招聘效果评估方案

招聘效果评估方案（通用10篇）

招聘效果评估方案 篇1

一、目的

（1）检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度（2）下次招聘工作的改进

二、招聘评估工作小组的构成

招聘工作评估小组由人力资源部主管、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。

三、评估内容

（一）招聘周期

招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。

（二）用人部门满意度

主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。

（三）招聘成本评估指标

1.招聘成本

招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。

单位招聘成本=总成本/录用人数

招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。

2.选拔成本

它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。

3.录用成本

录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、面试交通补助费、各种补贴等项目。

4.安置成本

安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理。费用、办公设备费用等。

5.离职成本

离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。

（1）因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。

（2）企业支付离职员工的工资及其他费用。

（3）岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。

（4）再招聘人员所花费的费用。

（四）基于招聘方法的评估指标

（1）引发申请的数量。

（2）引发的合格申请者的数量。（3）平均每个申请的成本。

（4）从接到招聘申请到方法实施的时间。

（5）平均每个被录用的员工的招聘成本。

（6）招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。

（五）录用人员数量评价

（1）录用比

录用比=录用人数/应聘人数*100%（2）招聘完成比

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%（3）应聘比

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

四、评估总结

招聘效果评估方案 篇2

关键词：综合评估方案,黄牌警告机制,免疫规划管理

免疫规划是控制和消灭儿童传染病的主要手段。如何将安全有效的疫苗高覆盖地接种到适龄儿童身上,是人口密度高、出生率高、工作难度大、政府投入少的边远贫困地区的一大难题。广西近年针对自身情况制订免疫规划综合评估方案,适当加大政府职能的权重,并采取黄牌警告机制的方式加强免疫规划管理,取得较好成效。

1材料与方法

1.1制订免疫规划工作质量评估方案 从政府职能和业务管理两大体系设定免疫规划综合评估方案指标。行政的政府分值从机构建设人员配备和经费投入、行政重视、到村医报酬等9项,业务管理常规运转上卡率、接种率、安全注射、AFP监测、免疫规划针对性疾病控制,免疫规划四室建设以及宣传培训和督导等18项,合计100分。其中2001~2003年政府职能在19~36分之间,业务管理在64~81分之间。2004年针对人员工资和工作经费等政府保障措施改善不明显,将政府职能分值提升至47%,业务管理降至53分。(表1)

1.2检查评估并实施黄牌警告机制 自2001年起,自治区卫生厅组织专家组按免疫规划工作质量评估方案进行检查和综合评估,对低于85分的非贫困县和低于80分的贫困县(国家重点扶持县和自治区重点扶持县)进行黄牌警告。整改完成后由县政府向卫生厅提出申请,自治区卫生厅组织专家组再次检查评估,分数达标后由自治区宣布脱帽,解除黄牌警告。2002年首次对10个计划免疫落后的非贫困县和15个计划免疫工作落后的贫困县进行重点跟踪监测。2003年脱帽4个进入3个,共24个黄牌县;2004年脱帽17个进入5个,共12个黄牌县。

1.3将广西实施免疫规划综合评估与黄牌机制前后全区免疫规划工作变化和免疫规划针对性疾病发病进行对比,分析工作改进与方案实施及其变化的关系。

1.4人口及出生资料引自《2006年广西统计年鉴》[1]。

2结果

为了体现免疫规划工作的政府行为,广西要求县乡政府免疫规划工作经费分别在0.1元以上,县要有独立的计免科,人员1/10万辖区人口以上;乡级要有防保组,人员1/万辖区人口以上。县疾控中心人员和乡防保组人员要财政全额工资,每村至少要有1名村医并每月至少有30元报酬,乡卫生院防保组要有办公资料室、候种健教室、接种室和冷链储存室。但由于2003年前免疫规划综合评估方案上述体现政府职能的权重都在33分以下,只要在整改时业务分数达到要求90%(67×0.9=60分),政府职能分达到60%(33×0.6=20分),就可达80分,也就是可脱去黄牌警告的帽子。从实施结果看,非黄牌县几乎没有触动,2003年经费人均仅增0.02元,黄牌县增加虽然达150%,但距离县乡政府免疫规划工作经费0.20元要求还差45%(表2)。县级CDC计免人员达标率中,非黄牌县仅增1.7%,黄牌县也仅增6.6%(表3)。乡级卫生院防保组计免人员达标率中,非黄牌县仅增7%,黄牌县也仅增10.4%(表4)。县级CDC全额工资达标率中,非黄牌县仅增5.4%,黄牌县也仅增13.4%(表5)。乡卫生院防保组全额工资达标率中,非黄牌县仅增13%,黄牌县也仅增23.4%(表6)。乡卫生院防保四室的乡达标率中,非黄牌县仅增24.4%,黄牌县仅增20.3%(表7)。这对免疫规划工作原本基础很薄弱的广西,阻碍免疫规划可持续发展的瓶颈仍然没有得到根本解决,因而全区估计接种率仅比2001年增加4.64%,仅为78%(表8)。

