企业仓储成本分析及控制措施

企业仓储成本分析及控制措施（精选8篇）

企业仓储成本分析及控制措施 篇1

尊敬的各位领导、同事们：

大家上午好，我是工业园仓储部的胡仿飞，很高兴今天能在这里和大家一起学习、探讨财务管理方面的知识。

财务管理能帮助企业更好的节省开支，并让投入资金的效益发挥到最大程度。成本问题是企业发展的关键问题，关系到企业的长远进步，而仓储成本是构建物流成本的关键部分，所以对仓储成本进行合理管控非常重要。运用财务管理流程和方法对物流仓储成本进行规范化和适用化管理，就能更好的帮助企业收获到最大利益。

在实现仓储的过程中，需要消耗和占用一定的人力劳动以及实体劳动，如果以货币的形式来分析问题，这两类劳动最终表现为物流成本。物流成本根据其作用形式和作用过程，可以分为对物资进行包装、加工、运输的成本，运输过程的成本以及仓储成本等方面。仓储管理是物流管理中的重要组成部分，从微观角度分析，仓储管理已经成为物流管理这条供应链中的核心部位和环节。因为仓储管理一般是沟通几个部门或环节的缓冲点，比如，生产部门和采购部门之间物资的交流、收货和发货的中间转换过程等等。仓储是解决各个部门和环节存在不均衡情况的策略，仓储管理整合物流实现过程，并且优化物流实现环节，所以管理仓储成本是从整体上控制物流成本的最直接途径。

仓储程序开始运行，仓库活动展开过程就产生了仓储成本，仓储成本的大小，也直接影响了物流总体成本的多少。仓储有如下优势：在物流连接、周转、保管以及存放方面起着至关重要的作用；库存充足的情况下不需要对某些物质进行紧急采购；能顺应时机进行成品的销售和辅材的发放。但是由于仓储占用了空间，就需要增强维护费用和保险费用，如果不适当的加大仓储规模，也会导致整个供应链利益反而下滑。仓库虽然和财务管理没有直接的关系，但是从客观上和财务管理也有很大的关系，仓库存放的物品，客观上可以理解为物化的金钱，金钱的收发存，是直接反应财务变化的形式。仓储最直接的财务反应形式为节省仓储成本，表现为开源节流，目的就是能够挖掘更多的利润。结合工业园材料库的实际工作情况，具体的从节省仓储成本的角度考虑，表现在以下几个方面：

一、审核申报计划。各公司申报计划后，经共享平台发至材料库，材料库根据申报的物品名称和规格，认真落实库存中的相关物品，发现申报的物品中有库存的，即与申报单位进行沟通，可以取消的便予以取消，生产急用的物品其他仓库有的可以调剂的予以调剂，其他基地仓库有的可以调拨的予以调拨，这样就能够保证物品不被重复采购造成的积压以致浪费，又能够保证生产的及时供应。

二、收货方面

供货商送到货后，认真核对计划，确保所收物品与计划一致，并组织相关人员进行验收，严把入库物品的质量关，认真清点数量，确保所收物品的数量与销货清单中的数量一致。保障企业利益不受损失。

三、发货方面

1、认真审核领料申请单中的名称与规格，发放时认真清点和盘点，确保发放准确。避免造成二次出库或二次更换现象，2、在发放物品的同时，仓库执行物资领用以旧换新制度，对报废物品进行回收。对一些贵重金属类（铜、铁、铝、不锈钢、轴承钢）、电器类、橡胶类、塑料类甚至玻璃瓶等进行回收。

四、存货方面

1、生产使用的各种材料，一般情况下都应该有一定的库存，有库存就会有成本费用的发生。由于计划不合理，造成物品存量过多，以致成本积压，包括储备资金的积压，相关的税费等。物资数量过多，相应的设施设备就要增加，人员也要增加，包括费用、工资等。由于计划不周造成库存材料缺货，从而影响生产的顺利进行，造成的损失是不可估量的。所以制定存货计划时要细心，认真预算，以避免不必要的浪费和损失。合理的库存可以提高仓库的使用效率，库存太少，不但影响生产，而且必须增加采购频率，从而增加采购费用。而库存太多，不仅占用大量的资金，而且会产生更多的仓储费用，甚至因为配件发放不畅或挤压，而造成大量损耗。在操作过程中，每天的存货都会随着进货，发货，退货，报废，调拨等造成库存的增加或减少，只有正确且完整制定存量才能管理好所有的存货，才能有效的控制库存，提高仓储效率。为此工业园材料库沟通生产部门和设备部，根据生产和维修的需要，制定了科学合理的物资库存量。同时对于一些市场价格波动较大的物品，库适当进行计划的申报，对于市场价格波动较小的物品，与供应部进行沟通，适时进行采购，这样既可以规避市场风险，又能够保证最大利益。在仓储管理过程中，常用的财务控制手段为经济批量法。它是研究订购次数、订购量、再次订购点和保管费用的一种方法，在保管费用和订购费用之间，建立它们之间相互关系的模型，找出最优化方案，实现对存货的控制。另外，在存货问题上，根据他们数量、价值的关系，分成A、B、C三类等级的管理，通过成本比重高低划分ABC三类管理措施的分析法，可以有效控制管理成本。

2、为了保证库存物品账务一致，日常安排保管员每天轮流进行分管物品的账务全面盘点，每位保管员由以前的每月月底进行一次全盘，转变成现在的每周进行一次全盘，从盘点频率上进行了提高，确保账务一致。其次，安排统计人员对前日的物品收发存信息进行统计，并由保管员进行核对，发现差异情况及时进行查找。这样从时间上就能确保保管员对自己分管物品的收发存情况进行及时的掌握。

3、为防止过期物品的产生，对库存中对保质期比较敏感的物品，时时进行监控，一般情况到货后要求申报单位及时进行领用，如作为备品备件存放仓库时，要求保管员日常进行查看，发现濒临保质期一个月时要及时和申报单位进行沟通，要求其领用。确保库存物品的质量不受损失。

4、为了防止呆料的发生，对于库存备品备件库龄超过3年以上的物品，进行统计成表，沟通设备部及相关使用单位进行鉴定，对于仍有使用价值的物品进行筛选，继续留库备用，筛选剩余的无使用价值的物品，联系供应部，写工作请示上报上级领导进行处理。确保库存物品的使用价值，不会造成库存资金的积压。

5、为确保入库物品的及时使用性，对于各公司申报入库的物品3个月以上仍未用的，统计成表，通知各相关申报单位和申报人及时进行领用，（有些物品是申报单位申报后，忘记领用了，）如不能及时领用或作为备品备件留库的物品要求申报人书写申报未用物品的情况说明，上报上级领导。确保入库物品的及时使用性。同时确保了不造成库存物品（资金）的积压。

6、提高仓库利用率。主要是减少储存设施设备的投资，提高单位存储面积的利用率，用以降低成本，减少仓库面积的占用。可以采用高剁的方法，增加储存的高度，缩小库内通道宽度和数量来增加储存的有效面积，尽可能的占用仓库的立体空间和货架的立体空间来储存材料，以节省空间成本。

五、呆废料方面

规定每月3、13、23号，各公司因维修、改造等活动产生的呆滞废旧物品可以交库，在收取废旧物品的时候，要求要按类别进行收取和分类，对于一些类别不清的物品，比如电器类，要求将物品进行拆分，将其中的铜、铝、不锈钢、铁、塑料或橡胶等进行挑选出分类存放，精确到不能精确为止，这样在处理废旧物品的时候，拆分后的物品总价格相对未拆分来说就能得到很大的提高，这样既能保证废旧物品卖到最高价格，又能提高废旧物品的处理效益。工业园材料库每两个季度申报一次废旧呆滞物品的处理工作请示，并严格认真进行废旧物品的监督处理工作，这样废旧物品得到了处理，又能给公司降低成本，可谓一举两得。并且回收的废旧物资中，可以进行二次利用的予以调剂进行二次利用，比如，部分车间新机器中更换下来的机油可以运用到部分旧机器的次要部位进行二次使用，这样既增加了废旧物资的重复利用效率，有降低了各车间的生产成本费用。同样在废旧物资中，设备维修人员对有价值、可利用的部件可以进行修理或拆除，修旧利废，进行再利用，同样也节约了物资，降低了成本。

