中层管理者的执行力分析

中层管理者的执行力分析

中层管理者的执行力分析 篇1

1.领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么？怎么做？然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果往往是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事很重要，胜过草率做十件事，并能够取得事半功倍的效果。

2.计划能力：执行任何任务都要制定计划，包各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己把眼光放在下属各项工作的执行上是否出现偏差、给与及时纠正、指导，不断理清明天、后天、下周、下月的计划，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

3.指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，荏苒无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。指挥部属首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感和使命感。所以指挥的最高艺术就是部属能够自我指挥。

4.控制能力：控制就是追踪考核，确保目的达标、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现。

5.协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级管理人不能 像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋下属责、权、利，下属才会有做事的责任感，要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属就是成就自己。

7.判断能力：判断对于一个管理人员来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症状所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8.创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断的从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程。也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好，要清楚创新无极限，唯有创新才能生存！一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导里的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底：对上提高执行力、对下就要提高领导力！那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

二.创新：

1、学会用老板的眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运做费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本，减去费用就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来！

2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

中层管理者的执行力分析 篇2

一、把握行动方向的能力——行为准度能力

即认清内外形势, 理解上级决策, 确立行动方向, 明晰目标任务的行为准度能力, 其衡量标准是把握行动方向的准确度。具体包括:领悟能力、定标能力、判断能力、变通能力。

1. 领悟能力。

即准确理解上级决策, 准确把握目标、任务和要求的能力。具体表现为对企业战略规划、经营计划、工作计划等执行对象的目标、任务、要求的准确理解和把握的能力。尤其是能够依据上级决策准确理解和把握本部门或本人的工作目标、衡量标准、所需资源、工作任务分别是什么等。

2. 定标能力。

即在对上级决策解码和领悟后, 明确行动方向, 设定阶段性目标和检验标准, 保证行动朝着正确方向前进的能力。只有准确把握了行动方向, 才能避免盲目行动, 确保做“正确的事情”。否则, 如果未正确理解执行对象的要求, 行动方向有误, 或偏离了执行目标, 即使做事很有效率, 但却没有有效性, 或有效性大打折扣, 必然导致人力、物力、财力等企业资源的浪费, 增加成本支出。

3. 判断能力。

即准确判断企业内外形势和资源条件, 因时、因地、因势创造性地执行好上级既定决策, 把握好执行节奏以便有效促进既定目标实现的能力。企业面临的经营环境错综复杂、变动不居, 充满诸多不确定因素, 管理者必须对企业内外形势现状和发展趋势进行仔细分析和准确判断, 把握机遇、迎接挑战, 发挥优势、应对劣势, 准确把握新形势下的工作要求和努力方向, 为完善和调整原有工作计划做好决策信息准备。

4. 变通能力。

即根据企业内外形势的发展变化, 适时、适度调整阶段性工作目标和任务的能力。企业发展目标具有环境属性, 随着企业内外形势的发展变化, 企业既定目标与环境要求之间的矛盾冲突不可避免。因此, 如何将原则性和灵活性相结合, 根据形势的变化适时、适度调整和完善工作目标和工作任务, 努力做到“权不离经, 持经达变”, 直接关系到管理者执行力运作的有效性。

二、聚合行动力量的能力——行为力度能力

即合理配置企业资源, 协调各种利益关系, 激发员工工作动力, 调控整合行动力量的行为力度能力, 其衡量标准是聚合形成符合特定行动方向要求的行动力量的大小。具体包括:组织能力、协调能力、激励能力、控制能力。

1. 组织能力。

即根据工作目标, 将工作任务进行分解并分配给合适的人去做, 以实现人、财、物等资源最大综合效益的能力。获取人、财、物等资源并合理使用该资源能力的大小是衡量管理者执行力之组织能力大小的一个重要标准。管理人员理解上级决策后, 必须明确工作任务和责任, 然后将任务再分解、分派给合适的下属去执行, 做到知人善任、人事相宜。

2. 协调能力。

即协调个人与个人、部门与部门、组织与组织等各方面关系的能力。协调活动在本质上是一种利益关系协调, 其目标指向组织内外关系的和谐有序, 实现组织功能的最大化发挥。通过协调, 努力避免相互之间摩擦成本的发生, 减少离心力, 增强凝聚力, 发挥协同效应, 提高执行效率。

3. 激励能力。

即激发员工工作的积极性、主动性和创造性, 强化使命感、责任感和成就感, 从而增强执行动力的能力。管理的深处是激励。对于能把事情做好的员工, 就充分授权, 授权也是一种激励;对于不能把事情做好的员工, 如果是因为愿意做而能力不够, 就加大培训力度;如果是因为有能力而不愿意做, 就需加强激励力度。激励分为物质激励和精神激励、长期激励和短期激励、正向激励和负向激励等方式, 管理者要根据需要, 结合实际, 择善而行。

4. 控制能力。

即控制和整合个体或群体行动力量朝向既定目标, 防止员工行动偏离既定目标和防止行动结果偏离工作标准的能力。如果管理者偏离了组织目标, 要敢于承认错误并及时纠正, 形成持续改进工作的习惯。细节决定执行的质量, 控制行动结果与工作标准的偏差就是控制产品或服务的质量。要控制偏差就必须制定标准, 没有标准的企业就没有好的执行力。制定任务标准、操作标准、检查标准、考核标准, 是强化控制能力的基本要求。

三、调控行动速度的能力——行为速度能力

即合理控制工作进度, 不断提升执行效率, 统筹安排利用时间的行为速度能力, 其衡量标准是聚合形成符合特定行动方向要求的行动力量的速度快慢以及该行动力量产生实际效果的速度快慢。具体包括:进度管理能力、效率管理能力、时间管理能力。

1. 进度管理能力。

即根据工作计划和工作节点目标, 按照时间进度合理控制工作任务完成速度的能力。管理者能够动态跟踪进展情况, 按照已有计划将工作进度控制在时间进度的合理区间范围内, 并能够根据需要适度超过时间进度, 赶早不赶晚, 这是进度管理有效性的具体表现。此外, 管理者能够根据新的企业内外环境的变化适度调整进度完成的时间节点, 统筹安排工作任务, 合理把握工作节奏, 这也是进度管理有效性的表现。

2. 效率管理能力。

即对单位时间内完成的工作量合理控制从而保证执行效率维持在合理水平的能力。执行效率具体可描述为在执行对象确定后, 从执行主体做出执行行为到执行目标实现之间的时间跨度, 时间跨度大则执行速度慢、效率低, 反之则执行速度快、效率高。管理者效率管理能力的高低, 除与本人的管理能力、下属员工的操作能力有关外, 还与组织的业务流程和管理流程等组织运作流程的顺畅与否有关。

3. 时间管理能力。

即按照工作任务的轻重缓急排列计划, 明确各项任务完成的时间节点, 对时间合理安排和利用的能力。时间对管理者来说是一项尤为稀缺的资源。实际操作中, 可根据柯维的四象限任务分类法, 将工作任务划分为“重要、紧急”、“重要、不紧急”、“不重要、紧急”、“不重要、不紧急”四类, 然后根据企业内外形势和资源条件, 合理安排任务完成的时间节点。对个人的时间管理, 可借鉴彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出的有关工作方法进行。时间管理效果的好坏, 直接影响到进度管理和效率管理的成效, 它是抓好进度管理和效率管理的基础工作。

