快销业务员年度工作总结

快销业务员年度工作总结（推荐7篇）

快销业务员年度工作总结 篇1

1. 做好平时考核。

一是科学制订考核方案。在平时考核工作中, 组织人事部门出台了《关于加强机关单位工作人员平时考核的实施意见》, 对公务员平时考核的方法、步骤、程序、措施作了明确规定, 并要求各单位按照岗位目标要求, 结合工作职能、岗位设置、目标任务, 进行细化分解, 制定便于操作的平时考核标准。二是加大平时考核频率。一般每季度进行一次实绩考核, 由工作人员根据《平时考核工作方案》, 结合自身表现、履行岗位职责和完成目标任务等情况, 由被考核人按季度进行自评。三是坚持定性和定量相结合的原则, 以工作人员的平时表现和工作实绩为主要考核点, 实行量化考核, 重点考核工作实绩和业务水平。四是严格考核制度落实。组织和人事部门还专门成立了平时考核工作领导小组, 每季度对全市有关单位的平时考核情况进行检查或抽查, 对未开展平时考核工作或力度不大的单位、部门领导一般不能定为优秀等次, 并降低该单位年度考核优秀指标, 确保平时考核工作的正常化和规范化。

2. 合理设定考核指标。

宁国市在设定考核指标上, 每年年初各单位都要根据该市市委、市政府及上级业务主管部门确定的工作任务和提出的工作要求, 结合职能职责, 合理设定本部门、本单位年度工作目标任务, 并以综合目标管理责任书的形式, 将工作目标任务分解落实到本部门、本单位行政科室和下属单位。年度工作目标任务包括个性和共性两块, 其中个性为业务工作, 共性为党的建设、廉政建设、行风建设、勤政建设、精神文明建设等。对每一项工作目标任务都综合其工作量大小、难易程度、工作效果等, 赋予了一定的分值。在此基础上, 各部门、各单位根据职位说明书界定的职责, 以公务员年度工作任务书的形式, 将科室工作目标任务分解落实到个人, 形成切合公务员职位实际的考核指标和分值, 为平时考核和年度考核提供依据。在实施中, 一些部门和单位也结合各自实际, 对工作考核指标和标准设定进行了创新, 取得了明显成效, 从而有效地激发了公务员勇挑重担的敬业精神。

3.抓好操作环节。宁国市十分重视年度考核工作的可操作性, 在量化考核标准、严格考核程序、提高考核质量方面做了一些尝试。一是采取以比例为基础的指标评优方法, 我们在给各单位下达优秀指标时, 以总人数的15%为基数进行上下浮动, 对完成年度目标任务好、成绩突出、受上级党委政府综合表彰的单位优秀指标增加5%, 反之核减5%。二是在市科级领导干部优秀等次的确定上由市考核领导小组在全市范围内统筹考虑, 优秀指标占全市市管干部总人数的10%左右。每年年度考核时, 宁国市组织人事部门组成考评小组, 参加市科级领导干部的公开述职和民主测评, 并以此为基础, 结合平时考核的实绩, 确定市科级领导干部的优秀等次人选。三是细化量化考核指标。在考核中我们对德、能、勤、绩、廉五个方面作了细化, 逐层分解成多个指标, 并按照权重分别设置分值, 印制成表发往各单位, 使大家在德、能、勤、绩、廉的掌握上有一个统一的参考标准, 从而使测评过程能更充分地体现民主化的要求, 对提高干部考核工作的针对性、准确性起到了积极的作用。

4.注重考核结果的使用。一方面, 在日常管理中加强了对考核结果的使用, 比如在福利统发工作中就充分结合了各单位平时考核的情况, 做到奖勤罚懒。另一方面, 将年度考核的结果与公务员管理的各个环节紧密联系。如在科级干部竞争上岗条件的规定上, 要求参加竞岗的人必须在年度考核中连续三年称职以上。又如被评为优秀等次的公务员, 除发放当年考核奖金以外, 还组织他们到外地参观学习, 一年考核优秀嘉奖一次, 连续三年考核优秀记三等功一次。同时, 十分注重调动那些默默无闻、踏实工作、无私奉献的优秀公务员的积极性, 把考核优秀作为公务员职务晋升的条件之一。近年来, 结合《宁国市调整不胜任现职领导干部管理暂行办法》, 对民主测评中被评为不称职或基本称职的票数过半的领导干部, 经组织核实后, 除考核等次定为基本称职或不称职外, 在职务和岗位上做了相应的调整。