六、结算方面

严把结算环节的审查，认真审核发票与入库单，确保名称、规格、数量、和价格的准确性，对于发票开错的供货商，要求其重新更换。确保公司和供货商双方利益都不受损失。

企业仓储成本分析及控制措施 篇2

1.1 企业并购的概念

企业并购是一个企业对其他企业的股权和资产进行了购买, 保留或消灭了其他企业的法人资格, 获取目标企业的控制权和经营管理权。并购是由收购和兼并组成, 两者是有区别的, 收购是指企业获得了目标企业的全部资产或者某项资产的所有权, 一般其收购方式都是用现金或者有价证劵购买目标企业的股票或者资产。兼并是由吸收和合并两个不同的事物组成的, 通常是一个公司吸收其他公司或吸收公司再合并成另一个公司, 并购方一般是占有绝对优势的那方。

1.2 企业并购的特征

并购的实质是产权交易。并购是企业主体不断变更, 某一主体为了获得另一主体的控制权, 而付出相应的成本, 而被并购的主体获得收益后将让渡对企业的控制权。双方平等自愿有偿是产权交易的基础。

企业并购是一种产权交易活动, 企业并购的客体是转让所有者产权。所以获取其他企业的控制权是交易活动的目的, 表现为所有权的让渡。控制权转让的一个重要标志是产权的转让。因此, 在生产要素的交易中如果没有产权交易, 就不能称之为并购。企业发行债券, 如果不发生股权的变动, 就不是并购。

企业并购的最终目标是追求资本增值最大化, 因为所有的企业都是以盈利为目的的, 所以企业做出的并购决策也是为了实现股东利益最大化。并购后, 集中了企业资本, 重新分配了资源, 产业结构得到了优化, 扩大了规模。最后在某一行业形成垄断。

1.3 并购给企业带来的影响

当代国际并购风暴推动了我国企业的发展, 使其变得快捷而方便。企业要做大做强, 在遵循企业一般稳健的发展规律的同时, 也要探究适合自己企业发展的策略与途径。并购包括兼并、合并、收购。兼并行为是一家企业吸收其他企业, 而被吸收的企业就会解散注销, 目标企业的债务也会由吸收企业来承担。合并是两个或者两个以上的企业合并为一个新的公司。债务方面由新公司承担。收购是双方通过协议来完成的, 主要通过限制控股数量和期限方法来收购。从19世纪末到20世纪初曾出现过四次并购高潮, 大大促进了资本的聚集, 在历史上产生深远影响。因此, 并购为企业的发展有着巨大的贡献。

(1) 并购能够降低交易成本。通过是把外部市场趋向内部化, 使得原材料的来源与产品的销售市场得到了扩大。

(2) 并购能产生管理效益。想要得到真正管理效应和提高被并购企业的经济管理能力, 那么并购企业的优势必须要高于被并购企业。并购后, 在并购企业的管理下, 被并购企业技术将得到改善, 销售渠道销售市场将进一步扩大, 管理人员也将得到补充。对于并购企业而言, 其多余的管理资源也会得到有效的投放与运用, 避免了资源的浪费。

(3) 并购增加了企业产品的种类, 实现了多样化经营, 增强了企业产品的综合性。同时降低了经营风险, 增加了企业的收益。在兼并之后, 两个企业的资金可以互相补充, 减少了财务困难的几率。

(4) 并购增加了企业的实力, 增强了市场竞争力。并购后, 企业避免了原材料不充足, 产品销售市场狭小等问题, 增强了自身企业的垄断力。实现了多元化生产, 同时也丰富了企业的产品种类。

(5) 并购有利于我国参与国际竞争, 如今全球经济竞争越来越激烈, 经济不断向一体化发展, 并购活动将促进其发展进程, 为我国搭建与国际接轨的桥梁, 所以我们要跟上并购潮流才能立足于世界经济市场。我们并购可以选择与国外企业合作, 参与产品的研发, 生产, 销售等环节。在有一定的经济实力的时候, 也可以选择对外直接投资, 开创国外经营基地, 开辟国外销售市场。

2 企业并购成本构成的影响因素

2.1 企业并购成本的构成

并购成本是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。

直接成本是并购方支付给目标企业的收购价格。直接成本的组成包括, 目标企业的净资产的公允价值和会计确认的并购商誉。因为收购价格是收购成本中最大最重要的组成部分, 所以要对其谨慎合理的确认, 企业并购是否成功与收购价格是密不可分的。此外, 并购支付方式选择这方面也很重要, 这关系到并购能否获利, 并购支付方式有现金、债券、股票等。

间接成本是在并购中支付的费用, 不直接支付给企业。具体又分为:信息成本、中介机构费用及专家费用、沟通成本、谈判成本、整合成本和管理成本。

信息成本指的是并购方为了获取目标企业信息资料所花费的成本, 其中包括包括财务状况, 环境状况和经营状况等。信息的调查需要通过中介机构, 就要付出相应的中介费用。信息的分析与确认需要咨询专家, 就要付出相应的财务咨询费和法律咨询费。在并购中不仅需要与目标企业沟通, 还要与政府机构沟通, 这些都是并购活动中的利益相关者, 所以沟通花费在所难免。并购企业就并购价格和并购责任与目标企业谈判就构成了谈判成本。整合成本是指并购后所花费的费用, 即对目标企业的整合费用。管理成本是指并购整合后的管理费用。

2.2 影响企业并购成本构成的因素

2.2.1 直接成本的影响因素

(1) 信息不对称:目标企业为了抬高并购价格, 获得收益, 都会按对自身有利的方式包装处理会计资料。如虚增年度报表, 修改股票变动情况表。各大财务报表都是确定并购价格的重要依据, 所以要严谨的确认信息。这直接导致了信息的不对称。

(2) 目标企业净资产的公允价值:当前企业的资产净值是资产减去负债, 而净值是成本的主要部分。所以为了达到增加并购成本的目的, 可以通过提高资产的估价或者是减少负债价值的手段来实现。

(3) 并购商誉:并购商誉由合创和自创商誉组成, 合创商誉是指在进行并购时双方的所有者权益相加的总和, 即并购的增值。目标企业本身的商誉就是自创商誉。因此, 并购成本的增加自创和合创商誉共同造成的结果。

(4) 评估机构:价值评估是并购中的一个重要环节, 企业对被并购方价值评估的确认都要以评估机构做出的评估作为基础。所以评估机构在其中的作用很大。如果对被并购方的价值评估高于实际数值, 那么企业就会增加并购成本。

(5) 评估标准与方法:评估企业价值的方法有很多, 例如账面价值法, 资本重置价值法, 公允价值法等。对于企业价值的评估, 由于每种方法的评估方式是不同的, 所以不同的方法得出的价值是不同的, 每一种评估方法的侧重点都有所不同, 所以在评估方法的选择上是非常重要的。

2.2.2 间接成本的影响因素

(1) 并购企业自身的资金实力。并购企业需要调配大量优势资源给新企业例如:广告费、调研费、网点安置费等。因此并购企业要有雄厚的软硬件实力以及财务状况。如果没有良好的财务支撑会大大增加企业整合的成本。

(2) 融资方式, 许多公司都是通过对外筹集资金的方式来完成并购, 对外筹集资金的方式多种多样, 有银行借款, 发行股票, 发行债券, 银行借款分为长期借款和短期借款。每一种方式所付出的代价是不同的, 从回报收益来看, 股票收益最大, 但风险也最高, 其次是债券。收益最小的是长期借款, 然后是短期借款, 但银行借款的风险较低。虽然股票的风险是很高的, 但它的收益回报也是最大的, 企业支付的成本是最高的。

(3) 三种主要的并购方式:横向合并、纵向合并、混合合并。

横向并购是指多个竞争企业之间的合并, 通常来说都是销售同类产品的企业之间, 为了减少竞争, 扩大自身的企业规模和市场份额而进行的合并, 从而使得企业的竞争能力得到了很大的提升。

纵向并购可以并购不同的经济领域, 也可以在不同的生产环节之间并购, 纵向并购是在不同的经济技术关系间并购。从初级原料到最终生产体系的上下游间的并购。

混合并购是指生产不同产品的企业之间, 为了增强自身的抗风险能力而进行的合并, 一般都是大型企业间进行的。它属于多元化并购, 使得各个产业部门间不存在技术之间的联系, 有利于企业资源的整合。

不同并购方式影响并购成本, 一般来说, 横向并购给企业带来效益的同时, 人力资源方面的整合成本相对较高, 纵向并购可以为企业节约运作成本, 但也会增加企业的管理成本。

