陈欧创业成功的原因是什么为什么会成功（精选9篇）
为什么说陈欧是屌丝电商创始人?陈欧是以男神形象展示在大众面前的，16岁就读南洋理工，斯坦福MBA毕业，长相帅气，尤其在自己代言的陈欧体广泛传播之后，在女生心里引起强烈共鸣，怎么也算不上屌丝。在聚美的发展之中，一直面临更为强大对手的压制，聚美在资金和资源上均不占优势，尤其面对李静掌控的乐蜂网和阿里湖南卫视合资的嗨淘网的高压竞争，在短短两年内聚美就实现了彻底超越，并迫使乐蜂在红杉的主导下纳入唯品会旗下，从这个角度上，陈欧无疑是个屌丝。
聚美应该是陈欧的第二次创业了，早在南洋理工求学期间，因为学习的是计算机专业，陈欧跟师弟刘辉创立了现在已经是全球知名的在线游戏平台，FrestL加入，后来担任CEO，由于两人存在一定的矛盾，在彻底被加控制后，陈欧将股份卖给了FrestL，后者将其更名为Garena，并迅速在东南亚流行起来，应该说GG的创业过程锻炼了陈欧，也让其最终走上了持续创业的路线，之后陈欧留学美国，就读斯坦福大学MBA，让其商业理念得到进一步的提升。
因为陈欧的家境不错，当得知陈欧在新加坡创业搞游戏时，父母有些难过，他们一直希望陈欧能够考到博士，然后回国做一番事业，留学美国得到了父母的充分支持，但是陈欧已经闲不住了，在斯坦福期间认识了戴雨森，这是陈欧最重要的合作伙伴，加上仍然在Garena的刘辉，三个人组成了创业团队，陈欧懂管理和市场，刘辉懂技术，戴雨森懂视觉，因为之前游戏创业的经验，当初的商业计划书还是游戏内置广告的商业模式，打动了天使投资人徐小平，基于对陈欧个人的信任，徐小平投了万美金，一百多万人民币，三人创立了一家游戏广告公司，几个月时间钱就花光了，三个创始人在痛定思痛之后，决定转型，当时团购已经大火了，仓促间就成立了团美网，后更名为聚美，开始以化妆品限时特卖作为商业模式，这时候化妆品特卖的电商也有好几家，为了区别于对手，陈欧决定30天无理由退货，这是赢得客户信任的基础，凭借不错的经营业绩和创始人的海外光环，红杉注资500万美金给聚美。
陈欧创业成功的原因是什么?笔者曾经跟陈欧沟通过，为什么要把自己当做娱乐名人，到处参加各个电视台的活动，还要自己代言，从开始跟韩庚的双代言模式，到后来发明陈欧体，到完全自己代言，陈欧告诉我是为了省钱，参加电视台得到免费的曝光机会，最后受益的都是公司，包括参加湖南卫视的娱乐节目，参加非你莫属的招聘节目，利用微博提高自身影响力等等，省去了大量的推广费用，沟通时他还很羡慕刘强东，认为奶茶事件对京东知名度的提升是有帮助的，可惜自己不敢太过炒作，不然聚美的知名度也可以提升了。
发明陈欧体不是偶然的，实际上陈欧体是陈欧深思熟虑的结果，他具有市场的高度敏感性，什么人在聚美上买化妆品?大部分不是白富美，她们更喜欢高档的专柜，聚美的用户多为中低收入的年轻女性用户为主，她们生活在都市里，收入有限，但是渴望美好的爱情，希望能够通过有限的收入打扮自己，而且她们更需要得到社会的认同，如何触动此类目标用户群的内心，引起她们在情感上的共鸣?一旦做到了，聚美就可以搅起巨大的口碑，让用户的忠诚度在情感认同的基础上提升，在这个问题上我也跟陈欧有过沟通，陈欧体是如何出炉的?陈欧告诉我，陈欧体的广告语和广告设计方案都是自己定的，自己写广告语，自己出镜，让副总裁刘惠璞在广告片中出演土豪，被一个女孩子抛弃了，投奔了男屌丝……
陈欧体以“励志”和“自尊”为核心寓意，彻底打动了依然在打拼中的目标用户群，让聚美跟陈欧体相关联，这是多少广告费都达不到的效果，因为广告就怕主题散乱，几个系列片，每个一个寓意，最后用户连广告内容都记不清楚了，更不会有什么共鸣，陈欧体落在运营数字上，就是口碑作用巨大，新客成本大幅降低，而老客户的忠诚度和购买频率在增加，这是聚美品牌营销的秘密：情感共鸣》价值互动和传播》营销效果提升+用户沉淀。
再次重温一下陈欧每个字敲打出来的陈欧体：你只闻到我的香水，却没看到我的汗水;你有你的规则，我有我的选择;你否定我的现在，我决定我的未来;你嘲笑我一无所有，不配去爱，我可怜你总是等待;你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁的时代。梦想，注定是孤独的旅行，路上少不了质疑和嘲笑，但，那又怎样?哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮。我是陈欧，我为自己代言。
陈欧体火了，陈欧自己也火了，聚美也火了，这是20的聚美，所以到了，聚美搞三周年大促，差点让聚美死无葬身之地，聚美搞301大促，陈欧自己想着能卖一个亿就行了，相宜本草当时备货700万，都感觉有点多，实际上大促第一天还好，但是第二天凌晨服务器就瘫痪了，一直瘫痪了一整天，等着上网下订单的用户根本就上不去，造成严重危机，第三天好不容易服务器回归正常了，但是由于订单太过，两天卖了平时两个月的库存，彻底爆仓了，现有的人手根本发不完，根本没有做好危机处理预案，很多用户一直等了十几天还没有收到货，好像陈欧一直在天上，一下子就掉进了冰窟里，微博上数不清的人开始大骂陈欧是骗子，只知道忽悠人，只会上电视卖弄，没有什么真才实学，聚美的口碑也一夜之间掉进了冰点，失去用户的耐心是很可怕的，我跟陈欧沟通，他说那个时期对他非常阴暗，好几个晚上睡不好，到底怎么办?物流和技术体系同时发病到瘫痪的状态，负责人肯定是要背责任的，历史上从ebay到京东，出现严重宕机的时候，都无一例外的更换技术负责人，京东大批引入技术高管，ebay当时出现问题时，惠特曼也是挖了强人加盟，这时候老的技术负责人不可避免的，要么调换工作，要么出局，而陈欧在徐小平的建议下，也开始思考引入外来高管，弥补创始人的短板，虽然聚美技术和物流负责人是自己的老搭档，也是自己GG和聚美的共同创始人刘辉，关于这个问题，我也问过陈欧，经过危机之后，聚美引入了技术和物流等各条线的副总裁，那么如何在创业元老和外聘高管之间形成妥协?陈欧说老员工肯定还是要尊重的，但是一切还是以公司利益为导向，确实不称职的也没有办法.......共同创始人是兄弟，这种处理更难。
经过血与痛的高层换血之后，聚美开始走向正规，除了营销和核心高管的明确分工，陈欧利用一年的时间进行自有品牌的建设，自有品牌主要以面膜等标准化产品为主，采用贴牌模式，目前销售额占据整体销售收入的15%左右，但是毛利占据1/3，陈欧说目标是20%，再多了会影响聚美的平台形象，能够贴牌的品种是有限的，屈臣氏的自有品牌能占据25%，莎莎更高，因为购买体验有利于更多护理产品采用贴牌方式，但是电商不同;除了自营品牌之外，聚美通过跟部分经销商的独家合作获取高额利润，跟陈欧沟通，一直强调一个叫“水宝宝”的产品，说聚美独家买断大陆经营了，未来可能一年能卖几个亿，买断经营能够绕开跟对手的价格战，获取有保障的利润空间，目前是聚美的重点发展方向;还有一部分毛利来自流量变现，聚美的用户群非常忠诚，流量巨大，特卖属性在化妆品和服装上比较明显，化妆品聚美做的比较深，服装最近一年在积极布局，但是还是供应商发货，聚美只赚取流量变现的费用，就是佣金，目前每月也有六七百万的量了，虽然赶超唯品会不太现实，但是基本形成全品类的特卖架构，让目标用户能得到更多的特卖品种选择，在轻运营的基础上适当变现，是最可行的路线;以上三类产品保持了高毛利的态势，至于占据化妆品一半的知名化妆品品牌，还处于充分竞争阶段，是以价格战为主，跟乐蜂网、京东和天猫等竞争，维持动态低价，是吸引用户和保持用户粘性的核心品类。
以上主要来自跟陈欧的一次会面，谈话中陈欧身上具有一种屌丝气息，思考问题比较深刻，很多事情身兼一线，也是屌丝电商创始人的代表。写完刘强东和陈欧之后，下一次将写美团的王兴，作为屌丝电商创始人的第三篇，王兴主导下的美团在两年时间里高歌猛进，实现了从老三到控制性老大的转变，团购份额从不到10%到接近6成，依靠的是狼性的团队管理。
彼得·蒂尔认为，创业公司实现垄断的第一步要从垂直市场开始，要关注的并不是未来市场的规模能有多大，而是在当前的垂直领域里占据了多少市场份额。而且作为投资者，他反对过度竞争，更看好商业模式独特的创业公司。创业者如何实现垄断？投资者怎样避开结构性盲点？来看他的精彩演讲。
以下为彼得·蒂尔现场演讲中的精彩观点
市场份额的重要性远大于市场本身大小。市场有可能被低估，但份额代表着一个团队对市场的掌控力。鬼才知道市场明天会怎么样，做好现在的，未来就不远。
垄断公司有四个特点。第一点是技术优势，而且它们的技术比第二名好10倍。第二点是网络效应。要产生网络效应初始用户不用多，最初如果有数百人加入，觉得非常好用就行。第三点是规模经济。这也是一种类型的垄断。随着你的规模越来越大，你的产品就可以更便宜。第四点是品牌。