针对这一情况,2004免疫规划综合评估方案将政府职能分值提升至47分,业务管理调整至53分,加大对政府行为尤其是工作经费、人员和全额工资保障力度,引导当地政府对疾病控制机构和乡镇卫生院防保人员足额发放,激发了专业人员工作的主动性和积极性,全面提升了免疫规划工作能力,不但黄牌县改变,非黄牌县也发生了根本性变化。2006年全区免疫规划工作经费人均增至0.17元,达到要求的85%。尤其是黄牌县达到0.19元,达到要求的95%(表2);县级CDC计免人员达标率黄牌县和非黄牌县都达到了93%(表3),乡级卫生院防保组计免人员达标率达到98.2%,其中黄牌县达到了100%(表4),县级CDC全额工资达标率达到89.7%,其中黄牌县达到96.7%(表5),乡卫生院防保组全额工资达标率达81.6%,其中黄牌县达到86.7%(表6),乡卫生院防保四室的乡达标率黄牌县和非黄牌县均达96%(表7),全区本地当年出生儿童从2001年掌握的52万增加至2006年的70万,免疫规划估计接种率达97.7%,比2001年增加了19%,比2003年增加了14%(表8)。由于达到和维持了高接种率,在近年全国麻疹发病持续反弹走高情况下,广西麻疹发病率从2004年2.91/10万降至2006年1.81/10万。

3讨论

免疫规划工作政府职能落实的政策环境保障和免疫规划业务管理,需要政府投入和政策环境支持作为前提。因此,免疫规划既要做好政府参谋和领导开发,表现出软科学的一面,又要制订检查方案和具体接种到儿童身上,表现出硬科学的一面。做好政府参谋和领导开发才能体现政府行为,才能摆脱业务机构单打独斗的困境。而免疫规划综合评估方案既是对当地免疫规划工作的要求和引导,又是上一级政府和业务部门检查督导必备的工具。检查能否发现问题有赖于方案是否全面,能否得到改善有赖于方案科学可行和是否建立有效的责任追究和奖惩机制。作为边远贫困经济欠发达的边疆省区,广西在免疫规划硬科学方面研究制订和总结了较为完善科学可行的免疫规划综合评估方案,在软科学方面探索并采取黄牌警告限期整改的责任追究和奖惩机制,历经5年实践,收到良好效果。尤其是2004年后的免疫规划综合评估方案将政府职能分值提升至47分,加大对政府行为尤其是工作经费和人员全额工资保障力度,引导当地政府对疾病控制机构和乡镇卫生院防保人员足额发放,极大地激发了专业人员工作的主动性和积极性,全面提升免疫规划工作的能力,不但黄牌县改变,非黄牌县也发生了根本性变化,全区本地当年出生儿童从2001年掌握的52万增加至2006年的70万,免疫规划估计接种率达97.7%,比2001年增加了19%,比2003年增加了14%。由于达到和维持了高接种率,全区麻疹发病率从2004年的2.91/10万降至2006年的1.81/10万。

招聘评估报告 篇3

1． 请你评估这次招聘活动。

2． 如果你是该公司人力资源部经理，你应该如何组织这次招聘活动。

答1：

I．数量评估，本次招聘没有完成任务，是一次糟糕的招聘。根据题意得：

录用比=录用人数/应聘人数=45/45=100% 招聘完成率=录用人数/计划招聘人数=45/50=90% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=45/50=90% 从上述评估数据可以对这次招聘作出如下分析和评估：

1）本次招聘的应聘比为90%，表示应聘人数不足计划招聘人数，说明招聘方法和渠道单一，不足以吸引超过计划招聘人数的应聘者。一开始，就阻碍了招聘任务的完成和达成招聘质量。2）本次招聘的完成率为90%，表示任务没有完成。

3）本次招聘的录用比为100%，表示在上级和生产任务的压力下，人力资源部来者不拒，全部录用。这种招聘根本无法保证招聘质量，新聘人员的知识，技能，素质无法满足岗位的需要，无法实现人力资源的最优配置，也为新聘人员离职和公司绩效低下埋下了伏笔。

II．质量评估，本次招聘的录用比和应聘比也证明了本次招聘人员的素质和技能知识无法达到岗位的需要；新聘人员离职原因之一，有可能就是技能素质无法适应岗位需要，无法担当工作职责。

III．信度与效度的评估。虽然，本案未提及选择方法，但是我们仍可以从100%的录用比可以推测到本次招聘所采取的选择方法的信度和效度是非常差的，IV．成本-效益评估，本案未涉及。

答2：

为了确保招聘的有效性和准确性，以按质按量完成招聘任务，实现人力资源的最佳配置，从而实现组织的目标，人力资源应当采取下列措施。

1． 做好招聘准备工作，即通过岗位分析，制定完整的岗位说明书和职务规范，确定各岗位的职责、权限、性质及所需的经验，知识、技能、学历、个性特征等素质。解决要招聘什么样的人才符合空缺岗位的需要，做到有的放矢。