(4) 并购企业自身的人才状况。企业并购会涉及法律, 财务, 管理等方面的问题, 如果企业没有关于这些方面的人才, 就要花费大量资金去聘请和咨询专业人士。

3 企业并购成本的控制措施

3.1 直接成本的控制措施

(1) 加强信息调查和利用能力。

为了避免信息不对称对企业造成的损失, 企业要对目标企业的生产经营状况, 市场需求等进行详细的调查, 在并购过程中, 企业的调查者要全面参与, 提高目标企业信息的透明度和真实度。这样才能对信息进一步的分析, 才有利于决策者做出明智的决策。如果信息调查不全面或者其中有虚假信息的存在, 在并购中将增加并购成本。不利于并购成本的控制。

(2) 密切关注目标企业的资产和负债。

财务报表一般是并购方查看被并购方财务状况唯一的数据, 所以导致了被并购方的财务状况与实际情况不相符。因此应该对财务报表和财务报表以外的多方面情况进行细致分析。特别要注意负债这一方面, 要密切关注那些容易被忽略的负债, 比如或有负债, 因为其主观操作空间较大, 所以要对其谨慎的确认。

(3) 合理的评估商誉的价值。

并购成本包含商誉, 其对企业的收购价格有着直接的影响。自创商誉能够影响企业的并购价值。而自创商誉正是双方可以操作的部分, 很有必要对其进行控制, 因此要对并购企业自创商誉进行客观公正的计量。

(4) 选择适当的评估方法。

价值评估的方法包括收益法, 市场法, 成本法。收益法是关注企业的潜力, 考虑企业未来的发展情况, 是展望与未来的一种方法。成本法是对企业现有的资产负债有着切实的考虑。市场法是将评估重点由内部转为外部, 由企业本身转为整个行业的评估方法。每种评估方法的特点都不同, 企业要结合自身的情况来选取适合自己的评估方法。评估方法的选择一定要遵循科学的方法和长期累计下来的经验, 不可以自己的主观判断为主, 这样会影响价值评估的准确性和科学性。

3.2 间接成本的控制措施

(1) 企业并购要量力而行。

企业并购要先对自身的实力情况进行确认, 如人才优势和资源优势。衡量自身资金情况, 然后有计划的去降低并购中的资金成本和人力资源成本。同时结合企业的管理状况, 将规模成本和管理成本降至最低。要清楚自身的内在需求, 是否真需要对外并购。然后要充分了解被并购方的行业特点, 市场需求等。如果不结合自身情况盲目对外收购扩张, 最后很有可能得不偿失。

(2) 综合运用各种融资方式。

融资方式的选择很重要, 合理的选择融资方式可以降低并购成本。对外融资融资方式有银行借款, 有长期借款和短期借款。也可以通过股票债券融资。不同的融资方式带来的收益和风险成本也是不同的。融资方式的选择多种多样, 还是要结合企业自身的实际情况, 企业可以只选择一种方式, 也可以选择两种或者两种以上的方式。选择所遵循的原则还是要追求利益最大化, 成本最小化。

(3) 选择合理的并购方式。

并购方式的选择和并购目的紧密相连, 不同的并购目的会选择不同的并购方式, 如果是追求经济规模, 可选择横向并购, 横向并购可以减少竞争对手, 降低产品的单位成本。纵向并购可以降低企业的交易费用, 纵向并购实现生产一体化, 节约了交易费用, 节约了时间成本。混合并购方式有利于经营风险的分散, 实现多元化经营。

(4) 沟通成本的控制。

合理的控制沟通成本也非常重要, 合理的沟通可以降低运营成本。沟通的对象包括目标企业以及政府等利益相关者。沟通的前提和最高境界是彼此间的信赖与信任, 在信任的基础上做好彼此需求信息的交换。沟通时间与沟通成本成正比, 所以公司要有良好的沟通技巧与策略, 减少沟通所花费的时间。

参考文献

[1]刘洪久, 马卫民, 胡彦蓉.基于竞争博弈的并购DCF价值评估方法优化研究[J].系统管理学报, 2013, (3) .

[2]黄晓楠, 班宝忠, 丁平.基于EVA的企业并购定价改进模型研究[J].会计研究, 2007, (3) .

企业仓储成本分析及控制措施 篇3

【关键词】 成本控制;现状分析;治理措施

一、企业成本控制的现状分析

1.成本管理意识薄弱、观念落后、管理方法陈旧。没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义,没有充分认识到在社会主义市场经济条件下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量。这主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差,使得成本管理松弛,预算约束弱化,损失浪费惊人。

2.我国企业的流通性成本日渐上升。从2009年2月全国主要农产品和生产资料价格的变动情况来看,我国大多数生产资料价格下跌,只是尿素价格略有上涨。针对日渐下降的生产性费用,我国企业的流通性成本日渐上升,即企业的价值实现比价值的形成更加困难。这不仅造成了企业资产的流失,由于企业的价值补偿不足,加上管理者的管理意识不够,很容易出现物流管理的失控,导致资源的浪费,产品损失成本增加。这在我国的中小企业中表现尤为突出,中小企业的生产设备陈旧,工艺技术落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大量次品、废品,都进一步增大了企业的成本损失。

3.成本核算失真。在实际核算过程中,为了达到某一目的,人为调节成本数字等现象非常泛滥。成本核算的失真使得企业潜亏严重,一般情况下,企业管理人员并没有对此给予很大的重视,使得缺口越来越大,出现“雪崩”。

4.缺乏“社会平均水平”观念。由于缺乏“社会平均水平”观念致使成本目标实现后所形成的产品成本和商品价格,有时比社会平均水平高。企业的产品到市场销售时在价格上往往缺乏竞争力。

二、企业成本控制治理措施

(一)建立成本控制制度,增强成本意识

企业管理者要注重建立成本控制制度,并进行广泛宣传,增强全体成员的成本控制意识。只有这样,才能形成“人人算成本,企业控成本,效益节节升”的良好局面。要不断增强职工控制成本的责任感与紧迫感,使得成本支出处处把关,层层控制,克服“只管干活拿钱,不管投入产出”的错误观念。

(二)完善机构,健全机制,强化全过程控制

1.生产材料费控制。材料费的控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。用量控制可以采取以下四种方式:一是实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取措施。二是不断改进和优化产品设计和工作部署。三是严格控制进料,购料一定要严格办理验收交接手续。价格控制主要有以下两种方式:一是要及时掌握市场动态,采用“双控”原则,不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,以降低成本。二是加快货物的周转,减少流动资金的占用,尽可能降低材料储备。

2.物流成本的控制。对物流的成本控制,曾经有一种“物流的冰山成本”这一说法,即绝大多数的物流费用都淹没在水面下,企业对物流成本的控制还有很大的提升空间。

首先,要对物流成本进行正确分类,目的在于将企业的所有物流成本都计入。为此,可以按费用的支付主体将其分为内部物流费(本企业内部支付)和外部物流费(向外单位支付的物流费)。根据不同物流成本,采取不同的控制措施。

其次,要整合生产流程,合理规划企业的生产经营活动对制造业而言,物流活动贯穿企业生产经营的全过程,无论是原材料的采购供应、企业的生产环节还是产品的销售、以及废旧物质的回收,都涉及到企业的物流活动,企业的生产经营过程就是企业的物流过程。

再次,要正确选择企业的物流配送模式。为了节省物流费用,提高生产经营水平,生产企业可以结合企业现状,选择适合本企业的物流配送模式。一般来说,有两种物流配送模式可供企业选择:一是自营物流。即生产企业自行设置物流配送部门,负责本企业的物流配送。二是第三方物流TPL,也称为物流外包。即生产企业将自己的物流业务外包给专业的物流企业来完成。这是目前在世界范围广为推广的一种物流模式,采用第三方物流,由专业化的物流企业提供高效物流服务,制造企业可以致力于产品的研发、生产与销售,而专业化的物流企业可以充分利用的物流能力,双方各司其职、各尽其能,有效地降低了物流成本。

(三)严格控制非生产性开支

一方面要合理地精简和配置机构,根据企业的施工生产和管理能力,精简职能重叠的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。另一方面要加强计划管理,对于非生产性开支应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。