失败是留给沉迷于竞争而忽略了更有价值的独特性的公司。强调独特性外，还要重视“沉迷”与“偏见”，沉迷会让我们在目前看似非常重要但最终却是毫无价值的竞争中失败，偏见会让我们低估或高估很多东西。
1 为什么要追求垄断？
科学领域里有非常清晰的公式，你可以重复验证它，不管怎么算最后的结果都是一样的。但创业不一样，一家企业的模式只能成功一次。当Facebook、Google、Microsoft成功后，你去复制它们的模式是永远不可能成功的，模仿它们的商业模式你得不到同样的结果。这是在我们硅谷一再看到的现象。
但是我们在创业过程当中总结出来的经验，的确可以给人带来一些启发，这也是2012年我在斯坦福大学给学生上课时的主题。
我经常问面试者这样一个问题，有哪些你知道但很少有人认同的真理？这问题很怪，很难回答。但很多伟大的企业，他们就是去践行了一个几乎没有人赞同的观点，进入了一个没有人进入的领域，闯出了一片天。因为一些最重要的商业理论没有得到充分的讨论吗，所以我分享一下我对这个问题的理解，作为我们这两天讨论的基础。
我认为有两种公司。第一种是垄断的公司，他们是唯一做这件事情的人，那么他们处于非常有利的地位，公司的利润非常高。第二种公司进行疯狂的竞争，结果很难把业务发展得很好。开餐馆这个业务在世界任何地方都不好做，因为餐馆太多了。我喜欢第一种公司。我提的例子是Google，它特别成功是因为建立起了某种形式的垄断。
从2002年开始，Google就成为全球领先的搜索引擎，过去的13年间它没有面临任何竞。Google是一部赚钱机器，每一年都赚了数十亿甚至上百亿美元的利润，比微软赚取的年利润还要高。但Google的CEO不会在全世界到处说，我们达到了一个非常不错的垄断地位，我们比微软在上世纪90年代还要强大。因为“垄断”总是以非常糟糕的形象出现在人们面前，它总是人为的创造短缺。我们制定了《反垄断法》来限制垄断。美国政府曾对微软进行过反垄断调查。所以Google的CEO不会多谈垄断这件事。垄断战略藏于人们的视线之外。
结果，人们总结了Google的很多成功经验，但却离使Google的业务有价值的事实基础相去甚远。我们看到很多勤奋的天才离开Google后，在过去的10多年间很少有人创立了成功的公司。原因就在于，他们的经验都是在Google得来的，但他们却不知道为什么Google取得了成功。他们认为是因为有免费的按摩和寿司，是因为Google雇佣到了聪明人，是因为公司文化……人们在创业的时候会被这些经验误导。我不会投资他们。
垄断公司有四个特点。第一点是技术优势，而且它们的技术比第二名好10倍。比如以前人们写的支票7至10天才能提现，使用PayPal可以立刻拿到现金。第二点是网络效应。要产生网络效应初始用户不用多，最初如果有数百人加入，觉得非常好用就行。第三点是规模经济。这也是一种类型的垄断。随着你的规模越来越大，你的产品就可以更便宜。第四点是品牌。可口可乐和百事可乐各自的品牌都非常强大，很少有人同时喜欢这两种饮料，因此它们之间的竞争是非常少的。我承认我对这个要素的理解也不是很多到位。
2 如何实现垄断？
大公司寻找大市场是对的，但创业公司要从垂直市场开始。你要关注的并不是未来市场的规模能有多大，而是你在当前的垂直领域里占据了多少市场份额。Facebook最初的市场不过是哈佛大学的1-2万名学生，这个市场如此之小以至于很多投资人说这个市场太小了我们不感兴趣。但Facebook的服务在10天内占据了市场份额的50%，这是一个很有希望的起点。随后它又扩展到了其他的大学，最终实现了正向循环。
而作为反面教材的是清洁能源。过去10年间，这个行业涌入了巨额资金，但现在大部分公司都关门了。出了什么问题？他们失败的原因很多，其中一点就是他们没整明白自己应该找多大规模的市场。2005至2008年间，每一个清洁能源公司的创业者都会说我们的市场有上万亿美元，如果我们的市场份额达到了多少我们就有很多利润。事实上，这个市场的竞争特别剧烈。有其他的可再生能源技术，太阳能领域里就有很多种类，你不光要和美国公司竞争，还要和中国公司竞争。竞争无处不在，每个人在巨大的海洋里都是小鱼，你不知道你不会遇到什么。
另外，要获得垄断得有非常棒的销售策略。做好技术和销售的平衡很不容易工程师和科学家总觉得技术就足够好了，不需要告诉别人它为什么这么好。我们看到有不少消费品的病毒式营销非常有效。技术或许可以复制，但它在别人有机会跟上以前就占领了全世界。
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有人经常问我这样的问题，有哪些地方适合投资，在哪些地方会发生新的情况。我对回答这些问题总是感到很困难，因为我无法预测未来，我也不是预言家，我只能够跟你说有五年之后可能有多少人使用手机等等，但是这种回答没办法给你非常具体的帮助。如果我非得就此给出答案，我觉得人们所谈论的每一个技术主题在我的头脑里他们都夸大了。在美国人们谈到很多教育软件，医疗软件等等，我认为这些主题都被夸大了。
如果你听到大数据、云计算，你要尽可能的逃离，这多半都是骗人的，能跑多远跑多远。为什么对此要特别的谨慎，因为这些关键词和关键的主题，它们就像在打扑克一样是在虚张声势，因为你并没有和别人不一样的企业和产品。
由于这个原因，我觉得从另一方面被低估的是那些从某种程度上能够找到一个小市场的企业，能够找到一个人们还不是充分理解的行业，或者说他们拿出的概念大家还不知道怎么描述企业的公司。
总有这么一系列企业能够实现这一点，作为投资者来说我们最大的挑战就是找到这些企业，很多人他们都用一种传统的方式描述他们企业，好像听上去是很新的跟别人不一样的，非常独特的。比如说谷歌在1998年开始的时候，他自己说自己是一个搜索引擎，别人说我为什么要搜索引擎，我们已经有20个搜索引擎了，所以谷歌说他是搜索引擎可能有误导性的，别人可能会认为这只不过就是一个跟别的搜索引擎一样的一个搜索引擎而已。
它其实是一种特殊的算法，这个技术是完全不一样的，所以这是非常关键的，有时候需要你仔细去研究，看它这个类别当中是否真正使用了完全不一样的技术。2004年Facebook开始的时候人家就说这不就是社交网络吗？我们已经有很多社交网络平台了，我有一个朋友（Redhopment），1997年的时候创立了一家公司就叫社交网络，所以社交网络在1997年已经作为一家公司的名字在这个世界上面出现了，所以你到2004年搞一家社交网络，所以人家觉得没什么奇怪的。
很多公司都叫社交网络，但是Facebook是一个真正能够把你真实的身份和朋友非常紧密地连接在一起的社交网络，是非常有价值的用新的方式解决了一个问题的方案，所以又出现了一个非常独特的子类别，而这个子类别其他人从来没做过。我们作为创业投资基金就是去发现这些，所以在这个过程当中我们有时会高估一些东西，有时会低估一些东西。我们有时低估了垄断的力量，有时高估了一些完全没有差别的、过度竞争的市场当中的企业。而在这样一个市场中，其实从自然上来讲是一种心理上的反映。
3 如何避开结构性盲点？
在我的书里面曾经引用过这样一句话，“所有的快乐幸福的家庭都是一样的，而不幸福的家庭各有各的不幸”，我也把它改写了一下，“所有不幸福的公司都是一样的，因为他们无法摆脱同一个诅咒——竞争，而所有幸福的公司他们都是一样的，都是与众不同或者都是很独特的”。
我们曾经有一本书，题目很惊悚，叫做《竞争是留给失败者的》，它的原意是一个不擅于竞争的人最后会失败。我们从另一个角度理解一下这个题目，我们认为失败者是内心沉迷于竞争，整天被竞争所淹没，而忘记了其他更有价值东西。所以高中的游泳队大家都在想怎么游得更快，但是往往你会看不到一个更大的情况，往往看不到一些更加重要的事情。
我在加州长大，是在竞争非常激烈的环境中长大的。当时念初中的时候，当时有个同学说四年之后你肯定能上斯坦福大学，的确四年之后我上了斯坦福大学。当初我整天沉迷于进斯坦福大学，而没有想过为什么要去，大家都说你学得非常好。大学毕业之后我去了纽约律所，因为每个都想去一个非常好的律所，当时观察一下周围很多不快乐的人去了律所，后来我就离开了。人家开始给我发邮件说没想到你会离开律所，后来说这是一个越狱的过程，有的时候太沉迷于一种竞争、一种身份的确认，在竞争当中迷失了你没办法找到你的理想。当然最后失败是不好的，但是即使你赢得了竞争，可能你赢得的战争对你来说也是一种诅咒。
基辛格在哈佛大学做哲学教授，哲学系的同事跟他讲你只看到外交军事竞争多么残酷，其实学术界比这个残酷得多。有很多非常聪明的人看上去好像很成功，像哈佛大学的教授，但其实这种非常恶性的竞争使他们迷失了自己，使他们没有能力或者精力发现更加有价值的东西，所以有的时候竞争过于激烈，往往使你失去很多的东西。
