赖性的现象，越来越多地出现岗位无计划的现象，没有充分发挥培训的作用。
二、开展员工培训对酒店的重要性
进行员工的培训是酒店进行的风险小，收益大的投资。随着知识和技术的更新速度加快，酒店需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要求要不断地对员工进行培训。通过对员工的培训，可以加强对酒店决策的理解和执行能力，最终使得员工可以掌握酒店的管理思想和方法、技术，并且不断提升市场竞争力。同时，加强对员工的培训，还可以增加员工间的沟通、交流，使员工可以真正树立“酒店是我家”的意识，有利于加强员工的职业归属感。
三、对酒店员工培训采取的方法及对策
（一）建立完善的培训队伍。很多酒店的培训老师都是部门的主管兼职，这样做的优势在于培训老师对于被培训者的基本情况及现有技能比较清楚，可以因人而异，但是这样会比较容易受到自身专业水平的限制，知识和技能难以进行较大的革新。因此，酒店应鼓励培训师参加再教育，使其在丰富视野、增强技能的同时，掌握新的培训技巧。也可聘请专业人士定期来酒店对员工进行培训。
（二）确定一个合适的培训目标。在进行培训之前，一定要明确各个培训课程的目标，为受训人员提供准确的培训方向。在培训课程开始就应向学员准确地交代这次的培训目标，使学员可以真正认识到达成目标能够给他们的工作和生活带来的变化。在说明的过程中，要尽量采取详细、具体的字眼，使学员可以对培训的目标更加清晰。
（三）设计一套合理有效的培训计划。酒店的员工培训一定要更新，打破你说我听，课后考试的传统模式，一定要体现出多样性、多层次，拉开梯度，用不一样性质和水平的培训，要紧密联系实际，形成双方良性互动。培训的内容要专业，并且要根据每个部门的不同，层次的不同以及岗位的不同，制定多样性的培训主题。在培训的内容上表现出不一样的深度，制定出包括所有员工，可持续、经常性的培训机构。
（四）加入适当的激励机制。巩固培训的效果，就要在培训结束候及时的对员工在工作中的进步进行强化，让这个变成个人的习惯性方式，加入合适的激励机制来巩固培训效果也是很重要的环节。抓住员工的主要需求，把培训和升迁集合起来，合理有效地调动员工培训的积极性。
（五）培训后的继续追踪。培训的课程结束候，受训员工回到岗位后，并不意味着培训的工作已经终止。要想达到好的效果，就应该对培训结果进行评估，并且要进行一系列的后续活动。培训结果的评估工作，主要就是考察培训是不是已经到了预期的效果，这可以通过对员工的跟踪考核来实现。
一个酒店要发展，就要加强对人力资源的开发，其开发的关键就是要全方面的对员工进行培训，使他们在自身水平提高的同时，对酒店的发展带来了新的动力，使得酒店可以在社会的发展中处于有利的位置。建立一套完善的酒店培训体系，培养一支高水平、高素质的酒店管理服务人员，是目前酒店所面临的严峻问题和任务。
参考文献：
[1]李天元.中国旅游可持续发展研究[M].天津：南开大学出版社，2004.
[2]雷虹.论新时期酒店业员工培训的若干问题[J].湖州：湖州职业技术学院学报2005（2）.
[3]付钢业.现代酒店服务质量管理[M].广州：广东旅游出版社，2005.
[4]刘伟，凌意平.当前酒店业培训存在的问题及对策[J].北京：中国培训2005（6）.