2． 制定完整系统的招聘计划，方方面面考虑周到，避免发生上述案例中出现的失误。其中最关键也是最主要的行动和措施是，1）正确预测组织人力资源需求，不能多也不能少。

2）选择确定合适的招聘方法和渠道。就本案来说，招聘人员较多，最好采用媒体广告和人才市场相结合的方法。吸引更多的应聘者前来应聘，扩大选择范围。

3）根据不同的岗位类别和层次选择不同的招聘选择方法。就本案来说，招聘的是中级技术和管理人才，所以可采用笔试和面试相结合的方法。4）就本案来说，面试应尽量采用行为描述法，主要考察应聘者的行为和操作能力，而非应聘者的知识和理论的掌握程度。

5）对参与招聘的内部考官应当进行培训，统一方法，统一录用标准，避免犯一些常见的错误，克服偏见。如首因效应、对比效应、晕轮效应和录取压力。

3． 制定明确的录用标准，按照岗位说明书的规定，以宁缺勿滥的原则招聘合适的人员，保证招聘质量。4． 新员工必须参加入职培训，方可上岗。就本案而言，培训可以使员工更快掌握所需的技能和公司制度，熟悉公司文化及环境，使其更快进入角色。减低新员工的流失。

如何进行招聘有效性评估4 篇4

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：如何进行招聘有效性评估姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：盛爱军***776湖南省永州市湖南科力尔电机有限公司

如何进行招聘有效性评估

姓名 盛爱军

单位 湖南科力尔电机有限公司

摘要: 招聘的有效性是指组织在招聘的过程中,利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动,借以合理配置各种招聘资源,提高招聘的管理效率,从而最大限度地实现招聘目标的过程。而招聘有效性评估主要从招聘结果、招聘成本、招聘渠道和方式、招聘评价方法和求职者评价等五个方面进行评估，以致发现招聘存在的问题和影响招聘有效性的因素，通过不断改进，建立完善有效的招聘评估机制。

关键词：招聘评估 招聘有效性 求职者 信息发布 招聘过程 招聘方式

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。但大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。只关心招聘到多少人，不关心花了多少时间和金钱，员工是否喜欢在这里的工作等，忽视了对招聘的有效性评估。其实通过招聘有效性评估发现招聘过程中存在的问题，可以对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而降低成本，提高招聘效率。本文通过以下五个方面对招聘进行有效性评估。

一、招聘结果是招聘有效性评估的王道

招聘结果评估是一个根据招聘计划对录用人员的质量，数量和时间进行评价的过程。组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作结果的最直接体现就是空缺职位填补数量的及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。

1.招聘完成时间：部门经理提出招聘需求开始到录用人员上岗所需要的时间，可通过行业间比较、地区标杆企业比较以及员工满意度来评价招聘的效率。一般来说，时间越短，招聘效果越好。

2.招聘完成比：招聘计划完成数量，用于总体评价招聘完成情况；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。

3.应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。

4.录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。

5.录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度。

6.基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。

二、招聘成本是招聘有效性评估的标尺

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，在招聘过程中的一系列的显性花费.二是招聘的重置成本，是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是是招聘机会成本，因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是招聘风险成本，主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。

招聘成本评估是一个对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘有效性的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意识着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。另外，成本低，录用人数多，就意识着招聘成本低，反之，则意味着招聘成本高。一般来说，下述指标是常用的：

1.总成本效用=录用人数/招聘总成本；

2.招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；

3.选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；

4.人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；

5.招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。以上指标在于组织今年和去年各项指标相比较，体现招聘的效益较往年是否有所提高，并发现问题所在。

三、选择合适的招聘信息发布媒体和招聘方式

目前，企业的招聘渠道较多，招聘信息发布渠道，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效率不同，企业选择招聘渠道应进行评估确认，可通过如下指标进行评估。

1.招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。

2.招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。例如某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。

四、招聘评价方法是招聘有效性评估的关键砝码

企业人员甄选，主要通过运用一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的，恰当的职位空缺填补者。为了对被测评与选拔人员进行客观、合理与全面的了解，通过多年来大量的实践，已经建立起一套行之有效的招聘评价方法，其主要有心理测试法、面试法、评价中心法、履历档案分析法等相关方法。

随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。例如：华强公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现：销售类员工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高，与笔试成绩的相关程度不高；而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有的十分准确，有的则不甚准确，甚至与个人表现相反。因此，对招聘采用的评价方法也必须进行评估。对招聘评价方法的有效性，可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。

招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘信度反应的是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得的成绩是否相差不大。以某次招聘所采用的人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法的信度：首先是稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性程度可用两次结果之间的相关系数来测定。其次是等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试题所得结果之间的一致性程度，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。最后是内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。

招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法：把测验的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。