在硅谷有非常奇怪的一个现象，非常成功的创业者在社交方面不太行，好像不能融入周围的人。为什么我们这些技术上面非常行的人，有非常好想法的创业者，在融入社会的过程当中，却与周围人交流的时候做得很不好。这是我们需要去考虑的一个问题。
在美国我们有商学院，大家喜欢去念MBA，这些人多才多艺，通常情况下却没有真正自己的想法，他们经常跳来跳去，MBA毕业以后没有自己想法的人到了一个企业当中帮别人执行自己的想法。他们有非常好的社交圈子，互相之间能够很好的融入，但是其实他们自己并不知道自己想要什么。哈佛大学毕业的很多人，包括安然企业的老总，在过去的泡沫当中包括互联网的泡沫和后来引发金融危机房地产的泡沫做了非常错误决定，我们要对这种现象进行警惕。
莎士比亚讲过很多人愿意去模仿，小孩从牙牙学语去模仿父母的话，没有模仿就没有我们这个社会，光有模仿是不够的，最终模仿不能够给我们真正带来好的结果，有的时候你忙于模仿别人的时候要抽身看有没有更好的方向。
我们在书里面提出非竞争的状态，不要竞争，是我们作为投资者来说不断去寻找这样一些企业。投资者有时候想到，我们在教学生的时候也要束缚自己的行为，我们在实践进行投资的时候要去看，一家企业看上去竞争得非常凶狠，竞争得非常厉害，但是它是不是一家值得我们去投资的公司。什么是一家伟大的公司？一个没有人去投资的公司是不是一个好公司？或者这家公司提出了以前从来没有过的想法是不是一个好方法？
我们很多时候讨论，当我们创投基金在投资的时候要问这是不是一家伟大的企业。但是我强调的都是这个问题后面半部分问题：为什么我们永远会错失很好的投资机会？以前我们错失很好的投资机会的原因是什么？你不要看眼前的企业他为什么伟大？这些问题有各种各样的答案。有没有一些系统性的缺陷或者有一些系统性的偏见？
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我们决定进行投资的时候，经常会被误导。比如说Facebook的投资，前三年Facebook只是一个哈佛大学大学里面的校园社交网站，学生自己玩。那么投资者也不知道到底使用频率高不高，多不多，好不好。所以有很多很多的低谷，对于价值的低谷。直到后来Facebook在2000年向更大的群体开放之后，我们才发现它的价值。我们当时投资了50万美元，后来大家也知道投资回报很高，但是我们一开始低估了Facebook。这里面有一个盲点，有很多的东西我们在当时很难看到它的价值，这就是问题的第二个部分。有什么样系统性的偏见，阻碍了我们发现这些伟大的企业的价值？也是同样基于这样的偏见，我们发现不了很多的商业所谓的秘密。
所以有很多的一些新的，像一些替代性的、所谓传统酒店业的新商业模式，Airbnb还有Uber，我们认为Airbnb应该比Uber更值钱，所以不管是打车软件还是做家庭酒店的软件，投资者对他进行评估的话，都是有投资者自己的心态和偏见在左右，甚至让他产生错误的投资。但是投资者是很有钱的人，不愿意睡在人家的沙发上，大家都是这样想的。所以投资者进行投资的时候，带来一些偏见的系统性的问题，所以我们有的时候和很多投资者进行竞争。当然一个公司我们需要有投资优势，当有十个其他的投资者在争我们这个项目我就退出了，因为我整天教别人要独特，不要争来争去，我自己要实现我自己的信条。
我认为结构性的盲点，即刚才讨论系统性的偏见就是作为一个投资公司都有一个流程。那么什么叫流程？比如说我们以前曾经投资过这样的企业，以前这类企业进行的怎样？是否有一个模式让这次我可以再投资。因为有这样一个模式识别的流程，一般的投资基金都有一些流程或者有一些模式。但是这些模式一旦固化到一定程度，你必须要小心了。
我们以前的同事，也是特斯拉的创立者。他创立了另外一家公司SpaceX，我们第一次踏出传统的行业，进入航天行业，是在2008年。但是一开始没有成功，后来这个项目做得还不错，第三个项目会更好。那么他们已经投入了十亿美元，也是有美国旅行局的投资和合约，他们应该可以成功，这是现金流非常好的业务，因为火箭上天要先预付定金，所以整个资金现金流的状况非常好，也是资本密集型的企业。
但是一开始我们合伙人不喜欢这个企业。其中有一个说，他看了这个项目给我们写邮件说我非常高兴我没有参与你们的这次投资，因为你们现在火箭公司投资实在是太愚蠢了。因为这样一个企业好像是非常疯狂的，但你了解火箭吗？恐怕大家都不了解火箭，但是我们的竞争对手也对火箭一无所知。他们根本不会考虑在火箭公司进行投资，因此如果我们对火箭进行一下学习，并且进行投资，那么我们的优势就会比别人大很多，因此如果把这一点系统性的想清楚，这是非常有利的。
4 未来十年的科技模式
最后我想提几点想法，也就是创新可以采取的不同形式，我们也要考虑一下未来十年科技的领域将会怎样？我们当然知道有很多不同创新方法，人们都在使用。那么在硅谷还有世界上其他许多地方，人们特别关注研究。
第一种模式，你创建一个产品，然后你不断对产品进行改进实现迭代，那么就像一个产品的曲线图，你可以看到产品随着时间的推移逐渐改进，这个模式是人们非常熟悉并且感到舒服。
第二种模式，你有一个非常好的点的突破，你做一件事儿就成功了，给人们留下非常深刻的印象。比如说生物技术，新的制药公司或者新的药品或者是新的治疗疾病的方法都可以是实现点的突破。我们投了不少的IT公司，在生命科学方面投资还不多，因为这个模式大家探索的还不够。
第三个模式，我最近也在不断的思考，这方面做的工作非常的少，理论上还是很有价值的，我认为这种创新涉及的既不是逐步的迭代，也不是突破，而是涉及到复杂的协调。你把现有的一些碎片重新组合起来，你并没有创造一个新产品也没有改善现有的产品，你也没有一个大规模的突破，但是你把所有现存的一些东西拿起来，以一种方式把它们组合起来形成新的东西。这样一种复杂的协调，需要更多的资本。但是发生之后会非常好。
比如说乔布斯拿出苹果手机的时候，我们可以说其中每个部件都不是新的，都是已经存在的东西，但是乔布斯将它们以正确的方式组合起来，产生世界上第一个从用户角度来看非常有用的智能手机。用户非常喜欢这个产品，或许它有非常复杂的供应链，比如说中国的富士康或者其他一些公司为它工作。你把不同的碎片组合起来，形成了使苹果获得很长时间的垄断地位，因为这个模式在之前很少有人使用，更不是说试图复制这个模式。
我的朋友也说过，特斯拉也是这样。特斯拉有什么新东西？它里面的东西不是新的，它只是把电池、汽车部件等所有已经存在的东西通过复杂的协调、把这些不同组成部分组合起来，成为新的产品，另外包括营销网络等。突然你发现有一个全新汽车公司，因为所有的人都在关注逐步的创新，以及偶尔的突破。大家没有特别关注复杂协调，没有把复杂协调当成创新的模式。
最后一个例子，我们在医疗IT领域投资的公司。在医疗IT领域，大部分都是逐步的创新，你要问卖给病人还是医生、保险公司、医院还是政府？那么最容易销售的对象就是患者和大夫，但是这个企业的业务价值不是太高，你需要做的是能够卖给保险公司或者医院或者其他大的实体，你需要把这些不同方面协调起来产生一种可以改变医疗体系的东西，大部分医疗公司非常老，非常缓慢，他们不适应新技术，你非常难向保险公司进行销售。
如果有一个新的医疗IT解决方案，可以改变保险的本质，比如说少花10%的医疗保险、可以降低保险金等。所有的有趣方式使医疗卫生方面的IT能够嵌入到保险产品当中去，当然和外面的公司特别难以合作，我们把这些组成部分加入进来，我们要建立一个全新的保险公司，然后加上这种医疗IT的产品。
这就需要一定的资本，需要监管部门批准这个公司。但是不管怎样说，这样一个新公司是难以复制，从概念来讲不可能复制，因为人们根本不相信复杂的协调也是创新的模式，我想这样一个创新模式是一个盲点，如果在这个领域做一些工作，你很有可能在这个市场上持续保持领先，并且建立在未来数年甚至几十年建立起你的垄断。
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那么另外一个有关技术和全球化的想法，我觉得如果你有一个成功的，21世纪就会涉及到全球化也涉及到科技的发展，进步速度。我有时候想这两点是相当不同的，在我的书中我总是把全球化放在X轴上也就是复制现有存在的东西，从1到N做同样的事情，而科技我放Z轴上，也就是从0到1，做新的事情，是纵向发展和深入的发展。我们生活在这样一个世界里，几十年了发生了大量全球化，IT领域有一些进步，但是在其他领域进步不大。