FROM请示○报告○ TO APPROVED BY 审批人：通知●工作联系○ DATENO.SUBJECT
鉴于酒店目前员工上下班路线不明朗，部分员工上下班都从客用区域经过，已经影响到了酒店的形象，也不符合一个星级酒店的要求，因此，总经办根据酒店的实际情况，拟定员工上下班的经由路线，请各部门加强员工的培训，严格遵守此规定！
一、客房部员工打完卡后直接由货运电梯至工作区域；
二、前厅员工、大堂吧员工、由大堂西侧门进入工作区域。不得从大堂穿行。行政人员、财务部员工由大堂西侧门进入，可乘客用电梯至工作区域；
三、餐厅员工、打完卡后直接楼梯进入餐厅工作区域，如需至客房、办公区域，必须由货运电梯进入上述区域，不得从大堂穿行（会务人员在工作期间除外）；防损部员工除因执勤、工作需要可从大堂穿行，其他一律由酒店西侧门打卡处进入酒店工作区域。
四、上述规定部门负责人除外。
五、此规定即日起实施，任何部门、任何员工不得违反此规定，凡发现违反此规定者，每次罚款10元人民币。
六、陆层以下，不得乘用电梯，工作需要除外。
注：以上文件俱已收阅，并保证在本部门贯彻落实。
一、西方激励理论概述
1.西方激励理论的四大主流类型
西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。
(1)内容型激励理论
①需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论，认为每个人都是由需要驱动的，这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说，某一层次需要相对满足了，就会向高一层次发展。
②双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论，即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意，给员工以较高的激励，包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素；保健因素的改善能解除职员不满，但不能使员工感到满意并激发起积极性，包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求，并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素，包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。
③ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论，认为人的基本需要有三种，即生存、关系和发展需要，这三种需要不完全都是生来就有的，有的是通过后天学习才形成的。ERG模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。
④激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件，从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要，可被看做是个人倾向，它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。
(2)过程型激励理论
①期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V，式中M为激励水平，E为期望值，V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高，而且认为获得效用的可能性很大时，就会受到激励付出更大的努力。
②公平理论。美国心理学家亚当斯提出，个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬，还会关心自己报酬与他人报酬的关系，当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时，如比较结果是均衡的就会产生公平感，有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感，导致紧张、不安和不满情绪。
③目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机，使个人的需要、期望与组织目标挂钩，通过个人目标的完成，使组织整体目标得到体现和完成。
(3)强化型激励理论
主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。
(4)综合激励理论
①波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励，激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。
②麦格雷戈的X理论-Y理论。对人的行为提出了两种假设：X理论，好逸恶劳是人的天性，不愿承担责任，总是关注安全方面的需要；Y理论，人的本性并不厌恶工作，正常条件下愿意承担责任，能够自我指导，愿意发挥自己的想象力和创造力，控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式，Y理论则强调参与式的管理方式。
③威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作；全面培训；进行长期、全面考察和稳步提拔，采取含蓄而正规的检测手段等。管理思想更为人性化。2.其他激励理论
(1)摩丝·坎特的理论
①主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力，有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中，允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。
②激励的规则：强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视；让重视及奖励更适合员工的特殊需求；时间要素是关键，要及时；在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。
③抛弃“老板”思维，接受“合作者”思维，与员工像合作者那样共事。
(2)野中郁次郎的知识管理理论
知识管理就是创造环境，让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识，使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识，企业应采用合理的程序，使其外在化，以有利于知识的创新与传播。
(3)德鲁克的理论
员工应被看作资产而不是成本；不要仅注重对为数不多的天才的培养，企业生存依赖于所有员工；为员工设立较长的目标；不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工，应尊重和照顾他们。
二、国内酒店员工激励现状
在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少，较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》，把决定人才发挥的关键因素归纳为13个：薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少，较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》，将员工激励要素归纳为9个方面：工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。