五、求职者评价是招聘有效性评估不可忽视的环节

求职者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别，他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的员工和没有录

用的员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘的有效性和科学性的看法，是十分必要的。通过对求职者的调查，往往能较真实的反映企业招聘中存在的一些问题。特别是没有录用的求职者，他们的看法较为客观。如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学的，那么，也有利于企业形象的建设和新人才的引进。一般来说，可以对求职者进行如下两个方面的调查，以评价企业招聘过程的有效性。

1.招聘工作的有效性。即组织招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才的关键。

2.选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。

组织通过对各项招聘有效性考评指标的分析，与企业往年，同行业，同地区和企业实施招聘前预计的指标相比较发现企业招聘存在的问题和影响企业招聘有效性的因素，从而通过改进提高组织的招聘有效性，为企业建立和完善有效的招聘评估机制，进而为组织的持续发展提供生力军。

参考文献:

（1）李啸尘.《新人力资源管理》.石油工业出版社.2003年.第一版

招聘效果不佳的八大原因 篇5

上面这句顺口溜非常生动形象的表达了企业招聘人员的痛苦和烦恼。的确，在人才竞争日趋激烈的今天，招聘工作越来越难做，付出同样的努力，收效却越来越小。找不到合适的人成为企业家、各用人部门、人力资源部门心头共同的痛。那么是什么原因导致了招聘效果不佳呢？下面将为大家详细介绍。

一、渠道狭窄

很多企业找不到人，和渠道狭窄有很大关系。国内一般企业的招聘渠道主要依靠网络招聘和人才交流会，其他渠道很少。在新的形势下，这两种传统的渠道显得越来越不够用了。网络招聘往往适用于20-35岁的初中级和技术人才，而且往往是人才很有求职意愿的情况下才能适用。

二、缺乏明确而统一的标准

很多中小企业在招聘员工时，并没有做严谨的岗位分析，对于岗位的任职资格要求并没有做专业和细致的分析，一般都是直接上级个人根据自己的感觉和经验确定。这样必然导致在招聘过程中标准忽高忽低，有时严，有时松。而且，人力资源部门很多时候也没有和用人部门进行深入的交流和讨论，对招聘标准达成共识。

很多时候，用人需要直接上级的上级最终确定，而这个间接上级的标准和直接上级的又不一样。我们见过一家企业，招聘一个销售工程师的岗位，找了一年多都没有找到，大家都很奇怪，一调查，原来原因很简单，销售经理和销售总监的标准不一样，销售经理认为可以的，销售总监往往不同意，销售总监认为可以的，销售经理又认为不合适，就这样，面试了很多人，也没有一个能满足两个人的不同标准。

三、不尊重应聘者，缺乏平等意识

即使到了人才供不应求的今天，很多企业的招聘人员在招聘过程中仍然抱着一种居高临下的态度，认为在招聘过程中自己高人一等，是求职者来求自己，求企业，而不是企业求人。所以，他们在说话的时候，在接待的时候就不会非常平等对待人才。有的企业，人才好不容易上门面试，连一杯水都不到给求职者。有的企业让求职者三点钟来公司，人家也按时到了，但是等到4点钟才让人才进行面试。有些公司让前来应聘的高管去填写一些非常繁琐而初级的表格。这些都是不尊重人才的具体表现。既然企业这样不尊重人才，那招不到人就是自然的了。

四、招聘要求太高，不切实际

一个企业在招聘人才，确定标准的时候往往应该考虑人才市场的供给情况，这样才能在短时间招到合适的人。但是很多主管不是这样，本来是大专生就可以干好的活非得要本科生，本科生能干好的，非得要研究生。以前遇到深圳一家知名企业招聘企管办主任，招聘条件是：MBA毕业，五年以上管理经验，要懂运营、懂审计、懂法律、要擅长公关，又要擅长计划预算管理等等，总之希望是个管理全才，帮助老板全面的管理企业。且不说市场上有没有这样的全才，如果真的有，也早就自己当老板去了。所以，这样企业招了两年也没有招到合适人才，最后不了了之。

五、惺惺相惜

很多部门主管在招聘下属的时候，有意无意的总是按照自己的样子来招聘下属。自己是北大毕业的，就倾向于招聘北大毕业生，因为北大人灵活、素质高。自己是湖南人，就倾向于招聘湖南人，认为湖南人能吃苦。这就是所谓的惺惺相惜。这种情况非常普遍，也确实是比较常见的人性的弱点。