我想未来几十年可能能够出现更多创新，这样一个挑战不仅是美国或者西欧面临的挑战，而且也越来越是中国将要面临的挑战，因为我认为中国此时此刻是非常接近这样一个时点，他将走上前线，对于中国来说在未来几十年要取得进步，对于中国来说非常重要，你要做新的事情，领导全世界来做新的事情。
那么在我们问这样一个问题为什么是IT？为什么这个领域特别成功，为什么其他领域的科技，面临的挑战更多？我喜欢计算机、喜欢互联网、喜欢移动互联网，我也希望其他领域取得竞争，比如说医学，比如说治愈癌症的药物。我也希望食品取得进展。
我们是否能够拿出更好的新的交通模式？对硅谷来说，我是一个批评者，我觉得他们吸引了太多注意力。我们应该在许多更为广泛的领域有创新，其中一个挑战就是IT以外的挑战。在IT领域成功的方法就是在开始业务之后成为垄断公司。如果我们开始一项IT的业务，你可以迅速获得客户，迅速扩大，而且客户黏性很高，你就可以获得这种垄断，那么你的边界成本就是有控制的，业务模式非常好。
有些人并不支持我的垄断理论，但是他们也受到IT行业的吸引，因为IT行业成功记录很好。还有很多创新的领域有挑战性，如果我们看看航空业，这是一个非常具有竞争性的行业，美国一百年航空业，它总的利润没有多少，如果我们和航空公司和谷歌相比，谷歌每年利润五百亿，美国航空是一千八百亿美元，是国内的航空旅行。如果我们进入谷歌并且搜索，那么航空旅行当然比搜索引擎更重要，但是如果看全球谷歌的价值比美国所有航空公司加起来的总市值，是好几倍。
那么我想一个非常大的挑战就是在IT以外的许多行业，许多领域真正建立成功的垄断公司非常困难，如果你做一些新事情，很难有定价权，而且这个市场接受新事物非常慢。我想这就使得过去三、四十年间，越来越多的聪明人，觉得应该干IT行不干别的事情。在美国我们看到美国这个社会，有非常具有创造力的电脑游戏，但是有很多有才能的人，在电脑游戏这个行业，而不是在研究治疗癌症的药物。这是因为微经济作为一个电脑的程序员，你可以得到品牌可以垄断，可以有一个成功的公司。
研发新药的人，很难通过这些程序获得成功，因为需要大量投资，还有各种各样的监管。面临很多很多的挑战，研究新药要复杂的多。那么这些是我们应该在未来几十年，来面对并且解决的挑战，这不仅仅是美国和西欧的挑战，也是中国面临巨大挑战，尤其随着中国步入领先国家的行列。
责任编辑 张元奕
1、消灭中层，让每个员工都可能当CEO
什么是人单合一双赢模式?张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。
这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。
“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。
“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。
2、海尔互联网战略的重心：紧抓用户
事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。
现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。
去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈;管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司;供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。
3、农村包围城市的电商实验
与互联网企业相比，传统企业做电商有什么优势?海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略，是海尔电商线上圈地的重要手段。
尤其值得关注的，是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络，快速向中小城市、农村市场渗透，似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。的调查数据显示，海尔商城的访问用户有以下特征：高学历，高收入，网购经验多，多数来自三、四线市场。孙超解释说，这与海尔的用户特性有关，中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的，所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐，让他们体验网购的乐趣。此外，很多在大城市工作的白领，希望为老家的父母购置家电，只能选择海尔商城。
海尔日日顺物流总经理王跃峰说：别人都没有做，对海尔来说就是机会。别人解决不了，海尔有能力解决，这也是机会。全产业链布局优势，以及农村市场的“最后一公里”，也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。
4、全产业链布局：个性化定制C2B模式
“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾经对媒体表达了海尔转型电商的困惑。所谓的“实网”，是指海尔十多年来建立的营销体系，“虚网”则是指电子商务。要解决“实网”与“虚网”之间的矛盾，需要一条明晰的突破路径，而不是传统电商一味地打价格战，价格战对海尔这种实体企业巨头来说，是杀敌一万，自损八千。
什么是用户强烈需求，对手很难做到，而海尔做起来有核心竞争优势?海尔最终选择了个性化定制C2B模式，希望通过。
品牌创新，摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。
孙超表示，虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式，但大家电个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡，又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求，优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更为有效地管理上下游供应链。
海尔商城相关负责人表示，大家电个性化定制是未来趋势，与以往“蒙眼式设计，赌博式生产，压货于渠道”的低效率产销模式相比，预售定制模式在库存和价格上更有竞争力，消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。
5、大家电配送网络：无缝覆盖中国2886个区县
除了全产业链布局带来的定制化C2B，海尔电商还有什么优势是京东等电商不可比拟的?那就是海尔的物流配送。
目前，从中国的消费市场趋势看，消费增长潜力最大的是三、四线城市和农村地区，而这些地区电商仍处于起步阶段。因此，多年来海尔在三、四线市场进行物流布局，使其有可能释放这些市场的消费潜力。
海尔提供的数据显示，目前海尔电商依托日日顺物流，能够无缝覆盖中国2886个区县，支持乡镇村送货上门;其中，1200个区县可以货到付款，1500多个区县可以24小时送达。更为关键的是，海尔的大家电配送都是送装一体、免运费。相比其他电商，目前海尔是全国配送覆盖范围最广、货到付款覆盖范围最广的电商。“从网络覆盖的深度和广度来说，海尔的优势明显，这是其他企业无法复制的。”日日顺物流负责人表示。这正是马云果断投资海尔日日顺的原因。
月，阿里与海尔签约结成战略合作伙伴，阿里以28.22亿港币投资海尔电器，获得日日顺物流9.9%的股权。通过入股日日顺，阿里有望打破大件物流和三、四线市场物流的瓶颈。海尔有约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，这种特殊的物流资源，是任何一家电商都不具有的。
从发展规划看，3年后日日顺来自第三方的物流业务比例将达到50%。而缺少互联网基因的海尔，则可以与阿里合作，进行网络化改革，由阿里为其提供互联网资源、技术支持，利用互联网手段对物流体系进行改造。
在基本上是空白的农村网购市场，却有7亿人口的消费能力，之所以发展滞后，无非是物流与本地化服务缺失。拥有物流先发优势的海尔电商未来或许是农村市场的潜在赢家。年海尔的统计数据也许验证了这一点：目前，海尔商城的大多数访问用户来自三、四线市场。
6、终端体验：送货、安装和调试一站式服务
除了个性化需求、便捷而发达的物流，还有什么是网购用户，特别是农村用户急需而电商难以提供的呢?