二、改进建议

近年来, 在公务员年度考核工作中, 虽然采取了一些措施, 取得了一定成效, 但在实际操作中, 却也遇到一些棘手问题, 还有待今后不断完善和改进。

1.制定科学的考核标准, 建立以绩效为核心的年度考核指标体系。公务员考核重点是考核工作实绩, 这就要求依据《公务员考核规定 (试行) 》中的有关规定, 根据本部门工作职能和考核对象及其工作性质的不同, 因事制宜, 设计相应的考核标准, 形成多层次、多系列、立体化的考核标准体系。一是合理确定岗位。机关岗位的设置应坚持以“事”为中心的原则, 按照行政系统的职务分类, 根据工作任务、性质, 在调查、评估、研究的基础上合理确定。二是在考核工作中, 将德、能、勤、绩、廉进一步分解为若干具体要素, 制定以量化为主的考核标准体系。各个要素都有考核标准, 对每个要素细化为若干项目, 把分值合理地分配到各个项目中去。每一个考核项目都根据职位的不同、工作性质的差别和工作量的大小等因素, 对质量、数量、时限提出具体要求, 分为A、B、C、D不同档次, 附以详细的定性标准说明和相应的分值。通过具体的标准去衡量每个职位、每个人工作优劣和得分, 有效解决重定性考核, 轻定量考核, 无标准、凭印象、靠感觉的问题, 遏制考核的盲目性和随意性。三是抓住共性内容加以考核。对工作职能和工作性质任务相近的单位和人员采用横向对比法, 先对工作职能任务进行项目细化分解, 确定考核指标, 逐项记分, 综合评定, 对排名前列的, 确定优秀等次, 对排名末位的定为基本称职或不称职等次。

2.考核主题上引入360度考核。360度考核, 即上级领导、同事、下级、自己以及服务对象共同来考核。采用360度考核, 最大的好处就是对公务员的业绩进行多角度的考核。综合多方意见, 结果具有一定的可信性。同时, 还可根据不同角度的优势与劣势, 在指标上加以权重, 不同评价主题可以分别有所侧重。因此, 在今后的公务员考核中, 要实行多层面考核, 进一步扩大参加年度考核民主测评和推荐的范围, 使本单位的人员和管理服务对象, 都能以适当的形式参加测评和推荐。

3. 制定定量考核办法, 做到定量考核和定性考核相结合。

在公务员考核中, 要坚持定性与定量相结合的方法, 努力寻找一个平衡点。不管定性考核还是定量考核, 考核指标要尽可能地量化, 制定出一个明确的量化标准体系, 并严格按照制定的标准核定人选。这样操作, 人为因素少, 考核的结果客观公正, 很有说服力。要做好定量考核与定性考核的有机结合, 一般来说, 定量考核是指对工作“实绩”的考核, 定性考核主要是对“德”“能”的考核, 考核结果应是“德、能、勤、绩、廉”的集中反映。在实际操作中, 应把考“绩”与考“能”结合起来, 既要坚持注重实绩的原则, 又要区分情况、区分对象, 把握注重实绩的原则的要求和标准, 既要注重实绩精神, 增大“绩”的比重, 又要注重观察工作能力, 不能在考核中把两者隔离开来。对于公务员的思想、品德、态度、廉洁等不能量化的要素仍然采取定性的方法考评, 保证考核客观公正、民主公开及其科学性。

4. 科学运用考核结果, 充分发挥考核工作的激励作用。

《公务员考核规定 (试行) 》把公务员的考核结果和公务员的奖惩、使用真正结合起来, 这是发挥考核激励机制作用的关键, 是克服用人腐败, 建立一支高素质公务员队伍的必经途径。在年度考核中, 组织人事部门要按照公务员有关法律法规认真落实年度考核结果的使用。一要将考核结果与公务员的职务升降挂钩。对连续三年以上被确定为优秀等次的公务员, 要较其他人员优先提拔使用;对连续两年年度考核被确定为不称职等次的, 要毫不手软, 清除出公务员队伍。二要将考核结果与公务员的经济紧密挂钩。对当年年度考核优秀或连续三年被评为优秀等次的公务员, 除政府给予嘉奖, 记三等功外, 还要给予一定的物质奖励, 做到精神奖励与物质奖励相结合, 更好发挥考核的激励效能。三要做好对年度考核被确定为基本称职等次人员的诫勉谈话, 指出其存在的问题与不足, 限期改正, 使告诫起到教育警示的作用。只有这样, 才能真正调动公务员的积极性, 彻底改变公务员年度考核走过场、形同虚设、流于形式的现象。 (作者单位安徽省宁国市人社局) ■