中小企业中层管理者执行力探究 篇3

关键词：中小企业；中层管理者；执行力

0 引言

改革开放30年多来，我国的中小企业得到了长足的发展，已经成为推动中国经济增长的生力军。据统计，目前我国中小企业的数量已占全国企业总量的99%以上，全国80%以上的就业岗位也是由中小企业提供的。中小企业已经成为我国工业经济的重要增长点，为我国经济发展做出了巨大的贡献。但也有资料表明，我国的中小企业生存年限超过3年以上的不足10%，而且平均寿命从上世纪九十年代的5.6年下降到了2.6年。[1]我国中小企业的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我国中小企业的执行力尤其是中层管理者的执行力不强。

1 中小企业中层管理者执行力不足的表现

1.1 执行标准的合规性差

主要表现为：中层管理者个人素质不高，不能准确地理解高层管理者的战略意图和经营决策，认知出现偏差，不能科学制定切实有效的执行方案，导致事倍功半，甚至南辕北辙的后果；在执行中缺乏有效的信息沟通和信息反馈，导致管理者对目标的实际执行情况缺乏真实的了解，同时员工对目标也缺乏足够的认识，再加上企业各部门之间沟通不到位，就导致了目标执行上的偏差；只讲求执行任务的数量和速度，忽视了执行的质量，使任务的完成效果打了折扣，降低了执行标准，使最后结果离标准越来越远。

1.2 目标执行的时效性差

具体表现为：中层管理者没有以身作则、亲身参与，制定计划或布置任务时不切实际，不能及时调整下属在任务执行过程中出现的偏差，造成资源浪费，影响了任务的执行进度；团队合作意识不足，本位思想严重，只注重本部门的成效，制约了整个任务计划的顺畅完成；执行职责不明确、奖惩措施不到位，无法调动职工的积极性，完不成既定目标，执行效率低下。

1.3 执行结果的成效小

具体表现为：执行中缺乏良好的沟通协调艺术，缺乏解决突发事件的应对能力，不能够结合实际情况灵活地执行计划，执行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在执行中对困难估计不足，没有做好规划和准备，等遇到问题后没有及时有效的补救，影响了执行效果；责任推诿现象严重，一旦出现问题，责任不清，互相扯皮或敷衍塞责，公司管理倾向“人治化”管理；没有坚持常抓不懈，执行的中途便偃旗息鼓。企业的有些规划是长远性的，短期内效果不明显，有的中层管理者急于求成，在短期内见成效不显著就容易放弃。

2 中小企业中层管理者執行力不足的原因分析

2.1 中层管理者自身对执行力的认知和理解不到位

目前中小企业中有些中层管理人员还停留在被动服从的工作阶段，缺乏主动思考能力，事事请示上级，甘做“传话筒”，没有充分发挥中层管理者的职能。[2]另外，有些从基层行政岗位或专业技术岗位晋升上来的中层管理者，其思想观念和管理能力仍然处在基层具体工作层面，尚不具备目前岗位必须的组织协调和管理沟通能力，不能及时找准定位、转换角色，“自扫门前雪”，缺乏大局观念，不能有效发挥团队的战斗力。

2.2 高层管理者授权不足

由于中小企业发展时间相对较短，企业的组织机构还不完善，因此高层管理者缺乏授权观念、不习惯放权，事无巨细亲自过问、亲自决策，影响了中层管理者的工作积极性和主动性，导致其无所适从，产生惰性和不信任感。同时，这样势必分散高层管理者的精力，不能更好地着眼全局，进行高层次的战略决策。此外，高层管理者过多地参与企业的具体事务会造成“一人多岗”的现象，导致员工无暇应对，容易引起员工的抵触情绪，也会造成职责不明确、工作混乱和效率低下的后果。

2.3 企业层面的问题

一是企业的目标不明确。每个企业都有自己的中远期规划和短期工作目标，但到了实际操作层面，缺乏实质性可执行的任务分解和工作分配，没有路线图，使工作规划成为“口号”，从而导致了企业执行的低效。二是企业制度不健全或管理不规范。企业管理层停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的绩效考核和激励机制，容易打击中层管理者的工作热情和积极性；管理制度的可执行性不强，或者各部门管理制度重叠、交叉，甚至冲突的情况，导致制度不能得到有效落实；或者管理制度流程设计不合理，程序过于烦琐，不利于工作效率的提高。[3]三是企业文化缺失。企业文化的形成是一个长期渐进的过程，虽然很多中小企业已经意识到企业文化的重要性，但由于企业规模、人员结构、经营现状和专业的企业形象设计人员等诸多局限，都还没有培育起有效的企业文化。

3 提升中小企业中层管理者执行力的对策

3.1 提升中层管理者的个人素质

中层管理者在企业战略执行中起着承上启下的关键作用，既要准确领会企业高层的战略意图，又要有效带领一线团队实现工作目标，所以中层管理者要不断更新知识结构，加强组织协调和管理沟通能力的学习，提高综合素质，满足复杂环境和激烈市场竞争对复合型人才的需要；对从业务骨干和专业技术人才中提拔上来的中层管理者，要采取多样化的方式进行不间断的管理理论和实际操作培训，使他们既懂业务又懂管理，既有理论又有实践，能迅速融入新岗位，带领团队实现预定的工作目标。

3.2 高层管理者进行适度的授权

高层管理者要根据中层管理者的成熟程度进行适度的授权。对于刚从基层岗位提拔上来、不太成熟的中层管理者，应该对他们进行必要的辅导，少量授权，同时多加监督、指导、修正，循序渐进，逐步培养提高；而对于具有一定管理能力、较为成熟的中层管理者，高层可以给他们更多的授权，实行目标管理，使他们充分利用个人丰富的专业知识与工作经验带领团队开展工作，岗位职责内的工作自主决策，充分发挥他们的工作积极性和主动性。但同时，授权人也必须对授权的工作进行必要的跟踪和监督，比如听取他们事前的工作方案汇报、事中的工作进度讨论和事后的工作总结，发现问题及时修正；结合工作目标，运用具体的统计数据进行绩效考核，激励他不断改善工作，有效地发挥个人执行力。

3.3 设定明确的工作目标

执行力的发挥需要一个明确目标，目标明确后，执行力才有载体。各个部门、岗位目标一致，各司其职，分工协作，才能形成合力，才能充分发挥出团队的力量，达到1+1>2的预期效果，从而更好地促进团队目标的完成。所以，企业在拟定发展规划后，要据此设计科学的组织结构和人员编制，把规划分解为若干个企业目标，然后再逐级分解为部门目标、项目目标和岗位目标，让企业规划更具有可执行性和可操作性，这样既有利于企业目标的实现，也有利于制定具体可行的绩效考核标准。[4]

3.4 建立中层管理者的激励和约束机制

高层管理者必须高度重视中层管理者在企业中的特殊地位和作用。要给中层管理者设定具有较高期望值的激励目标，找到个人职业发展目标、薪酬目标与企业目标三者最佳的结合点，同时采取有效的激励方式，制定合理的奖惩制度，来充分调动他们的积极性，使他们有明确的工作目标和努力方向，从而产生持续的执行动力。此外，高层管理者还要不定期的检查、监督，防止他们为应付工作和考核而采取的投机行为。