孙超认为，是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大，对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送，大家电网购普遍存在送装分离问题，“送货不上楼”、“管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。
目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额，但京东的自建物流主要覆盖大城市，对农村市场心有余而力不足。并且，京东大家电是“管送不管装”。
没有人像史蒂夫乔布斯那样将一个品牌形像表现的淋漓尽致。他就是苹果公司的发动机(他与史蒂夫沃兹尼亚克在1976年创办了苹果公司)。他在1985年由于销售下滑被赶下台，但，他卷土重来，使公司业绩大增。他有苹果的图形用户界面，鼠标，可变宽度字体，iMac电脑，iPod，iPhone，ipad公司所有产品的创新...他管理他的团队以饱满的热情和专注的态度去迎接新的挑战。19，他在一次会议上说道：企业最大的错误就是在这里继续等待，每时每刻都要创造一个最具象征性特色，被用于用iMac研发上。他特别注重细节和完美，小到iPod耳机插入时发生的声音大小。不思进取，就会被市场淘汰。
2、炫丽的外形。
当发布iMac电脑时，全世界的计算机全都是矩形的屏幕和灰色的外壳，全世界都像是一个管理严格的会计师事务所。在史蒂夫乔布斯看来饱满，明亮的色彩，豪放的特色，才是iMac电脑最大的卖点。我们不再害怕电脑的蠢笨，自豪地将它展示在客厅。创意人发誓让矩形屏幕和灰色外壳变成过去，让他们只能出现在电影里面。这是一个对计算机行业的巨大冲击。苹果给电脑市场带来新的气息，同时也体现了其永不放弃精神。在设计师乔纳森?伊夫的带领下，苹果的品牌成为人们追求时尚的眼睛。精细的包装(甚至是一种享受的包装)，他们永远都关注细节，把每件事都做到做好。因此，广受欢迎的iPod于20发起，除了它的光滑和优雅的造型，还有他没有难看的螺丝钉。同样，iPhone每一个集成按钮，让眼睛流连忘返。他惊奇地注意到，在Mac软件接口(半透明窗口设计，图标式)是计算机外壳一模一样的。键盘和鼠标也采用了同样的代码。其中最成功的产品包括向日葵的的iMac G4，其中包括在屏幕底部的CPU，笔记本电脑的超薄的MacBook Air，还有最终流行的iPhone。
3、简洁的应用。
在桌面上用鼠标和双击该文件以启动相应的应用程序与小的时候Macintosh移动回旋的箭头(1984年苹果推出的)截然不同。电脑在执行操作面前，不得不使用代码，这在苹果中将得到改变。喜欢总结的史蒂夫乔布斯说道：我们的的市场理念，就是产品结合了优雅和实用，将人们的生活变得简单，当我们谈及设计时，我们就要知道他是如何工作的，但对于消费者来说，就是如何使用他。事实上，苹果的所有产品，都改变了人们使用计算机的理念。现在的Mac OS是Mac上的驱动程序，即使是门外汉也可以熟练的使用，轻车熟路。无需搜索驱动程序(软件)设备安装，当您要删除一个应用程序，只要把它放在垃圾桶中即可。蛋糕上都会结冰，但Mac是不受病毒侵袭的，而且电脑本身也有网络安全工具。I还有iPod(260万张售出的光碟和触摸屏)已经人被体工程学证明。对iPhone的特色，这里就没有必要说了，谁仍抵挡住八岁孩子般的聪明头脑呢?
4、品牌成功与竞争者的意图。
如果其他的电脑厂商要推出一件革命性产品，苹果的工程师们还没有发明，他们大多能够以现有的经验，提供符合消费者需求的产品。技术和强大的服务是制胜的法宝。因此，虚拟桌面和鼠标谁飞施乐打印机有消费者的启发，史蒂夫乔布斯在1979年访美期间得到的灵感，至于iPod，它是继许多其他对手，在一个摇摇欲坠的市场全面爆发，他能够提供一个简单而完整的下载。如果iPhone是发人深省。它的攻击来自于诺基亚，三星或索尼爱立信。尽管困难重重，但他改变了这一切，成为一个真正的发展趋势。它的出现其实并无新意，但他却做得却最好。它的触摸屏界面比竞争对手的反应快速，它的应用，图标行更方便，浏览器会立即作出反应...其应用软件商店，则是拥有30亿只在18个月的下载，也是仿照微软Windows移动服务。至于在IPAD更是一个难以取胜的领域，这个产品凭借自己都特的设计和风格，在全球引起了不小的轰动。
5、苹果是一个不同的世界。
在日常生活中，我们会遇到这样的事，电话铃声响起的时候，你会说，电话又找我了，而对于iPhone的使用者来说，他们会说，我想我的iPhone了，这就是产品本身给消费者留下的印象，所以说任何东西都是有生命的。每一个苹果的员工都为产品得到美誉而感到自豪，这种感觉从苹果创立伊始就有了，是1984年。那年1月22日，是当年美国最大的体育赛事美国超级杯举办的日子，在球场上，数以百万计的观众们惊奇的看到第一台Macintosh诞生了，像是一场集权的世界革命，当时的老板是乔治奥威尔，他当时把产品的发展趋势定义为反向，在当时也就是和微软公司完全对立的产品理念，这也就意味着和微软公司建立了一种长期的商战关系。他经常在广告中用极其讽刺的语气了阐述了苹果的产品根本就是给人们以不同的思维方式。所以你买苹果，他给你的不仅仅是销售给你产品，而是向你提供了一种不同的生活方式。你买苹果，就是因为他和路易威登和香奈儿一样价格居高不下。苹果的专卖店就像是一个庙宇，卖的是一种信仰。
6、计算机文化。
尽管数字音乐播放器已经存在多年，而在线音乐市场才开始出现，从年苹果公司提供，不是一个简单的播放器，而是一个完整的解决方案，包括一个读者MP3音乐，软件和下载音乐(iTunes)和在线音乐商店(iTunes音乐商店)。这一切都不同于在网络上追逐海盗音乐，苹果认为，人们愿意支付1.29美元(当时为0.99美元)，使他们的生活更轻松。为了避免自己的碰壁，该公司同意先拥抱PC领域。将视窗兼容的iTunes软件购买和管理成功的净含量。从而使任何一台计算机连接到是会合。今天，7年后成立以来，iTunes在线商店已经成为世界上最大的音乐(90%的在线音乐市场份额)，而卖方是沃尔玛商店(主要是美国连锁超市) 。已经有超过10亿股已被下载了1100万的总引用。苹果公司已经成功地从一台计算机制造商转移到文化内容的分销商(音乐，视频，电影)。销售方案的成功，让他利用iTunes赚足了钞票，本身却不用花费太多金钱。这种新型的生态系统将影响到iPhone，它允许应用程序出售(30亿美元在18个月，下载)，还有现在的IPAD，这些都是数字图书领域的定位变化，即苹果文化。
7、俘虏客户。
美国公司用户总数都不如其他欧洲公司在前世界的顾客多(也有人说苹果电脑是世界不符合电脑)，但是从开始，一个梦想的壮举让世界上所有的顾客都被苹果新的理念所俘虏。任何一个拥有iPod必须通过iTunes购买。iTunes音乐商店，为打击盗版而努力的奋斗着。尽管竞争和盗版的抵抗很顽强，但是苹果没有被打倒。出售部分只能读取的iPod专有格式和机会主义的反盗版系统(DRM)技术。但这却引起消费者的强烈抗议，公司正在逐步扭转局势，并在发布的数字版权管理的音乐文件。但是，iPod和iTunes互相依赖，同时，iTunes商店已经成为下载音乐的第一平台。我，而iPhone和其他应用程序使用的渠道基本相同。iTunes的收费制度依然被强调，他们被苹果公司的这个新经济和相关的收入完全控制。对于IPAD，似乎要求有点过头，因为它是不多也不少，而不是最终取代书籍及报章上的分销渠道，从而保留客户的正常接触。
8、世界因苹果而精彩。