六、缺乏科学严谨的选人方法

一般企业选人，主要的甄选方法就是面试，几乎百分百的企业都用面试来选人。但是非常遗憾的是，即使是用面试这种方法，多数也是没有经过训练的，随意的面试。很多主管面试同一个岗位，张三来了问A问题，李四来了问B问题，想到哪里问到哪里，根本就缺乏可比性。还有人总喜欢问一些假设式的问题，”假如你遇到这种情况，你怎么办？”像这样的问题一般都很难测试出人才的真实能力和特点。能运用科学的行为面试来甄选人才的主管和HR并不多，即使是知名企业也是这样。即使是严格的行为面试，它的效度也只有60-70%左右。像效度较高的评价中心方法和工作样本法，一般企业基本上不会用，有的连听说都没有听说过。方法不科学，选出来的人就难以合适和胜任。据笔者的不完全调查，很多企业的招聘成功率不超过70%，就是说招聘100个人，只有不到70个人能通过试用期，主要原因就在于选人这个环节不准确，把关没有把好。

七、注重硬技能，忽略软技能

很多没有接受过专业训练的主管和HR人员在招聘新人时，对于知识、技能、学历、经验等硬性标准非常清楚，把关也很严，考核的时候也很规范。满怀欣喜的好不容易找到一个人才，但是一试用，发现不胜任。这种情况在中高级管理人才招聘中常见，一般来说，中高级管理人才的专业技能通常不会有很大问题，否则他在原企业也晋升不上去，所以一般都能通过用人单位的专业面试。但是，一个人是否适合某个岗位，特别是中高层岗位，往往不只是和专业有关，更重要的是和风格、性格、价值观、素质这些软性能力有关。笔者以前就遇到一个案例，某企业招聘一个财务高级经理，专业背景非常好，是财务会计专业的研究生，拿过CPA（中国大陆的注册会计师）,ACCA（英国的注册会计师许可证），有十多年的财务管理经验，但是到了新的企业半年就离职了，究其原因，主要是其个人的推动能力和影响能力不够，很难推动公司的预算，也就很难胜任这个岗位了。

八、对人才缺乏营销理念和宣传意识

如何评估企业招聘活动的有效性 篇6

一、招聘需求岗位评估

这是整个招聘的出发点, 是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键, 方向准确了招聘才可能事半功倍。物流公司招聘计划见图。

高级物流市场研究员、物流管理师、中转设备工程师是高端专业岗位, 负责处理物流公司整个市场的研究及管理, 中转设备的优化和整改工作;物流调度员为中级操作岗位, 负责船舶、汽车运输的调配及调度;物流中转员是基础操作岗位, 负责物流在码头中转业务。

认真做好对以上职位的分析及岗位人才的定位, 选择合适的招聘渠道及针对性的面试测评工具。

二、招聘渠道的有效性

物流高级市场研究员、物流管理师、中转设备工程师这三个岗位必须具备高学历、高技能及高素质要求才能达到公司期望, 对于高端人才采用网络招聘、现场招聘、猎头招聘等费用较高的招聘形式, 取得的效果会比较好;物流调度员需具备中等学历、较强的组织协调能力及较强的语言表达能力, 对于中端人才的招聘采取内部推荐、网络招聘、现场招聘等结合运用, 效果会比较好;物流中转员需具备中等学历、有责任心及良好的服务态度, 对于低端人才的招聘一般在劳务市场或张贴广告等费用较低的形式比较好。

三、面试的评价方法

不同的岗位对任职人的要求就不同, 在面试过程中根据不同的职位选择不同的面试方法。一般常见的面试方法有单独面试与集体面试法, 结构化面试法、非结构面试面试及半结构面试, 压力面试及非压力面试。在招聘不同职位时应选择两个或两个以上方法相结合, 再通过面试结果进行分析并通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。招聘信度是指招聘的可靠性程度, 具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。只有持续不断的进行优化并对面试方法进行评估, 找出各个岗位的最合理的面试方法, 才能够更有效的找到与公司、岗位、直接上级管理风格相匹配的忠诚度较高的任职岗位人才。

四、新招员工的绩效

在新员工入职到转正期间, 通过收集、分析和评价所招聘员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况, 同时开展直接上级、同级、下级及服务客户的360度考评, 经过综合分析, 其结果可以直接反映所招聘人员的质量。也是对录用人员能力、潜力、素质等方面进行的各种测试与考核的延续。

五、招聘成本

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为, 必然要纳入组织的经济核算, 这就要求组织应用价值工程的原理, 即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为, 招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本:一是招聘的直接成本, 它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费;二是招聘的重置成本, 它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本, 它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费;四是风险成本, 它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎, 导致未完成岗位招聘目标, 给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的, 它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。

六、招聘及时性

人力资源部门在出现人员招聘需求时迅速反应并在最短的时间找到合适的人选完成岗位填补, 是反映招聘有效性的指标之一, 需要多花时间深入了解公司各部门空缺职位的情况、职位所需要的关键技能和条件及公司各部门对应聘人员的能力及素质要求, 提前拓展人才招聘的渠道进行人才的储备工作建立企业人才库, 以便岗位空缺后能及时补充。