参考文献

[1]李波.中西方成本管理比较研究[D].天津大学管理学院教授吴玉华指导.2006

物流公司仓储成本控制 篇4

分析德邦物流公司仓储成本控制

作为国内比较著名的物流公司，德邦物流近年来采用物流本钱横向控制的方法来加强企业仓储成本控制，通过在运输本钱控制、具体仓储本钱控制及配送本钱控制这三方面的具体运作来实现整个物流公司的仓储成本控制。(一）、运输本钱的控制

运输作为物流过程中的一个重要环节，对于仓储成本的控制活动起到很大的决定作用，它直接影响物流企业的仓储布局问题。在运输过程中，我们必须考虑到装卸、搬运及包装和劳动力等多种因素，围绕整个运输活动如何消除相向运输、迂回运输等不合理的现象是控制运输本钱的关键。如下图所示：

从上表可以看出，德邦物流公司苏州至其他区域的公论专线网络费用并不是价格所有的同样重量价格都完全一样的。我们可以看出不同的运送地点，其货物的报价是不一样的，同样，不同的运输工具及运输线路的优化程度都对其成本控制有着总要影响，这点希望大家予以重视。就德邦物流而言，主要通过以下三种手段来进行此方面的成本控制工作。

1、合理选用运输工具

工具的经济性、迅速性及平安性是最主要的考虑因素，根据不同货物的特点选择不同的运输工具是解决此问题的关键，通过对所有交通工具的特征进行综合评价是选择运输工具的依据。

2、运输优化

扩大运输批量，注重运输方式是运输优化中应该考虑的重要因素之一。采用零担凑整、1 专业定制各类报告，淘宝ID;华中秘书网

集装箱、捎脚慧空运输等方法，减少运输次数，采用合装整车运输是降低运输本钱的有效途径，盒装整车运输的基本方法有：零担货物拼整车直达运输，零担货物拼整车接力直达或中转分运，整车分斜，整车零担等。

3、改善车辆转载技术及装载方法

通过此项工作，企业可以运输更多的货物，提高装载率。另一方面，通过充分使用车辆转载容积将不同的货物分放在不同的运输位置也是节约运输成本的重要方法。这些都为德邦物流的具体仓储成本控制提供较大的发挥空间。

（二）、具体仓储本钱的控制

德邦物流在进行具体的仓储本钱控制方面的工作时，主要通过以下几点进行控制：

1、减少库存点，优化仓库布局

目前许多企业通过建立大规模的物流中心，将过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是优化仓储布局的一个重要方面。德邦也是采用这样的方法进行具体的仓储成本管理的。但是需要注意的是，这些仓库的减少和库存的集中，有可能会增加运输本钱，所以要在运输本钱。餐厨利息和配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，让物流的总利息达到最低。

应对这种状况，德邦物流主要采用物料需求计划及准时制生产机供应系统等来合理地确定原材料、产品、半成品和产成品等每个物流环节最佳的库存量，采取现代化库存计划技术来控制合理困村量。

2、实现货物存储优化

德邦物流货物从生产到客户之间需要经过几个阶段，运用存储论确定合理的库存量。几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量坚持多少为合理？为了保证供应，需要多长时间补充库存？一次进货多少才干达到费用最少的目的这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决方法。其中应用较为广泛的方法是经济订购批量模型。

做好库存物品种类的重点管理和库存安排，库存管理中，德邦物流主要应用ABC分类管理法。以提高保管效率。ABC分类法管理符合“抓住关键的少数”，“突出重点”原则，库存利息控制中一种比较经济合理的常用方法，对于品种少但占用自己额高的A类货物，应该作为重点控制对象，必须严格逐项控制；而B类则作为一般的控制对象，额可以分不同情况采取不同措施；面对C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只需要采取一些简单的方法即可。

3、降低日常开支

德邦物流在保证货物质量平安的前提下，加强仓库内部管理。更好的堆放和储存货物以节约保管费用。提高仓库与仓储设备的利用率，掌握好储存额的增减变化情况，充分发挥仓库使用效率，提高长裤保管人员对通风。倒垛。晾晒的工作效率，减少临时工工资支出，物品保管中所需保养、擦油、防虫药剂、托保及代保和仓库小修理等费用支出也被德邦纳入计划，节约使用，做好仓库盘点工作，尽可能的减少货物损失。

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（三）、配送本钱的控制

如上文所述，配送本钱对仓储布局有很大的影响，所以要解决好仓储成本控制问题，配送本钱的控制也应考虑在内。德邦物流在此方面的工作具体表现如下：

1、降低配送本钱

优化配送作业的主要手段主要有混合配送、差异配送及共同配送等。德邦物流主要通过这集中方式的混合利用来使配送利息达到最小。

2、优化配送路线

在选择配送路线上，德邦物流主要采用系统分析技术。实现货物配送优化。具体的配送路线是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，合理与否，对配送速度、车辆的利用率和配送费用都有直接影响。目前交成熟的优化配送路线的方法是节约法。德邦就是采用这样的方法来优化配送路线，降低配送成本的。

3、提高配送作业效率

配送作业包括入库、保管装卸、备货、分拣、配载、发货等作业环节。入货恶化发货效率的提高可以通条形码技术来实现，而保管和装卸采用自动化技术。德邦物流通过这些技术可以比较完善的解决配送过程中的效率低下问题，从侧面也实现了配送本钱控制。

企业仓储成本分析及控制措施 篇5

(一)确定目标成本

制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。(二)生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:

1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。

2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。

3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。

4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。(三)把好图纸会审关

通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。(六)加强对施工期间易增加造价部分的控制

施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析;并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度,保证签证内容与实际相符。对与工程的变更部分应先进行定价和计量,不给结算带来麻烦。

一、事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,--般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。

推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门]解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每--个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费 施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施_工任务而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者

一、两年，其临时设施的支出是一一个不小的数字 ,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程 ,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作，总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

二、成本管理

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

强抓材料管理和使用

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

⒈在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

⒉项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。⒊在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

⒋在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，每个月评选出优秀员工并给予一定的奖励，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外还有几个建议：

㈠施工前，做好项目成本预测和计划。

㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。

㈢定期召开经济活动分析会。

主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

三、工程结算工作安排

工程竣工结算是投标、中标到施工、竣工及交付使用全过程中重中之重的工作环节。施工单位按照合同规定的内容完成全部所承包的工程项目后，通过五方验收质量合格交付使用后，施工单位向建设单位进行的最后工程竣工工程价款的结算工作。竣工结算往往是按照工程实际发生的工程量与相应定额及估价表完成的。

一、工程结算的编制：

1、工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料的基础上认真仔细的计算工程量。对于总价包干的工程应当仔细对比原包死价所包括的内容，然后计算由于变更、增加工程量、施工措施不同增加或减少的工程量及造价；

2、无论合同约定是哪种方式，商务人员都应当按照自行计算的工程量编制出一份准确的工程结算书，作为工程结算的保底值，本数值注意保密并在施工过程中遇到问题及时提出来；

3、对于不能确定申报金额的结算值，如可能存在的争议部分、未签证部分、总包服务费、未确定的材料价格等商务人员应当列出明细，注明造价，会同项目经理、相应管理部门人员进行研究确定结算申报值；

4、在确定结算保底值和不确定数值后，商务人员应当组织项目经理及专业负责人进行研究包括业主性质、监理单位是否审核、审核单位状况、是否复审等情况，对于已经确定审核单位的工程，必要时与审核单位领导或相关人员进行沟通，对结算最终申报值作出最终决定，确定申报总值，研究结算期望值；

5、对于条件允许的工程，如平米包干、包清工工程等，应当由商务人员牵头对整个工程的成本进行测算，确定工程的实际发生成本，该成本应当包括发生在该工程上所有的成本，以此作为结算编制的最低保底值。

二、工程结算的申报：

1、工程结算的申报应当按照施工合同约定时间内完成，逾期确实完不成的应当给业主说明原因（如签证不及时、批价不全等原因）；

2、工程结算申报时应当根据业主要求是否报相应的结算资料，如变更签证、材料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求提供的，尽量不要提供；对要求提供的，必须仔细核对后方可提供；对于没有办理完成的结算资料应当在提供时注明清楚；

3、结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续按照公司制订的表格格式。对于业主拒不签收的，应当晓之以理，动之以情，再不签收的，应当采取快递或公证送达的方式进行，但要与业主人员进行沟通解释；