苹果现在拥有在数以百万计的追随者，他们的领导者乔布斯更加坚定将苹果改变世界的伟大想法。在20iPhone发布时，史蒂夫乔布斯拒绝外部开发人员提供额外的应用程序。一年后，又是同一时候，关于互联网的2.0(视频共享网站为用户提供经验)，它打开在AppStore，网上商店，每个人都可以发售(或免费)他的iPhone工作成果。应用功能令人眼花缭乱。在18个月，近40万应用程序的创建，包括有游戏，天气，烹调，字典...这是一个令人难以置信的财富，小发展商希望通过炒作iPhone品牌的影响力引起全世界的注意。阿迪达斯，大众，费加罗报...每个厂商都希望苹果的的申请。马林，苹果保留一切通过30个应用程序商店，而且在申请总额的的32%。曼纳似乎取之不尽，用之不竭。苹果公司经常和其他厂商对产品的垄断进行控制，许多应用软件任意被剥夺，这其中包括谷歌浏览器，有与Adobe公司的前任合伙人竞争过Photoshop的应用，还有FLASH，史蒂夫想用这个软件来提高iPhone的视频播放能力。
9、学会失败。
如果说今天的苹果公司成绩卓越，应经成为电子产业的楷模，这也主要是因为他们学会在失败中汲取经验。1989年，在设计Macintosh的便携式集成键盘时，轨迹球(1鼠标的衍生物)和单色液晶显示器640 × 400分和40MB的硬盘重量竟然为7磅，这是一个沉重的代价，让每个产品都损失了6500dollars，后果相当严重。这一次失败，将需时两年的时间去反复的设计和研发。两年后的 PowerBook 100，它是历史上的第一个电子日记，它提供了手写笔和无线设备之间传输的功能，这样一个功能强大的机器，却在自主性上收到了限制。同年，苹果公司发布了Macintosh电视，一台计算机也同时具备了电视的功能，但是两者不能同时进行所以只卖出了十万台。更奇怪错误出现在1994年第一数码相机，0.3万像素的传感器和一个1 MB的内建记忆体可存储8个图片，它是唯一与苹果电脑兼容的。一个错误，会让该公司将会在推出新产品中得到改正。经过全世界40000份调查，控制台皮平(年)是在Mac上缓解兴建。在其他挫折包括20的PowerMacG4Cube，一个奇怪的电脑20平方米立方英寸，将出售15500法郎，这让很多人失去了兴趣。还有MacOSX系统，其在2001年发布第一个版本存在者许多错误。年，苹果电视被认为是DVD的杀手。因为电视盒扼杀这些互联网公司所提出的相同的功能，所以苹果电视的许多功能都不能使用，这会让销量大减。苹果的产品是前卫的，也是昂贵的，如果不及时从这些失败中汲取经验的话，会比其他小的厂商输的更惨。
10、企业文化。
至今我在集成商、厂商都工作过许久，售后、售前、销售都有过很长时间的工作经历，本人不才，想把我的分析说给大家听，也很想知道同行们的看法。
华为一个30000多人的国际化大公司，目前发展直逼世界500强，在世界加工厂的中国能够屹立在世界通信行业，并拥有众多产品专利，在国内的竞争中打败了CISCO、北电、朗讯等等知名公司，让我佩服的五体投地，曾经我在一家刚进入中国的外企工作，正好和华为的传输设备竞争，大家都鼓足了劲在运营商占领华为、中兴、烽火的市场，认为我们的产品比他们的要好很多，第一个拿到信产部入网许可，价格基本一致，没有理由输给华为，当初我们预定的目标是区域销售额达到￥1亿，虽说数字不是很高，但对于一个刚刚成立的公司来说已经是一个非常大的挑战了，可惜一年的时间过去我们只签了30多万一单的合同，办事处也随之解散了，并不是我们的几个销售员不努力，回头想想太多失败的原因了。
1、虽然拿到了信产部许可，但是省级许可没有拿到，这就意味着电信、网通、移动、联通没有办法采购我们的设备。只有铁通可以销售设备，但是需求量太少。
2、公司影响力太小，只有1/10客户听说过我们公司。
3、延续性建设，运营商拥有众多华为、中兴、烽火设备，技术人员也不愿意再学习另一品牌的技术和配置。
4、市场调研工作做的太少。这些要学习国外大公司请咨询公司做市场调研。
我在一家集成公司工作，以前销售的是CISCO的设备，现在已经完全转向华三产品，不是因为华三的价格低，更不是华三的设备性能优越，至今我坚信路由器、交换机只有CISCO的最好，其他公司差的不是一个档次，而众多原先的CISCO金牌、银牌代理都转而做华三的产品，因为做华三的利润丰厚，客户认可程度越来越高，很多时候是客户指定了品牌，同时代理商也是极力向客户推荐华三产品。我遇到一个CISCO的销售，一脸哭丧的对我说：我都想辞职了，在哪都打不过华三，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行。
华为可以说现在是遍地开花，国内市场不用说了，国际市场更是打入欧洲、北美，这些都是中国曾经所没有想到的，有谁能想到中国竟然有公司会在高科技的通信行业上闯入欧洲和北美呢?
但是华为做到了，华为通过和3com公司的合作很好的打开了国际市场，回头看一下中兴就差一些了，中兴的数通产品在国内买的不好，更不要说海外了。但是在传输、交换上势头也很猛，比华为却差多了。
华为也曾出现过太多问题，比如小灵通、CDMA、沪科事件、港湾事件，但这对华为来说都是小插曲，沪科的人被判了三年，收购他的UT现在像滑翔机一样慢慢下滑中，港湾的日子也非常不好过，马上要被西门子收购。可以说没有港湾的教训就没有现在成功的华三。
华为的成功!很多华为的销售说：我们的产品性价比好，所以买的人才多，我们每年都投入巨额资金进行研发。呵呵!我想这话是说给客户听的，因为客户要的是产品性能。
也有很多朋友说华为销售厉害，每次给回扣非常多，给客户打点的好，所以人家才买，这个我不否认，但是哪家公司不这么做呢?可是做过华为了么!而且据我所知华为在这方面已经非常收敛了，送些贵重礼物是有的，但是说给几个点的回扣不是一般的销售可以作主的。
我承认华为在产品研发的巨资投入是他成功的一部分，但是他真正成功之处我认为是他打动了另外一个“客户”，这个“客户”就是代理商。
举个数通产品的例子，原来的CISCO代理商纷纷导向华三，这无形中给华三带来了成千上万的销售队伍，而CISCO则面临了越来越多的竞争对手，焉能不败。正是因为CISCO对代理商放松了联系，很多公司都说CISCO太牛了，对代理商的态度也很不友好，而华三则不一样，没有废太大的力就拉拢了一大批代理商，每天都去代理商哪里坐坐，很多市场都是代理商在帮忙打CISCO，现在又搞金牌银牌、三星、四星，代理商争先恐后的去申请，技术人员也都开始考取HCSE HCTE等等证书。可以说华三学习了CISCO，但青出于蓝更胜于蓝。CISCO现在后悔了，不断推出红利积分等等政策，但是麻烦的要命，要有专业化认证，还要上网注册，都是TM英文，几个总代也不是很积极。
即便CISCO的产品太好又能起到多大作用呢，你有1000M，我也有1000M，有哪些客户去真正关心你里面用的EIGRP、HSRP等等技术呢?反正我知道你有4507交换机，华为有6506R，备板比你高，插槽比你多、价格比你便宜，你说技术太深了我也听不懂，这就是中国的客户。除了GSR这样的设备一定要用CISCO的以外，其他的华三都不差，随着华三NE5000等等产品的推出，GSR也不见得能坚持多久。
华为还有一点比较厉害就是人海战术，我感觉华为有点像当初的GCD了，中国的军阀、国民党已经都打败了，美国佬装备再先进(技术领先)，将领再厉害(销售)，华为三个人还打不过你一个么。外企注重人性化，对员工福利非常好，出差住五星、打的随便;看看华为员工真是有点可怜，省内出差住的也就不足200元标准，每天补助50元，不够CISCO一个零头，所以华为设备价格才会低。而且很多员工都是非本地化。这种政策好啊，销售员的家不在当地，销售可以每天都无所顾忌的与客户花天酒地的交流沟通，售前、售后可以每天都加班到深夜，没有了家的压力，工作也就无后顾之忧了。虽然员工惨了点，可是却为公司创造了巨额利润。