3.5 培育企业执行力文化

培育企业执行力文化，营造提升中层管理者执行力的良好氛围，企业应从以下几个方面入手：

一是领导以身作则。高层管理者不仅要明确提出企业的行为准则和价值观念，更要身体力行，做好表率，才能对中层管理者及基层员工每个人的行为产生潜移默化的影响从而接受。

二是实现个人目标和企业目标的统一。增强中层管理者的归属感、使命感和责任感，让他们感受到自己工作的意义、价值以及个人成长的美好前景，使他们愿意为此付出，充分调动他们的积极性和执行力。

三是提高中层管理者的职业能力。关键在于增强他们的职业素养和职业意识，通过理论培训、岗位轮换、外派学习等多种方式，创建“学习型组织”，引导他们不断学习，帮助他们进行职业规划，使他们不断地提升工作业绩，从而提高企业竞争力，最终共同实现个人目标最大化和企业价值最大化！

参考文献：

[1]裴春秀，张敏.强化中层执行力的流程控制[J].中国人力资源开发，2005（03）：29-32.

[2]胡征月.企业中层执行力短缺的原因及对策[J].人力资源，2008（2）：114-116.

[3]吴艳丽，邢秀风.中小企业执行力短缺原因及对策研究[J].商业经济，2009（2）：38-39.

[4]劉文.企业管理重在企业中层执行力[J].政工研究动态，2009（2）：38-39.

作者简介：

中层管理人员执行力 篇4

1、明确责任人。(没有负责人最后要结果时会互相推诿，以至于没有人为结果承担责任)

2、制定目标，细化流程，合理分解。(防止有人抱怨不公平，工作任务重;可以快速提高完成结果的质量与速度)

3、分析研究，制定有效措施。(遇到难点，增加措施)

4、措施实施，做到执行有力，落实到位。

5、分阶段进行过程检查，进行考核评估。(督促的作用)

6、根据评估结果好坏对责任人进行过程奖惩。(使他对结果更负责任)

7、反思措施，调整措施，有效执行。(不能死板，要灵活变通)

8、执行到底，决不放弃;不折不扣，拿到成果。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

如何提高中层管理人员的执行力?可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的.执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

浅谈中层管理者如何提高执行力 篇5

简要分析一下执行不力的原因，以便对症下药。中干执行力不强的原因主要有五个方面：

1）责任意识不强,敬业意识淡化；

2）工作自主性不强，设定部门或个人的工作目标不明确；

3）制度办法不全，制定不了有效、细化的相关配套措施；

4）有效沟通不多，导致协调不好甚至隔阂；

5）督查力度不够，缺乏有效的监督、考核和持续改进计划。

要做一名合格中层人员，必须具备以下几方面的能力提升：

1）计划能力

执行任何任务都应制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，在计划实施和检讨时，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

2）指挥能力

无论计划如何周密，如果不能加以有效的执行，仍然无法产生预期的效果，在考虑工作分配时，要检测部门员工与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，要能够提升部门员工责任感与使命感。

3）控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到，计划落实，个人与部门员工均需通过目标管理方式实现自我控制。

4）协调能力

不仅要协调好内部上、下级，部门与部门之间的关系来有利工作开展，也需做好外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，搭建起良好的沟通平台。

5）创新能力

要有强烈的创新意识，这就需要不断的学习，这种学习要求大家把工作过程当作一个系统的学习过程，要让个人与部门员工进一步拓展思维，突破束缚，创新工作方法，增强团队创新能力。

中层管理者的执行力分析 篇6

金秋十月，有幸参加海航商业在北京举办的第一期第八批海航商业中层管理干部领导力、执行力培训学习，使我深受启发，获益匪浅。

紧张而愉悦的四天学习中，通过观看和聆听陈峰董事长在海航集团中层管理干部领导力执行力培训班上的讲话，进一步使我对海航企业文化有了更深刻的理解，特别是对于海航企业的精髓，海航精神价值体系感悟颇深。

海航之所以能从一个小岛走向世界，完成了从无到有，从小到大，从弱到强的成功转变，正是因为它拥有造福于人类的幸福于世界和平的共同理想；拥有“天佑善人，天自我立，自我主宰”，“真、善、美”，“无疆大爱”的共同信仰；拥有“大众认同，大众参与，大众成就，大众分享”的共同追求；拥有“诚信、业绩、创新”的共同理念。海航人肩负着“创造中华民族的世界级品牌，创造中华民族的世界级企业，做推动中国人民消费观转变和中国现代化国家转型的引领者；做中华民族传统文化伟大复兴的推动者”三大历史责任，这是让海航人不断努力，不断超越，不断成就的核心动力，是企业文化之依，立足之本。海航精神是海航人不朽的精神之源，智慧之源和进步之基、生存之本。海航全体管理干部应具备的素质和能力要求我们必须增强责任感和使命感，做海航企业文化的实践者。

通过郑海美老师对PDP的解读，使我对自身天赋的特质有了清晰的了解，它启发我们应如何了解自我，认识他人，通过“扬弃”来发挥自身特长，潜在的能力，克服自身弱点和不足。同时，发现和了解所带团队每个成员的天生特质、秉性，用其所长，避其所短，充分发挥每个团队成员的主观能动性，做到人尽其才，使大家心往一处想，劲儿往一处使，齐心协力，完成工作，目标和任务，成为一个充满激情活力，能打胜仗，敢打硬仗，高效优质的团队。

通过杨华老师关于惠普POM管理流程的讲解，使我们有机会分享惠普的成功管理经验，对惠普科学的管理流程有了初步的了解。惠普管理流程包含了确定团队的宗旨和使命，建立共享的愿景，制定共同计划，领导行动方向，评估结果和过程达到持续性的改善五大步骤，将管理工作进行了系统的分解，准确定义了管理工作的环节和控制要点，使管理工作的目标更加明确，计划更具条理性，科学性，减少盲目性。各种工具表格，科学简洁，方便操作，对管理工作的质量提升和工作流程的持续性改善，有章可循起到了积极的促进作用。

作为世纪阳光基建项目组经理，我的职责就是带领项目组全体人员，围绕阳光二期工程建设，早建成，早收益，促进世纪阳光实现跨越式发展这一目标，全力推进二期工程建设。

目前，由于种种原因造成二期工程建设进度滞后，这其中有客观原因，但主要是主管努力不够。通过培训学习，使我深刻认识到自身差距存在，同时，增强了做好项目组管理工作的信心和决定，明确了改进的目标和方向：一是要以身作则，按照海航合格管理干部应具备的素质和能力严格要求自己，增强责任感，使命感；二是要活学活用，把新学的惠普POM先进的管理流程方法与工具同日常管理工作相结合，不断提高自身的综合素质和管理水平。