参考文献

[1]王贵军, 丁霞等人编著.招聘与录用.东北财经大学出版.2007年

[2]彭剑锋著.人力资源管理概论.上海复旦大学出版社.2006年

[3]某物流公司招聘管理制度.2012年版

人员招聘储备方案 篇7

一、目的二、主要工作思路

三、具体工作内容及阶段划分

四、整体工作流程

五、费用预算

细致

一、2012年各部门储备人员需求计划

二、招聘渠道选择

三、招聘工作安排

四、接受原则

五、宣传策略

大纲

一、目的1、为提高陕西金凤凰娱乐有限公司凤凰量贩式KTV知名度，提升企业形象，曾强企业吸引了，为持续性引进优秀人才打下基础。

2、引进大量综合素质高，可塑性强的基层人员，为内部人才的进一步培养和选拔提供人力资源上的保障。

3、逐步优化人才结构，完善人才梯队建设。

4、加大人员动态补充幅度，增强员工归属感，有效缓解年后人员大幅度流动造成的用工荒。

二、主要工作思路

1、人员需求：人员需求由各部门分别填报，办公室汇总，经公司领导认可后确认。

2、招聘组织：由办公室负责总体策划和组织实施。

3、招聘目标：各类综合型人才，具有娱乐精神。

4、招聘时间：集中在12月到2月份之间。

5、招聘方式：各类招聘网站，人才市场，及员工介绍。

6、宣传方式：

（1）、直接宣传：以现场海报，宣传册，直接针对应聘者进行宣传。

招聘方案 篇8

（假定A公司主要从事电子产品的销售，现在正处于公司的扩张阶段需要大量的销售经理，业务人员。）

一、目的与意义

通过合理高效的招聘程序引进一批具有专业知识技能符合公司相应职位要求的大学毕业生，从事公司各部门及相应岗位的人才队伍，提高公司人员的综合素质，构建企业人才梯度，为今后公司发展补充新鲜血液、储备人力资源。

二、招聘小组成员及各自的任务

1、调查了解相关学校，选择与公司拟招专业及用人需求较吻合的院校、专业，联系学校，进行初拟和发布信息

2、招聘、面试专员

3、财务方面支出的统计和监督

4、进行培训和企业文化的传播、试题的拟定

三、制定招聘流程

1、人力资源部提前一周与招聘院校放就业指导中心取得联系，并委托学校在学校就业网站上发布招聘信息，以增加招聘的辐射面

2、招聘小组成员进行宣讲，主要针对公司简介、企业文化、本次招聘专业要求、人员素质要求、招聘程序进行讲解。接受建立并进行初步筛选、公布筛选结果

3、学生填写《校园招聘职位申请表》提交《毕业生推荐表》，根据统一标准（外语水平、专业、综合素质）进行二次筛选

4、对第一轮筛选后的名单进行笔试

5、进行基础知识和专业知识测试，评估确定第二轮面试人选

6、公布第二轮面试名单，按照应聘职位的分类对毕业生进行结构化面试和实习，确定最终使用人选

四、发布招聘信息

公司简介：

招聘岗位：销售经理业务人员

应聘基本条件：

1、具有良好的沟通洽谈能力

2、具有良好的组织与应变能力

3、了解销售服务行业，善于创新沟通

4、能承受较大的工作压力，热衷于产品销售服务工作

5、热情、开朗

6、接受专业：企业管理 工商管理 市场营销

7、学历层次：大专或本科

待遇：

工作时间：

工作地点：

录用人数：20人

时间安排：2011年10月1~31日

1~10日网上投递简历，13日公布笔试名单及时间、地点，15日公布面试名单及时间地点17日对表现较好的应聘人员进行必要的岗前教育并安排实习，21日向适合所应聘职位的应聘人员寄送录用通知，并向不适合的应聘者寄送感谢信

五、录用和安置

本次招聘应届毕业生统一培训、实习、考核。实习期2~3个月，表现优秀者可缩短到1个月，表现较差者将延长或停止实习。经实习考核合格后，公司将与毕业生签订劳动就业协议，办理相关人事调动手续。

五、费用预算

——院

校

招聘效果评估方案 篇9

一、评估的目的意义及方法步骤

员工教育培训, 是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高, 保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说, 它是企业人力资产增值的重要途径, 是企业组织效益提高的重要途径。

一个完整的培训流程主要包括五个步骤。第一, 从培训需求分析做起, 确定培训目标并选定受训者;第二, 根据需求设计, 选择培训内容;第三, 组织培训;第四, 培训效果评估;第五, 信息反馈及目标检验。这是一个闭环的流程, 要使培训有效果, 这五个主要步骤缺一不可。

以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。

1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。

评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。

2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。

评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。

3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。

评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。

4.结果层面的评估结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。

评估的方法:成本——收益分析。

5.培训的成本一收益分析成本一收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较, 从而量化培训的效果。

6.培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”, 期望培训能支持其长期发展战略和变革。因此, 除采用成本——收益法对培训项目进行评估外, 还要重视对培训项目进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。利用企业人力资源管理者和培训人员的方法对企业人力资源培训现状进行测试, 然后将测试的结果和公认的标准进行比较, 就可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况, 以明确需要改进的领域。