大名快销:“快”的活法 篇2

“只要你有恒心，任何事情都能改变。”苏州大名快销公司创建人王旭中说。

看似不可思议的事情，大名快销却将其做到了极致，并且已建立起了一个强大的、标准化的“零售快销王国”。

真正的“快”、“销”，创造了大名快销14年的创业传奇，彻底颠覆了经销商坐商式的运营模式。

从自行车到电动车

在中国庞杂的经销商群体中，大多数充当着产品“搬运工”的角色。做“搬运工”的过程是痛苦辛酸的过程，但同时也厚积薄发的过程。王旭中将他在创业中的痛苦视作一生最重要的财富。

1996年，王旭中和他手下的两名业务员，以一辆摩托车、两辆自行车、3000元钱为创业资本，一头扎进了庞杂的“搬运工”队伍中。从卖打火机做起，王旭中亲自带队，穿梭于苏州的街道与弄堂，为客户送货——每个打火机都印有“大名快销”。

1997年，他的业务团队增加至5人，同时增加了两辆自行车。尽管本钱少、团队小，但大名快销一直坚持16字准则：定期拜访，送货上门，包退包换，绝无假货。很快，大名快销在客户那里得到认可与尊重。

随着业务量不断增加，业务范围不断扩大，1998年又增加轻摩7辆，业务员增加N8人。到1999年上半年又增加4人及轻摩4辆。

生意越来越好，但问题却日益显现，自行车和摩托车逐渐跟不上公司发展的步伐，尤其影响到送货的速度和效率。意识到交通工具的重要性后，王旭中决定用面包车代替摩托车。1999年底，大名快销以两辆面包车，开启了“汽车化”送货时代。2000年又继续投入6辆面包车……

与此同时，对业务员的管理粗放也被王旭中一眼认清。2000年对于他是个“风波之年”，由于利益分配问题，早期与他一起创业的业务员突然像大闸蟹一样，一走就是一串，12人只剩下2人，当时“内乱”让他一夜无眠，陷入沉思：员工是“没有错”的，都是“老板的错”。

“风波”过后，王旭中认识到人才的关键性和稳定性，开始招收外地员工，并注重对团队的培养。2001年，大名快销组建第一支“正规军”——“城市工作队”，这支队伍都是经过三天培训过程，经考试合格方能上岗的。

这一年，大名快销成立了无锡分部，陆续又投入了10辆面包车，公司运作逐步趋于正常化、系統化和流程化。

跟随市场走，经销商必须有前瞻思维，正如王旭中说的“今天就想明天的事情”。对市场极度敏锐的王旭中悟出，快销品不光要解决速度问题，全方位的服务是未来的方向。

全方位的服务，依靠的是“蚂蚁兵团”式的作战。2006年，王旭中又改变了思路，将交通工具换成了电动车，比汽车更快更方便。他亲自设计组建电动车团队：每个城镇设立一个电动车小组(称为片区，2-6人)；每个片区配手提电脑一台，每天把销售情况与工作情况汇报到公司后勤；每条线路负责150家小店，3天一圈；电话订货3小时送到；严格按公司规定的线路拜访客户。

标准化的服务流程，使每个业务员遵循并快速掌握，工作效率倍增。2007年，大名快销又投入zoom电动车，完成了苏州、无锡各城镇的电动车片区的基本布局；同时实施电脑系统工程，一次性投入65台手提电脑，实现信息及时管理。

从自行车到汽车再到电动车，大名快销用递进式速度占据了环苏州周边90％以上的市场。目前公司主要代理销售糖果类、食品类、百货类、小商品类多种产品，主要客户为烟酒小店，便利店，中小型超市，私人卖场，批发部，客户超过4万家。