在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道，而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级，与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论，目前我国酒店业员工激励方法可分为三种：
1.传统模式
认为人是“经济人”，工作就是为了获得经济报酬，员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式，低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。
2.人事关系模式
管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要，开始采取其它激励方法：使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道，使员工与组织可以相互了解；允许员工做日常工作决策；更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工，但落实不好，或对授权加以诸多限制与约束，未达到真正的授权。
3.人力资源模式
认为员工受一系列关联因素激励，追求不同目标，积蓄着潜在能力。在这种思想指引下，酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标，让其较大程度地参与决策活动，增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用，并未普及。
三、酒店员工激励存在的问题
1.激励措施单一，重物质轻精神
多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式，过分强调金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，未形成有效的激励机制。
2.薪酬机制缺乏科学性、公平性
在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系，一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，挫伤了员工积极性，薪酬的激励作用未发挥出来。
3.岗位分配未量才而用，员工积极性不高
管理者往往未清楚认识员工的长、短处，按酒店需要分配岗位，员工能力与岗位不匹配，员工或是对工作没兴趣，或是产生挫折感，造成人力资源浪费。
4.培训流于形式，作用不理想
培训是人力资源管理的重要环节，没有培训就没有员工的成长，绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式，花钱没能取得相应效果；或者只注重岗前培训，没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想，酒店也难以提升自身竞争力。
5.职业生涯规划缺失，员工流失率高
职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。
四、酒店员工激励存在问题的原因剖析
酒店业在员工激励方面存在的许多问题，内因主要在以下两个方面：
1.酒店经营者方面的原因
(1)用人观念落后
很多酒店特别是低星级酒店，往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系，既然给了钱，就得工作，纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱，而忽略和无视劳苦的基层员工。
(2)割裂员工满意与顾客满意的关系
酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念，这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时，却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时，只要顾客能满意，不管对错，总是指责、教训、惩罚员工，也许挽回了顾客，但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工，就没有满意的顾客。
(3)把员工激励与利润对立
不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大，激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间，所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工，招徕顾客很难，维持顾客忠诚更难，而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。
2.基层管理者方面的原因
首先，基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层，其本身素质和能力偏低，容易瞎指挥，甚至对人才进行压制，这种现象在低星级酒店较为普遍。其次，基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训，加上管理理论知识有限，对激励的重要性认识不够，激励能力不高，激励手段单一。
五、结语
员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟，中国酒店业只有在西方激励理论指导下，借鉴其理论精华，并结合具体国情，才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来，酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。（作者 田应华）
酒店管理者十二条“激励法则”
1、对部属做出明确的授权。明确部属在那些工作范围内具有决定权，那些需要请示，可以提高工作效率和部属的工作积极性，但授权并非倾倒工作，如果没有明确的授权，只是一古脑地将工作全部交给部属去做，那就是倾倒，部属会认为上司滥用职权，将来可能会揽功委过而失去积极性；
2、不要简单地发号施令。好的主管很少发号施令，他们尽量让部属参与决策，共同研究工作，引导部属开动脑筋，找出好的方案，让部属感到方案的提出，自己也有份，在执行中就既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作；
3、为部属工作设立目标。设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，但目标必须十分明确，而且能够量化考核的，要注意各个员工目标的平衡，避免鞭打快牛；
4、加强与部属的沟通。建立定期的聚会，让部属有机会表达他们的意见和想法，主管要认真记录谈话的内容，对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定，对不合理的意见要予以否定与解释，不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心，更加努力工作；
5、主管一定要信守自己的诺言。好的主管一定要记得自己的承诺，并采取适当的行动。如果答应部属的事却没有做到，将损害部属对上司的信任和依赖感。因此，主管要及时将自己对部属的承诺记录下来，随时检查执行的情况，不要当面承诺，转身就忘了，短期内无法达成的，最好让部属知道已经着手进行，以及所遇到的困难；
6、不要经常中途变卦。部属的工作需要连贯性，最讨厌上司朝令夕改，让他们感到无所适从，或者不及时开展工作，等待上司的再次变卦，以免白浪费时间和精力，工作质量就会受到极大影响；
7、要及时检查部属工作。主管布置工作后，要根据不同的部属性格，采取不同的措施了解工作进度和遇到的困难，帮助解决问题，指导开展工作，保证任务的及时高质量的完成；