具体的做法是：

1、对前的工作进行全面梳理，统筹规划，应增强项目管理的计划性，克服盲目性。

2、明确工程建设节点目标，将目标任务层层分解，落实责任到人，促进目标任务的完成。

3、抓好团队建设，制度流程建设及海航企业文化基建管理规章制度的学习，增强团队的凝聚力，将过去单纯的管人管事升华到管心管脑，带领团队齐心协力完成目标任务。

4、利用一切社会资源和管理，做好工程项目政府规费的减免工作，节约资金；降低建设成本。

中层管理者的执行力分析 篇7

一、执行力、胜任力及其相互关系

关于执行及执行力的定义, 理论界莫衷一是。执行战略论 (姜汝祥, 2003) 、执行完成任务论 (Larry Bossidy &Ram charan, 2002) 、变革执行力论 (刘魏, 2004) 等, 每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力自身的构成, 人员流程、战略流程和运营流程这三个部分似乎也已经成为理论界普遍认同的观点, 国内学者周永亮博士在执行力的研究中, 则把执行的要素划分为四个部分, 即心态、工具、流程和角色 (周永亮, 2003) 。本文认为执行力是组织或个人能够正确、迅速地贯彻意图, 达到目标、完成任务的能力和力度, 它是一个系统的概念, 与组织业务、组织的人员、文化乃至外部环境因素紧密相关, 由组织的高层领导、中层管理者和一线员工的执行力构成。它的效能是由这三个层次执行力的水平所决定, 特别是作为上传下达、承上启下的中层管理者执行能力的发挥。

胜任力 (competency) 作为人力资源管理领域的一个新概念, 由哈佛大学的戴维·麦克米兰 (David·McClelland) 最早提出来。他最早提出的胜任特征是指“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”它包含三个重要方面:①与绩效关联, 可以预测员工未来的工作绩效;②动态特征, 与任务相联系;③区分性, 能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。而胜任特征模型 (Competency Model) 则是胜任力概念在管理科学中的应用, 是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。自从胜任特征的概念被提出来以后, 胜任力理论就得到了学术界的认可, 并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。

执行力和胜任力的载体都是人, 对他们的研究具有同源性。随着经济全球化和知识经济时代的到来, 企业外部环境越来越趋向复杂和动态, 企业经营效益越来越取决于员工的执行力, 尤其是中层管理者的执行力。而执行力强弱的先决条件是管理者的胜任力的高低, 执行力是以胜任力为基础的, 企业要提升执行力, 必须以人力资源的胜任力为基础, 没有具备一定胜任力水平的人力资源, 企业的执行力就无从谈起。动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识以及技能等胜任特征, 都会影响企业工作的效率, 而影响工作效率就是影响执行力。但是, 胜任力仅仅是执行力的必要条件, 而非充分条件。即使拥有很强很高的胜任力, 但是却不能正确有效的执行, 也就不能实现预定的目标。中层管理者胜任力特征, 如果不能与企业文化、组织环境以及外部环境相协调, 就会导致工作的失效。另外, 企业执行力是一个系统的概念, 它不仅包括人力资源的能力, 还包括组织的执行力、制度的执行力、管理执行力等, 组织成员具有很强的胜任力, 并不意味着整个组织具有强有力的执行力, 尤其是中层管理者, 由于其所处位置的特殊性, 往往具有竞争性, 而其核心工作之一却是协调组织中各单位的工作活动, 使组织成为一个完成的工作团队, 如果中层管理者存在内讧、不团结的问题, 势必影响组织的整体执行力。因此, 中层管理者的胜任力与执行力的有效结合和相互协同是决定企业成败的关键。

二、基于执行力的企业中层管理者胜任力模型的构建

(一) 中层管理者在执行中的作用分析

执行力是企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。执行就是行动, 执行力就是行动力, 是把理想、信念、愿景、目标计划转化为成果的能力。没有行动就没有过程, 没有过程也不能奢求好的结果。具体而言, 中层管理者在执行中的作用主要体现在以下几个方面:首先, 中层管理者是战略决策的参与者, 是战略任务的重要助手, 协助提出战略总任务, 而这些任务的合理性决定了执行效果的好坏。其次, 中层管理者是执行团队的主角, 团队工作作为企业的重要工作模式, 而中层管理者是这些执行团队的主角, 他们在吸引、保留和发展骨干人员, 创建高绩效团队和组织文化, 进行团队资源分配与管理等诸多方面具有不可替代的作用。第三, 中层管理者是执行过程中的信息传递员。中层管理必须把高层所做出的决策及时地、准确无误地、不折不扣地传递给企业的各个执行层面和人员。在执行传递员职责时, 中层管理者必须领悟领导意图, 将战略决策转化为切实可行的策略, 从而保证决策得到正确及时执行;另外, 为了高层及时了解执行情况, 以便做出指导、调整, 中层管理者还要及时反馈企业的具体经营管理信息。第四, 中层管理者必须扮演帮助下属完成任务和不断成长的指导和辅导角色, 他必须是一名教练。通过言传身教, 对员工进行思维方式、工作方法、实际操作、相关理论方面的指导和引导, 使员工尽快适应或更好的胜任本职工作, 具备接受上级指令完成任务的能力。另外, 中层管理者还应帮助部属解决执行中遇到的问题, 诸如组建执行小组、制定规划、配置资源以及沟通障碍等问题都是他们应该考虑的。第五, 中层管理这应该是执行任务的表率, 中层管理者作为与基层操作者接触紧密的一层, 必须经常参与到规划及任务的执行当中, 主动承担具体的重要的工作任务, 及时有效地解决执行过程中不断出现的问题, 尤其是排除故障、克服执行中的阻力, 保持执行通道的流畅通达。第六, 中层管理者是任务执行的协调者, 部门间和部门内部难免出现工作冲突, 难免在执行的各个环节间发生冲突和衔接问题, 中层管理者要不断检视部门间和部门内的问题, 及时穿梭于冲突发生的地方, 消除和缓解不利于本部门完成任务甚至影响组织执行的各种不利因素。最后, 中层管理者是任务执行的监督者和绩效评价的反馈者。中层管理者对基层员工的工作目标、业务流程和工作进度要求等比较了解, 因此扮演着监督部门和组织成员的任务进展情况的角色。中层管理者对员工的任务、职责、要求有清晰的了解, 拥有便利的信息, 能够根据实际情况和组织要求进行考核, 并将绩效考核的结果反馈给员工, 以推进员工工作的改善和提高。

(二) 基于执行力的企业中层管理者胜任力模型的构建

企业系统的目标是不断增进企业的绩效水平, 这主要依赖于中层管理者强有力的执行力, 为了达到企业战略任务能够有效执行这一任务, 企业的中层管理者的胜任力模型不仅要体现中层管理者的胜任特征及其相互联系方式和策略, 而且要能揭示保证这些特征能够有效发挥的条件, 从而采取正确的管理对策提高企业系统的执行力。基于这一思想, 构建出基于执行力的企业中层管理者胜任力模型如图1所示。

(三) 模型的解释

1.基于执行力的企业中层管理者胜任力模型的前提和基础

高层领导的职责主要是为企业发展制定战略和获取企业发展所需资源, 而不在具体的执行, 中层管理者才是执行的关键。而中层管理者的职责能否顺利完成, 很重要的是要保证中层管理者必须有充分的权力, 包括使用资源的权力。在倡导扁平化组织结构的今天, 高层领导对中层的充分授权是保证企业资源得到优化配置, 实现企业绩效的重要因素, 如果高层领导存在管理越位, 中层难以得到有效的支持, 中层管理者将处于极其尴尬的地位, 势必扼杀中层管理者的积极性、主动性和创造性, 限制其执行效能的发挥。因此, 高层领导首先必须保证中层管理者有足够的权力和资源去行使其职责。