4、结算书申报后，应当明确分工，对工程结算进行跟踪。一般项目经理跟踪业主单位、监理单位，商务人员跟踪审核单位，分公司职能部门负责全面指导，为结算提供外围服务，如对接审核单位高层、政府相关部门等。

5、编制结算书时，如果在施工期间发生了不可抗力的因素，因视具体情形适当提出补偿，另外，应注意施工过程中出现的新工艺、新材料的处理方法，如使用铝模施工工艺，这就需要我们的商务人员与业主方协商如何定位免抹灰该项的工艺做法的造价，具体是按新定额单价结算或是其它单价结算应由双方自主协商价格确定结算单价。

三、结算的审核：

1、结算审核工作是决定结算成败的最重要的环节，商务人员的工作时间必须到位，对于不同的审核人员采取不同的态度，但必须做到有理有利有节；

2、对于结算审核过程中存在的争议项可以暂时搁置，避免冲突，合并处理；

3、对于结算审核中暴露的问题汇总后，商务人员应当组织项目经理、职能部门进行分析，确定问题性质，按照必争项、争取项、放弃项进行分类，分别估算出相应的工程造价。

4、结算费用的使用：商务人员将争议问题汇总后，应当在组织相关人员的会议上研究解决问题的方法和措施以及要发生的费用金额并提出书面申请，研究确定后向分管领导和主管领导汇报，经同意后方可实施，费用由商务人员借支，项目经理签字认可；

5、结算逾期未完成审核：对于按照合同约定逾期没有完成工程结算审核，应当由商务人员拟草，项目经理审核，公司职能部门在公司分管领导间办理完会签后向业主发送结算催告函并办理相应手续；

6、结算报告的出具：结算审核完成后，商务人员应当将审核报告初稿进行仔细核对，并对各费用项目核查，同时提交职能部门进行审核，确保无漏项、错误发生；待审核完毕后方可同意出具审核报告；

四、劳务结算的审核：

1、劳务结算按照劳务合同的约定进行，成熟一个，结算一个，不要等到业主结算完成后在进行结算；

2、应当严格按照劳务合同的约定进行材料超欠供分析并按照合同约定进行奖励或处罚；

3、劳务结算的审核严格按照公司相关规定进行会签、复审。

企业仓储成本分析及控制措施 篇6

前言

在建筑生产过程中，人工、材料、税费等投入的控制统称为称为建筑成本控制，而对建筑成本的有效控制不仅能反映建筑企业生产效率、建筑材料的有效运用率和建筑机械设备的利用情况外，还能反映出建筑企业在组织劳动、管理控制水平的高低，甚至直接影响到企业在该行业内的市场竞争力。因此，对建筑工程中成本控制意义非凡，只有做好这些，才能确保建筑工程得以在保质又保利的环境下完成施工，促进建筑企业健康稳定发展。

1.成本控制的概念及重要性

建筑工程在进行建设的过程当中，所投入的人力以及物力、财力是整个工程的成本组成，能够有效的提现出劳动生产率的优劣还有对生产资料是否合理的进行利用等问题。在对工程进行建设的过程当中，一定要对成本管理的工作进行强化，不但可以实时的掌握资金的利用情况以及使用的效率，也可以第一时间发现成本当中是否存在超支的情况，这样就能够及时的采取有效的措施来进行控制。

1.1成本控制的概念

建筑工程的成本控制指的就是在对建筑工程进行施工的过程当中，对不同的阶段施工成本能够有效的进行监管，从而把建筑工程的施工成本有效的、合理的控制在一定的范围当中，从而有效的确保建筑工程的施工质量，使施工单位能够得到最大的经济收益。虽然我们国家的成本控制方面的研究工作还存在很多的问题，但是，随着近几年建筑行业对成本控制不断的加强重视，也使得很多比较先进的技术手段应用到了施工成本的控制当中，从而大大的推动了建筑行业的成本有效的进行控制。

1.2成本控制的重要性

在当今阶段，所有的行业都面临的越来越激烈的市场竞争环境，对整个建筑行业而言也是如此。尤其是近几年，我们国家的建筑行业处于平稳发展的阶段，相关的建筑单位想要得到快速、稳定的发展，就一定要具有自己的核心竞争能力。现阶段，人们对建筑工程的质量安全是最为关注的，建筑行业在现阶段面对的主要问题就是，怎么才能够在保证建筑工程的施工质量基础下，使工程的施工成本大大的降低。而对成本控制一定要科学的、有效的进行监管。

2.建筑工程管理中成本的有效控制的意义

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等管理措施，把成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约。建筑工程管理中成本的有效控制，不仅可以降低人工、材料、机械的资源浪费，还有助于提高建筑企业的管理水平与竞争力。工程项目包含项目决策、工程招投标投标、合同签订、施工、竣工等过程。因此成本的管理也贯穿于整个项目的全生命周期。成本的有效控制会使工程项目的施工在既保质量，又保利益的前提下完成。

3.建筑工程管理中成本控制应遵循的原则

3.1权责利分明且结合的原则

建筑工程管理中成本控制要以项目经理部位中心，形成权责利分明并且相互合作的组织形式。要清晰的界定各部门的工作范围、权利、责任和利益。这样能确保各部门在其权责范围内使用项目费用，从而使成本得到控制。

3.2全面控制原则

建筑工程管理中成本控制应遵循的全面性原则，是指建筑工程的全过程、全体人员、全方位的成本控制。不仅要对建筑工程过程的全部费用加以控制，还要对各种变动费用、固定费用进行控制。

3.3经济与效益相结合原则

经济与效益相结合是指从工程的质量和工期等方面实行成本控制。实现成本控制，并非仅靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对成本的节约。保证工程质量，减少因质量缺陷而造成的成本的控制;保证最佳工期，避免工期提前或滞后导致的成本增加，这些都是对相对成本的有效控制，能够以较少的消耗，取得最佳的经济效益。

4.建筑工程管理中成本管理存在的问题

4.1成本控制相关意识淡薄

现阶段，大部分的建筑工程施工单位对建筑工程项目的成本管理工作没有足够的重视，在对成本控制的计划进行制定的时候，非常缺乏严谨性以及合理性，对施工过程对建筑工程的成本控制的措施也没有足够的重视，对建筑工程施工阶段发生的实际费用超出预算成本的问题没有充分的进行分析，建筑工程项目的管理人员只是重视工程的开展是否能够顺利的进行开展等方面的内容。建筑工程项目的相关管理人员大部分都是对建筑工程项目的整体成本大体上进行掌握，对一些细节方面的支出没有充分的进行分析，所以，没有办法为建筑工程项目的施工质量提升得到资金的保障，导致整个建筑工程项目的整体经济收益无法得到有效的提高。

4.2成本控制体系不完善

經过一段时间的发展，国内建筑施工企业的成本管理水平有很大的提高，而大多数的建筑施工企业还做了相对应的资质认证工作，并且设立较好的内控制度，但在具体的施工项目中，这些制度并没有得到落实。又由于不同的企业之间存在较大的差异性，施工成本的管理制度又良莠不齐，因此具体到实处的施工项目缺乏完善的成本控制体系，有的甚至没有建立起相对应的成本管理制度，专业的管理人们少之又少，所以施工成本的管理得不到有效的保障。

4.3成本控制方法不科学

从当今阶段我们国家实际的发展情况而言，对成本进行控制的方面还存在很多的问题，从而使得经济分析以及技术分析的过程当中出现发生了脱节的问题，很难使二者有效的进行结合。特别是在建筑工程进行招投标的环节当中，非常容易轻视了建筑工程的管理模式以及组织设计，对整个工程的成本带来的影响，只重视经济收益的方面，对工程的技术以及综合能力没有足够的重视，这就会致使建筑工程的管理工作进行开展的难度非常大。

4.4材料成本控制体系不完善

材料成本就是指在进行施工的过程当中，采用的周转材料以及一些其他的辅助材料等综合的成本。材料成本在整个成本控制当中占据非常重要的位置。但是，从现阶段我们国家实际的情况而言，建筑工程对材料的成本方面进行控制的机制非的缺乏。在对建筑工程进行成本管理的过程当中，可以划分成直接成本以及间接成本这两种，而大部分的间接成本都没有被重视，这就大大的影响到了工程成本的有效控制，从而导致成本控制的`机制不是特别的完善。所以，实际在进行工作的过程当中，必须要对材料的利用率加强重视，尽可能的避免使用材料不合理的情况。