3小时，3天一圈

“现代化竞争主要就是服务的竞争，一切现代化的产品都是为了提高服务质量。”在王旭中的逻辑中，未来的经销商，拼的必然是服务，必须向服务商转型。

“我从做这个公司开始，就跟别人的定位不一样，我一直比较看好深度分销，我感觉未来的一个时代是强调服务的时代。”王旭中说。

传统的市场，大家基本上把产品就看成产品，为赚钱而卖产品。这是许多经销商的“通病”。其实，“价格是相对的，服务是永恒的。”所以，他坚信“服务创造价值”，一切服务都以客户为中心。当你的服务非常优秀的时候，大家会忽略你的产品，认可的是你的品牌。

经销商送货，本身就是一种服务，大家都在送货，那就要比谁的服务更有优势。于是，大名快销创建了“配送+服务”的快销模式，将“配送”锁定在“3小时内必须将货送到”，将“服务”提升到“每隔三天对客户回访”。

“这两点突出了‘快销’，客户一想到我，首先就是‘快’字，这就是我的优势。”王旭中自豪地说。这正是大名快销顺利进驻社区小店、快速完成全面铺货的关键因素。

谈及服务的本质，他认为服务最难做的就是速度，也就是快。最初，由于产品比较单一，大名快销的配送原则是市区7天，城镇10天，但随着业务规模越来越大，必须将时间压缩至最短，也就是现在的“3天一圈”。

当服务区域扩大，服务成本必然上升，甚至突破了原有的经济半径，如何保证效率与成本的平衡?

于是，标准化的管理体系迅速出炉。王旭中说，在苏州的每一个城镇上都设一个店，租一间到两间仓库、一套宿舍，配备电脑，拉好网线，让团队入驻。每个城镇的布置均如法炮制，形成了一套系统化的流程作业。

有标准化的流程为基准，执行就会顺理成章。大名快销更看重员工的执行能力，“服从命令听指挥”，“不管仓库里有10个人还是100个人，车子一到货，你永远第一个跳到车子上。”同时，王旭中要求管理者也必须与业务员一道，身体力行，要干在前面。

“复杂的事情简单化，简单的事情重复做。20年后还想生意这么好，甚至做得更大，你必须想办法搞定标准化、制度化、流程化。”王旭中津津乐道于他亲自创建的流程化管理体系。

超一团队

“仓库任何一项产品不准超过3天。”这是一个什么概念?凭什么可以达到如此苛刻的库存管理要求?

大名快销用“超一团队”，让我们见识了什么叫速度和效率，什么叫不折不扣。“超一”用王旭中的话解释，就是“超越一切，超越历史，超越一切不可能的事情”。这也是大名快销的精神力量。

超一团队是经过严格筛选与培训组建的团队，是大名快销建设的“正规军”，团队成员全部来自全国各地的有梦想的年轻人(除本地人)。

主要设计思路是：

半径在3.5公里设立分仓与宿舍，业务团队每个人的工作用品全部是统一设计配套；片区全部配电脑，两人一台；每天下订货单到物流部，物流部每日送到各片区；片区每日营业款在第二天汇到公司财务部。

工作特点是：3天上门拜访一次，风雨无阻，包退包换；电话送货，3小时送达；价格统一，绝无假货。

大名快销用这种独特的方式，让团队做到明确目标，高效办事。举例说，超一团队接到一件产品后，凭借快速的执行能力，3天内将货铺满苏州大街小巷，后续还有“3天一轮”的拜访工作……

每一个环节都伴随细致入微的服务，每一项服务都贯穿在既定的流程中，就像江南的小桥流水一样婉转流长。

如今，超一团队已成为大名快销业务团队的代名词。目前人数已超200名，管理零售终端4万多家。在苏州、无锡等市的终端社区小店里，从早期的打火机、电池、扑克牌，到现在的棒棒糖、口香糖、奶茶，大名快销包揽了除一线大品牌以外数不清的产品体系。

上千种产品的铺货，以及后期源源不断的服务，均由强大的超一团队在短时间内操作完成。“蚂蚁兵团”式的作战方式，使“配送+服务”这一快销模式得以高速运转，并有效保证了市场网络的不断扩充。

对于未来，大名快销的目标是创“中国第一营销服务公司”。“经销商最关键的就是专业，到底做什么要搞清楚。”王旭中坚定地说。

快销业务员年度工作总结 篇3

独创珊瑚洗手粉掀起全国热销朝

珊瑚洗手粉的上市, 绝非偶然!