其次, 还要明确组织的战略目标, 胜任力模型的建立是在组织的使命、目标明确的条件下进行探索、设计和应用的, 这就要求在确定中层管理者胜任力模型时, 必须从上往下进行分解, 即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任力素质”;由“企业核心战略胜任力素质”确定“企业业务发展需要的胜任力素质”;由“企业业务发展需要的胜任力素质”确定“职位需要的胜任力素质”, 这样做的目的是追求人员、职位、组织的合理匹配。

2.基于执行力的企业中层管理者胜任力模型的核心

通过中层管理者工作环境和职位特点的分析, 借鉴以往的研究成果, 总结出中层管理者胜任特征框架, 共包括5个维度, 20个层面。5个维度分别为决策谋划力、工作推动力、学习创新力、团队管理力、内在驱动力。

决策谋划力由专业知识、愿景意识、决策能力和全球意识四个层面构成。中层管理者每天都要处理各式各样的问题, 需要独立进行及时而准确的决策。这这就需要中层管理者必须拥有过硬的专业知识, 尤其是管理知识, 具备良好的专业技能是中层管理者的基本要求;同时作为中层管理者所做的决策必须具备前瞻性, 要求他们必须具有愿景意识、风险意识和全球思维, 以应对不断变化的环境和市场的要求。

工作推动力由主动精神、组织能力、协调能力和沟通能力四个层面构成。中层管理者如何才能有效推动工作的开展, 首先是必须具备主动精神, 对工作热情投入, 努力追求更好的开拓进取精神。而具体工作过程中的组织协调和沟通能力, 则是保证工作有效性的基础。组织能力要求中层管理者精通设计与企业或项目相匹配的组织结构和管理体制, 善于用人授权, 企业中人尽其才, 才尽其用, 组织运营高效。协调能力要求中层管理者不仅要达成上下级、部门与部门之间的共识, 还要实现与外部顾客、利益相关单位乃至竞争对手之间的利益协调。而沟通能力直接体现为与他人交流信息的能力, 中层管理者所处的特殊位置, 是信息交流的重要中转站, 对其沟通能力提出了更高的要求。

学习创新力由学习领悟能力、创造能力、适应能力和知识视野四个层面构成。学习创新能力是知识经济时代对管理者提出的必备要求。中层管理者应具备广阔的知识视野, 这是其获取新知识能力的体现。学习领悟能力是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识, 并对获取的信息进行加工和理解, 从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能的能力。创造能力是创造新的和富有想象力的方法投入工作;积极鼓励他人寻求解决问题的新方法、方式和新思路;对新观点、新思路或者变革持开放、质疑的态度。此外, 中层管理者具备较强的学习创新力还表现在其适应力方面, 不管在何种环境下, 都能找到自己的位置, 找到跟周围环境融合的方式, 能够快速适应新的问题、新的知识和新的人际关系。

团队管理力由亲和力、关心激励能力、监督考核能力和教育引导能力四个层面构成。作为中层管理者, 承担着领导公司基层员工的重担, 领导下属和团队的能力必不可缺。随着员工知识素质的提高, 管理者不再是控制员工, 而是要以高尚的品德和人格魅力联系和带动员工, 向团队辐射而产生影响力和组织效能, 从而在部属中产生发自内心的信任和拥戴, 这是团队产生凝聚力、向心力的前提。从具体工作而言, 中层管理者在团队管理中应关心激励员工, 利用现代化管理方法和激励措施, 充分发挥员工的聪明才智, 使其全身心投入本职工作, 提高工作效率, 为企业发展创造出更多效益的能力。中层管理者还应具备监督考核能力和教育引导能力, 中层管理者要善于以下属的能力和适应性把各项任务按照轻重缓急分配部署执行, 并在工作中给予下属指导帮助, 同时启发其集体观念和劳动热情。而且, 在计划的实施和监督过程中, 要抓住关键性问题, 实现重点突破。

内在驱动力由责任价值、诚实正直、自我控制和时间观念四个层次构成。诚实正直一直是重要的个人品质, 这种品质是中层管理者领导下属、管理团队和做出英明决策的前提和基础, 是能够取得上级信任和下属信服, 让团队变得更有凝聚力的武器。责任体现价值, 价值构筑信誉是现代企业的典型特征, 中层管理者应树立责任价值理念, 关心员工成长, 关爱社会发展, 在具体的工作中饯行责任价值理念, 树立起良好形象, 赢得更多国际客户的青睐。中层管理者还应具备自我控制能力, 包括情绪控制能力和自我评估能力, 对于管理者而言, 情绪化的语言和行为不能解决任何问题, 反而会丧失员工对你的认同。自我估计能力的强弱体现了管理者是否有自知之明, 没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。最后, 中层管理者还应善于时间管理, 应每天留些“机动时间”, 即使没有发生突发事件, 管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题;或与员工联络一下感情;也可休息一会, 考虑一天工作中的得失等。

3.基于执行力的企业中层管理者胜任力模型的外在条件

中层管理者胜任特征的发挥, 还有赖于企业内在及外在环境的配合。为了加强组织的执行能力和影响约束力, 充分发挥中层管理者的作用, 首先必须从目标、流程、机制等方面进行组织建设, 企业应该致力于组织执行力体系的建设, 科学、合理地构建企业的目标体系, 纵向目标和横向目标应相互协调、平衡, 然后根据业务需要进行流程再造、流程优化和流程控制, 促进管理的标准化、规范化和程序化, 建立以服务和客户价值的流程意识, 不断审视组织的关键控制点, 寻找瓶颈, 实现流程的持续优化。另外企业的组织建设还应加强机制建设, 包括人力资源管理机制、决策机制、监督机制、反馈机制等方面的建设。其次, 企业应加强执行型企业文化建设, 突破“面子文化”的障碍, 高层管理者应成为坦诚沟通的榜样, 培养实事求是的态度, 形成数字化习惯, 引导“面子文化”由无原则的宽容向个人改进的内在动力转变, 区别尊重与“照顾面子”。强化愿景建设, 增强企业凝聚力, 培育责任文化, 强化执行意识, 这是提高组织及个人执行力的内在动力。第三, 加强企业制度建设, 走规范化道路。企业是企业家通过建立一个有效的团队和完善的管理制度来提供产品与服务, 并以此提升企业品牌的知名度和美誉度。企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府, 其重要性不言而喻。通过建立一系列工作制度、责任制度和特殊制度, 保障中层管理者的行为严格按照规范进行, 防止由于信息不对称导致的管理者道德风险与逆向选择的发生。最后, 中层管理者的选拔招聘有赖于经理人市场的完善, 通过健全中层管理者的征信系统建设, 建立和完善经理人评价体系, 实现中层管理者个人业绩与其市场人力资本价值的有效挂钩, 实现经理人预期价值对经理人的内在推动作用, 发挥经理人市场的激励约束作用。

三、结束语

新时代的中层管理者必须改变传统的行政角色, 成为高层和基层或者员工的战略伙伴, 真正成为组织的中坚。胜任力模型的建立有助于培养和提高中层的核心胜任力以及战略绩效管理的能力, 并通过他们来带动部门所有员工有效地执行组织的战略, 最终实现组织的战略目标。本文从执行力视角构建了中层管理者的胜任力模型, 为组织选拨、聘用、培训以及考核中层管理者提供了一定的理论参考。

摘要：中层管理者是组织战略的执行者, 是战术决策的制定者, 在企业经营管理中起着承上启下的重要作用。过去研究中层管理者的胜任力模型只考虑其胜任特征, 忽略了胜任特征发挥所需要的条件, 本文从执行力的视角来研究中层管理者的胜任力模型, 提供了重新认识中层管理者的新视角。

关键词：中层管理者,胜任力模型,执行力

参考文献

[1]李智伟.中层管理者胜任力模型的结构分析[J].河南商业高等专科学校学报, 2007, (2) .