华为员工的压力是所有通信厂商中最大的，所以干劲也是最足的。绝对有点老一辈革命家的味道，不怕苦不怕累，当然待遇也是不菲的，这样的队伍是最可怕的。
所以我总结华为的成功来自三点
1、巨额资金投入产品研发
2、压力下的销售队伍，庞大的销售队伍。
3、最重要的一点：良好的代理商政策，这就是当代的土地革命，得民心者得天下也。
打败华为不知道是多少厂商的梦想，和朋友聊天的时候说怎么打败华为。我的看法很简单就是不断学习他，对于一些中等规模的公司根本就不要去想打败他，在某一领域占领住市场，也走农村包围城市的路子，在华为没有涉及的地域或者投入少的地域加大力度开发，像中兴这样的公司我建议笼络代理商，发展壮大势力，仅仅靠自己的销售队伍打天下太难了，尽管现在已经有部分代理商，但还远远不够，到了和华为平分代理商的时候，华为就是今天的CISCO了。
随着运营商采购的高峰来临，网络应用不断丰富，国内政府行业信息化飞快建设，NGN、IPTV、MSTP、Ipv6、3G等等新技术革命的开始，巨大的蛋糕摆在了面前。
本人才疏学浅，在通信行业混了几年，刚刚学习MBA，有过外企厂商失败的惨痛教训，也有过代理商的深切体会，所以来天涯谈谈自己的看法，算是班门弄斧了，让各位见笑了。
纵观当今的职业经理人，都很注重个人品牌的整体塑造。从观念上，极少有人固守“香水与男人无关”的传统观念，但可能还是惟数不多的男士会在选择香水上下功夫——如果你不想让气质减分，成为职业生涯绊脚石，那就一起走进香氛的世界，找寻一款适合你的香水，并为不同场合的你选择适合的香水吧！
科学地划分一个职业经理人的时间比例多为：商务职场约占60%；商务约会及私人约会约占20%；休闲场合约占20%。很明显，在做有效投资时，职业经理人的衣橱比例应与其吻合，在挑选香水时，如果你一款还没有，那么应首选一款适合你的商务场合香水，其次才应该考虑休闲、约会等场合。
商务场合
场合特征：商务场合是所有成功男士最注重、也是其社会角色影响力发挥最大的场合。这一场合无论从着装到个性化配饰、个人印象、香氛等都应有统一感：衣装结构要有规律，且面料考究；雅致、上品、国际化的香水，更能表现出商务的气息。
香水寻迹：
A) Lancome Miracle真爱奇迹——正如同他的形象代言人马修卡索维兹MathieuKassovitz一样。此款香水给人的印象带着香气、自信、坚毅，帮你实现商务梦想。
* 清新活力的前味，清爽的感觉弥漫着全身，有种原始的活力的气息。
* 积极震撼的中味，花岗岩的甘甜令人惊讶，就像微风般温暖令人回味。
* 温暖浓郁的后味，阳光下，捕捉了Vetiver香草的活力，它融合了麝香和花梨木的香气。充满想象的生涯，延伸至浩瀚的空间。
B) Jaguar 积架男士香水——适合具有高贵、稳重与成熟的商务男士。有着清新的柑苔调香水，透出淡淡的意大利佛手柑、檀香、烟草和皮革的气息。
C) BOSS自信男士香水——这款香水具有清新果香调，它成功地诠释男人的自信与品味。比较适合儒雅一些的商务男士突显自己的气质魅力。
时尚职场
场合特征：时尚职业场的特点是特定、轻松且富有创意，如广告行业的职业经理人，房地产行业的职业经理人，都属于时尚职业场。场合香水特征代名词：新锐、新鲜、充满活力。
香水寻迹：
A） BOSS In Motion Black 劲黑动感——这是一款颇具年轻、新锐、时尚、动感气息的香水，它承袭着 BOSS In Motion 的动感气息，展现着古希腊雕像般体型的力与美，带来冲刺的动能。此款香水适合既清新又具现代感的、活力充沛的男人。
B） Carolina Herrera 212男士香水——你知道212有什么特别的涵义吗？这个数字是纽约地区的电话区域号码。来自纽约的时尚设计师Carolina Herrera引领纽约进入时尚圈，创下了许多令人骄傲的奇迹！Carolina Herrera之女Adriana设计的212 MAN都会男性香水适合开放、新潮、有型有款、充满时尚的男士。
休闲场合
1．运动休闲
场合特征：如高尔夫、网球、棒球场、健身俱乐部等职业经理人运动的休闲场合。
香水寻迹：
A） BOSS EDITION绿光动感男香——这是一款动感十足的香水，它能带来冲刺的动能、挑战体能的极致界线！有人说，绿光动感香氛下的男人是追求极限与速度的生活赢家。 此款香水适合阳光、有亲和力的男士在休闲场合选用。
B） 香奈儿魅力运动男士香水——这是一款由清新调、感性调、木香调以及辛辣调四种富有动感香味组成的香水，其中清新及感性的香调浑然为一，带出含蓄闪烁的效果。此款香水适合大气、成熟、稳重的职业经理人。
C）Davidoff ECHO大卫杜夫男士香水——此款香水的特点是简洁、清新、自然，呈现出男人内心深处的自然与浩瀚，适合清新、自然、简约的男士选用。
2）时尚生活休闲
场合特征：
轻松随意，无须挥洒太多汗水，“慢生活”方式为主，惬意、浪漫、温馨，多为表达自然、放松、亲切状态的场合。
香水寻迹：
A） Gucci Envy——其名字的由来是：若让别人嫉妒，就该拥有妒嫉。Envy香水集设计（Design）、欲望（Desire）、时尚（Trendy）、性感（Sexy）于一身，让你拥有令人倾倒的魅力。
B） Burberrys 巴宝莉周末男士香水——这是一款充满活力的香水，充满豪迈活力的木质香气，更凸现出其阳刚的气质；清淡的草香、优雅的森林香型，给您一个回味无穷的周末。
C） 三宅一生之水——三宅一生大师专为男性设计了一款夏日用的香水，希望让男性在夏季也能享受一种无负担的清凉。此款香水融合了葡萄柚、新鲜柳橙的果香以及银杏、薄荷等清凉成份，给人一种属于夏日大地的沉静感。
约会场合
场合特征：
与朋友的约会，亲切而放松，幽默的场合，应尽量减少距离感，增强亲密程度，或与恋人的私密约会，甜蜜释放的氛围，应尽量制造完美的私密空间。
香水寻迹：
A） UGO BOSS Dark Blue深蓝优客——HUGO系列香水一向以“独特的自我生活品味”为产品核心精神，Dark Blue则在此之外再注入刺激性及挑逗性，成为一款香味独特、适合特殊场合使用的个性化香水。Dark Blue不以哗众取宠的夸张吸引群众的注意，而是以自信内敛的手法表现新世代男性的独特品味。不论是忙里偷闲的午餐会面或是夜晚的神秘约会，Dark Blue都可以自然地展现自我风格，轻易地由云云众生脱颖而出。
B） GUCCI RUSH For Men狂爱 ——清新的木质香调，传递出一股干燥、平顺的感觉。这种自然散发的男人味，带给男人激情、热情且充满自信的感觉。这瓶香水非常适合懂得掌握生活的男人，在生活中悠游自在，享受无拘无束的感觉。
C） GIVENCHY 纪梵希圆周率——令人精神充沛的木质味香水。使男人变得精力更加充沛，是一款充满激情与智慧的香水。
（作者系西蔓色彩高级顾问）
他们为什么要和香水划清界限
文／深蓝
策划男性与香水话题的时候，我们很希望能通过对中国十位用香水的企业家的采访，来说明香水对于提升个人品味及个人形象的重要性。
但在采访中遇到了莫大的困难。《当代经理人》采访到的数位企业家，一听到香水这个词，就赶紧把自己和香水划清界限，生怕把自己和“奶油小生”连在一起。几乎没有人承认自己用香水，即便是记者曾经和一位企业家共同参加宴会时，明明闻到过其西服上香水味的也决然否认。记得当时闻到此企业家衣服上很淡雅的清香时，曾对此企业家刮目相看，觉得他不光企业做得好，而且生活品质也如此高。但当他否认用香水时，才明白他的高品味是假的，因为他根本就不明白香水的涵义。