轩龙公司经理王银河, 曾是“活力28集团”技术研发人员, 20年前他成立自己的公司后, 一直从事洗化行业的新品研发。他搞技术创新, 每次推出新品都能领先市场。厨房油污一喷净、衣物一喷净、内衣洁、增艳洗衣液、液体隐形手套、除油洗手液、磨砂洗手膏、防雾斥水剂等多款新产品的上市, 都填补了市场空白。之所以研发珊瑚洗手粉, 源于轩龙公司经过深入的调查发现:中国作为产业大国, 市场上却没有专用的洗手产品, 数以亿计的产业工人长期以来一直用洗衣粉洗手, 有的还用锯末和细沙。

巨大的市场空白, 让王银河经理就此确定了公司的研发方向。研发过程中, 王银河把环保、护肤放在首位, 同时在洗涤快捷功效方面动足了脑筋, 不仅独创了一套冷配技术, 还发明了珊瑚洗手粉专用的复合型天然表面活性剂, 这都为降低成本提高竞争力打下了坚实的基础。天然珊瑚礁、竹炭精华的分解合成、天然椰子油的皂化、清凉茶醇的萃取为产品的去污、护肤和保湿功能提供了强有力的保证。卓越的功效, 优越的性价比 (与洗衣粉、肥皂、洗洁精相比) , 为产品迅速进入各地市场, 铺平了道路。

珊瑚洗手粉在发达国家称之为“固体洗洁精”, 单纯工业上使用的称之为“油污克星”。它富含珊瑚粉及多种抗菌、润肤、护肤成分, 是继肥皂、洗衣粉、洗洁精之后又一枝奇葩。珊瑚洗手粉在国内市场的出现, 正如1907年世界第一袋洗衣粉在德国汉高诞生;1934年世界第一瓶洗发水在宝洁公司诞生;1948年中国第一块去污皂在上海永新公司 (现白猫公司) 诞生一样, 不仅为人类带来巨大福音, 也是科技进步的标志。

珊瑚洗手粉简介:它有雪花般的外观和质感, 使用时用手一捻即可融化, 对各类油污均有良好的乳化、渗透、分解功能。洗涤范围几乎囊括所有生活物品, 护肤不伤手无损织物及器皿表面, 其除油垢能力是洗衣粉、皂类的多倍, 杀菌指数优于杀菌皂。使用时先干洗后湿洗, 既节省又节约水源和时间。产品集快捷、彻底、润肤、杀菌、环保于一身, 护肤不伤手, 对织物无损。主要功能是洗手和洗器皿 (清洗家庭厨房用品、宾馆酒店用品) 。

领先精湛的技术强势, 成就了珊瑚洗手粉以磅礴之势迅速占领各地市场, 迄今各地经销商已达几百家。

“妙沙”牌管道畅通剂有效分解阻塞物瞬间通

小广告背后挖商机!近年, 城市居民各家楼道里贴的“专业疏通下水管道”的小广告随处可见。随着楼房的增多, 这种小广告越贴越凶, 收费也越来越高。此现象反映出两个不容忽视的问题:一是管道堵塞, 已成为百姓生活中一种常见、频发、自己难解决的问题;二是管道疏通这种新职业应运而生。

轩龙公司领导层通过这一现象, 敏锐地发现了蕴藏其中的商机:即研发管道疏通剂, 让消费者自己解决这一生活难题。当下, 城市居民所居住的楼房排水多样化 (洗手间、卫生间、浴室、厨房) , 管道堵塞频繁化, 请人机械疏通每次费用至少几十元, 而且不及时。

从需求讲, 管道畅通关系千家万户, 直接影响百姓生活, 如研发成功必将赢得巨大的市场。去年一整年, 轩龙公司在其主打产品珊瑚洗手粉、油污一喷净、厨房干洗剂等多种产品产销两旺, 市场极为火爆的情况下, 毅然抽出技术骨干进行新产品研发。凭借丰富的开发经验、雄厚的技术力量, 以及协作单位 (中科院新技术研究中心物理实验室、工程兵指挥学院爆破系、陕西石油化工研究所) 众多的优势, 仅用一年零四个月的时间, 便完成了这一高科技产品的技术攻关。