[2]张英华, 张建宇.制造型企业现场管理执行力的形成机理及提升模式研究[J].经济管理, 2006, (8) .

[3]赵静.企业全方位领导胜任力模型的建立[J].安徽农业大学学报 (社会科学版) , 2007, (5) .

[4]李思瑶.基于胜任力的企业中层管理者的内部选拔[J].高等教育与学术研究, 2008, (4) .

浅谈学校中层执行力的提高 篇8

关键词：提高 中层 执行力

中图分类号：G637 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）04（c）-0182-01

中小学学校的中层，严格意义上说并不是什么领导职务，只是学校内设机构的负责人，工作头绪多，衔接难度大，稍有不慎，就会造成工作的延误或损失，从而影响学校发展。中层下与教师、学生频繁接触，上与学校领导互通有无，汇报交流。可以说学校的整体运行需要靠中层处室去推进、去执行、去落实。因此，作为学校中层，要摆正自己的位置，切实提高工作的执行力，才能有效地对校长负责，对教师和学生负责。如何提高学校中层的执行力，笔者有些拙见，与大家交流。

1 勤学苦练，强化素质，不断提高自身能力

所谓执行力，就是按质按量地完成工作任务的能力。我觉得在学校，一个好的中层执行力的体现，不按部就班在完成任务，而是保质保量地出色完成任务。只有在这种执行力的影响下，学校才办学有特色，育人有特点，容易形成特色鲜明办学理念。中层执行力的强弱取决于两个要素—— 个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，要提升中层的执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质；另一方面，要端正工作态度。俗话说：“打铁还需自身硬”。作为学校中层，无论是政治素养，还是业务能力两手都得抓，而且两手都得硬。教师、学生都是有思想的人，如果中层自身素质不够硬，就难以服从，难以胜任本职工作，更谈不上贯彻执行教育思想、办学理念。因此，中层必须勤学苦练，夯实基础，强化素质，不断提高自身能力。

2 顾全大局，强化内涵，不断提高服务意识

学校中层，是学校管理者，也是教师。既要教好书，还要管理分内事务，可以说是学校与教师、与学生接触最为频繁的人，看事情，想问题要比一般老师要有前赡性。学科教师可能有时只看到自己的“一亩三分地”，说话、做事为自己的小利益也无可厚非，但作为中层一定要在为人处事、言谈举止方面特别注意，因为你的一言一行，学生看在眼里，老师记在心里，将直接影响对教师、对学生的教育效果。所以时时处处，中层都要顾全大局，以学校利益和教师、学生利益为重，不断提高服务意识，因为在你的身后有无数双眼睛看着你。如在涉及评优树模、职称评聘等关系教师切身利益的事情时，尽量让荣誉落在一线教师身上，让老教师、骨干教师解决职称待遇问题，才能鼓足劲为学校出力。中层虽然也没有什么特殊的照顾，但只要公道做事，踏实做人，谦虚礼让，顾全大局，才能让领导和老师信服，这也体现了一个中层自身内涵之所在。

3 统筹协调，相互配合，不断提高工作效率

学校工作是一个系统的工作，大到会议的召开、活动的举行，小到作业的批阅、桌凳的调配，都需要各部门联动，相互配合才能高效地完成任务。而中层之间的统筹协调、沟通配合就显得尤为重要。如学校运动会的举行，要想保证活动顺利安全完成，就需要教导处的周密组织与安排，政治处对学生的管理与教育，总务处的后勤保障与配合，办公室的沟通协调与落实检查。少一个环节，就可能导致活动的延误或意外的发生，使组织者、领导者处于尴尬的境地。每一项活动的成功与否，都是考验中层的执行力，每个中层只有不折不扣地执行任务，从实际出发，从大局出发，才能不断提高工作效率，构建和谐校园。

4 从严要求，扎实做事，不断提高执行能力

作为学校中层，管理要“严”。无规矩不成方圆，无论是对教师还是对学生的管理都要严格要求。着眼于“严”，积极进取，不断增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。一个中层，责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。对自身要求要严，对工作标准要高，踏踏实实做事，认认真真做人，尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不能因一己私利，或自己的情绪而影响工作，影响他人。

《礼记·中庸》书中有云：“凡事预则立，不预则废”。意思是不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。我们在学校工作中也如此，中层起到桥梁、纽带作用，因此，要提高执行力，就必须有严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、人浮于事的毛病。当中层真正静下心来，脚踏实地的工作，树立实干作风，从小事做起，从点滴做起，一件一件抓落实，一项一项抓成效，才能带动全体教师，形成学校工作人人有事干，事事有人干的良好局面。

5 开拓创新，稳中求进，不断提高工作水平

俗话说：“只要思想不滑坡，方法总比困难多”。工作中，要提高中层的执行力，有时候会遇到许多意想不到的困难。任何一项制度的落实，理念的创新，思想的升华，都要有一个过程，就想一台新机器要有一个磨合期一样。教师、学生在接受新理念、新思想的过程中，会有这样或那样的问题，就像我们现在都在學习的名校江苏洋思中学、山东杜郎口中学，他们之所以有今天令人骄傲的成绩，在改革初期，也是经历了无数次磨合与适应。所以，在我们的学校工作中，中层要做到开拓创新，稳中求进，不断改进工作方法，创新工作思路，学校工作才会有活力，才会有发展。

在平时工作中，中层要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，稳中求进，不断提高工作水平，使执行的力度更大、速度更快、效果也会更好。

总之，提高学校中层的执行力，是一门学问，也是一门管理艺术，不是一朝一夕能完成的，需要我们在实践中不断总结，不断探索，才能打到适合自己的方法，正所为适合的才是最好的。

参考文献

[1] 明庆华，程斯辉.论作为“人”的教师[J].课程·教材·教法，2004（11）：83-86.