4.5缺乏有效合理的建筑工程管理体制

近几些年，我国建筑行业得到了空前发展，与此同时，建筑市场也正渐渐壮大，这就迫使当前我国建筑工程项目管理的准则对当前建筑市场的约束能力越来越小了，远远满足不了建筑市场的发展需求。再加上现阶段我国建筑市场管理措施不够超前，不仅阻碍我国建筑工程管理进程，还会严重影响我国建筑工程管理条例、规定的落实，导致建筑业发展受阻。另外，当前我国还没有一个相对完善、可靠建筑工程管理条款，使得当前建筑管理条约出现不够全面、不够专业的尴尬局面。

4.6建筑工程项目成本管理工作缺乏专业人才

在当今阶段，在对建筑工程项目的成本管理进行实施的过程当中，相关的建筑企业在对管理的人员进行筛选的时候存在的问题就是：对成本管理的人员的共和素质没有很高的要求，还有就是由于建筑企业的成本管理人才非常的缺乏，最后一点就是由于建筑企业的成本管理需要大量的相关人才。但是，建筑企业对人才引进的程序进行简化，一定会致使聘请的建筑工程成本管理人才综合素质较低，还有的对建筑工程的成本管理知识以及实践的经验非常的缺乏，这就会对建筑工程项目的成本管理工作进行开展的过程当中出现很多的问题。比如：建筑企业在招收应届毕业生的时候，就作为成本管理的人员，而大部分的应届毕业生相关的专业素质以及工作经验非常的缺乏，这些都会对建筑工程的成本管理工作造成非常大的影响。

5.实现成本有效控制的措施

5.1加强成本控制思想意识

建筑工程施工的成本控制工作最终还需施工单位重视方可有效执行，因此，加强施工单位的成本控制意识非常有必要。为加强建筑工程施工单位成本控制的思想意识，应注意以下几方面。

首先，施工单位需了解到施工成本控制工作能为施工企业所带来的巨大的经济效益，施工单位的重视可使施工的各部门都能配合成本控制工作的开展。

同时还需要制订合理的成本控制方案，科学化的方式在运用上能达到事半功倍的效果。其次，施工人们需加强成本控制的意识，因为建筑施工的主要参与人员就是施工人员，对施工材料的充分利用也是由施工人员来完成的，当其形成控制成本意识后，可有效避免在施工的过程中出现的资源浪费现象。相关的管理部门可为此制订相应奖惩制度，这样可更有效的激励施工人员完成成本控制的任务。

5.2积极转变成本控制观念

建筑企业想要在当今社会的环境当中有效的进行变革，就必须要根据实际的情况，对成本控制的思想有效的进行转变，这样才能够搭建正确的控制思想。建筑企业在成本管理方面存在很大的问题，主要就是由于观念方面比较落后，从而致使。所以，相關的建筑企业必须要对工作人员加强重视，一定要对工作人员的成本控制意识不断的进行加强，相关的建筑单位一定要对管理的人才加强培养的力度。建筑企业在对成本进行控制的时候，必须要搭建全方面控制的思想。从工程的招投标阶段就要重视，一定要确保工程建设得到最大的经济收益。

5.3做好建筑工程核算工作

一个科学、有效的建筑工程核算控制管理机制，不仅能够对工程造价进行控制、预测，同时还可以对各项目的造价成本进行有效分析，进而减少工程成本，为建设企业谋取更多经济效益。在进行核算工作时，为了提升预算结果的可靠性、正确性;在编制建设企业的内部预算时，需要提前整理以及测算各相关数据;在制定各施工项目的成本预算时，应反复检查、敲定;对施工材料费用、机械费用以及人力费用进行探究分析，确保这些费用均能够得到最大限度的利用。

5.4合理进行目标成本控制

在对建筑工程的成本进行控制的过程当中，相关的工作人员一定要按照工程的成本控制目标来有针对性的进行实施，这样才能够有效的确保工程的成本始终保持在较为合理的范围当中。在对工程进行管理以及成本控制的过程当中，对成本的控制目标进行编制的工作是最为重要的。所以，在对成本控制的目标进行编制的过程当中，必须要确保目标具有有效性以及合理性。与此同时，建筑工程一定要按照工程管理的实际情况对责任制度进行制定，把工程当中的各项责任有效的进行落实。

5.5提高成本管理人员的职业素质

在对成本进行管理的过程当中，成本管理人员的综合素质对成本管理的工作质量起到非常重要的作用。建筑企业一定要定期的对管理人员进行培训的工作。对工作人员的综合素质不断的进行提高。

5.6健全成本管理制度

建筑工程的成本具体能够细分成固定成本以及可变成本这两个大的部分，而可变成本就是指，在进行施工的过程当中的工作人员、施工的材料以及机械设备等等。而固定成本与工程之间没有特别大的紧密联系，就是就一个较为稳定的范围当中的成本值。在对工程进行建设的时候，一定要按照工程实际的情况，进行招投标的工作，对成本的控制目标一定要进行明确，而且一定要对成本管理的制度不断的进行完善，确保承包单位的责任已经明确的进行划分。

6.结语

综上所述，施工项目管理上存在一定的缺陷，无法正常的适应市场环境的变化，在一定程度上牵制了企业的经济利益的发展。因此，对于建筑工程管理成本管理与控制探讨的过程中，需要根据建筑工程所具有的特殊性和普遍性进行综合的协调。企业应从自身的实际情况出发，制定出科学合理的成本管理方案，有效的实现项目成本的控制。从全面的角度来协调建筑工程成本管理，通过科技的引入，人才的支持等各个方面进行协调，完善成本管理与控制促使企业成本管理进入新的领域，为建筑企业的经济利润的实现寻找可行的出路。

参考文献：

[1]李兰芳.浅谈建筑工程影响成本的因素与控制措施[J].科技风，，11(13)：253.

[2]曾程程.提高建筑工程管理及施工质量控制的有效措施分析[J].科技创新与应用，，01(34)：258.

[3]王立臣，张道科.浅谈建筑工程管理中的分包管理体系[J].现代装饰(理论).(02).

[4]马荣镇.中国招标.建筑工程管理中的法律风险与防范对策[J].2011(13).

酒店企业控制成本的措施分析 篇7

酒店成本指的是为客人提供服务而支出的各项费用的总和。而酒店的成本控制则是对日常经营活动中的成本消耗实行有效管理的工作, 主要包括成本的估测、成本的日常管理、成本的分析与核算。实行成本控制主要是为了更好的督促员工, 在保证服务质量的前提下, 尽可能地降低成本, 从而降低生产或者经营中的实际消耗。成本的估测是根据一段时间的经营情况的观察与分析, 总结出一定的变化趋势, 从而结合酒店的目标, 较为科学地做出估计。成本的日常管理就是为防止各种浪费或者损失的出现, 采取各种手段降低成本, 以完成既定目标。成本分析与核算主要是对成本变动的情况进行适当的估算, 并采取可能的措施以确保目标的实现。

2 酒店行业的特点

2.1 酒店业与世界经济的发展相同步, 共同促进

第二次世界大战之后, 在第三次科技革命的推动下, 世界经济方面是企业文化对酒店的优化;另一方面是企业文化对员工个人的优化。从企业文化的形成和发展过程中看来, 企业文化在经过了培植、倡导、灌输与塑造的过程中, 最终的目的是为了去芜存菁、去劣存优, 使酒店形成一种良好的风气。正气得到树立和不断的强化, 自然就会不断地扫除歪风邪气。在酒店这种良好风气的熏陶下, 员工就会逐渐顺应并形成良好的道德风尚和工作态度, 对不正之风报以鄙夷的态度, 从而促进酒店企业更好地发展, 同时员工还能净化优化自己, 成为高素质的员工。

2.7创新推动作用

在当今经济时代下, 酒店企业要想在日益激烈的竞争中生存和发展, 创新是其根本出路。企业文化是引领企业的先导, 为尊重知识、重视人才的环境, 将员工的内在智慧充分发掘出来, 这需要创新员工的价值理念, 继而促进酒店企业的全面创新, 这样才能开拓出适应外部环境的积极氛围, 使酒店企业应变能力大大增强, 竞争实力得以大幅度提升。