8、要正确开展批评。对部属要公平对待，对错误要大胆给予指出，要求改进，对违反规章的要严格处罚，切忌当和事老，但要注意方式，避免当众责骂部属，要就事论事，切忌以事论人；
9、不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同，上司的方法未必是唯一正确的方法，不要轻率地说部属的做法是错误的，更不要随便对部属的为人处事、道德品质下结论，也不要因为某一见事而以偏概全，这些稍微不慎都会影响部属的工作情绪和积极性；
10、适当地奖励部属。每当部属圆满完成工作时，立刻给予奖励或赞美，往往比日后的其他奖励方式更为有效，在日常工作中，赞美与批评的比例应该是4：1，当然，日常的赞美决不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等；
11、要关心部属的身体健康和家庭生活。要注意关心部属的健康，对其生活中遇到的困难，要给予理解、帮助，让他感到上司不仅仅关注工作，还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活，感受到团队的亲情和温暖；
思想上，自觉遵守酒店的的规章制度，坚持参加酒店的每次的培训，酒店员工工作鉴定。要求积极上进，爱护酒店的一砖一瓦，一直严谨的态度和积极的热情投身于学习和工作中，虽然有成功的泪水，也有失败的辛酸，然而日益激烈的社会竟争也使我充分地认识到成为一名德智体全面发展的优秀工作者的重要性。
在学习上，严格要求自己，凭着对专业知识和技能的强烈追求，端正工作态度，作到了理论联理实际;除了专业知识的学习外，还注意各方面知识的扩展，广泛的涉猎其他部门、学科的知识，从而提高了自身的一专多能的长处及思想文化素质，包括生活中也学到了养成良好的生活习惯，生活充实而有条理，有严谨的生活态度和良好的生活作风，为人热情大方，诚实守信，乐于助人，拥有自己的良好做事原则，能与同事们和睦相处，工作鉴定《酒店员工工作鉴定》。
工作上，本人自2003年工作以来，先后在餐饮部、总台、房务中心等部门工作过，在去房务中心工作之前，酒店重新装修期间还参加酒店自办的培训，那时候是学习客房的操作技能，不管在哪个部门，都严格要求自己，刻苦钻研业务，就是凭着这样一种坚定的信念，争当行家里手。为我以后的工作顺利开展打下了良好的基矗
记得，刚进餐厅时，那时候的酒店生意爆满，而我虽然是刚从母校那学习了一些理论知识，但这一现状不能满足工作的需求。为了尽快掌握服务行业，每天坚持来到酒店学习酒店制度及理论知识等等，到了工作时间，就和那些前辈们学习实际操作及帮忙做点小事情，到了晚上思家的心情与日俱增，那时经理知道后常给我们开会，聊聊工作的不便及心中的不满加上自身不足，以给予工作上支持精神上的鼓励，经过较长时间的锻炼、克服和努力,使我成为一名合格的服务者,就样度过一年半的餐饮工作，让我收获最多的也就是在餐饮的时候，它让我了解到了人们最基本的交际场合中的礼仪，对待客人要热情、友好、耐心、周到。这也是我本人性格中所缺乏的、所没有的，也让我明白与同事之间相处也需要这种精神。其实这也是改变不好性格的良好途径。
我后来工作的时间大部分在客房，为了能更好的服务客户，针对不同层次、不同需求的客户，我给予不同的帮助和服务，这就要求着我不仅要有全面的专业知识和广泛的信息来源，与各部门也要保持紧密的联系。更重要的是传达信息的急时性、准确性。这些从前厅所学到的也就让我在房务中心的工作得心应手。于此同时加强与同事间的密切配合、团结协作、彼此之间相互体谅，形成一个团体力量，这样更能提高工作的效率和进度。
最后，我想说的是，上面只是我工作中取得的一点成绩，这与单位的领导和同事们的帮助是分不开的。我始终坚信一句话“一根火柴再亮，也只有豆大的光。但倘若用一根火柴去点燃一堆火柴，则会熊熊燃烧”。我希望用我亮丽的青春，去点燃周围每一位客人，感召激励着同事们一起为我们的事业奉献、进娶创下美好明天。
一、酒店企业员工流失原因分析
导致酒店员工流失的原因往往是多方面的, 归结起来, 员工个人因素导致离职的主要有以下几方面:
(一) 员工对高薪酬水平的追求。
在对员工辞职率的分析中发现, 决定员工辞职的所有要素中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中, 从业人员平均工资为1, 200元/月;但一些临时工、学徒工就更低, 只有500~600元, 薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的;它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作, 金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。
现阶段, 酒店业的工资报酬与其他行业相比较, 存在一定的差距, 与10年之前甚至更早的八十年代相比, 酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势, 与此同时, 一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势, 而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺, 因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。
(二) 员工对更优发展机会的追求。
心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出, 人类是有需求的高等动物, 他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足, 就会有另外的需求出现。除了报酬以外, 在取得安全需求和生理需求的满足外, 每个人还有获得社会承认其价值的渴望, 即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会, 酒店员工择业的机会越来越多, 尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去, 以实现自我价值。
(三) 员工对更舒适工作环境的追求。
酒店属服务性行业, 在中国传统观念的影响下, 全社会对酒店人职业的理解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”的工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣誉感。酒店员工, 尤其是一线的服务人员, 工作量大且辛苦, 有时还要遭受少数客人的侮辱, 而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此, 当时机成熟, 这些酒店人才就毫不犹豫地辞职, 进入其他公司或企业。
二、员工流失对酒店的影响
员工流失对酒店有积极的影响, 也有其消极的影响。综合起来看:
(一) 员工的流失会给酒店造成成本损失
1、人员流失增加企业经营成本。
酒店为了维护正常的经营活动, 在原有员工流失后, 需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位, 从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店, 而流入到其他酒店或其他行业。
2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。
这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手, 后果将更加严重, 可能直接威胁到企业的生存。比如, 一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术, 这个关键技术就是企业的核心竞争力, 这样很可能会使企业一蹶不振。