产品简介:妙沙牌新型“管道畅通剂”, 利用国际最前沿的输油管道防梗塞技术和军事工业的缓释定向爆破技术, 采用尖端的离子成膜法, 选用多种化合物, 使产品集发热、沸腾、油污乳化、缓释、膨胀多种功效于一体。使用时只需将颗粒原料倒入管道内, 即可瞬间沸腾 (温度可达40度—100度, 可控) , 持续时间可达30—40分钟, 在化学分解和物理粉碎的共同作用下, 无需外力10—20分钟即可将毛发、菜叶、米粒、一般植物纤维、油渍、污垢分解破坏, 上下排出, 打通堵塞部位。产品兼具杀菌、除垢、除锈、去除异味等功效, 在马桶中使用能起到洁厕灵无法达到的清污除臭的效果。

操作简单、方便, 疏通费用仅是请人机械疏通的十分之一, 产品已获国家发明专利。产品疏通效果显著, 为方便百姓生活起到了前所未有的作用。

相关链接:

管道畅通剂全国统一代理价3.8元/盒, 水垢清洗剂3.5元/盒, 索取以上样品仅需20元快递费用 (样品免费) 。索取更多样品如:油污一喷净、油污克星、珊瑚洗手粉、天然皂粉、厨房干洗剂等快消品, 只需50元费用 (不含物流费用) 。另, 除主打产品珊瑚洗手粉、管道畅通剂外, 轩龙公司其他系列产品有厨房专用除油污干洗剂、油污一喷净、水垢清洗剂、增艳洗衣液、油烟机过滤网等, 欢迎经销。

轩龙洁品科技开发公司

地址:276000山东临沂市水田路896号

电话:13573900061 13563960061

快销业务员年度工作总结 篇4

奢侈品除在中国市场仍然高速增长外，在世界其他地方的市场份额都在倒退，所有奢侈品厂商的发展战略都已经减慢。在美国，尽管高档男装的市场发展缓慢，加上男性相对少去商店购物，反而引起了很多销售模式的创新。

J.Hilburn（以下简称JH）是美国一个只有50名员工的新兴奢侈男装品牌，总部设在美国达拉斯。创始人注意到男人不喜欢花很多时间在商店购买衣服，所以设计了一个特别的商业模式。JH的销售采用类似雅芳的直销和多层次营销模式，公司目前雇有一个约2000人、遍布全国的“时尚顾问（Style Advisers）”团队。这些销售代表会和客户约定时间登门拜访，了解他们的穿衣需求，帮助他们量度尺码提供服装风格建议等，然后客户就可以根据这些资讯通过JH网站下单定制服装、等待收货。

JH会跟据时尚顾问的业绩跟他们分享利润，一般为销售额的10%?30%。每个时尚顾问可再招不多于5个新兵。这些新兵2%?4%的销售额将是这个时尚顾问额外的佣金。所有的时尚顾问都需要加入JH的合伙人组织，接受统一的奢侈品男装销售培训。而且为了更好地方便销售人员的销售，JH开发了一款提升销售服务及管理的iPad应用。为鼓励销售，JH还会提供购买凌志房车的资助，并定期举行时尚顾问的海外度假，让销售代表的行为也表现出奢华和有品位。JH的模式让时尚顾问在JH的平台上经营自己的生意。JH的时尚顾问至少都接受过大学教育，头三名的收入年赚超过20万美元。而平均来说，时尚顾问每周若工作三四个小时，每年大概可得7，500美元左右。

JH既扮演着生产商又扮演着零售商的角色，通过时尚顾问的销售及网上销售渠道减少了许多成本，如商铺租金、工资及其他的中间成本。JH最初曾试过在中国采购，但后来发现如果订单数量小于400件工厂就不愿意接单，而时间和语言的差异也是问题。有时也会发生样品高质量但出货时是完全两码事的情况。所以目前主要在欧洲生产，面料全部进口自意大利，只把订单控制在数家工厂生产。顾客下单买了一套西装，JH会让诸如在荷兰为阿玛尼生产服装的工厂用同样高质量的面料来生产，但顾客只需要花费一半左右的费用就可以获得同样质量的西装。产品方面，JH卖的是价值、个性化产品和奢华。他们卖的东西比美国大型连锁机构Nordstrom和Neiman Marcus同档次产品的价格便宜一半，比Brooks Brothers的便宜85%。