中层管理者的执行力分析 篇9

贯彻群众路线和加强作风建设是密切相关、紧密相连、不可分割的整体，二者目标相同，任务一致。开展群众路线教育实践活动，就要把作风建设摆在突出位置，加强作风建设的关键是提高执行能力，能力与作风的关系犹如水与渠，能力是水，作风是渠。

执行能力是个复杂的东西，简单来说，就是将战略变成现实的能力，再简单说就是将一件事做成的能力。中层干部居于公司领导与职工群众之间，承担着将领导决策和目标任务具体落实、执行到位的责任，其职能突出体现在具体管理和具体执行上,起着承上启下的作用。中层干部的作用发挥得好，是公司领导联系职工群众的一座桥梁；发挥得不好，是横在公司领导与职工群众之间的一堵墙，就会形成“上边想、下边望，中间成了顶梁杠”的局面，而中层干部的执行能力则是桥梁作用发挥好坏的具体体现。因此，着力提高中层干部的管理执行能力，是加强作风建设的重要环节和关键所在。

一、重视提高四种能力

提高领悟能力。这是中层干部必须具备的能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上级领导希望你怎么做，这一点很重要，千万不要—知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。要提高领悟能力，一方面，要认真学习国家有关的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时有法可成、工作时有理有据。另一方面，要吃透上级的决策，司透领导的用意，真正领悟领导的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。

提高协调能力。协调就是创设人与人、人与事、部门（单位）与部门（单位）之间的交往环境，本质上是关系协调。中层干部很多时间会花在协调和沟通上面，在完成工作计划时不仅需要对部门（单位）内部人员的工作进行协调，同时还需要和相关部门（单位）进行协调。协调工作做得好，就是“润滑剂”．做得不好，就是“夹心饼”，这项工作需要有一定的耐心，同时要有准确和适当的表达方法。中层干部还要主动做好上下沟通工作，一方面，要主动做好决策解读，对每一项决策，中层干部都有责任向员工进行科学解释，努力形成集体共识；另一方面，要善于收集基层的诉求表达，让员工的心声顺利到达决策层。

提高创新能力。执行不是机械地照搬教条，也是一种创造性的劳动。首先，中层干部在制定落实计划、实施方案的过程中，要有自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。第二，效率是创新的前提和基础。提高工作效率，就是要善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高，为创新工作奠定基础。第三，反复实践、不断思索。在实践中摸索，在实践中观察，在实践中找到技巧和窍门，再动手实践，才能创造出更优化、效率更高的新点子，新方法。最后是搞好总结。总结是一个综合的过程，是在分析的基础上，归纳概括事物的特点，加以提炼，通过总结分析，找出事物的发展规律，使创新成为可能。

提高带队能力。干部有两层意思，一是“干”，说明干部要身先士卒，做员工的表率；另一层含义是“部”，就是要学会安排员工去工作。一个目标一致、各负其责、高效执行的和谐团队是不可或缺的，这就要求中层干部要有培育自己团队的能力。培育优秀团队，一要坚持逐级负责。要对下属的责任准确定位，要使每个人明确自己的岗位职责，但同时要对下属的错误和纰漏负起责任，要有代人受过的担当。二要坚持坦诚相待。要让下属了解自己做出某项安排的原因，让自己的工作思路成为团队的共识。三要坚持公平公正。要做到公平公正确实不容易，因为每个人的位置不同，看问题的角度不同，关注点也不同。表扬奖励、批评处罚、工作机遇等方面哪怕只是一点点的差异，都有可能使下属愤愤不平，从而影响工作。作为中层干部要认真把握，尽量避免引发误会和矛盾，不要让下属因迷茫而猜忌，因猜忌而误解，因误解而产生矛盾，因矛盾而涣散团队。

二、着力从以下几方面入手

敬业重德是灵魂。要做好中层干部，首先要有良好的个人政治思想素养和业务水平，古人说：“才者，德之资也；德者，才之帅也”。中层干部要想提高执行

力首先做到以修身为本，以正心为本；身不修则德不立，身正不令而行，身不正其令不从。“无信不立，有信则威”，只有威信高的中层干部，其执行力才能高。

表率作用是前提。公司的每一项决策、领导的意图都要通过中层干部组织落实。如果中层干部办事拖拉，“雷声大，雨点小”，对决定的事情不立刻落实，势必会给整体工作带来损失影响。中层干部要增强工作的主动性，不能事事等领导交待、等领导催促，应凡事不讲借口，恪守职责，体现一种负责、敬业的精神，无论是遵章守纪，还是各项任务的完成，都要为干部员工起到表率作用，打铁先要自身硬。

工作到位是准则。要站在公司发展大局的高度思考问题，落实工作，如果中层环节打一分折扣，到了基层，就有可能百分之九十落实不到位。要想工作到位，必须做到头脑到位，多思考如何做好工作的方式方法；嘴巴到位，管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促；眼睛到位，及时发现问题，及时解决；耳朵到位，及时了解下属员工对工作的意见和建议；腿脚到位，经常深入最基层，了解实际情况。

团结合作是保证。中层干部之间要团结协作，建立和谐的工作关系，应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门（单位）之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，不争功诿过。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做，只有这样才能扬长补短，形成合力。

真诚相待是基础。本部门（单位）的下属是工作的具体实施者。工作构想、计划，没有下属的辛勤工作都只能是纸上谈兵。作为中层干部要关心关爱下属，为他们成长进步提供支持帮助，也要关心他们的身心健康。“爱人者，人恒爱之，敬人者，人恒敬之”，以真心换真心，才能赢得职工的真正信任。

公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待员工的工作业绩、表现，“解人之难、记人之功”，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面警示，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，才能树立威信。

真抓实干是要求。作为一名中层干部，说到底就是带领员工执行法律法规和各项规章制度，所以中层干部必须做到想干、肯于、能干、会干；抓工作要做到沉心静气，凝心聚力，真干不是假干，实干不是虚干；干不好不松手，完不成不放手；脚踏实地，埋头苦干，重实际、说实话、务实事、求实效。

总结反省是关键。总结是推动工作前进的重要环节，是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径。所以，作为中层干部要做到经常自我反省，常回头总结，及时分析工作的得失，查找工作的不足，吸取工作中教训以更好地促进工作的开展。

如何提高学校中层领导的执行力 篇10

现代管理学告诉我们，一个企业的发展速度要快，规模要扩大，管理要上档次，除了要有好的决策班子，好的发展决策，好的管理体系外。更重要的是要有企业中层的执行力。学校也如此，所不同的是，学校中层干部面对的不是机器和员工，而是有待引导的教师和可塑性强的学生，是心灵的工作。执行时需要更多地在正确的基础上开创性地开展工作，把复杂的事做简单，把简单的事做认真，把认真的事做彻底，把人的工作做到心灵深处，把制度的检查落到实处。这样，中层干部就会在师生员工中具有影响力和号召力。

一、中层干部在学校中的地位和作用

学校中层干部既是执行者，又是领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是执行正确决策的带头人和“检查官”。因此，一所学校的中层干部所发出的任何一道指令，从某种意义上说，它就代表学校，代表决策层。基于这一点，中层干部形象的好与坏，作风的实与虚，效果的高与低，将十分直观地呈现在师生员工面前，任人评说。从另一方面讲，中层干部群体，往往又是校级领导的后备人才库，中层干部的工作业绩也将是升职的重要依据之

一。业绩的优秀不优秀反过来又实证着分管工作表现出来的魄力、能力、魅力、实力和学力。因此，中层干部的作用发挥得好，就是校级领导与广大教职工的一座桥梁，发挥得不好就成了横亘在二者之间的一堵墙。由此看来，中层干部的执行力至关重要，它是学校管理中的核心元素之一。如果说决策是“做正确的事”，那么中层干部就是怎样“正确的做事”，这个“事”就是指决策层既定的“正确的事”。中层干部不在“做不做”，而在“怎样做”。