二、评估模型及内容

系统的培训评估模式始于20世纪50年代, 最有代表性的是柯氏“四级评估模式”:一级评估 (反应层评估) 是指学员对培训项目的看法, 包括对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境和组织等的看法。二级评估 (学习层评估) 是目前最常见、常用到的一种评价方式, 它是测量学员对知识和技能的掌握程度。三级评估 (行为层评估) 发生在培训项目结束后, 由上级、同事、下属或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识提高工作绩效。四级评估 (结果层评估) 上升到组织的高度, 即组织是否因为培训而经营得更好, 可以通过一些指标来衡量, 比如事故率、生产效率、员工流动率、士气以及企业对客户的服务等。

三、评估培训效果评估指标体系构建

以柯氏“四级评估模型”为导向, 结合企业中层管理人员任职能力培训项目的实施管理过程, 按照企业和被培训对象的需求。运用科学的理论和系统分析的方法, 从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面逐层进行分析和研究, 来确定相应评估方法和评估指标。具体评估指标体系如下:

(一) 反应层评估

反应层评估, 是指培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应。其目的在于培训部门及时了解学员对有关环节或整个培训项目的真实感受, 听取他们的意见、建议, 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作。

(二) 学习层评估

1.知识层面的评估。

主要是评估学员掌握的知识, 课程内容考核方式可根据课程特点, 采取书面闭卷考试、书面开卷考试、编写案例、撰写论文、演讲、情景模拟、角色扮演等多种形式, 可灵活采取列示的评估方法。

2.理解层面的评估。

主要是评估学员对所学知识的理解、融会贯通的程度, 如何运用到工作实际中。学习总结手册由培训部门定期进行评估。

3.应用层面的评估。

主要是评估学员应用所学的知识解决实际问题的能力。项目研究是检验学员运用所学的知识解决实际问题能力的最佳途径。项目研究是若干学员在培训期间组成一组, 利用所学的理论知识和技能, 研究企业实际问题。项目研究成果可从项目选题、理论水平、可操作性、创新、写作质量和答辩表现等几个方面进行评估, 评估分数取值为2~5分。以上评估完成后.学习层评估结果依下式计算得出:

学习层评估结果=知识层面评估结果x60%+理解层面评估结果×lO%+应用层面评估结果x30%

依据上式得出的学习层评估结果是学员培训所得, 代表学员培训后的一种状况, 得分的高低当然可以说明培训效果的好坏。

(三) 行为层评估

1.培训前学员行为评估。

评估的方式有调查问卷法、专家测评法、案例研究法。为保证评估结果的客观、公正, 以专家评估结果为主, 其它评估结果用于解释、修正专家评估结果。

2.培训结束时学员行为评估。

在使用调查问卷法时, 与培训前评估典型行为使用的调查问卷相同:在专家评估、案例研究时, 应采用难度大致相当、与先前评估不同的选题。

在完成以上评估工作后, 把培训前、培训后学员行为评估的数据进行整理, 编制出学员行为评估报告。

(四) 结果层评估

1.通过主管领导评估学员的培训效果。

占用企业主管领导很多时间, 专门就学员行为评估方式进行讲解, 并完成对学员行为的评估, 有些不符合实际。比较可行的做法是, 由项目负责人对主管领导进行访谈, 了解培训后学员哪些行为变化给主管领导留下了较深刻的印象, 学员所在部门 (或企业) 工作的改进和绩效大小, 支持主管领导持有这种看法的学员做的典型事例是什么。项目负责人根据典型事例, 确定主管领导评估学员的结果。

2.通过学员本人评估培训效果。

由项目负责人视情况确定制约因素对培训效果的影响程度, 并对培训效果进行修正。

3.通过第三方评估培训效果。

由项目负责人对学员进行访谈, 访谈时, 要区别不同对象, 选择不同的访谈重点, 根据访谈了解到的典型事例, 确定其它评估结果。

摘要：本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。针对目前国内企业培训工作的不完善性, 从企业实行评估的目的出发, 形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训效果评估体系的构建。

关键词：企业培训,评估体系,评估模型

参考文献

[1]王继承.谁能胜任[M].北京:中国财经经济出版社, 2004.

[2]王雪.现代培训管理[M].北京:中共中央党校, 2004.