3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。
如果一个企业的员工流动频繁, 一方面离开企业的员工, 自然会对企业存在的问题指指点点, 并且大部分是对企业负面的评价;另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时, 总能会打听到关于企业的一些情况, 这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
(二) 员工的流失直接影响酒店的服务质量。
经过酒店培训并有工作经验的专业人员, 具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识, 这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的, 如果他们离开酒店, 而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求, 必然引起整个服务质量的下降。
(三) 员工流失会造成酒店客源流失。
酒店销售部门的员工, 在接受了酒店的培训和一段时间的工作后, 都有了很多固定的客源, 一旦这些员工流失, 就可能意味着带走酒店的部分客源, 必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。
(四) 员工的流动也会给酒店注入活力。
适度的人员流动, 可优化酒店内部人员结构, 使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液, 新的管理人员也会带来更新的观念和理念, 有利于酒店内部持续不断地改进和提高, 使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。
三、减少员工流失的对策
(一) 制定合理的薪酬策略。
薪酬不是激励员工的唯一手段, 但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才, 而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感, 甚至放弃对酒店的信任。因此, 酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪酬制度, 要与员工的能力和工作绩效挂钩, 以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来, 使人才的个人目标与酒店目标保持一致, 达到双赢。
(二) 完善各项酒店管理机制
1、制定合理的用工机制。
当前, 我国大多数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度, 增加酒店选才、用才和人才流动的自由度, 但如果大部分人才都是中短期雇佣, 必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感, 人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度, 不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍, 而且有助于人才的职业生涯发展, 有利于工作成果的涌现, 从而实现人才个人与酒店的双赢结果, 有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
2、健全法律约束。
很多员工, 特别是销售部门的员工, 在酒店中接受了培训、锻炼之后, 有了一定的工作经验或客户群, 就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生, 酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》, 如违约自然要承担沉重的违约责任。
3、加强人才的培训工作。
酒店应重视对员工开展各项培训工作, 尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能, 它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和酒店之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的, 因为它弘扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。
4、鼓励内部“跳槽”。
当一个人做某项工作一段时间以后, 就容易麻木僵化, 看什么都习以为常, 反应也会越来越迟钝, 到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业, 酒店的岗位是比较多的, 因此, 作为酒店的人力资源管理人员, 要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念, 创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处, 同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调, 提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。
5、营造支持性的工作环境。
积极的工作氛围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现, 发挥最大的自身潜力。酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境, 特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心、心情愉快地工作, 充分发挥自己的聪明才智, 多出成果。
四、结论
在我国目前的酒店企业中, 无论是国际品牌酒店或本地酒店, 多多少少都受到了由于员工高流失率和管理人员不足造成的一系列问题。一方面由于酒店是劳动密集型产业, 需要大量人才;另一方面辛苦招聘来的员工却留不住。员工流失的现象在发达地区尤为明显。员工流失的原因有很多, 当员工作出是否离职的决定时, 基本还是根据其自身需求获得满足的程度来决定的。他们是根据企业为他们提供的工作回报、工作环境、组织氛围以及工作压力来作出决定的。当这些项目能满足其要求时, 他们就不会轻易地离开企业。当然, 员工的流失也有合理性, 适当的员工流失有利于给酒店注入新鲜血液, 使酒店焕发新的活力;但过高的流失率使酒店造成员工队伍不稳定, 加重员工的危机感, 在人人自危、士气低落的情况下, 员工很难保持积极的工作态度, 进而影响到酒店的服务质量和对外形象。因此, 我们应尽量营造良好的企业环境和企业文化, 保持沟通, 实施人性化管理, 建立良好的沟通渠道, 以此来留住优秀员工。
摘要：随着我国加入WTO时代的来临, 我国酒店企业面临的竞争越来越激烈, 企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造, 事在人为”, 人才是酒店最宝贵的财富。众所周知, 酒店业是劳动密集型产业, 酒店的产品大部分是无形的服务产品, 而服务性的产品是靠人操作生产的。因此, 如何留住优秀员工, 稳定员工队伍, 充分调动和发挥员工的主观能动性, 是酒店管理者必须重视的工作, 也关系到酒店长远发展。本文对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析, 提出减少人才流失的几点对策。
关键词：酒店,员工流失,对策,影响
参考文献
[1]蒋丁新.旅游饭店管理概论.高等教育出版社, 1998.5.
[2]孟华兴.人力资源管理.科学出版社, 2007.