JH的销售额增长从2008年刚成立时的100万美元，增加至2011年底的1660万美元。一年中，他们售出了6万件衬衫（售价每件89美元起）。客户的平均消费一直在上涨，从2009年平均每位客户花费323美元，至2011年底平均超过600美元。如果定制的衣服延迟交货，每4天客户将获得一个免费的衬衫做补偿。

JH的概念是零售客户交易，与平台本身是实体还是虚拟无太大关系。JH的核心竞争力是管理和激励他们的时尚顾问，关键资源是时尚顾问的客户服务水平和性价比良好的产品。搭建了一个线上线下共存的时尚顾问、顾客及资源整合者（JH）伙伴关系及交易结构，将直接和在线销售混合，提高利益、减少成本。

JH没有把公司定位在如何得到潜在投资者的关注。只专注于客户想要什么、做什么可以提高客户的利益、提供新的时尚及市场情报、如何让时尚顾问分成等。这些都是价值创造的行为。

JH的模式让时尚顾问提供服务，并赋予他们所需的电子工具及网上销售平台来推销他们的业务，并维持与客户的关系。时尚顾问提供的服务，大量提高客户访问网站的每笔结算，也因为长期维持与客户的关系，提高了顾客黏性及体验度，一定程度上解决了线上购物与顾客的不信任问题。

快销业务员年度工作总结 篇5

恒大冰泉130天的奇迹

恒大冰泉从诞生到接获57亿元巨额订单仅仅经历了130天，速度之快、影响之广、势头之猛、收益之大均创造了消费品行业多个“之最”。

据了解，恒大集团在2013年9月初与吉林省政府接触洽谈开发矿泉水项目，9月30日正式成立恒大矿泉水集团，10月20日恒大矿泉水集团正式运营，11月9日恒大冰泉在亚冠决赛赛场横空出世，11天后布局全国，12月上旬才开始全国铺货。短短130天，恒大冰泉从无到有，从小到大，现已有员工4000多人、31家省级销售公司、332家市级销售公司。这一连串数据的背后，凸显出恒大集团极具前瞻性的科学规划和超强的执行力。

“无论是队伍建设，生产调试和运输，还是今天参加会议的3000多名企业代表，能够得到大家的支持，我认为更是一个奇迹。”许家印说，恒大冰泉目前的扩张势头喜人，全国每天布点8000家左右。

销售目标3年超300亿元

恒大的风格是“要么不做，要做就做到最好”。自从2013年11月9日，恒大冰泉在亚冠决赛横空出世后，恒大在短短的20天时间就斥资13亿元，接连在央视、全国各大门户网站、各地电视台以及主要都市报刊上进行恒大冰泉的广告宣传。

强大的宣传攻势让恒大冰泉迅速打开了市场， 许家印在1月12日的订货大会上宣布，2014年恒大冰泉销售目标是100亿元，明年将增加100亿元，第三年将超过300亿元。

许家印指出，国内饮用水市场空间巨大，随着人民生活水平的提高，水作为必需品的量会越来越大。“我们的目标是实现1500万吨的产能和销量。如果实现这一目标，将来矿泉水的销售额也会过千亿。”

进军快销品是战略布局

在房地产行业、体育界风头正旺的恒大，这一跨行业的举动，被业界解读为集团多元化产业扩张。恒大进军矿泉水行业到底是基于怎样的思考呢？

许家印在发布会上说：“从百年老店、长远战略进行考虑，以地产为基础，现在进入快销品行业，尤其是矿泉水行业，我们进行了战略性的研究。我们不一定涉及很多的产业，目前是民生住宅产业，另外就是快销品产业，这是恒大未来的大战略和大决策。”

为什么是快销品？许家印给出的解释是，恒大作为中国龙头民营企业之一，怎样多做民生的工程，“是我们一直考虑的事情。进入矿泉水行业、快销品行业，不是短短的几个月，而是在几年时间内，我们一直不断地研究，认为进入快销品行业是最好的。”