3加强企业文化建设以提高酒店企业管理水平

3.1酒店企业管理者要做企业文化的设计者、实践者与推动者

企业的管理者, 尤其是高层的管理者, 其行为与能力如何, 将会对企业文化的影响起着着重要的作用, 总之, 管理者是塑造企业文化的关键所在。企业文化的创立与发展, 是在宣传、教育、灌输、渗透、潜移默化这样一个漫长的过程中所进行的。其中, 企业领导人深入基层、躬身实践、言传身教等都会对员工的参与造成极大影响。通过领导者的示范和推动, 企业文化才会得到员工的认可, 企业文化才能在实践中得到丰富与发展。企业家既是企业文化的塑造得到了迅速发展, 酒店业、旅游业等第三产业也随之发展起来。但是当世界经济出现低迷甚至停滞时, 酒店业也会受到影响, 人气惨淡。所以说酒店业与世界经济的发展息息相关, 呈现一种“一荣俱荣, 一损俱损”的态势。

2.2 个性化服务独具特色

面对日趋激烈的市场竞争, 不同的客户有不同的需求, 通过提供个性化服务, 并提高服务水平, 提高顾客的满意度, 从而实现企业的利润。这是市场竞争下企业生存发展的需要。

2.3 广泛应用现代信息技术

现代信息技术的大发展, 为酒店业的发展提供了有力的帮助, 便利了顾客咨询与操作。同时, 一方面通过网络宣传了本酒店业的特色及发展理念, 增强了本酒店的知名度;另一方面网络营销也提上日程, 销售渠道变得多样化, 销售方式和利润空间变多, 集团性质的酒店业和连锁服务独具优势。

2.4 各种行业互相联系, 共存共赢

者, 同时也是企业文化的管理者、倡导者与变革者, 为此, 酒店企业管理者要发挥好其在企业中的管理、倡导与推动作用。

3.2 建立完善的酒店文化管理制度, 培育执行文化

企业制度文化是企业文化的一个重要的内容。企业文化发展的总趋势会受到企业法规和企业经营制度的影响与制约。企业文化的集中体现于企业制度, 可以说, 企业文化建设的过程也就是企业制度不断健全、规范和落实的过程。而企业制度需要执行才能体现其价值。文化的执行是企业文化的一项重要内容, 企业执行力得以提高的重要环节之一就在于企业文化的建设的执行, 为此, 在进行企业文化的建设时, 一定要根据企业文化的精神, 进行企业规章制度的建立与完善, 培育执行文化, 让员工不仅有价值观的导向, 又有制度化的规范。

3.3树立酒店企业良好的形象

企业文化是通过企业形象所反映和表现出来的, 企业形象是对企业文化构建成果进行检验的标尺。企业形象优秀, 对企业员工不仅能产生全面、深刻的影响, 从而使员工对企业的归属感、自豪感、责任感都得以加强, 并且还能对外强化企业的影响力, 吸引广大的消费者和投资者, 强化其对企业产品的消费信心和投资信心, 为此, 酒店企业要树立良好的企业形象。

参考文献

[1]彭小枚.论酒店企业文化的构建[D].湖南师范大学, 2008.

[2]李培林.论企业文化管理与企业竞争力[J].企业活力, 2008, (3) .

在世界市场的大背景下, 经济全球化成为一种大趋势, 酒店业也必然会走向国际化。作为服务业之一, 酒店业会受到国际化、全球化的影响而走向世界市场。寻找各行业的联系, 实现共存共赢成为最终目的。酒店业在于旅游业、运输业等行业的合作中已经初步实现了彼此之间的发展, 以后的发展会更加广泛, 更加全面。比如产品的产供销一条龙服务, 需要涉及到通讯业务, 这需要各种行业的交流, 打造优势品牌。

3酒店管理中存在的问题

3.1酒店内部

(1) 员工方面。酒店员工的成本观念淡薄, 在他们的观念中认为成本的控制是由上司来主导的, 他们主要负责做好他们的本职业务, 当好生产者, 本着“事不关己高高挂起”的原则, 对成本的多少以及如何控制不想过问。这在一定程度上使得成本消耗在无形中增加, 造成了人力资源的浪费, 也使得各部门的真实信息不能迅速链接与传递。

(2) 管理机构。企业的财务管理机构并没有在成本的管理中处于比较突出的地位, 且大多数机构设置不够合理。很多酒店中, 设置了财务总监, 却没有使之正确发挥作用, 而只是作为部门的经理, 无法协调控制各部门之间的成本比例, 也就不能处理各部门之间的关系。所以, 对于酒店的内部及外部市场行情, 财务总监不能迅速掌握信息, 并且根据变化适当做出调整, 导致控制作用失调, 酒店运作混乱。

(3) 酒店管理成本的工作欠缺, 基础薄弱, 制度不够完善。在我国, 现行的酒店管理不够科学, 不够系统, 基础工作做得不够好, 管理制度也有待完善。且酒店的成本估算与事后管理都缺乏时效性, 盲目性、自发性较强。酒店的实际信息就不能够确保准确、全面、及时, 相关部门的领导也就无法迅速做出判断与决定, 最终导致酒店运行各个环节脱节, 经营过程断续不一, 影响到企业长远战略规划的制定与实施, 最终影响到酒店业的发展。

3.2 酒店外部

酒店业的外部竞争非常激烈。尤其是力求经济实惠的餐饮业的大量涌现, 给酒店业的发展带来了极大冲击。经济实惠的餐饮业它们的成本条件低, 多临时租用城市居民房底层, 租金、水电等费用较低, 使用的物品价格低廉, 品质没有多少保证, 况且经营过程中对服务质量没有严格要求, 经营的成本非常低, 投资小, 利润较大, 见效快, 因此对酒店业的冲击非常大。廉价餐饮业的存在与发展, 给酒店业带来的冲击非常大, 即带来了行业之间的恶性竞争, 又使得酒店的绝对地位有所动摇, 造成了酒店的困境, 一些酒店业开始转向低级的经济型餐饮业, 而另外一部分酒店业, 则以大成本打造酒店的高端品牌, 提高酒店的档次。

4 酒店管理成本改进的建议

要想提高酒店业的管理水平, 实现企业的管理成本既定目标, 需要从酒店的外部环境与内部水平入手, 两手都要抓, 两手都要强, 提升行自身的管理水平, 降低管理成本, 提高酒店的效益。

4.1 更新酒店行业的经营理念

酒店餐饮部门的成本控制首先要转变思想观念, 由传统的节省成本, 转变为新的经营理念——成本避免。观念的转变便于更好地加强对成本的控制。传统的成本降低。传统的节省成本的观念是在工作的各个环节, 从人员到生产过程, 再到服务过程中的开支, 以及售后服务、宣传和市场开拓等方面, 将成本的支出尽可能的降到最低。如降低能耗、选择原料和设备较低价格。这是降低成本的最初形态。高级形态则是从酒店的产品开发、服务的选择、生产流程等各个环节做工作, 从而实现管理的优化, 降低生产成本, 从而使成本在既定目标中。

实现成本控制的最初任务是估算成本的空间, 或者在不同的战略目标下选择不同的成本组织管理。这个需要从以下几方面入手:

首先是酒店业的内部入手。要对餐饮部门的成本进行全面的分析和了解, 寻求可压缩空间, 从而找到降低成本的突破口, 探求酒店的持续的竞争优势。

其次是酒店的内外结合。既需要开发本酒店的品牌或者自身的价值, 更需要开拓出酒店的外部企业价值, 将两者更好的联系起来。扩充企业发展的产业链条。既能关注市场局势, 了解同类行业或者相关服务业的发展动态, 同时又可以适时做出调整以满足市场需求, 还可以结合竞争对手的优点分析, 探索出一条更加适合酒店业发展的渠道。只有这样, 才有可能在未来的竞争中永葆活力。

4.2 实行成本管理与员工效益提高的双重措施

对酒店实行成本管理是离不开全体员工的努力的, 只有从员工做起, 将各种可能降低成本的空间都挖掘出来, 才会最大限度地提高酒店的效益。优秀的员工是酒店业生存和发展所必备的资源, 服务性企业需要重视员工素质的提高, 充分发挥他们参与本企业管理与建设的积极性, 让他们发挥主人翁精神, 关心员工的生活状况、精神面貌, 做好对人力资源的开发与建设工作, 激发员工的积极性, 从而使其提高服务的质量与水平。

4.3 加强原料、设备等资源的成本管理

一个酒店的生存与发展都离不开对原料、设备的消耗, 酒店的采购工作也是对成本进行管理的一个很重要的环节。需要在这样这样两个方面下功夫:

一是实现各部门之间的有效配合, 在采购部门与仓储部门以及生产部门之间达成一定的比例关系, 实现这几者之间的效益最优化。

二是要完善采购制度。俗话说“无规矩无以成方圆”, 只有有完善的规章制度才可以更好地进行管理和进行工作。采购制度的建立可以对采购人员对采购过程的相关行为进行规定和约束, 以起到监督、激励的作用, 从而实现高效的采购业务。目前许多酒店企业已经意识到这些问题, 并且开始在采购方面下功夫, 如想在日趋激烈的市场发展中站稳脚跟, 就需要注意加强对酒店的管理, 以提高酒店的服务质量, 最终提高整体竞争力。

总之, 酒店业成本控制的操作不是一朝一夕可以完成的, 需要在经营管理的各个环节中采取措施, 从内部和外部两方面下功夫, 力求实现酒店业经营成本的合理掌控, 既提高了产品服务, 又实现了利润的优化, 最终实现企业的最优目标。

摘要：酒店业属于劳动密集型行业, 成本消耗大。目前的酒店业处于非常残酷的竞争中, 面对如此激烈的市场环境, 如何在同类行业中脱颖而出, 进而获得更好的经济效益, 成为酒店管理者开始思考与定位酒店业的出发点与落脚点。对企业的经营管理进行有效地探索, 运用各种战略手段加强管理, 降低日常成本与费用, 以最优的质量获取顾客的满意, 使企业在市场中分一杯羹, 以谋求尽可大的发展空间。

关键词：酒店业,经营管理,成本,质量

参考文献

[1]曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[M].广州音像出版社, 2007.

[2]徐政旦, 陈胜群.现代成本管理的基本范畴研究[J].会计研究, 1998, (3) .

企业仓储成本分析及控制措施 篇8

关键词：电力工程；概预算；成本控制

一、电力企业工程成本与概预算不相符的原因分析

（一）概预算在编制上偏差较大，其成本控制的基础支持不够

工程材料的价格管理通常都处于一种动态之中，随着市场、季节及工程场地等多方面因素的不同而产生变化，所以，实际的工程开支很难与概算数额保持完全的一致，如果工程主要的生产材料出现很大程度上的价格变化，则由价格波动导致的差额将会很大。因此，一般而言，电网项目实施过程中因为价格造成的超概算属于相对较为常见的现象。

（二）工程设计过程中变更情况较多，影响成本控制

工程设计效果的好坏将对工程建设周期的长短及建设费用数额的大小产生直接影响，并直接决定了工程中人为、财力及物力的投入力度，成为工程建设成本控制关键部分。工程设计出现一些变更或者修改都是不可避免的，一些情况下甚至能够成为影响工程质量、节约工程成本的重要方法，有其存在的必要性。然而，实践过程中出现的设计变更和修改，有些是出于建设方的要求和标准，而有些是因为之前设计中构造和功能存在不当之处或者又过于粗糙等，其结果基本都不外乎增投资、超标准。

（三）工程项目成本管理不健全，受重视程度不足

工程项目负责人对于成本管理的过程具有全过程、全员、全系统性，也就要求工程项目经理必须具备相当全方位综合素质，工程设计、采购、招标、施工过程、验收结算等阶段的各项工作都必须十分了解，熟知工程建设主要特征，在保障施工质量的，把握工程进度的同时，也要做好工程成本的控制工作，并协调好工程设计人员、材料人员、预算人员及施工人员的工作任务。

事实上，当下电力工程项目负责人中出现的一个较为常见的问题是，管理人员在经济观念上都相对缺乏，其工作侧重点大多偏向于对工程进度与工程质量的关注，将成本控制相关工作都归于财务人员管理范畴。项目实施过程中，技术人员只负责质量与技术，施工人员只负责工程施工与进度进程，材料人员只负责工程材料的进出场工作，如此大体上看各员工职责明确，然而一旦合同价得到确定之后，只有做好成本管理工作才能促进企业增效，而上述所有分工都将成本管理重要工作回避开来。

（四）工程审计工作不到位，无法发挥成本控制作用

在工程审计工作中，由于安排适当，工作时间过于集中，审计人员工作任务十分繁重，很难在规定范围时间内完成所有项目的全方位审计工作并保证高准确度的同时，及时发现各方面出现的问题与缺陷。另外，为了能够及时完成工程审计，上下级供电企业经常会有人员上的抽调，参与到审计工作当中，但抽调中的非专业人员不可避免地会影响到设计工作的质量。在难以保障结算审计各项工作质量的前提下，要高效率高质量完成对设计、概预算、工程结算等多阶段的审计工作，并严格做好成本控制管理是无比艰难的。

除以上四个方面会造成成本超概算，成为超概算主要原因之外，合同管理、材料采购以及施工队选择等方面的纰漏也会对工程成本及其管理工作造成严重影响。

二、工程项目成本控制各项措施的分析

（一）工程项目概预算编制需进一步完善，对工程成本进行有效约束

概预算的编制是对工程造价进行控制的关键部分。设计人员与概预算工作人员必须紧密配合，避免设计保守及浪费倾向，严格根据任务书确定的投资进行估算，做好多方案的技术经济比较对工程造价进行有效控制同时，对概（预）算人员应加强提高全面素质的继续教育。一是加强概（预）算人员业务能力的培训；二是要培养概预算人员的知识面，除应具备工程概（预）算的编制方法和有关规定、管理办法、工程标准及电气、建筑的主要材料价格，人、材，机的消耗量计算以及国家的有关政策、法规，财会统计等相关知识外，还应熟悉电气、建筑专业知识、施工组织设计、机电设备金属结构、建筑材料交通运输，工程经济等方面的知识，使之适合工作的需要。

（二）对设计过程进行优化与改善，达到成本控制的目的

设计阶段是控制工程造价的龙头，设计是有效控制工程造价的关键。故必须把控制工程成本作为设计招投标的条件之一。考虑方案时，必须做多方案技术经济比较，进行优化设计，从而能动地降低造价，避免工程超概算现象的发生。积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多家竟标，组织有关专家综合评比，选出既了解电力电网工程实际情况，又能最大程度满足工程成本控制的设计单位。推行限额设计，加强对设计人员的经济约束。所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告和投资估算在保证质量、功能要求的前提下，控制初步设计： 按照批准的初步设计作概算，控制施工图设计和预算： 同时，各专业要按分配的投资额来控制设计[2]。限额设计并不是一味地考虑节约投资，而是包含了尊重科学，尊重实际，实事求是，精心设计和保证设计科学性的实际内容。

（三）对工程的招标过程进行规范，降低成本

工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方向，建设单位通过招投标选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量进度的控制都有至关重要的作用。招标工作应遵循公平公开、公正诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

电网建设相对于一般的建安工程有其专业性强、技术含量高，安装精确程度要求高等特点，建设过程中的一个小小的差错会造成严重的电网安全事故，因此，工程管理人员应收集积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测分析评价然后编制招标文件对参加招投标的单位应__进行严格的筛选，对具有电力工程建设资质和电力器材生产资质，且通过国家质量认证的单位进行邀标，确保工程建设质量降低工程返工翻修的机率来控制工程成本。

（四）充分发挥工程项目经理监督管理作用，控制工程成本

推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本，降低造价具有非常重要的作用把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员的工作。目前项目经理在建设工程管理中具有举足轻重的地位，他们所承担的重大责任直接影响到工程建设项目的质量和企业的经济效益。对已有项目经理的继续教育，必须常抓不懈，继续教育的内容一定要丰富理论知识和管理理念，以内容新、见效快、周期短的培训为主，通过继续教育补缺陷、转观念、上水平，拓宽和更新知识层次。实施专项培训以形成多专业、跨学科、领域广泛的知识体系增强项目经理人的成本控制意识，提高其综合素质。

三、结束语

在电力工程建设施工领域，成本控制已经成为长期存在且不可避免的问题，亟待从业人员及社会大众的关注并有效解决。电力工程的预算涉及到整个工程各个阶段实施过程中的各项控制活动，预算管理的高效性对于工程施工的控制与监督、工程最终目标的实现都十分重要。怎样有效提升企业经济效益，合理開展工程项目建设成本管理控制各项工作，是当前各电力企业必须着重思考和关注的关键课题。

参考文献：

[1]中华人民共和国经济贸易委员会电力工业基本建设预算管理制度及规定2002

[2]赵模勇电力工程造价管理与控制措施的探讨2009（23）