关键词：酒店员工;激励机制
高素质的人才是酒店得以健康持续稳定发展的根本保证，但是酒店业中却存在着员工积极性低、服务意识差、人员流失率升高等方面的问题。而解决这一问题的方法就是有效地调动人的积极性，即采取各种形式的激励手段，充分调动出员工的积极性和创造性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要。在酒店人力资源管理中，对员工的有效激励有着重要的作用，如何运用好激励机制也就成为酒店管理工作面临的一个十分重要的问题。
一、员工激励机制概述
员工激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。在当今世界，员工的素质与活力已经成为了企业发展的根本动力之一，所以，能否给予员工有效的激励，对企业来说是至关重要的。
二、激励机制在酒店管理中的意义与作用
酒店员工行为管理的实质就是运用激励原理，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜力，不断提高企业人力资源的效率，从而实现酒店经营目标的过程。
激励对员工潜在的工作表现有相当大的推动力。所以，酒店的管理者必须了解各种不同的激励方式的内在意义，在对酒店员工的管理过程中灵活掌握和运用，有效的激发起每个员工的工作热情，从而达到调动员工工作积极性的目的。同时，采取科学合理、积极有效的激励措施，还有助于酒店吸引和留住人才;有助于提高酒店的工作绩效和综合竞争力，帮助其在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、酒店管理中员工激励机制存在的问题及原因
激励措施单一，重物质轻精神。大多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式，过分强调物质奖励即金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，在重视员工物质需求的基础上，还要进而重视员工的精神需求，从而形成有效的激励机制。
薪酬机制缺乏科学性、公平性。在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系，不论是绩效高的员工和绩效低的员工都取得同等的收入，甚至于一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，这就挫伤了员工积极性，薪酬的激励作用未发挥出来。
培训流于形式，作用不理想。许多酒店的培训流于形式，或者只注重岗前培训，没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想，酒店也难以提升自身竞争力。
职业生涯规划缺失。 职业生涯规划是酒店最易忽略的問题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。
四、酒店管理中员工激励机制的构建策略
1、物质激励
在酒店工作中，酒店应该对员工提供相应的“硬件”、“软件”支持，“硬件”是指物质报酬，生活环境等。比如建立良好的住宿环境和饮食条件，让员工住的好、吃的好。“软件”是指企业的文化，工作氛围等。企业文化可以很好的促进企业核心价值观的形成，一个员工若是认同其所在企业的文化，就会产生强烈的归属感。而轻松和谐的工作氛围，可以让员工时刻保持良好的工作情绪。
同岗不同酬，实行按劳分配。薪酬的满意程度在很大程度上决定了员工的情绪，也直接影响着员工的积极性和能力的发挥。薪酬的合理分配不仅体现在固定工资上，也应体现在奖金上。
2、精神奖励
认可造就成功，员工在工作中，员工的行为很大程度上是为了获得客人的和主管的认可，主管或经理就应该关注员工，在员工取得小小进步时也能给予表扬以示认可，这会让员工心中滋生出强烈的荣誉感和自豪感，并将其维持下去。
关心员工的身体健康和家庭情况，对员工的身体健康状况给予适当的关心，了解员工的家庭情况，有问题或困难时热心帮助和解决，让员工时刻感受到团体的温暖。
要让员工有充电的机会，并且有持续充电的机会，为每一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。
3、差别激励
酒店企业在制定激励机制时，一定要充分考虑企业的特点和员工的个体差异。
在制定激励措施时，对不同部门的员工应该有所区别。对于一些仅需简单技能的工作，可以按照他们工作量的完成情况发放工资，其他奖励相应较少;对于那些管理人员、技术人员等，除提供较高工资外，还要给予一些如培训、继续深造的机会，给员工创造宽松的工作环境，使其自由、充分地发挥自己的能力。
五、结论
酒店服务质量是酒店最重要的产品，而酒店员工的工作积极性和工作创造性直接决定了酒店服务质量的高低，因此，酒店员工奖励机制是酒店里一种极其重要的管理工作，酒店一定要重视对员工的奖励，酒店员工激励制度也是管理学方面的一门重要艺术和学问。
当今酒店的员工激励机制还存在着许多的问题。酒店员工奖励机制的建立是建立在酒店对员工物质与精神需求的充分理解之上的。在制定员工奖励计划时，一定要将激励手段和目的相结合，改进思维，大胆设计。一个酒店只有在酒店管理当中建立起有效的激励机制，才能在如今激烈的市场竞争中闯出自己的一席之地。
参考文献：
[1]应旭红，李静洁，论酒店员工激励机制的有效性，[M]，中国商贸2010
[2]田志龙，经营者监督与激励，中国发展出版社，[M]，2007
[3]张四成，现代饭店人力资源管理，广东旅游出版社，[M]，2006
[4]夏天，经理人激励机制研究，经济管理出版社，[M]，2008