现代管理学告诉我们，一个企业的发展速度要快，规模要扩大，管理要上档次，除了要有好的决策班子，好的发展决策，好的管理体系外。更重要的是要有企业中层的执行力。学校也如此，所不同的是，学校中层干部面对的不是机器和员工，而是有待引导的教师和可塑性强的学生，是心灵的工作。执行时需要更多地在正确的基础上开创性地开展工作，把复杂的事做简单，把简单的事做认真，把认真的事做彻底，把人的工作做到心灵深处，把制度的检查落到实处。这样，中层干部就会在师生员工中具有影响力和号召力。

二、中层干部应具有哪些执行力

中层干部必须清醒的认识到，学校工作必须是由不同的岗位来完成的，你不可能事必躬亲，你必须通过别人来完成，好比打仗，你的位置是前沿指挥所。作为中层干部关键还在布置与检查落实上，在调动系统进行有效管理上。一个执行力强的中层干部他总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度，中层干部应该具有以下八种执行力。

1、领悟能力：学校工作是常规工作，学校的决策也是公开透明的，但是我们在做任何一件事之前，都要弄清楚它的目的意义，便于我们制定工作方案，首先是方向正确，其次是措施有力，这就需要“悟性”。千万不要一知半解就埋头苦干，到头来落得前功尽弃。想好了做一件事，胜过草率地做十件事。

2、计划能力：一项分管的工作要做得有头绪，有重点，必须计划行事。计划的制定要有轻重缓急，要列出行事历，分工明确，职责清楚。立足今天，着眼未来，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至下学年的计划，越是有前瞻性，工作就越顺手，学校管理有很强的规律，许多活动都是可以预设效果的。做计划要掌握关键性问题，决不能因琐碎的事而影响主要工作，（月工作安排便签），要清楚做好20%的主要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：计划周密，需要有效有力地执行，因此，统一下属的工作方向，适度的指挥是必要的。指挥一项工作，要考虑量的大小，专业的对应性，和谐的人际关系，指挥的激励性语言。好的指挥可以提升下属的责任感和成就感，自己也乐得轻松。

4、控制能力：控制就是执行制度进行考核，确保各项工作的落实。首先，要不怕得罪人，因为常常在工作中怕得罪的恰恰是少数人，怕得罪少数人实际上得罪了多数人，这是一种不公平，是对制度的不恭。在师生管理中，有时需要及时控制，比如消极舆论。还比如会议纪律、教学秩序、学生活动、流弊积习。因为负面的东西有时可能直接影响到学校形象，影响到学校发展。

5、协调能力：如上所述，应该说一项工作从领悟到计划，从指挥到控制，不会有问题了。但在实际工作中，中层干部必须花一定的时间协调方方面面的工作。比如大到各专业部组新学期工作任务和人员的分配，比如一个重大活动需要各部门的同心联动，小到教师与教师之间，教师与家长之间，教师与学生之间的人际关系，都是需要协调的。良好的协调能力可以产生出良好的生产力，实现双赢和多赢的局面，皆大欢喜。

6、授权能力：权利对中层干部来说就是“事力”，就是一种责任。我们在工作中自己在成熟，也要给下属机会，共同成长，给“权”就是给“事”，一个部门的人琢磨事，肯定胜过一个脑袋琢磨事，给“事”也就是给一份“责任”，在管理学中，信任他人不仅可以成就他人，同样可以成就自己，更主要的是分担事务，可以腾出手来抓重点工作。

7、判断能力：工作方案的执行，不可能完全走向预设之路，随着变化了的情况，要准确判断，冷静处理，并将结果及时领导汇报。

判断的正确与否，直接影响到处理的结果。因此，常常需要洞察先机，未雨绸缪。哲学家说：事物都是相互联系的，就是说，判断一件事，要有全局思想，能纵横沟通，理清因果关系。从而努力提升自己的领导能力。

8、创新能力：要提高执行力，还要在正确执行决策的创新能力，事事开动脑筋，创新工作方法。善于发现新问题，研究新问题，解决新问题。如果有了创新，将会速度更快，力度更大，效果更好。那就要毫无犹豫地去做，创新是一个永恒的话题

三、怎样提高中层干部执行力

在学校工作中，高效的中层干部执行力，是学校快速发展的重要保障之一，过去的一年，我们四个处室就是高效运转的一年，工作思路清晰，部门合作良好，因此学校的正确决策都能落实，社会信誉度越来越高。

要提高中层干部的执行力，核心在于三个“关键词”：高度、速度、力度。

1、高度。优秀的决策执行者总是“立足本位，站足高位”，胸有全局、视野开阔的，能预见到正确决策执行后的良好效果。但是又能脚踏实地地立足本质，不冒进，不贪功。把处室工作置于全局之下，能找准位置，按时进行，包括有时牺牲一点部门的利益（人力、财力、物力），能够积极配合相关职能部门，协同作战，始终牢记全校一盘棋，既有宏观的思考，又有中观的操作。

站在高度除了应是一个思想者，还应是一个学习者，学习管理理念，学习哲学精华。有了高度，就少了抱怨；有了高度就少了“自我”；有了高度，就少了“将气”。“千军易得，一将难求”仍然是说的这个道理。反之，缺乏高度的管理者成天郁郁寡欢，唉声叹气，开口闭口都是小集体，终究难获得成功，成不了帅才。

2、速度。学校每一项工作的落实，速度是很关键的，特别是常规工作，没有速度就没有效率。速度问题其实就是一个工作作风问题，雷厉风行，说干就干，干就干彻底，这是一个中层干部应有的基本素养。反观过去的有些工作，效果不好主要是速度不快，比如男生剪发的问题，比如说办学生证的问题，比如说上交各类资料的问题等等。不要认为事情小，学生工作本就无大事。

这些现象，固然与工作繁杂有关，与个人的性子有关，但主要的还是工作作风不利索，可想而知，拖拖沓沓跟着一个人一生，其实是一件很痛苦的事。事情最后办还是办了，但总是慢半拍，达不到决策者的目的。

如果是私事慢半拍，它只是影响到一个家庭，如果是一个部门，一个专业部组的事慢半拍，它的负面影响就大了，很可能造成重大失误。一个快速的执行部门常常能弥补决策方案的不足；而一个再完美的方案也会死在滞后的执行部门手中。

3、力度。大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但是一个优秀的管理者却是擅长使布置下去的任务得于执行，他忙的是检查，是落实，是研究解决任务完成过程中的新问题。有些人的许多工作之所以做得虎头蛇尾、有头无尾，仔细分析，主要原因不外是信息递减、自我取舍、习以为常、借口变通、强调客观等等。

中层干部在执行制度和决策上既要有“三句好话”的以人为本的思想，也要敢有“一马棒”的精神，还要经得起别人的品头论足，“好好先生”当不得，当了“好好先生”只会落得“里外不是人”。常言道：在其位，谋其政，肩负管理的责任，既“管”又“理”。理为主，管为辅，全面实现。“校园平安和谐，师生健康发展”的办学理念。