寄希望于网上，希望能从网上找到一点香水与企业家有关的资料，但结果却是男士如何用香水的文章很多，却没有一个实际的案例，即便有，也都是娱乐圈人士。于是，感叹让中国的企业家谈香水为什么如此难？
接触过的企业家中，来自香港、台湾和东南亚的企业家用香水的比较多，欧美的企业家把用香水当成日常习惯，就好像每天需要刷牙、洗脸一样，于是和他们聊香水，就好像和他们聊中午吃的什么一样简单。而本土企业家对香水的态度十分截然，一家咨询公司的CEO竟然没有听说过男士香水这个词汇。对于这点，只能说香水是一个隐形的时尚符号，用与不用全看是不是在头脑里装上了这种时尚软件。不装，无伤大雅，不涉及身价问题；装了，不妨大碍，还有助风雅。
这里想给中国企业家在用香水时提几个建议：首先，对味道的天然迟钝，给男人用香水设置了障碍，于是“量”的把握很重要。以前接触过一位内蒙古的企业家，由于其嗅觉不敏感，因此一喷再喷，直到香水被喷去一大半，才稍有知觉，企业员工对其的评价是“不闻其人，先闻其香”。其次，有些企业家自身不在意的，比如汗味、烟味、酒味，这些与香水的味道都是不合的。于是香水只适合那些确实有雅性的人。再则，香水要与服饰合理搭配。曾见过一个企业家光着脚穿凉鞋，但其身上却充满了“古龙”的香味，让人觉得很不协调。
成功等于目标，其他都是这句话的注解，不管你的目标是什么，只要你能够达成，着就是成功。
二、成功的十步骤
第一步骤：自我分析
我认为成功的起始点来自于自我分析，因为每一个人都一定要能够了解自己
1、了解自己到底要成为什么样的人。
2、了解自己人生的目标到底是什么。
2、要了解自己最适合做什么样的工作。
4、需要了解自己的优缺点。世界最顶尖的人士都是借由不断地学习别人的长处，同时来不断地改善自己的短处而成功的。
第二步骤：每一个人都要有一个使命感。
第三步骤：每一个人都必须有一个明确的价值观系统。
也就是说每一个人都知道他到底要的是什么。他最想要的是什么。他第二想要的是什么。
第四步骤：要设立目标。
目标大与小都不重要，重要的是你一定要有一个明确的目标。
第五步骤：找一个世界级的学习榜样。
一个人之所以会成功，是因为他有一个学习的榜样，这个榜样一定要是世界级的。
第六步骤：要拥有一套详细计划。
第七步骤：时间管理。
时间管理的秘诀：
1、每一分每一秒都做最有生产力的事情。
2、有效地授权。
2、详细地计划。
第八步骤：建立组织。
成功者之所以会成功是因为有别人的帮忙，别人的支持，别人的肯定。所以拥有良好的人脉是成功的基础。
第九步骤：要大量地阅读，不断地上课以及跟成功者交朋友。
第十步骤：大量地行动以及不断地付出。
所以假如你能依照这十个步骤来进行的话，成功一定是指日可待的。
首先，信任。在今天的社会中，任何一个单个的人都无法做成事情，需要集合大家的力量，需要大家团结在一起。而合作的前提是信任，没有了信任，就不可能有真正的团结和良好的合作。其实，阅历和经验越多的人可能越吃亏，因为在他们的人生经历中，自己上过当，也看过别人吃亏，负面经验积累多了，就会时时刻刻提醒自己，不要再轻易相信别人。这实际上是做事情时最可怕的一点。如果陷入这样一个恶性循环，你就会失去信任和团结带给你的力量。你防范别人，别人也会防范你，这样大家的精力和聪明才智全用在相互猜疑上去了，哪里还有心思做事呢?所以，一定要学会相信别人，包括相信欺骗过你的人。自己的胸怀是敞开的，自己的耳朵是能够倾听的，这样才能一步步地走向成功。
其次，简单。繁杂会让我们陷入不能自拔的境地。繁杂有些是来自于我们旧的习惯、旧的规则、旧的礼仪，也有一些是来自于我们对知识、技能的卖弄。多余的装饰、多余的构建、多余的想法、多余的语言都会把一件简单的事情复杂化。但从历史的角度来看，一个民族向上的时候，它总是以简单和大气为主要的风格：凡是这个民族衰败之时，从建筑、家居、服装、装饰到语言表现出来的都是繁杂和多余。把简单作为自己的世界观，作为自己做事情的指导思想，你就会在简单的过程中获得成功的力量。
成功是自己的一种定义
数年前，一位新疆的读者专程来深圳，找到培训中心想见我一面，但不巧我去了内地。中心人员劝他先回去，说我不知什么时候才能回来。等我回来后，再与他电话联系。但他很执着，表示不见我一面决不离开，还在中心附近找了一家旅店住了下来。中心人员没有办法，只好与我联系，我也只得放弃手头的工作赶回深圳，与他面谈了一次。
他告诉我，他是乌鲁木齐一个拖拉机厂的工人，看了《方与圆》后，就想与我面谈，当面求教成功的经验。他还说：希望能在我这里打工，如果不行，就去北京，一定要进入联想集团，做中国的比尔•盖茨。
谈话中，他流露出强烈的成功欲望。他说他三十多岁了，还没有谈过异性朋友，也不想谈异性朋友，他一定要成功，成功了才考虑这些事。
听着他的话，我突然感到了恐惧。他将一生都押在了这种“成功”上，如果不能取得他想要的成功，那他这一生不是会很痛苦吗?我也为国家增添了负担——又多了一个大龄未婚青年。
由此，我想我总在宣扬成功，是否会对人产生副作用呢?如果人们认为“成功”就是赚很多钱，出名，或者说是办一个大型的公司，那么，能做到这样的人毕竟只是极少数，那大多数人被激发起了这种欲望，又不能取得成功，那不是很痛苦吗?就像金庸笔下的慕容复，雄心勃勃地复辟大燕国，极度的欲望使他不惜采用一切手段，可惜最终也未能成功，反而因欲望的刺激最后成了精神病。
我还曾经参加过一些传销的励志讲座。讲演者滔滔的口才，昂扬的斗志，无不让我热血沸腾。他们讲得都很有道理，但是不是每个人都要去参加传销呢?在传销活动中能成为钻石经理、金钻石经理，取得成功的也只是极少数，那大多数人不就只是成了那些成功者的铺路石吗?我们怎能置大多数人的利益于不顾。
成功不是可以一蹴而就的，需要雄心、耐性、能力，要做出很多牺牲。而且成功没有止境，并不就意味着快乐啊!
什么谓之成功呢?在一次签名售书活动中，一位老者告诉我，他很喜欢我的书，也很喜欢成功学的书。这时他旁边一个年轻人刺他：“那么，你成功吗?”
老者有点生气了，他理直气壮地回答：“怎么不成功?我工作三十多年，现在退了休，还养育了三个孩子，都成家立业了。我怎么不成功?”
的确，能成就伟业的人只有极少数，起码一个国家的总统就只有一位，但关键是我们如何看待成功。
成功并不是说每个人都要成为拿破仑，成为爱因斯坦，成为比尔•盖茨。成功就是你能快乐地度过一生，并在这一生中充分地发展自己。
实际上成功只是自己的一种定义。你尽心尽力了，你感到快乐，你认为成功了，那也就是成功。
我认为成功就像攀登一座永远也到不了顶峰的高山，既然永远也没有顶峰，我们就应该边攀登边欣赏沿途的风景。如果只是埋头攀登，一心只想到达最高点，那就很可能错过了沿途的风景。何况如果你一生都到不了你所预定的顶峰的话，你又没有去享受风景，那这一生不就毁了吗?当然如果你只是贪恋现时的风景而放弃了继续攀登的努力，那你也就永远站不到更高处，欣赏到更辽阔的风景。
所以人生要永远努力向上攀登，但在攀登的同时，也要及时欣赏风景。这就是人生前进与享受的辩证法。
成功学之父塞缪尔说：“超出一般人水平的，哪怕是最高尚的美德，也只不过是充满诱惑力且危险的东西。”
对于我们每一个人来说，最真实意义上的成功，就是快快乐乐地生活，充分地展现自己，让一生过得充实而快乐。而一个人只要能踏实、认真、充实、快乐地度过一生，这样的人就是一个伟人!
人的一生是非常短暂的，只要我们能用心地生活，快乐地生活，安享上帝所赋予我们的一生，尽到了我们做人的责任，那就是成功。
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