据悉，恒大冰泉将借助恒大地产产业平台，打造多元化的立体营销渠道服务平台。面对市场成熟的快销行业，恒大矿泉水的营销在销售模式上，将借助集团在地产领域全国布局的优势，在全国140多个主要城市，260多个大型项目，建立起直销批发点；以终端直营渠道和现代渠道为主，以特通渠道和经销商渠道为辅。

恒大更透露出这是打造绿色住宅、健康产业的一个战略考虑，此后将建立一套独立的饮用水系统，恒大矿泉水纳入楼盘社区系统，为物业提高附加值。

快销业务员年度工作总结 篇6

近日, 亚太本土领先的管理软件提供商用友软件发布2011年度业务发展策略:将通过把握十二五规划、云计算战略性历史机遇, 继续打造旗下系列企业的核心竞争力, 实现效益化高增长。与此同时, 用友旗下企业围绕"S (管理软件) +S (云服务) "云战略框架的新格局完整浮出水面。

用友软件股份有限公司董事长兼CEO王文京携用友软件股份有限公司执行总裁李友、北京用友政务软件有限公司总裁王先臣、畅捷通软件有限公司总裁曾志勇、上海英孚思为信息科技股份有限公司总经理叶志华、厦门用友烟草软件股份有限公司总经理许翔、用友医疗卫生系统有限公司总经理吴晓冬、北京用友华表软件技术有限公司总经理苗峰、北京用友审计软件有限公司总经理陈泽、用友长伴管理咨询 (上海) 有限公司总裁陈东锋、用友专业教育公司 (筹) 总裁郭延生、北京伟库电子商务科技有限公司总经理杨祉雄亮相发布会。

用友已经具备了较好的产业架构和业务基础。在过去10年中, 用友成功地实现了从财务软件向管理软件的第一次转型, 成为亚太管理软件行业的领导者。未来几年, 用友将实现从管理软件向云服务的第二次战略转型。用友将云计算视为升级商业模式、提高盈利能力, 加速市场拓展 (包括欧美市场) 和营业增长的契机。用友未来几年发展的核心战略是, 把握这次历史性产业机遇, 在云计算的革新浪潮中做大做强, 成为全球领先的企业云服务提供商, 成为世界级管理软件与服务企业。

快销业务员年度工作总结 篇7

为落实《国务院办公厅转发教育部等部门关于进一步加强学校体育工作若干意见的通知》等文件精神, 促进学校卫生工作的开展, 提高学生健康水平, 中国学校卫生杂志社于2014年8月1-5日在宁夏回族自治区银川市举办了“学校卫生发展高层论坛”, 同时举办“2014年度全国学校卫生工作者业务知识培训班”。北京大学儿童青少年卫生研究所原所长、《中国学校卫生》总编辑季成叶教授, 安徽医科大学公共卫生学院院长、《中国学校卫生》执行总编辑陶芳标教授, 苏州大学公共卫生学院副院长、《中国学校卫生》副总编辑徐勇教授, 蛘埠市科学技术协会副主席、《中国学校卫生》副总编辑袁长江编审等出席会议并做专题讲座。幵幕式由中国学校卫生杂志社社长李红影主持。共有来自 全国17个省、自治区、直辖市的220余名代表参加了本次会议。

会议期间, 季成叶教授作了题为"WH0-2006营养不良卫生标准的机理和应用”的学术报告, 并介绍了新通过的中华人民共和国卫生行业标准《学龄儿童青少年营养不良筛查》?WS/T 456-2014) ; 陶芳标教授、徐勇教授、袁长江编审、武丽杰教授、王忆军教授、李春灵教授、赵海萍教授、刘亨辉医师分别做了题为“近年来我国学校卫生研宄述评”、“现代预 防理念与学校卫生”、“我国中小学卫生保健工作”、"常见的儿童青少年心理行为问题及其早期识别”、"与学生健康相关的学校卫生标准简介”、“胰岛素样生长因子与儿童生长发育的研究进展”、“《教室多媒体教学卫生要求》标准编制说 明”、“中小学校传染病发病现状防控适宜技术及相关标准解读”的专题讲座。此外, 孙莹副教授的讲座“情绪管理, 有效倾听”介绍了与儿童青少年交谈与交流的一些技巧和窍门, 受到了参会代表的一致