幼师招聘方案 篇10

为结束我新区高峰镇无公办幼儿园历史，按照局的安排部署，我幼儿园坚持立足新区、高标准建设的原则，于8月初开始改造装修，计划开设9个幼儿班，定于9月上旬正式开园，但由于我园在岗正式教职园工只有2人，经请示局相关领导同意，决定于8月中旬向社会公开招聘幼儿教师9名，后勤保教人员10名（含保教后勤人员、厨房工作人员和保安人员）。根据《幼儿园管理条例》《幼儿园工作规程》和新区对临聘教师聘任工作的有关规定，结合我学园现状，特制定本实施方案。

一、幼儿教师聘任条件：

聘任基本条件：

（一）思想政治素质：

遵纪守法，具有良好的职业道德和行为规范，教书育人，为人师表，乐于奉献，热爱幼儿教育事业，热爱幼儿，立志于幼儿教育事业，具有良好的心态。

（二）幼儿园临聘教师学历要求：

1、幼儿教师应当具有幼儿师范学校（包括职业学校幼儿教育专业）毕业程度及以上学历，并经教育行政部门考核合格，必须持有幼儿教师资格证书；教师普通话考核等级二甲及以上。

2、保健教师应当具有中等卫生学校毕业程度学历，或者取得卫生行 政部门的资格认可。

3、保健员应当具有高中毕业程度学历，并受过幼儿保健培训。

4、保育员应当具有初中毕业程度学历，并受过幼儿保育员上岗培训（中心幼儿园的保育员应具备高中毕业程度学历）。

（三）幼儿园临聘教师身体条件：

教职工应身体健康，能适应各个岗位的工作。所有人员必须持有卫生部门颁发的健康证方可上岗。传染病、精神病患者，不得在幼儿园工作。

(四)幼儿园临聘工作人员年龄规定：

幼儿教师年龄须在30周岁以下，保育员35周岁、保健员45周岁以下、食堂工作人员年龄为45周岁以下；门卫不得大于55周岁。

二、聘任的选备条件：

临聘教师符合以下条件中的任何六条及以上的可优先考虑聘用：

1、个人在校时被评为优秀学生或学生会优秀干部；

2、在专业基本功竞赛评比中曾获奖励的；

3、实习期间受过好评并组织过特色活动的；

4、实习期间承担过镇级及以上公开课；

5、毕业后有教育教学经验的；

7、取得大专以上学历且专业对口；

8、取得计算机考核省三级以上合格证书；

9、取得心理健康教育合格证书。

三、幼儿教师聘用程序：

1、教师本人申请聘任。于2014年8月20日前，由求聘人书面本园提交申请表和相关证件（毕业证书、身份证、教师资格证书、普通话测试等级证书、健康证、符合选备条件的证明等复印件）。

2、贵安新区高峰中心幼儿园组成幼儿教师考评领导小组，材料初审后对符合聘任基本条件的求聘人发出通知，进行全面考核（不符合基本条件的求聘人无考核资格）。

3、高峰中心幼儿园结合考核结果进行择优聘用；符合选备条件六项及以上的，优先予以考虑。聘用结果向全体教职工公示。

4、高峰中心幼儿园向求聘教师发出录用通知书（此项工作在2014年 9月前必须完成）。9月份，被录用教师和工作人员由高峰中心幼儿园范围内统一调配安排任职任教工作，双方签订劳动合同。

三、具体考试办法：

1、本着公开、公平的招聘原则，成立招考领导小组：

组

长：唐华

副组长：吴亮祥

组

员：蒙蓉

何丽

2、临聘教师进行专业知识考试（笔试）；

3、通过笔试后，将进行面试（试教、个人才艺展示）；

4、考试时间：

笔试2014年8月25日上午9：00——10:30

面试：2014年8月27日上午9：00开始（面试顺序由考试当时抽签决定）；

5、保健教师将进行相关资质审核通过后进行专业知识笔试。

四、幼儿教师的考核：

1、对幼儿教师的考核分为月考核、学期考核、学年考核，其中月考核由我学园本着公正公平的态度负责进行；学期考核由中心幼儿园负责组织，学年考核由贵安新区高峰中心幼儿园组建考核小组进行。具体操作按原《幼儿园考核制度》执行。

2、考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四类，并书面告知教师本人。不合格教师直接予以清退；基本合格教师限期整改，如整改无效则提前30天通知教师本人，双方解除劳动合同。

3、新教师任教第一个月为试用期，在试用期间被证明不符合录用条件的，则解除劳动合同。

4、教师在工作过程中出现触犯法律法规或严重违反师德师风、工作制度的现象，造成不良影响的，贵安新区社会事务局将无条件解聘，并追究相关责任。

五、幼儿教师的工资福利待遇：

1、幼儿教师的年收入由两部份构成，即月工资、月考核奖。月工资参照原结构工资方案执行，月考核及学期考绩奖的金额及分配由幼儿园视经济状况决定。

2、幼儿教师的养老保险参照上级主管部门有关规定执行。凡被中心学校正式聘用的幼儿教师和工作人员均须办理养老保险，劳动合同解除或终止后的养老保险金全额由本人负责继续缴纳。中心学校为每位聘任的幼儿教师及工作人员办理大病及意外伤害保险。

3、幼儿教师的培训：

幼儿教师必须积极参加各级主管部门组织的业务进修、继续教育等在职培训和学习，在合理解决工学矛盾的基础上，学校将鼓励参加高学历进修。

4、幼儿教师的其他待遇：